(1908) Conflito Negociacao e Processo Decisorio 138pg PDF

Universidade do Sul de Santa Catarina
Conito, Negociao e Processo Decisrio

Disciplina na modalidade a distncia
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2008
conflito_negociacao_e_processo_decisorio.indb 1
20/12/2007 10:48:53
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
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Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Elaine Surian Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho
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Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Conito, Negociao e Processo Decisrio. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho. N esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual
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Harrysson Luiz da Silva
Conito, Negociao e Processo Decisrio

Livro didtico
Design instrucional Flavia Lumi Matuzawa Mrcia Loch Carmen Maria Cipriani Pandini Adaptao e complementao Susana dos Reis Machado Pretto 2 edio revista e atualizada Palhoa UnisulVirtual 2008
20/12/2007 10:49:02
Copyright UnisulVirtual 2007 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professora Conteudista Harrysson Luiz da Silva Design Instrucional Flavia Lumi Matuzawa Mrcia Loch Carmen Maria Cipriani Pandini Luiz Henrique Queriquelli (2 edio revista e atualizada) Adaptao e Complementao Susana dos Reis Machado Pretto Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Fernando Roberto Dias Zimmermann Reviso Revisare/B2B 658.405 S58 Silva, Harrysson Luiz da Con ito, negociao e processo decisrio: livro didtico / Harrysson Luiz da Silva; adaptao e complementao Susana dos Reis Machado Pretto ; design instrucional Flavia Lumi Matuzawa, Mrcia Loch, Carmen Maria Cipriani Pandini [Luiz Henrique Queriquelli] 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2008. 138 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Negociao. 2. Processo decisrio. 3. Administrao pblica. I. Pretto, Susana dos Reis Machado. II. Matuzawa, Flavia Lumi. III. Loch, Mrcia. IV. Pandini, Carmen Maria Cipriani. V. Queriquelli, Luiz Henrique. VI. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1 A estrutura do conflito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Unidade 2 Processo de resoluo de conflitos e negociao . . . . . . . . . 35 Unidade 3 Estratgias de negociao na administrao pblica . . . . . . 53 Unidade 4 Definio de processo decisrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Unidade 5 Tratamento do processo decisrio na administrao pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Unidade 6 Processo decisrio e participao popular na administrao pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Unidade 7 A memria institucional do processo decisrio na administrao pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 133 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
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Palavra do professor
Ol, amigo(a). Voc est iniciando mais uma disciplina e esperamos contar com a sua participao de modo efetivo para que o processo de ensino que estamos empreendendo promova bons resultados na sua aprendizagem, com reexos no seu campo prossional. Na administrao pblica, os conitos surgem principalmente pela ausncia de uma fundamentao cientca que d suporte aos processos de investigao e de interveno. Dessa forma, importante voc ter claro qual a estrutura de um conito e como ele se forma; aqui que se aplica a distino entre interesses e objetos de con ito. A resoluo de conitos, seja ela pela mediao (bens patrimoniais disponveis) ou pela arbitragem (bens patrimoniais indisponveis), vem da reduo de tempo, custos e responsabilidades civis, criminais e administrativas que poderiam incorrer se os objetos de conitos no fossem trabalhados adequadamente. J a relevncia do estudo do processo decisrio na administrao pblica est ligada anlise dos elementos que compem uma deciso, para possibilitar o controle de resultados decorrentes do que ser atravs dela implantado ou deliberado, pois fornece subsdios tomada de deciso com maior clareza e previsibilidade de resultado. O processo decisrio, antes trabalhado por um pequeno grupo, agora um fato coletivo, com repercusses em vrios nveis, comprometendo diversos grupos de forma direta ou indireta, inclusive as instituies pblicas.
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Hoje, no se tem controle de o que fazer, tampouco do resultado que poder advir da tomada de uma deciso num ambiente diverso, o que se tornou um problema a ser enfrentado pelo administrador pblico. Portanto, o estudo dos conitos e do processo decisrio no mbito da administrao pblica tem se mostrado uma rea de grande interesse no mundo moderno. Bons estudos!
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Plano de estudo
O plano de estudo visa a orient-lo(a) no desenvolvimento da disciplina Conito, Negociao e Processo Decisrio. Nele, voc encontrar elementos que o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos deste processo:

o livro didtico; o EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem); as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).
Ementa da disciplina:
A estrutura do conito. Processo de resoluo de conitos e negociao. Negociao na administrao pblica. Processo decisrio. Tipos de deciso. Etapas do processo de tomada de deciso. Os agentes envolvidos no processo de deciso. Centralizao e descentralizao. Participao nas decises. Avaliao dos resultados: ecincia, eccia e efetividade.
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Carga horria:
60 horas-aula.
Objetivos:

Apresentar a estrutura dos conitos. Identicar os principais processos de negociao orientados para administrao pblica. Caracterizar os componentes fundamentais dos processos envolvidos na negociao em conitos que envolvam instituies pblicas. Apresentar a denio e os fundamentos do processo decisrio. Identicar as perspectivas de tratamento do processo decisrio no campo da administrao pblica pelos tipos e pelas etapas do processo decisrio. Caracterizar o ambiente da administrao pblica diante do processo de participao pblica (Centralizao e Descentralizao) nas decises. Avanar na compreenso da Memria Institucional e sua implicao com o processo decisrio na administrao pblica, para garantir a avaliao dos resultados em termos de e. cincia, eccia e efetividade
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Conflito, Negociao e Processo Decisrio
Agenda de atividades/cronograma
Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
A estrutura do conflito
Objetivos de aprendizagem

Definir o que um conflito.
Identificar os tipos de conflitos e as partes envolvidas neles. Diagnosticar os conflitos.
Sees de estudo
Seo 1 O que um conflito? Seo 2 Como diagnosticar os conflitos na
administrao pblica?
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Para incio de estudo

Nesta unidade voc vai compreender o processo de denio de conitos e sua estrutura. Um conito surge quando uma parte A desenvolve algo que tem ao efetiva sobre uma segunda parte, ou parte B, tornando necessria a sua reao. Dessa forma importante vericar que muitas vezes h pessoas ou grupos em conitos isoladamente, isto , a parte que estaria sendo objeto de conito no tem conhecimento dessas aes isoladas. Isso muito comum quando as pessoas ou grupos criam compreenses equivocadas de outras pessoas ou grupos acerca dos processos de relao. So os chamados preconceitos ou esteretipos. Dessa forma, para se resolver um conito necessrio que primeiro se identique se existe correlao entre as partes envolvidas, e que dessa relao surgiu algum con ito passvel de ser objeto de mediao ou arbitragem. Caso os problemas sejam unilaterais, ento o processo pela psicoterapia, e no pela mediao ou arbitragem. Na leitura do texto desta disciplina voc encontrar elementos que respondero essas questes. Um segundo problema a ser considerado que todo conito, para ser resolvido, precisa envolver vrios campos de conhecimento, principalmente o campo pericial, sendo necessrios prossionais de vrias reas. Depois de encontrada soluo para resoluo do conito, enfrentaremos uma nova etapa de crucial importncia: o processo de vericao da resoluo do conito e seu monitoramento, como uma forma de acompanhar se as decises acordadas sero implantadas dentro do que foi proposto. Os conitos na administrao pblica so de diversas naturezas. Entretanto, daremos importncia aos conitos relativos ao desenvolvimento das relaes entre o Estado e as comunidades locais, mais propriamente com a sociedade civil.
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Convm ressaltar que h necessidade de distinguir a perspectiva analtica dos conitos na esfera da administrao pblica, que se distinguem dos conitos da rea empresarial, em funo da natureza de suas relaes.
Veja bem, as relaes em conflitos analisadas so de carter pblico, excluindo-se as de carter to somente privado.
O administrador pblico no poder perder de vista a possibilidade de que a resoluo de um conito deve partir de uma investigao para, em um segundo momento, se estabelecer estratgias que sero objeto das negociaes dos conitos. Aqui que se estabelece a necessidade de distino entre objetos de conitos (o que efetivamente originou os conitos) e interesses das partes envolvidas (o que cada parte interessada gostaria de obter no conito com base em interesses pessoais e materiais).
SEO 1 - O que um conflito?

