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FICHA TÉCNICA
Título
Trabalho de Sistemas de Informação – SI
Autores(confidencial)(confidencial)(confidencial)Pedro Varela DisciplinaSistemas de Informação – CRMDocente da DisciplinaVasco VianaLocalEGP – University of Porto Business School,Porto, PortugalDataAno lectivo 2009 – 1º trimestreMarço de 2009Recomendações declassificaçãoSistemas de Informação
 
Sistemas de Informação-CRM
1) Delegação de Poderes e os CEO’s
A primeira ideia sobre esta problemática passa por perceber que as regras foram alteradas. Os riscos dosnegócios estão amplamente ligados aos riscos das TI. Em que sentido? Uma decisão mal formada oufundamentada na área tecnológica poderá ter um impacto tão forte que todo o "
core business
" de umaorganização será prejudicado. Sendo que associado a esta perspectiva está a necessidade de perceber comoas novas tecnologias são elas próprias parte do negócio. A bolha especulativa de 2001, o seu rebentamento erespectivo arrasto de centenas de empresas tecnológicas está na génese deste princípio. Não foram capazesde perceber os seus responsáveis como integrar a tecnologia na transversalidade da empresa e assumiremuma visão global na estratégica do negócio. Da concepção do negócio ao serviço de pós-venda. Nunca foipossível uma vantagem estratégica.Por essa falta de vantagem estratégica que não souberam as organizações conseguir, os CEO passaram aexaminar de outra forma os recursos disponíveis. Efectivamente, era necessário perceber o que se passou deerrado e trazer até si as principais decisões de base tecnológicas.
Há certas decisões nas TI que não podemser delegadas
.
Concordamos com a afirmação,
sempre que o negócio ou a vantagem que se pode obter emrelação ao mercado/concorrência tenha por base um sustentável investimento em TI. Exemplo prático, quandoo grupo Jerónimo Martins decidiu fundir as insígnias (Pingo Doce, Feira Nova), ao nível da logística aplataforma informática não correspondia a uma operacionalidade necessária entre todos os fornecedores erespectivas marcas da cadeia (que resultaram numa só), esta decisão, que foi tomada a um nível estratégicode tão alto nível nunca poderia ser decidida apenas por um Director de Informática. A sua opinião e osconhecimentos tecnológicos são fundamentais, mas o impacto estratégico na organização é percebido por quem tem sentido de liderança e visão do negócio. No entanto, o que é cada vez mais sentido nasorganizações é que os Directores de Informática ou de TIs são pessoas com formação muito forte em gestãoempresarial. As suas competências profissionais passarão por assuntos como a liderança, estratégia, visão,negociação, entre outros e passam a ter de ser dominados e pensados com frequência. Management Itself!Nesse sentido, surge uma outra problemática nas organizações e muito frequente. Na nossa opinião háempresas em que se percebe que a
tecnologia se mistura com o negócio
. Mas, é necessário que aintervenção das TI seja uma parte fundamental da cultura e hábitos da organização. Porque as TI numaorganização só poderão tornar-se numa vantagem competitiva se estiver enraizada na empresa. É diferenteafirmar que só as empresas tradicionais poderão tirar partido dessa vantagem, porque isso não é verdade.Pode ser um ponto forte, mas se determinada organização nascer de forma pensada e sustentada com basetecnológica pode obviamente ter sucesso no mercado. A Amazon.com é provavelmente o melhor exemplodisso. Num sistema informático procuramos reorganização de processos e não a complexidade dos mesmos.Tecnologia para simplificar é sempre uma decisão a ponderar. Pode custar mais!Com o crescimento e desenvolvimento das TI nas organizações, é óbvio que a figura do CIO (
Chief InformationOffice
) tomou outras proporções que provavelmente há umas décadas seria impensável de imaginar. Quer oCIO, quer o CEO devem partilhar a mesma linguagem. Por norma, o CIO responde ao CEO (
Chief ExecutiveOffice