Os conitos so formas de interao social. O conito na administrao pblica, por sua vez, um tipo particular de conito social, em que a disputa se refere aos recursos existentes e ao modo de resoluo deles, considerando o conjunto de interesses envolvidos, como con itos entre usos de recursos naturais, ocupao de reas de proteo permanente, contaminao de mananciais, atendimento aos servios de infra-estrutura bsica e, mais recentemente, os problemas dos assentamentos urbanos, que esto sendo objetos de interveno neste momento no pas.
A ALCA ENTRE A RODADA DO DESENVOLVIMENTO DA OMC disponvel em: <http://www.eco. unicamp.br/asp-scripts/ boletim_ceri/boletim/ boletim2/07-PedroPaulo. pdf>
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Nesse sentido, tem-se especificamente: os conflitos ambientais causados pelas atividades porturias, os gerados pela construo de hidroeltricas e barragens que afetam comunidades ribeirinhas, pelas edificaes em manguezais que desequilibram o ecossistema, pelo depsito de lixo e dejetos em locais prximos de vertentes de gua que abastecem as cidades, pela falta de saneamento bsico com esgoto a cu aberto que afeta a sade da populao, pela ocupao desordenada dos grandes centros urbanos, entre outros.
Uma das grandes diculdades no desenvolvimento das estratgias da administrao pblica a quantidade, velocidade e diversidade de conitos que se apresentam para o administrador pblico municipal, considerando trs outras variveis: o tempo exigido, a relao entre os recursos necessrios, existentes e possveis de serem utilizados ou conseguidos, e os riscos com relao s estratgias a serem tomadas para resolver os conitos.
Como voc pode ver, os conflitos ocorrem de diversas formas no mbito da administrao pblica, quer seja municipal, estadual ou federal. Assim, pode-se identificar um conflito quando estiverem envolvidos interesses da sociedade nas relaes com a administrao pblica. Todavia, nesta disciplina nosso estudo estar centrado na municipalidade, onde as reivindicaes sociais esto cada vez mais exigindo dos governantes locais aes efetivas e eficazes para a soluo dos conflitos.
O gerenciamento pblico trata da administrao pblica de um modo geral (genrico). Ex. Direo, Administrao.
Nesse sentido a administrao deve ser previsiva, pois se encaminha para a perspectiva da gesto pblica e no de gerenciamento pblico, que se trata do ato ou ao de gerenciar, de dirigir, de operacionalizar a gesto pblica (especco). O conito sempre resultado da organizao da sociedade civil em relao administrao pblica municipal. Isto caracteriza bem o conito na esfera administrativa, ele deve ser fruto da organizao social, representado por pessoas, com distintos graus de organizao, com outros grupos, igualmente organizados.
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Um conito s existe quando uma parte desenvolve uma ao que compreendida de modo equivocado ou no por uma segunda parte, que se organiza e reage para fazer valer os seus direitos. O equvoco no se trata de interpretao de lei que, em outras situaes, tambm pode ser um con ito, mas o entendimento objetivo do que se est tratando.
Em uma pesquisa realizada numa comunidade, por exemplo, num bairro da cidade de Florianpolis, um tcnico fazia uma exposio sobre as APPs (reas de Preservao Permanente) e, l no meio da conversa, um morador perguntou se APP era Associao de Pais e Professores. Dessa feita, toda a dinmica iniciada com propsito de elucidao acabou por ter que ser refeita, pois por falta de uma boa apresento do tema os objetivos da discusso no seriam atingidos, e certamente ocorreriam outros equvocos no s de interpretao, mas tambm de organizao.
A crescente ateno despertada pelos movimentos sociais tem servido para enriquecer o modo como a administrao pblica tem tratado as comunidades organizadas, agora sob a gide da gesto social. At ento, a administrao pblica municipal no considerava o povo como um dos integrantes passveis de interveno na formao do processo de consenso em negociaes. Entretanto, para que os administradores pblicos tenham a compreenso de administrao de conitos, necessrio que os mesmos tenham uma fundamentao cientca de compreenso de conito. Isto signica dizer que, se os mesmos partirem de uma compreenso baseada em experincias ou crenas, ou posicionamentos polticos partidrios, os resultados no sero passveis de controle, como so os Programas do Governo Federal. De outra forma, no conseguiro operar nem discutir um caminho para resolver os seus conitos.
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As partes envolvidas nos conflitos

A parte algum que representa, que assume um papel dentro de um conito. Um determinado grupo/indivduo uma parte quando o mesmo visvel para a sociedade, para um outro grupo, para uma classe social ou pas, por meio de uma reivindicao, uma idia, um projeto, uma promessa, denncia ou disputa, conforme voc vai perceber a seguir:
primeira parte: a primeira parte aquela que inicia o conito, e o institui em termos legais. Por exemplo, uma empresa que desenvolve uma atividade sem licenciamento ambiental e despeja euentes lquidos contaminados num rio que ca prximo a uma comunidade que utiliza o mesmo para pesca; segunda parte: a segunda parte so os oponentes da primeira parte. a parte afetada. ela que estabelece a existncia do conito, ao assumir sua existncia e implicaes, considerando as aes da primeira parte. Nesse caso, a segunda parte pode ser a comunidade organizada que, face ao rio contaminado, pode acionar os rgos de licenciamento e fazer uma denncia no Ministrio Pblico, para que seja instaurada uma ao civil pblica; terceira parte: so os indivduos, grupos ou instituies que esto fora do processo de formao do conito, entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma estaro envolvidos em algum momento do processo de negociao como. Por exemplo, os mediadores e os rbitros que faro o papel de catalisadores do processo de mediao; partes intermedirias diretas (equipe tcnica): a parte intermediria direta aquela que faz parte do conito, e que d suporte fase de levantamento de dados e informaes; que participa do processo sem ser parte do mesmo, como: os mediadores, os juzes, os advogados, os peritos ociais. A funo da equipe tcnica dar suporte, em termos de informaes objetivas, s questes em conito. Em um caso de uma percia sobre os nveis de contaminao do rio, a equipe tcnica que teria funo
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pericial faria as coletas, os exames e expediria os laudos, para subsidiar as partes e os mediadores na resoluo dos conitos;
partes intermedirias indiretas: a parte intermediria indireta aquela que no faz parte do conito, mas afetada indiretamente pelos resultados de toda negociao. Por exemplo, dentro de uma bacia hidrogrca, existem vrias microbacias, e a ao de uma parte numa microbacia poderia atingir outra microbacia, indiretamente envolvida no conito.
A identicao dos tipos de partes presentes num con ito passa, necessariamente, por um inventrio da sustentao de suas opes e foras em jogo, para ento iniciar o processo de negociao. Portanto, identicar as partes no suciente para que se tenha certeza de que o conito poder ser negociado. Muitos processos de gesto de conitos enfatizam a questo da importncia de representao de grupos de interesse para iniciar o processo de negociao.
No se fundamenta um processo de negociao de conflitos nos interesses das partes envolvidas. Esse o maior erro que se comete em todos os processos de negociao.
Dessa forma, se perde toda a possibilidade objetiva de se resolver o conito e de atender cada parte em particular no processo de relao com o conito. Da mesma forma, quando algumas decises so tomadas sem a presena de uma das partes, no processo de negociao, a situao ca insustentvel. Por isto, aconselha-se que todas as partes interessadas estejam representadas na mesa de negociao. O processo de negociao entre as partes requer experincia em negociaes. As partes que nunca participaram de um processo de negociao certamente tero diculdades de se encaminhar para o consenso, face s diculdades tcnicas que o processo de formao de consenso desenvolve para se chegar ao acordo.
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A funo do gestor pblico, como parte integrante do processo de formao do consenso, ca difcil, ao ter que estabelecer parmetros de avaliao para as partes que sequer tm experincia e fundamentao tcnica para iniciar o processo de negociao. Por outro lado, se o gestor pblico intervir em benefcio da parte inexperiente, o encaminhamento da negociao pode tomar um rumo distinto do previsto, por exemplo, quando os rgos pblicos sucumbem s demandas e necessidades de grupos organizados que no tm sustentao cientca de suas reivindicaes.
Voc sabia?
Existem, na literatura, vrias classificaes de conflitos. Cada uma destas classificaes se orienta por critrios especficos, tais como: Estruturais: so conflitos em que a parte interessada tem dvidas de definio estrutural, ou seja, no consegue dimensionar o que est envolvido, quem est envolvido e quais os objetivos a que pretende chegar; Objetivos: so conflitos em que os objetivos das partes nas mesas de negociao no esto claros, nem para elas. Muitas vezes as partes tm uma compreenso equivocada do objeto de conflito, pois fundamentam seu conflito nos seus interesses pessoais e quando esta situao revisitada e alterada, verifica-se que os objetivos no so outra coisa que os objetos de conflitos; Comunicao: so conflitos relacionados com os dilogos e seus respectivos entendimentos pelas partes envolvidas no conflito. Problemas de comunicao em mediao de conflitos so fatais para o bom desenvolvimento do processo de relao entre as partes envolvidas, principalmente quando esto em conflito partes com lnguas e costumes diferentes. Constataes de ocorrncias objetivas: so conflitos originados pela falta de informao objetiva sobre as ocorrncias que do origem aos conflitos e esto relacionados com a situao analisada. Um exemplo de constatao objetiva que pode levar a um conflito fazer afirmaes em auditorias sem exames, mas que exigem, para que tal laudo surja, que todos os exames sejam realizados;
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Encaminhamento de procedimentos: so conflitos em que as partes procuram determinar quem tomou decises que deveriam ser advindas da justia ou da construo de um processo de formao de consenso. Um exemplo desse tipo de conflito o encaminhamento de um processo consubstanciado num objeto de conflito mal identificado, ou sem percia tcnica, que deveria formalmente levar a audincia pblica; Fora: so conflitos originados a partir do uso coercitivo da fora, ou seja, so abordagens que beneficiam uma das partes, em detrimento da outra. Por exemplo, uma lei que determina e regula uma ao do Estado ou municipalidade sem consulta pblica, como o caso da instalao formal de infraestrutura em reas de preservao permanente; Sistemas integrativos: so conflitos relacionados com os tipos de relacionamentos entre pessoas ou grupos de interesse. Estes conflitos tm nas redes de relacionamentos seu fator fundamental, ou seja, os conflitos vo surgindo por adeso ou solidariedade, ganhando propores de integrao de diversos grupos envolvidos em diferentes localidades; Intercmbio: so conflitos relacionados com questes nas quais as trocas no se pautam em situaes de ganho para as partes. Aqui podem ser citados os conflitos resultantes de instaurao de padres internacionais de normalizao que, para manterem relaes, precisam se pautar em novos cdigos de controle e monitoramento, tanto comercial como social e cultural, dentre outros.
SEO 2 - Como diagnosticar os conflitos na administrao pblica?

As atividades bsicas a serem descritas visam a informar o que cada parte dever vericar antes de iniciar as negociaes. As atividades bsicas para diagnosticar conitos no devem ser confundidas com a metodologia de mapeamento de conitos, que vir adiante, e se constituem num espelho da situao que ser encontrada. A seguir, voc vai estudar as etapas fundamentais para diagnosticar um conito.
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Partes envolvidas no conflito

O reconhecimento das partes envolvidas num conito depende exclusivamente do tipo de postura, seja ela pr-ativa ou reativa, que as mesmas desenvolvem para estabelecer o processo de negociao e o acesso s informaes. H que se fazer uma distino entre informao (o que as partes acreditam ser o fundamento do conito) e conhecimento (a compreenso objetiva do que estamos tratando), pois dessa forma poderemos com propriedade esclarecer o que estamos tratando e o que queremos resolver.
Fatores de complicao para o conflito

Os fatores de complicao para a soluo dos conitos podem ser os mais complexos e difceis de serem identicados. Um fator de complicao para a resoluo sua possibilidade de irreparabilidade, em funo do grau que atingiu ao longo do tempo, e que no estgio atual no teria como ser recuperada, mas somente compensada atravs de algum meio.
A construo de barragens.
Conflitos de comunicao
Os conitos de comunicao derivam da interpretao dos canais de informao e do contedo dos discursos proferidos pelos emissores, de seu imediato entendimento pelo receptor. Em uma sesso judicial, um juiz citou que quem no assinasse a documentao mandaria executar. Uma das partes, por entender que executar seria mandar matar, assinou prontamente o termo proferido.
Estratgias para confrontar objetivos dos conflitos

As estratgias devero estar fundamentadas nas possibilidades efetivas de vericao e mapeamento do conito. Em alguns conitos os interesses so evidncias to fortes, que os objetos nunca aparecem. Dessa forma, cabe ao mediador utilizar de metodologias que tornem possvel a identicao dos objetivos fundamentais e das necessidades humanas dos grupos em conito.
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Abordagens sobre fora utilizadas para soluo dos conflitos

As solues podem ser encaminhadas para conciliao, mediao ou arbitragem. Tudo depender das possibilidades das partes envolvidas e dos seus objetivos na mesa de negociao.
As solues podem ser encaminhadas para conciliao, mediao ou arbitragem.
Na conciliao, tenta-se resolver o conito sem nenhum procedimento instaurado, bastando a livre escolha de uma soluo que atenda as partes envolvidas. Na mediao, as partes esto dispostas a negociar, mas alguns direitos tero que ser discutidos e garantidos. E na arbitragem, convoca-se um terceiro imparcial que deliberar uma soluo que a princpio ser considerada uma deliberao nal. Uma abordagem de fora utilizada para soluo de um conito convocar uma reunio em que o conito ser resolvido, para o conjunto das partes envolvidas, esquecendo-se da parte que em princpio exigiria nveis apurados de discusso e controle de resultados dos processos analisados.
Mapeamento de conflitos
A metodologia mais comum para identicar conitos chamada mapeamento de conitos. O mapeamento possibilita perceber o conito como um todo; sua origem, seu desenvolvimento, as partes envolvidas e os interesses suscitados. Atravs da utilizao desta metodologia pode-se efetuar o levantamento da situao conitante de forma a identicar quais determinantes deram origem ao conito e todos os problemas ocasionados. Com o conito perfeitamente identicado pelo seu mapeamento, o planejamento das aes a serem tomadas pela administrao pblica torna-se mais visvel, e a partir dele podem ser indicadas inclusive as estratgias viveis resoluo do conito. Assim, o resultado obtido com o mapeamento serve para nortear a tomada de decises do rgo pblico quanto s atividades a serem realizadas para alcanar a melhor soluo para o conito. Acompanhe a seguir as etapas dessa metodologia:
Unidade 1
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Etapa 1: as partes envolvidas
Quais so as partes envolvidas? Quem est diretamente envolvido no conito? Quem no est potencialmente afetado?
Etapa 2: o posicionamento das partes envolvidas
Quais so as posies das partes envolvidas?

Etapa 3: os fundamentos dos objetivos dos conflitos entre as partes
O que est por trs dos objetivos? O que as partes realmente dizem que querem?
Etapa 4: a varivel tempo-espacial
Onde o conito se situa? Qual o desenvolvimento histrico do conito? Quais so os fatores que inuenciaram o desenvolvimento do conito? A soluo do conito aponta para curto, mdio ou longo prazo? O conito est sem rumo? Existem algumas variveis que ainda no foram identicadas?
Etapa 5: o comportamento do conflito
Quais so as dinmicas do conito? O conito est se acirrando, envolvendo cada vez mais pessoas? O conito est parado ou caminha para o consenso? O conito est denido, ou ainda existem dvidas sobre o seu objetivo central?
Etapa 6: o processo de negociao
Quais so as abordagens utilizadas pelos grupos para soluo dos conitos? Os grupos esto utilizando a persuaso ou negociao para inuenciar o outro lado?
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Os grupos esto conantes de suas estratgias para forar a soluo a seu favor? Que estratgias de poder cada uma das partes est utilizando? Quais so as expectativas de ganho?
Etapa 7: equilbrio de foras
Quais so as fontes de poder de cada lado? Qual o equilbrio de poder? Quem tem mais poder?
Etapa 8: comprometimento com o acordo
Qual o potencial nanceiro de cada parte para arcar com as solues? Existem possibilidades de rompimento de acordo? As partes esto conscientes de seus compromissos? Existe uma terceira parte que pode monitorar os resultados do acordo? As decises tomadas sero aceitas de comum acordo pelas partes? Alm das questes listadas acima, para se mapear um con ito necessrio incluir as seguintes variveis: Contexto do conito: a equipe tcnica responsvel pelo mapeamento do conito deve considerar o contexto histrico em que o conito se desenvolveu. O contexto histrico fundamental para conhecer o conito e evitar que erros j cometidos no sejam repetidos, como aes de planejamento urbano que deram resultados em outras reas, e que precisam ser avaliadas para serem utilizadas como modelo. Partes interessadas: as partes envolvidas num conito diferem em termos de direo de seus envolvimentos e importncia. Identicar as partes, sejam primeiras, segundas ou terceiras, constitui um exerccio de prospeco interessante para validar o processo de negociao. Podemos considerar exemplos de primeira parte empresas, comunidades e Estado, de segunda parte tambm empresas, comunidades e Estado, e de terceira parte mediadores, rbitros, juzes, promotores e peritos.
Unidade 1
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Relaes de funo entre variveis: nem sempre muito fcil identicar num conito suas ocorrncias objetivas e sua relao com as conseqncias. No caso dos conitos na administrao pblica, no poderemos trabalhar com relaes de causa-efeito, pois os efeitos podem no remeter s mesmas causas. Quando estamos querendo dizer relao de funo, no relao de causa e efeito. A relao de funo um conjunto de variveis que efetivamente promoveram o conito, dentre aqueles que so resultantes do conito. Diferenas de valores: a diferena entre crenas e valores emerge vigorosamente no desenvolvimento de um conito. A opinio negativa de uma parte sobre a outra diculta a abertura de canais de comunicao e a realizao de acordos. Crenas e valores no fundamentam conitos, porm devem ser esclarecidos e compreendidos. Os valores so morais e polticos, pois se fundamentam no certo e no errado, dessa forma, como valores possuem pontuaes diferentes para o conjunto das partes envolvidas, no devemos consider-los no conjunto do processo de negociao. Dinmica do conito: um conito est em constante movimento e mudana. Entretanto, algumas das partes envolvidas podem car em estado de espera, procurando mudar a situao para, ento, iniciar o processo de negociao. Uma empresa que, de antemo, j vericou num processo de negociao que ter que desenvolver um projeto de recuperao de uma rea, pode se retirar estrategicamente do processo, na tentativa de se capitalizar nanceiramente para poder efetivar a soluo que lhe ser devida no nal da negociao. Funes do conito: as funes do conito so seus objetivos, e as conseqncias positivas sobre a sua oposio entre as partes. Conhecendo as conseqncias de cada funo, podemos rever os caminhos que o conito produz em direo de uma soluo cooperativa. Como j citamos anteriormente, dependendo da funo que o conjunto das variveis exerce, ele fundamental para que possamos esclarecer o conito. Uma funo ambiental ter um peso maior do que uma funo social dependendo do conito a ser analisado, podendo ocorrer o inverso, caso mude o peso das variveis de funo.
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Regras potenciais: o contexto do conito contm em si mesmo elementos de limitao interna, como os desejos das partes em manter suas relaes. Em todo processo de negociao, tanto as partes envolvidas possuem suas regras individuais em processo de relao, como o processo de mediao possui regras claras para o processo de negociao. As regras do processo de negociao devem-se constituir objetivas e no potenciais, pois podem durante o seu percurso sofrer alteraes signicativas. Mapas cognitivos: esta metodologia procura identicar, entre as partes interessadas, quais os signicados atribudos aos conceitos que estruturam a compreenso do conito. O grande conito dessa metodologia que ela est fundamentada nas representaes sociais das relaes objetivas que so de natureza idealista. Os mapas cognitivos so pictogrcos (cheios de guras e desenhos). Anlise multicriterial de conitos complexos: esta metodologia utiliza os pontos de vista fundamentais das partes interessadas, procurando ponder-las, atravs de pesos que so atribudos, em trs etapas: estruturao, anlise e deciso do conito, em termos de solues. Em uma quarta etapa realizada uma avaliao de sensibilidade das variveis tratadas, apontando para a melhor sada, dentre as propostas apresentadas. Em uma cidade na qual um projeto precisa ser votado, quais as variveis a serem consideradas pela populao para aprov-lo, econmica, poltica e socialmente? Dependendo da eleio feita, os resultados tero que se efetivar neste caminho. Bancos de dados: um ramo da informtica tem proporcionado o surgimento de softwares para desenvolvimento de bancos de dados de conitos ambientais, como o software MEDIATOR.
Unidade 1
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Voc sabia?
A partir do momento em que a gesto social foi assumida como fundamentao da administrao pblica municipal por muitos administradores pblicos, os mesmos abriram mo da unilateralidade do processo, entendendo a administrao dos conflitos e dos processos de negociao como realizao conjunta das comunidades, confiando-a aos agentes de interveno e administrao pblica municipal. No Brasil, a negociao de conflitos s possvel a partir de bens patrimoniais disponveis, o que j um conflito, em funo de que alguns bens indisponveis acabam sendo objetos de transao. o caso do meio ambiente, pelo Termo de Compromisso de Ajustamento de Conduta formalizado pelo Ministrio Pblico. Torna-se cada vez mais importante, nestes casos, verificar que mudando de metodologia, sem alterar a fundamentao que sustenta o processo de negociao e de desenvolvimento de estratgias, no teremos como resolver os conflitos na esfera municipal. O que vem acontecendo que dificilmente se discute a fundamentao dos objetos de conflitos, mas sim a resoluo dos conflitos, mesmo considerando todo o ambiente de risco e insegurana em que esto inseridos. Consideram-se bens patrimoniais disponveis aqueles que podem ser alienados ou gravados, nos termos e condies estabelecidos em lei. O fato de serem disponveis no implica a possibilidade de livre alienao; isto sim, a disponibilidade dentro das condies legalmente fixadas. (CARVALHO FILHO, 2005, 854). Estas condies so: licitao, avaliao prvia e, no caso de bens imveis, lei que autorize.
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Os bens patrimoniais disponveis so os bens dominicais em geral, porque nem se destinam ao pblico em geral, nem so utilizados para o desempenho normal das atividades administrativas (CARVALHO FILHO, 2005, 854). J quanto aos bens patrimoniais indisponveis entende-se aqueles que, mesmo passveis de avaliao pecuniria e mesmo que terceiros venham a us-los, continuaro indisponveis enquanto estiverem afetados aos fins pblicos. Como exemplos tem-se os bens de uso especial, como os prdios pblicos.
Sntese
Nesta unidade voc conheceu os principais processos que fundamentam as estratgias e negociaes em conitos, quando a administrao pblica municipal quiser levar frente o processo de resoluo de conitos. Com relao compreenso cientca do conito, vericamos que necessrio primeiramente identicar o que motivou as partes a entrarem em conito, para podermos encontrar objetivamente uma soluo que atenda a todas as partes envolvidas. Caracterizamos a necessidade da integrao do diagnstico e do mapeamento como instrumento diferencial para se identicar os nveis de conitos passveis de serem negociados e terem uma primeira aproximao relativa das possveis solues. Esta compreenso, neste momento, fundamental para se fazer a elaborao e avaliao do conito nas fases subseqentes, que levaro mediao ou arbitragem e ao controle dos resultados das negociaes.
Unidade 1
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A situao presente ainda reete a necessidade da mediao como instrumento de resoluo de conitos, considerando que as partes envolvidas ainda utilizam mecanismos de poder para fazer valer as suas posies, em situaes de negociao, bem como, no estabelecimento de estratgias para atingir os seus objetivos.
Atividades de auto-avaliao
Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado: 1) Quando ocorre um conflito na esfera da administrao pblica: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Uma segunda parte atingida pela primeira parte e estabelece uma resistncia. ) O administrador determina aes administrativas. ) Somente quando a populao se mobiliza em torno de alguma causa. ) Quando a cmara municipal no realiza audincia pblica. ) Todas as anteriores esto corretas.
2) As atividades de mapeamento de conflitos so fundamentais para: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Encontrar rapidamente a soluo. ) Identificar os culpados e estabelecer regras de negociao. ) Determinar quem dever arcar com diferentes nveis de custos nas solues. ) Identificar quem vai coordenar o processo de negociao. ) Avaliar objetivamente o conflito para encaminhar as estratgias.
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3) O Mapeamento de Conflitos proporciona: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) A identificao dos principais elementos constitutivos do conflito. ) A soluo mais adequada para o conflito. ) O plano de ao a ser implementado pelas partes envolvidas. ) O estabelecimento da estrutura de custos das solues. ) Garantir o desenvolvimento local.
4) Identificar o que motivou o conflito fundamental para: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Saber quem realizou a ao que motivou o conflito. ) Identificar o grau de compreenso do conflito pelas partes envolvidas. ) Caracterizar o que colocou os interesses das partes em questo. ) Mover aes contra o governo federal. ) Desenvolver o plano diretor urbano.
5) Quais so as partes mais importantes para resoluo dos conflitos? a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Todas as partes envolvidas. ) A primeira, a segunda e a terceira parte. ) A primeira e segunda parte. ) A equipe tcnica. ) Nenhuma das anteriores.
Saiba mais
Nas estratgias locais, as comunidades so a garantia da aplicao da prtica e da continuidade do processo. Tem-se comprovado que, na maioria dos casos, as comunidades deixam a conservao dos recursos naturais em segundo plano. Vrias estratgias tm comeado por temas sociais e de infra-estruturas que esto
Unidade 1
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ligados diretamente aos seus objetos de conitos, para num segundo momento se estabelecerem os planos de mdio e longo prazo. As ferramentas utilizadas com maior xito so os projetospiloto, que so tambm as que apresentam facilidades de fomento. Todos concordam que necessrio respeitar os ritmos e prioridades das comunidades quando estas esto em conito com a administrao pblica municipal. Estes projetos, muito utilizados atualmente, at porque so de fcil desenvolvimento, viabilizam a implantao de certos processos para solucionar conitos locais, como em determinada comunidade. Tomando-se por base as questes do livro didtico, poder-se-ia visualizar um conito entre dada comunidade e a administrao pblica, em que a referida comunidade estivesse exigindo a soluo dos problemas de infra-estrutura e saneamento bsico do bairro. Para tanto, seria elaborado um projeto-piloto contendo uma srie de estratgias e um plano de ao que viesse a atingir diretamente os objetos de conito, proporcionando sua resoluo de forma mais rpida e eciente. Assim, dado ao seu carter eminentemente direcionado, experimental, podem-se estabelecer a partir dele as metas e diretrizes a serem atingidas a longo e mdio prazo. Ainda complementando: Piloto, como adjetivo, uma realizao em dimenses reduzidas, para experimentao, ou melhor, adaptao de certos processos tecnolgicos: ensino-piloto, projeto-piloto, laboratrio-piloto* ou, no dizer de Aurlio, piloto o que serve de modelo e/ou campo de experimentao para mtodos ou processos inovadores: usina-piloto**. *Dicionrio Melhoramentos da lngua portuguesa. So Paulo: Melhoramentos, 1977. ** Novo dicionrio da lngua portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
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UNIDADE 2
Processo de resoluo de conitos e negociao