). Era frequente ver nas organizações o CIO "debitar" palavreado tecnológico acessível apenas a quemlhe responde hierarquicamente. Depois a sua capacidade de expressão era imperceptível aos restantesmembros da organização. Não era percebido pelos outros Gestores de Topo. Actualmente e falando agora nasdecisões de topo da estrutura empresarial é essencial que o
CIO e o CEO estejam alinhados na partilha de
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Sistemas de Informação-CRM
informação
. Pontos de contacto são fundamentais para convergir discursos de ambos, no sentido de poderemser tomadas as melhores decisões estratégicas na organização.Situemo-nos agora num ponto fundamental. A partilha da informação é importante tal como acima referido, asorganizações começam a ter por hábito a criação de "concelhos" que envolvem diferentes decisores.Financeiros, operadores, managers,
staff 
das TI, cujo o objectivo passa pela integração total dos sistemas, logoa envolvência de toda a organização. Sendo que este grupo de trabalho reporta ao CEO, percebe-se que
adelegação de poderes é complexa e fundamentalmente terá de ser gradual
. O CEO foca nasnecessidades do negócio que a tecnologia pode suportar. Vejamos o exemplo do texto da empresa relacionadacom a área de negócio do multimédia. O CEO não necessita de compreender as técnicas de compressão devídeo, mas pelo contrário tem a obrigatoriedade de entender o que (ou como) poderão esses mecanismosoptimizar os processos do seu negócio. Tal como na Amazon.com, onde o CEO não precisa de perceber comofuncionam os Kindle (objecto criado para ler livros electrónicos), a decisão estratégica passa por alteração dehábitos de leitura aliadas à tecnologia criando assim uma vantagem competitiva. Puramente estratégico.Acreditamos que o CEO deverá delegar certas funções no seu CIO, quando este tiver ao ser dispor (pode ser necessário criá-los) critérios de medição tecnológica para perceber se os resultados são atingidos ou não. Esta junção de pontos de contacto, tal como falado em cima, leva ao que Peter Drucker afirmou e muito bem
"aorganização falha porque a teoria do negócio está desactualizada"
. É que além dos mercados, clientes,concorrência, competência, missão, visão, valores, entre outros, a tecnologia deve ser incorporada na teoria donegócio. Os CEO delegam fundamentalmente decisões técnicas pela absoluta confiança no trabalho do CIO.Ser Líder passa e muito por deixar que os outros percebam a sua importância na organização. Mas no queconcerne a decisões que estruturalmente "abanem" com o negócio,
layout 
organizativo, reestruturação deprocesso, etc., devem ser ponderadas por quem lidera a organização. Se o trabalho, tal como noutras áreas,for bem efectuado, chegará ao CEO já esmiuçado pelo que será mais fácil perceber o raio das acções queserão necessárias. Um exemplo básico para perceber a ideia, quando um CFO prepara uma operação deLeasing de extrema importância todo o trabalho será da sua competência, o CEO delegou esse poder, mas aúltima palavra passará sempre pela figura máxima da organização. A tecnologia é uma parte vital do negócio,logo não há outra forma de a encarar!
2) Factores Críticos de Sucesso no Grupo Jerónimo Martins
 O Grupo Jerónimo Martins assume na sua visão um objectivo de sustentabilidade centrado na criação contínuade valor com os diferentes
stakeholders
. No quadro da sua missão podemos distinguir como objectivos dogrupo: (i) Promover a
máxima eficiência operacional
em todas as áreas do negócio; (ii) Assegurar a
satisfação
 
e a fidelização
dos seus clientes; (iii) Pautar a actuação de toda a Organização pelos pelaconstrução de
relações de confiança
com todos os
stakeholders
do Grupo; (iv) Promover a
comunicaçãocom os
stakeholders
 
estratégicos e (v) Apostar em
práticas de gestão actuais
que garantam que aOrganização está apta para enfrentar os desafios estratégicos.Assim, podemos destacar alguns factores que são essenciais para a concretização dos objectivosanteriormente identificados, nomeadamente acesso rápido à informação integrada, detalhada e actualizada;aumento da capacidade de decisão e resposta; redução de custos; aumento da eficiência operacional e
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