Identificar os princpios ticos a serem considerados nos processos de negociao. Estabelecer a diferena entre negociao, conciliao, mediao e arbitragem em alguns dos processos de negociao, que podero ser utilizados pela administrao pblica municipal para resoluo de conflitos.
Sees de estudo
Seo 1 Quais os princpios ticos nos processos de Seo 2
negociao? Quais os diferentes tipos de transao?
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cada vez mais relevante, para toda a sociedade, a importncia da tica na conduo de processos de negociao. O que fazer, por exemplo, diante de tendncias como a do aumento do poder da sociedade civil, em relao ao seu poder de participao e de interveno na conduo das decises de suas respectivas coletividades? O direito vida, que devido a todo indivduo, implica o direito a ter assegurados pela sociedade todos os recursos necessrios para o desenvolvimento pleno de suas capacidades e necessidades bsicas. Um dos caminhos apontados para a resoluo desse impasse pela tica. Entretanto, seria necessrio, para fundamentar um caminho seguro, identicar a fundamentao da tica que preside e organiza a mediao de conitos para, a partir da, podermos garantir com controle de resultados o processo de negociao. Comece seu estudo entendendo os princpios ticos nos processos de negociao.
SEO 1 - Quais os princpios ticos nos processos de negociao?

Existe um corpo de princpios j bem estabelecidos, tais como os princpios da autonomia e da justia que expressam os pontos de vista das partes que costumeiramente esto envolvidas nos conitos, conforme visto na Unidade 1. Entretanto, por menos contestao que ocorra, o seu conjunto no parece funcionar adequadamente para orientar as decises concretas que precisam ser tomadas. Existem conitos potenciais e reais entre eles, que parecem requerer o apelo a alguma instncia superior de deciso para serem arbitrados. Conitos potenciais so aqueles que todos esto vericando que vai ocorrer, mas quem est envolvido diretamente no consegue ter essa compreenso, e conitos reais so aqueles que de uma forma ou de outra j se manifestaram, e precisam ser resolvidos.
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Isso ocorre porque a fundamentao que sustenta os princpios ticos no se garante objetivamente a partir da realidade objetiva, em que ocorrem os conitos. Dessa forma, existe um poder discricionrio que determina o que a tica, traduzindo-a como um padro moral de grupos, e no como princpios gerais que regulariam a atividade humana e suas condies em ambientes de conitos na relao com a esfera pblica. O que queremos demarcar que a natureza do conito traz, na sua estruturao, uma fundamentao que no d conta da realidade objetiva. Por isso, na maior parte das vezes, as solues acordadas no se sustentam ou so objeto de novas intervenes, pois alm de no considerarem os objetos de conitos, sustentam todas as argumentaes nos interesses das partes envolvidas que so de natureza poltica. Nesses casos, quem vai garantir a tica na negociao no so os princpios aceitos por todos, mas princpios polticos que, por persuaso, podem gerar novas situaes e conitos. Para garantir que os conitos estejam sustentados em princpios ticos objetivos, necessrio se identicar e esclarecer quais princpios ticos sero utilizados na negociao para se garantir que as partes tenham pleno entendimento do processo que ser iniciado, no restando, portanto, dvidas relativas conduo das estratgias a serem adotadas e dos resultados a serem atingidos. A moral de grupos institucionalizada pelos grupos e no por princpios objetivos, da as diculdades de fazer valer uma moral para todos num processo de negociao, na medida em que ela no se aplica, neste caso, para resoluo de conitos. Em termos de administrao pblica, a moral partidria ignora que exista uma tica comunitria que regule os princpios bsicos de cooperao e de resoluo de conitos.
Os juzos de fatos acabam sendo suplantados pelos juzos de valor nas deliberaes das decises a serem implantados, e nessa direo a negociao previsivamente est fadada no-resoluo do conflito que veio a se interpor.
Unidade 2
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Temos que distinguir os princpios ticos das partes envolvidas, dos princpios ticos a serem adotados pelos mediadores e rbitros no processo de negociao de conitos, conforme veremos mais frente.
Assim, o que estar em jogo e dever ser garantido so os princpios ticos do processo de negociao que resguardaro as negociaes, e no os princpios ticos e morais de cada parte envolvida no conflito.
Todas as partes envolvidas tm diferentes solues, a partir de diferentes concepes do que seja o bem-comum. Temos tambm que ter claro que o bem comum deve ser denido a partir do que ele , e no do que deveria ser, com base numa argumentao poltica, pois, dessa forma, teremos outro conito: denir o que bem-comum. As diferentes partes envolvidas em conitos, alm da administrao pblica, acreditam que a sua compreenso e tica so universais e devero acabar predominando. O conito estabelecido no momento em que a moral de um grupo pretende ser a tica universal de todos.
Um exemplo rotineiro na administrao pblica achar que a compreenso poltico-partidria pode ser considerada como princpio tico de todos, pelo fato de os mesmos terem sido eleitos pela populao. Dessa forma, a moral poltico-partidria de um grupo passaria a ser o princpio tico que regularia todas as relaes entre os homens, o que no possvel num ambiente democrtico.
Nesse ambiente pluralista h necessidade de estabelecimento de padres que no se reduzem s percepes e a conitos de comunicao, conforme colocado na Unidade 1, para justicarem os conitos como uma ocorrncia comum nas relaes humanas. preciso reconhecer a administrao pblica, seus modelos de estratgias, seus modos de
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relao com os seus interlocutores, para que os conitos existentes sejam resolvidos ou administrados. Uma nova conscincia de solidariedade faz contraponto exacerbao do individualismo para tratamento de conitos. Os temas ambientais, a mobilizao em torno das mais diversas questes coletivas, caracterstica das aes das organizaes no-governamentais, a solidariedade ativa em relao a grupos desfavorecidos ou discriminados mostram que, se no h uma conscincia tica baseada numa experincia comum aos diversos segmentos da sociedade, existem foras capazes de assegurar um novo tipo de coeso intergrupal no-homogneo. Aqui est a grande diferena.
Reconhecer que nem todos os conflitos legtimos so conciliveis renunciar ao ideal (ou ao mito) da verdade, do bem ou da razo supremos, e contentarse com o difcil e precrio equilbrio possvel.
Destacamos a idia de participao, em oposio ao simples debate pblico, que j se tornou chavo receitar como sada para toda espcie de impasse. A idia do debate ainda resultante do ideal de uma razo universal, capaz de apontar, uma vez eliminados os preconceitos e a ignorncia, para o velho objeto do desejo totalizante: o interesse geral, o bem-comum. A seguir voc vai estudar o cdigo de tica utilizado por mediadores em processos de negociao em conitos.
Cdigo de tica para Mediadores

Este cdigo de tica foi aprovado pelo CONIMA - Conselho Nacional das Instituies de Mediao e Arbitragem, e se aplica conduta de todos os mediadores, quer nomeados por rgos institucionais ou partcipes de procedimentos.
Disponvel em: <http://www.conima. org.br/etica_mediadores. html>
Unidade 2
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Autonomia da vontade das partes

A mediao fundamenta-se na autonomia da vontade das partes, devendo o mediador centrar sua atuao nesta premissa. O carter voluntrio do processo da mediao garante o poder das partes de administr-lo e estabelecer diferentes procedimentos, e a liberdade de tomar as prprias decises durante ou ao nal do processo.
Princpios fundamentais
O mediador pautar sua conduta nos seguintes princpios: Imparcialidade, Credibilidade, Competncia, Condencialidade e Diligncia. Veja, a seguir, mais detalhes de cada uma delas. Imparcialidade - condio fundamental ao mediador; no pode ser afetada por qualquer conito de interesses ou relacionamento: o mediador deve procurar compreender a realidade dos mediados, sem que nenhum preconceito ou valor pessoal venha a interferir no seu trabalho. Aqui, preciso ter uma formao que estabelea a diferena entre avaliao moral, poltica e cientca do conito. Credibilidade - o mediador deve construir e manter a credibilidade perante as partes, sendo independente, franco e coerente. Competncia capacidade para efetivamente mediar a controvrsia existente. Por isso o mediador somente dever aceitar a tarefa quando tiver as qualicaes necessrias para satisfazer as expectativas razoveis das partes. Condencialidade - os fatos, situaes e propostas ocorridos durante a mediao so sigilosos e privilegiados. Aqueles que participarem do processo devem obrigatoriamente manter o sigilo sobre todo contedo a ele referente, no podendo ser testemunhas do caso, respeitado o princpio da autonomia da vontade das partes, nos termos por elas convencionados, desde que isto no contrarie a ordem pblica.
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Diligncia - cuidado e a prudncia para a observncia da regularidade, assegurando a qualidade do processo e cuidando ativamente de todos os seus princpios fundamentais.
Do mediador frente sua nomeao

Aceitar o encargo somente se estiver imbudo do propsito de atuar de acordo com os princpios fundamentais estabelecidos e normas ticas, mantendo ntegro o processo de mediao; revelar, antes de aceitar a indicao, interesse ou relacionamento que possa afetar a imparcialidade, suscitar aparncia de parcialidade ou quebra de independncia, para que as partes tenham elementos de avaliao e deciso sobre sua continuidade; avaliar a aplicabilidade ou no de mediao ao caso; obrigar-se-, se aceitar a nomeao, a seguir os termos convencionados.
Do mediador frente s partes

A escolha do mediador pressupe relao de conana personalssima, somente transfervel por motivo justo e com o consentimento expresso dos mediados. O mediador dever:
garantir s partes a oportunidade de entender e avaliar as implicaes e o desdobramento do processo e de cada item negociado nas entrevistas preliminares e no curso da mediao; esclarecer quanto aos honorrios, custas e forma de pagamento; utilizar a prudncia e a veracidade, abstendo-se de promessas e garantias a respeito dos resultados; dialogar separadamente com as partes da mesma forma; esclarecer para a parte, ao nalizar uma sesso em separado, quais os pontos sigilosos e quais aqueles que podem ser do conhecimento da outra parte;
Unidade 2
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assegurar-se de que as partes tenham voz e legitimidade no processo, garantindo assim equilbrio de poder; assegurar-se de que as partes tenham sucientes informaes para avaliar e decidir; recomendar s partes uma reviso legal do acordo antes de subscrev-lo; eximir-se de forar a aceitao de um acordo e/ou tomar decises pelas partes; observar a restrio de no atuar como prossional contratado por qualquer uma das partes, para tratar de questo que tenha correlao com a matria mediada.
Do mediador frente ao processo

O mediador dever:

descrever o processo da mediao para as partes; denir, com os mediados, todos os procedimentos pertinentes ao processo; esclarecer quanto ao sigilo; assegurar a qualidade do processo, utilizando todas as tcnicas disponveis e capazes de levar a bom termo os objetivos da mediao; zelar pelo sigilo dos procedimentos, inclusive no concernente aos cuidados a serem tomados pela equipe tcnica no manuseio e arquivamento dos dados; sugerir a busca e/ou a participao de especialistas medida em que suas presenas se faam necessrias a esclarecimentos para a manuteno da equanimidade; interromper o processo frente a qualquer impedimento tico ou legal; suspender ou nalizar a mediao quando concluir que sua continuao possa prejudicar qualquer dos mediados ou quando houver solicitao das partes;
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fornecer s partes, por escrito, as concluses da mediao, quando por elas solicitado.
Do mediador frente instituio ou entidade especializada

O mediador dever:
cooperar para a qualidade dos servios prestados pela instituio ou entidade especializada; manter os padres de qualicao de formao, aprimoramento e especializao exigidos pela instituio ou entidade especializada; acatar as normas institucionais e ticas da prosso; submeter-se ao cdigo e ao conselho de tica da instituio ou entidade especializada, comunicando qualquer violao s suas normas.
A mediao transcende soluo da controvrsia, dispondo-se a transformar um contexto adversarial em colaborativo. um processo condencial e voluntrio, no qual a responsabilidade das decises cabe s partes envolvidas. Difere da negociao, da conciliao e da arbitragem, constituindo-se em uma alternativa ao litgio e tambm um meio para resolv-lo. O mediador um terceiro imparcial que, por meio de uma srie de procedimentos prprios, auxilia as partes a identicar os seus conitos e interesses, e a construir, em conjunto, alternativas de soluo, visando ao consenso e realizao do acordo. O mediador deve proceder, no desempenho de suas funes, preservando os princpios ticos.
Nas declaraes pblicas e atividades promocionais, o mediador deve restringir-se a assuntos que esclaream e informem o pblico por meio de mensagens de fcil entendimento.
Com freqncia, os mediadores tambm tm obrigaes frente a outros cdigos ticos (de advogados, terapeutas, contadores, entre outros). O Cdigo de tica para Mediadores adiciona critrios
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Unidade 2
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especcos a serem observados pelos prossionais no desempenho da mediao. No caso de prossionais vinculados a instituies ou entidades especializadas, somam-se suas normativas a este instrumento.
Voc sabia?
A negociao direta, ou entendimento direto, a soluo natural e instintiva de onde resulta a prpria sociedade. Na aplicao da tcnica, a negociao um processo lgico, racional, representado por uma srie de encontros em que se conversa com o objetivo de compor interesses divergentes ou de entabular um acordo, o que no conjunto forma uma atividade ordenada, racional, consciente e planejada e que pode, inclusive, ser empregada na prpria negociao direta ou nas demais formas de soluo pacfica de divergncia. Na negociao direta, as partes sem a interferncia de terceiros estabelecem um dilogo com a inteno de chegarem a um acordo. Uma negociao se caracterizar como adversarial se as partes utilizarem estratgias competitivas e buscarem solues de ganha/perde. Caso a administrao pblica busque um caminho pelo lado no-adversarial, o resultado dever ser ganha/ganha. J a conciliao bastante conhecida na cultura jurdica brasileira, quando trabalhada na esfera dos procedimentos extrajudiciais, ou seja, quando o fato no se caracteriza como um direito incontroverso e diz respeito a um direito patrimonial privado, se identifica com as tcnicas da mediao e trabalha com o esforo do terceiro conciliador, na conduo de um entendimento que ponha fim ao conflito entre as partes.
Sua principal caracterstica de que, na hiptese em que as partes no cheguem a um entendimento, o conciliador prope uma soluo que, a seu critrio, a mais adequada para aquela contenda. Contudo, as partes no esto obrigadas a aceitar a proposta do conciliador. um processo voluntrio e pacco que cria um ambiente propcio para as partes se concentrarem na procura de solues denitivas.
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As tcnicas utilizadas na conciliao so as mesmas da mediao, com foco no acordo, e tm como principal objetivo proporcionar s partes uma tima soluo ao seu conito. Dentro da ptica do conciliador, a proposta a ser oferecida s partes deve lhe parecer a melhor alternativa para composio daquele conito, a mais justa e eqitativa, e a que melhor satisfaz os interesses das partes envolvidas.
SEO 2 - Quais os diferentes tipos de transao?

Nesta seco voc vai conhecer os fundamentos normativos existentes e utilizados para o desenvolvimento de programas de mediao, alm dos cuidados que se deve tomar no incio de um processo de mediao.
Mediao de conflitos
A mediao busca solues para as controvrsias, transformando adversrios em colaboradores, em torno de uma causa que comum para as partes. A mediao pode ser conceituada como um processo condencial e voluntrio, em que a responsabilidade das decises cabe s partes envolvidas.
O regulamento da mediao
A mediao um processo no-adversarial e voluntrio de resoluo de controvrsias, por intermdio do qual duas ou mais pessoas, fsicas ou jurdicas, buscam obter uma soluo consensual, que possibilite preservar o relacionamento entre elas. O mediador, por meio de uma srie de procedimentos e de tcnicas prprias, identica os interesses das partes e constri com elas, sem carter vinculativo, opes de soluo, visando ao consenso e/ou realizao de acordo. Por sua vez, a co-mediao um processo realizado por mais de dois mediadores, que permitem uma reexo ampla da viso da controvrsia, propiciando melhor controle da qualidade da mediao.
Unidade 2
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Recomenda-se a todas as instituies e entidades, governamentais e privadas, que pautem sua atuao pelo regulamento modelo da mediao, e pelo Cdigo de tica de Mediadores.
A seguir, acompanhe os procedimentos formais para um processo de mediao de conitos.
Incio do processo
Para se iniciar um processo de mediao de conitos, qualquer pessoa jurdica ou fsica considerada capaz pode requerer a mediao para a soluo de uma controvrsia para instituies, entidades especializadas ou mediadores. A solicitao da mediao, bem como o convite outra parte para participar, dever preferencialmente ser formulada por escrito. Quando a outra parte no concordar em participar da mediao, a primeira ser imediatamente comunicada por escrito.
Representao e assessoramento
As partes devero participar do processo pessoalmente. Na impossibilidade comprovada de faz-lo, podem-se fazer representar por uma outra pessoa, com procurao que outorgue poderes de deciso. As partes podem ser acompanhadas por advogados e outros assessores tcnicos, pessoas de sua conana ou escolha, desde que estas presenas sejam convencionadas entre as partes e consideradas pelo mediador pertinentes ao necessrio equilbrio do processo.
Preparao
O processo se inicia com uma entrevista que cumprir os seguintes procedimentos: as partes devero escrever a controvrsia e expor suas expectativas; as partes sero preparadas aps a escolha do mediador, com a sua orientao; as partes devero
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rmar o contrato onde cam estabelecidas: a agenda de trabalho; os objetivos da mediao proposta; as regras de procedimento, ainda que sujeitas redenio negociada, a qualquer momento, durante o processo; as pessoas que as representaro, mediante procurao com poder de deciso expresso, ou as acompanharo, se for o caso; o lugar e o idioma da mediao, ou, se assim o desejarem, deixar a critrio da instituio ou entidade organizadora do servio; os custos e a forma de pagamento da mediao.
Escolha do mediador
O mediador ser escolhido livremente pelas partes em lista de mediadores oferecida por instituio ou entidade organizadora do servio ou, se as partes assim o desejarem, indicada pela referida instituio; ou ainda, prossional escolhido pelas partes. O mediador, como nico escolhido para conduzir o processo da mediao, poder recomendar a co-mediao, sempre que julgar benca ao propsito da mediao.
A atuao do mediador
As reunies de mediao sero realizadas preferencialmente em conjunto com as partes. Havendo necessidade e concordncia das mesmas, o mediador poder reunir-se separadamente com cada uma das partes, respeitado o disposto no Cdigo de tica dos Mediadores, quanto igualdade de oportunidades e quanto ao sigilo. Um mediador poder conduzir os procedimentos da maneira que considerar mais apropriada, levando em conta as circunstncias, o que foi estabelecido na negociao com as partes, e a prpria celeridade do processo. O mediador cuidar para que haja equilbrio de participao. A informao um poder decisrio entre as partes. Salvo se as partes dispuserem em contrrio ou a lei impedir, o mediador pode: aumentar ou diminuir qualquer prazo; interrogar quem entender necessrio, para o bom desenvolvimento do processo; solicitar s partes que deixem sua disposio tudo o que precisar; pedir a apresentao de documento ou classe de
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documentos, e que quem em sua posse, custdia ou poder de disposio, desde que entenda ser relevante para sua anlise, o corpo ou qualquer das partes; solicitar das partes que procurem informao tcnica e legal necessria para a tomada de deciso.
Impedimentos e sigilo
O mediador ca impedido de atuar ou estar diretamente envolvido em procedimentos subseqentes mediao, tais como na arbitragem ou no processo judicial, quando a mediao obtiver xito ou no, a menos que as partes disponham diferentemente. Os documentos apresentados durante a mediao devero ser devolvidos s partes, aps a anlise. Os demais devero ser destrudos ou arquivados, conforme o convencionado.
Dos custos
As despesas administrativas e os honorrios do mediador sero rateados entre as partes, salvo disposio em contrrio. No caso de mediao realizada por instituio ou entidade especializada, estes custos devero seguir as respectivas tabelas.
Responsabilidade do mediador
O mediador no pode ser responsabilizado, por qualquer das partes, por ato ou omisso relacionada com a mediao conduzida, de acordo com as normas ticas e regras com as partes acordadas.
Encerramento do processo de mediao

O processo de mediao encerra-se: quando ocorre a assinatura do termo de acordo pelas partes; por uma declarao escrita do mediador, no sentido de que no se justica aplicar fora para buscar composio; por uma declarao conjunta das partes, dirigida ao mediador com o efeito de encerrar a mediao; quando uma parte presta declarao escrita para outra, e para o mediador com o efeito de encerrar a mediao.
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Disposies finais
recomendvel que as partes passem a inserir clusula de mediao nos contratos em geral que venham a rmar. Se uma controvrsia surgir em razo desse contrato ou posteriores aderidos, incluindo, sem limitao, o seu descumprimento, pela no-validade ou invalidade ou qualquer questo relacionada com o mesmo, as partes convencionam desde j que primeiramente iro buscar uma soluo por meio da mediao fundada no princpio da boa f, antes de recorrer a outros meios judiciais ou extrajudiciais para a resoluo das controvrsias. Finalmente, caber s partes deliberarem sobre lacunas do presente regulamento, podendo delegar essa tarefa instituio que estiver vinculada mediao, se assim desejarem.
Arbitragem em conflitos
A arbitragem um dos mais antigos processos de resoluo de conitos, tendo fundamento o princpio da autonomia da vontade. No Brasil a arbitragem regulada pela Lei 9.307/96, que dispe sobre a transao de bens patrimoniais disponveis. Esta autonomia da vontade das partes se espelha no procedimento em todos os seus desdobramentos, que vo desde a possibilidade de nomeao, pelas partes dos rbitros, que decidiro a controvrsia com fora de sentena judicial (o cumprimento de deciso de cunho obrigatrio nos termos da lei), passando pela escolha das regras que serviro de base ao procedimento e ao exame da matria, que ainda, a critrio das partes, poder ser uma arbitragem de direito ou eqidade, com base nos princpios gerais do direito, ou nas regras a serem utilizadas em cada caso. Tal qual os demais procedimentos, a arbitragem fundada no consenso, que se estabelece por oportunidade da contratao entre as partes por meio da insero nos contratos da clusula compromissria, ou ainda como alternativa negociada por oportunidade do surgimento da controvrsia, durante o curso da contratao, por meio de um acordo para resoluo por esta via.
Disponvel em : <http://www.planalto. gov.br/ccivil_03/leis/ L9307.htm>
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Solucionar controvrsias contratuais por arbitragem, quando a administrao esteja envolvida, tema que suscita muitos debates. Entre eles, o de discernir o que direito patrimonial disponvel (mbito de abrangncia da arbitragem) nas questes estatais e o possvel conito entre dois dispositivos da lei de licitao; um que elege o foro judicial e o outro que determina a aplicao dos princpios dos contratos empresariais. Um bom guia partir da premissa de que, quando a administrao atua no interesse da coletividade, adotando polticas referentes segurana e ao bem-estar da sociedade, so interesses fora do mercado (indisponibilidade absoluta), so interesses pblicos primrios. J quando adota condutas para operacionalizar os interesses pblicos primrios que possam ser quanticados e tenham expresso patrimonial, estamos diante dos interesses pblicos derivados, portanto disponveis e suscetveis arbitragem. No se trata de examinar nem decidir sobre a legitimidade de atos administrativos (interesse primrio), mas de suas conseqncias patrimoniais (interesse derivado) externadas nos contratos administrativos.
Sntese
Nesta unidade voc conheceu os principais mecanismos de transao de conitos que podem ser utilizados pelos administradores pblicos municipais: a mediao e a arbitragem. Constatou que a mediao e a arbitragem tm objetivos distintos nos processos de negociao, e que so metodologias de resoluo de conitos cada vez mais utilizadas com o processo de democratizao e descentralizao das funes do Estado. Por sua vez, a funo de mediador e rbitro importante num processo de democratizao, em que diferentes partes envolvidas precisam ser esclarecidas sobre o que objetivamente est sendo tratado.
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Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado: 1) A mediao um processo de resoluo de conflitos: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Adversarial. ) No-adversarial. ) Legal. ) Involuntrio. ) Todas as anteriores esto corretas.
2) A arbitragem um processo de mediao utilizado quando: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Encontrou-se rapidamente a soluo. ) No existe meio de se chegar a uma soluo. ) Todas as partes querem chegar a um consenso. ) Existem recursos para financiar as solues. ) No se sabe qual soluo adotar para uma negociao.
3) O mediador um profissional: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Contratado para identificar os interesses das partes envolvidas. ) Contratado para orientar a formao do consenso no conflito. ) Contratado para implantar o plano de monitoramento. ) Contratado para fazer avaliaes periciais. ) Nenhuma das anteriores est correta.
4) O rbitro um profissional contratado para: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Arbitrar uma soluo, quando as partes so reativas. ) No interferir no resultado das negociaes. ) Denunciar publicamente o conflito. ) Aconselhar antes das negociaes. ) Desenvolver um plano de implementao de solues.
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5) Quais os princpios que garantem com competncia o trabalho do mediador e do rbitro? a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Imparcialidade, independncia, competncia, diligncia e confidencialidade. ) Imparcialidade, independncia, competncia, diligncia e amizade. ) Imparcialidade, independncia, competncia e diligncia. ) Imparcialidade e independncia. ) Competncia, diligncia e amizade.
Saiba mais
Desde os primrdios da civilizao, trs so as formas de gesto de conitos dos interesses mais comuns: 1. negociao direta; 2. entendimento direto; 3. soluo estatal ou jurisdicional. Vericando que nem sempre as normas atuavam com ecincia para a efetividade de sua ao, nasceram instituies e sobreveio o Estado, que a prpria sociedade juridicamente organizada, com funes essenciais e precpuas, como declarar as regras em abstrato (funo normativa), gerir a coisa comum (funo administrativa) e declarar as regras em concreto (funo jurisdicional), nos conitos de interesses que no solucionados, traziam perigo manuteno da paz social.
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UNIDADE 3
Estratgias de negociao na administrao pblica

Aps o estudo desta unidade, voc deve ser capaz de: Identificar as estratgias e suas peculiaridades relativamente negociao de conflitos. Identificar as principais estratgias de negociao.
Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos.
Seo 1 Estratgias para resoluo de conflitos Seo 2 Estratgias de negociao
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A partir de experincias acumuladas na mediao de conitos, vamos orient-lo acerca dos cuidados que se devem tomar quando iniciar-se um processo de mediao, principalmente porque no existe uma receita nica para cada conito, com base no desenvolvimento sustentvel, ou pela adaptao das solues para as condies locais, em cada caso analisado. Isto no impede de extrairem-se lies comuns, aps vrios anos de trabalho consubstanciados em conceitos, metodologias e contedos desenvolvidos a partir dos relatrios de cada conito analisado.
SEO 1 - Estratgias para resoluo de conflitos

Toda estratgia visa a aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos especcos. Nessa perspectiva, listaremos a seguir algumas estratgias que consideramos importantes para a resoluo de conitos e dos processos de negociao.
Sobre as estratgias de resoluo de conflitos

O processo de gerenciamento de conitos tem adotado sistematicamente o conceito de estratgia como aproximao gradual do conceito de planejamento das aes a serem desenvolvidas pelas partes. Essas buscas, por sua vez, esto consubstanciadas nos princpios do desenvolvimento sustentvel, e numa tentativa de integrao com os objetivos das comunidades locais. Entretanto, o termo estratgia pode ser interpretado como plano de longo prazo, em que predomina um conhecimento linear e por etapas, com nfase na produo dos relatrios tcnicos das deliberaes dos processos desenvolvidos nos fruns de discusso. As estratgias fazem parte dos planos, ainda que os planos sejam uma parte importante das estratgias.
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As estratgias ganham maturidade na medida em que indicadores de avaliao so utilizados para vericao da viabilidade das medidas a serem propostas e implementadas.
A necessidade dos procedimentos de documentao

A documentao um procedimento fundamental a ser adotado nos processos de gerenciamento de conitos. Existe uma tendncia a planejar e documentar procedimentos que muitas vezes pode ser perda de tempo e de recursos, que no reverter em aes estratgicas.
A simultaneidade: planejamento e aes

As anlises demonstram que em matria de gerenciamento de conitos no existe precedncia, ou seja, todas as atividades devem caminhar simultaneamente, para criar a expectativa de resoluo dos conitos em questo. Esta uma compreenso cientca, no sistmica do conito. O planejamento exaustivo, sem aes prticas, acaba gerando a perda de interesse e credibilidade das partes envolvidas, colocando em risco as estratgias. Da mesma forma, os planejadores, por no executarem as aes acordadas, acreditam que a execuo de procedimentos puramente operacional. Quando uma estratgia adotada e aplicada, passa a ser inuenciada pela realidade objetiva.
A possibilidade efetiva de interveno das estratgias nas solues

Os processos de negociao devem gerar solues possveis de serem implantadas e alcanadas. Neste sentido, muito importante demonstrar sua objetividade. Para os polticos, os objetivos devem ser poltica e economicamente viveis, para comunidades socialmente realizveis.
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A escala das intervenes: internacionais, nacionais ou locais

Quanto menor a escala de interveno territorial da soluo a ser adotada, maior o impacto sobre a realidade objetiva das comunidades locais. As estratgias locais so as que tm apresentado melhores resultados prticos, porque as estratgias de uma dimenso tempo-espacial local so de conhecimento de todos e passveis de serem realizadas.
Como evitar a descontinuidade dos processos

Internalizar as estratgias
Geralmente, as estratgias e as aes desenvolvidas no so ociais, nem se vinculam aos setores governamentais. O xito neste campo deve-se a:
as estratgias no considerarem aspectos macroeconmicos e de desenvolvimento regional que so prioritrios para os governos; o setor de interesse das ONGs estar apresentando certas resistncias.
Um dos grandes conitos na negociao que na maior parte das vezes existe reelaborao das situaes em que as partes se encontram envolvidas, mas inexiste apropriao por parte das mesmas. Dessa forma, o saber-de-ser continua equivocado, mesmo com a reelaborao, pois no houve tempo para que esse fenmeno ocorresse. As estratgias necessitam ser acolhidas por todos os participantes, particularmente pelos setores econmicos e os organismos responsveis pela promoo de polticas de crdito e de isenes scais.
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Instncias organizacionais
Os nveis de organizao devem ser dinmicos e exveis; no conveniente forar a existncia de comits externos, para que as partes se sintam na necessidade de requer-los. A denio dos papis das partes no processo de mediao, a diviso das responsabilidades e os resultados de campo so os incentivos que mantm vivas as partes em negociao. Os compromissos escritos (contratos celebrados) so instrumentos apropriados para fortalecer os compromissos de cooperao, assim como a persistncia de grupos de trabalho (tcnicos) entre instituies.
A equipe tcnica
Com ou sem comit formal, as partes requerem uma fonte de energia para mant-las no caminho da motivao. As organizaes governamentais podem levar a lideranas. Mas, com freqncia, a dedicao e comprometimento das ONGs e de lderes carismticos est por trs das experincias promissoras. A existncia de equipes interdisciplinares de trabalho comprometidas fundamental. As pesquisas de campo que pareciam estratgicas acabam por se extinguir. A equipe deve estar motivada, para alm de seus termos contratuais. A falta de pessoal tcnico e especializado uma limitao que aparece em todos os casos analisados. Assim, deve-se buscar um contato mais estreito e direto com as comunidades locais, no s por meio de seus lderes.
Financiamento dos processos e das solues

Para manter vivo o processo de gerenciamento de conitos necessrio um nmero mnimo de recursos que assegurem a dedicao de uma equipe promotora, para assim prover as solues.
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Fortalecer a capacidade local

preciso que se tenha gerado a participao suciente para internalizar as recomendaes necessrias para fortalecer a capacidade local de interveno das partes envolvidas, para levar a cabo a misso que lhe cabe. Deve-se aproveitar as iniciativas e organizaes j existentes, fortalecendo-as em seus objetivos de desenvolvimento sustentvel.
A importncia da participao
As estratgias so de todos, no dos mediadores. Todos os casos assinalam que a participao ampla, a integrao de setores governamentais e a integrao dos setores sociais e as ONGs, nas anlises propostas e aplicao de programas, so o fator principal para garantia dos resultados das negociaes. A participao se concretiza na diviso das responsabilidades, e no deve ser entendida somente como uma simples consulta popular.
A prtica da participao
As partes necessitam de incentivos para participar do processo de gerenciamento de conitos. Uma forma de atrair sua ateno ter um objetivo comum, que esteja de acordo com elas. A clareza dos papis fundamental para evitar conitos internos. Em geral, as partes que possuem um esclarecimento dos seus objetivos tm uma performance assegurada nas negociaes. Assim, identicam-se as informaes existentes, evita-se a duplicao de esforos e aproveita-se a capacidade local, delegando para elas os resultados que devero ser atingidos, a partir das responsabilidades que passaro a assumir.
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Os impedimentos participao
Todo planejamento srio toma tempo e recursos para ser viabilizado concretamente. Da participao, aoram conitos que estavam latentes, ainda que venham a acontecer no futuro. A participao no pode nem deve ser de 100 por 100. Sua amplitude e profundidade dependem da escala e do enfoque de cada estratgia. Em conitos nos quais existem muitas partes envolvidas, a participao dos grupos deve limitar-se aos seus representantes. Entretanto, no nvel de estratgias comunais, a participao das partes deve ser plena.
A implementao das estratgias

As comunicaes
As partes fazem enormes esforos para manterem a coerncia dos processos de mediao por meio das comunicaes realizadas, e o interesse das partes no processo de participao. Mas a maior parte faz um esforo adicional relativamente menor para manter informados os meios de comunicao.
As autoridades formais: representantes/lderes
A autoridade formal no necessariamente representativa da comunidade. Em nvel local, alguns casos chamam ateno pela falta de representatividade de lideranas locais, que participam na formulao de estratgias, e dos planos de ao, sem reverter informao para comunidades. Algumas comunidades se mantm fechadas ao desenvolvimento de estratgias, mesmo com a interveno de equipes tcnicas que queriam negociar diretamente com elas.
Unidade 3
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Voc sabia?
Muitos negociadores acabam tomando decises precipitadas no transcorrer dos processos de negociao. No h um tempo pr-determinado para se iniciar qualquer negociao, entretanto a soluo e a formalizao do acordo possuem um momento exato para serem implementados. Existe uma unidade interna de perspectivas e objetivos em termos institucionais que a administrao pblica deve permitir para o desenvolvimento de negociaes. O ambiente de conflito apresenta plos positivos e negativos mas, no conjunto, as condies para a busca do consenso devero observar se h as possibilidades de negociao e de formalizao dos acordos numa dimenso temporal; se a relao de poder entre as partes est equilibrada; se as lideranas polticas que se encontram bem definidas; se as iniciativas dos dois lados em conflito so recprocas; se os envolvidos concordam sobre o que deve ser includo; e se h o que deva ser omitido no processo de negociao. Existem conflitos que necessitam de mais tempo para atingir a maturidade, quando as partes tero claros os objetivos reais em discusso. A antecipao de negociaes pode colocar em risco a possibilidade futura de formao de consenso, ao tentar estabelecer acordos num momento em que as partes no esto ainda preparadas para negociar, conforme veremos a seguir, a partir das inmeras variveis que compem o processo de negociao.
SEO 2 - Estratgias de negociao

Existem cinco tipos de estratgias utilizadas durante uma negociao de conitos: rendio, combate permanente, soluo do conito, inao e retirada. Cada uma delas possui caractersticas especcas e adequadas para determinadas situaes ou fases do processo de negociao.
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1) Rendio
Na estratgia de rendio, uma das partes envolvida de tal maneira que no lhe resta nenhuma alternativa, a no ser ceder ou render-se outra parte. Isto acontece, especialmente, quando o assunto em disputa no muito importante para um dos contendores, mas para o outro. Nestes casos, a parte rendida no se envolve com os resultados das solues, custos e responsabilidades. Tudo ca entregue ao vencedor.
2) Combate permanente
Na estratgia de combate permanente, a competitividade se acirra e os objetivos esto dirigidos para ganhar tudo que se puder. As estratgias de combate utilizam coero, presso ou truques para obter concesses da outra parte.
3) Soluo de conflitos
A estratgia de soluo de conitos, tambm chamada de baseada em interesses, utiliza propostas com solues que sejam boas para todos os envolvidos. Isto pode ser obtido ampliandose a participao nas decises, com compensaes nanceiras que permitam s partes desdobrarem seus custos ou outras aes de integrao. Nesta abordagem, as estratgias incluem uma preocupao fundamental em focalizar o que mais importante, buscando uma aproximao completamente nova entre as partes, que satisfaa seus interesses.
4) Inao
Na estratgia de inao o envolvimento entre as partes mnimo. s vezes, isto benco, se a demora otimizar as chances de obteno de melhores acordos mais tarde. uma estratgia adotada quando uma das partes est mais preocupada do que a outra.
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5) Retirada
Resolver conitos possvel quando interesses no so diametralmente opostos. Se o oponente parece fraco ou descomprometido, retirar-se prefervel a fazer oposio forte e determinada. A retirada pode ser motivada, tambm, por questes relativas aos custos, no s da implementao das propostas, mas tambm do processo de negociao em si. Negociar exige tempo, pesquisas e vrios investimentos. Retirarse de uma negociao pode ser mais lucrativo, quando se constata que o conito a resolver maior, e de levar muito tempo para ser solucionado. Alm destas estratgias, podem ser adotadas algumas alternativas, tais como:
tratar individualmente cada participante e cada conito: aps os acordos iniciais, as equipes debatem os assuntos mais difceis; aproximar-se de grupos menores: adotar negociaes seqenciais, com grupos pr-selecionados. Aps esta aproximao, que inclui adiar as decises nais, as partes se renem para os ltimos acertos.
Vrios fatores determinam a estratgia que deve ser utilizada numa mesa de negociao. Entre eles, identicar o grau de preocupao das partes com a possibilidade de solucionar os conitos, os recursos nanceiros existentes e a viabilidade de implementar as propostas.
A construo do consenso
A construo do consenso vista de diferentes maneiras, em cada uma das etapas do processo de negociao, que inclui a pr-negociao, a negociao propriamente dita, e a formalizao dos acordos. um momento de previso para encaminhar resultados futuros. Entretanto, quando se chega na negociao propriamente dita, o consenso assume novos contornos. Na fase de pr-negociao, a construo do consenso realizada em 5 etapas:
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Quem ser envolvido diretamente no conito? Onde e como as negociaes tero lugar? Como as partes esto estruturadas? Qual a agenda que ser estipulada para soluo dos conitos? Qual o encaminhamento a ser realizado, mediao ou arbitragem?
Cuidados a serem observados no processo de negociao

As possibilidades efetivas de formao do consenso entre as partes esto vinculadas capacidade de cada uma delas em identicar as etapas anteriores. Para que cada reunio tenha resultado positivo sobre a formao do consenso, necessrio monitorar alguns fatores, tais como: os propsitos de negociao de cada reunio; o nmero de participantes envolvidos em cada etapa; as condies para a negociao nos locais de encontro; a existncia ou no de observadores da mdia durante os processos de negociao; os procedimentos desenvolvidos em cada etapa devem ser de consenso entre as partes; tabus e esteretipos devem ser eliminados para propiciar uma melhoria no clima das discusses, e esforos empreendidos para alcanar os objetivos. Estas observaes so importantes para um bom andamento das negociaes e formao do acordo.
Estratgias em jogo no processo de negociao

Outros aspectos a serem considerados na negociao de conitos so os jogos denidos pelas partes para o desenvolvimento da formao do consenso, conforme ser descrito a seguir:
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a) Abertura nas negociaes para cooptar a outra parte
A linha de atuao liberal e institucionalizante. Esse grupo de conito tenta institucionalizar a ordem autoritria mesmo que para isso tenha que usar um processo de abertura nas negociaes, ampliando o escopo das negociaes, e possibilitando que as partes tenham mais espao para discusso.
b) Fechar para controlar a outra parte
A linha dura e golpista. Esta perspectiva parte do princpio de que sua nica base de sustentao de poder a coero.
Tipos de estratgias em negociaes na administrao pblica

O princpio fundamental das duas tendncias a alternncia de poder. A partir das situaes expostas anteriormente, as partes podem desenvolver vrias estratgias de atuao.
a) Estratgia defensiva
Nesta estratgia esto presentes as partes que fazem oposio. Os movimentos sociais procuram se defender dos ataques, e das situaes graves, pensando nos meios de defesa, evitando car descobertos. Neste caso, as partes no tm proposta de ataque nem alternativas para fazer frente estratgia da parte que domina as negociaes.
b) Estratgia reativa
Nesta estratgia a reao est em nvel de acirramento e, para cada ao, corresponde a uma reao igual e contrria.
c) Estratgia alternativa
uma estratgia que toma a iniciativa de tornar-se autnoma no conito, apontando caminhos no-convencionais. Existe mais de um nvel de prtica de formulao de acordos e sadas para a negociao.
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Formas de controle estratgico

A cada estratgia corresponde uma forma de controle, que adotada pelos participantes em cada fase do processo de negociao.
a) Coero econmica
Procura-se evidenciar o custo da soluo, como mecanismo de presso sobre o conito. Aliam-se a este fator todas as sanes, multas e penalidades decorrentes pelo no-cumprimento de um acordo, que ter por objetivo a soluo de um conito qualquer.
b) Coero social
A resignao um dos mecanismos mais ecientes de controle social, porque se estabelece na subjetividade do prprio sujeito. Por meio da resignao, uma das partes se transforma em carcereira de si prpria, da sua ecincia como arma de dominao. Pela resignao, o controle de uma das partes sobre a outra se perpetua numa negociao, impossibilitando qualquer encaminhamento para a formao de acordo.
Fruns de discusso
Atualmente, existem vrios tipos de fruns, nos quais se encontra espao para serem discutidas e analisadas as diferentes propostas da sociedade, conforme descrito abaixo:
a) Associaes de Moradores e Conselhos Comunitrios
Uma das formas mais elementares de organizao de fruns de conitos est relacionada s Associaes de Moradores e de Conselhos Comunitrios de bairros.
b) ONGs
Em alguns casos, as partes se organizam em ONGs (Organizaes No-Governamentais) para fazer frente aos conitos de natureza ambiental em determinadas localidades.
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c) Fruns da Agenda 21
O Frum da Agenda 21 um ambiente de discusso planejada, onde as partes possuem princpios comuns que devem ser observados para se conduzir qualquer conito identicado na rea ambiental.
d) Conselhos Municipais e Estaduais de Meio Ambiente
Nos Conselhos Municipais e Estaduais, os conitos assumem a esfera pblica, pois se vinculam aos conitos de planejamento regional, urbano e ambiental.
e) Cmaras Municipais e Assemblias Legislativas
As Cmaras Municipais e as Assemblias Legislativas so fruns deliberativos de discusso, principalmente de projetos de lei, que dizem respeito aos interesses das comunidades em con ito.
f) Ministrio Pblico
O Ministrio Pblico a instncia em que os conitos so resolvidos, face s diculdades de negociao e formao de consenso em outras estruturas formais de discusso.
g) A estratgia na construo dos acordos
Os acordos so construdos a partir da postura expressa de cada uma das partes. Antes que um acordo seja formalizado, necessrio cumprir vrias etapas, vericando se:
a denio da estrutura das solues para resolver os conitos foi avaliada concretamente pelas partes envolvidas; cada parte tem conhecimento de suas limitaes, perdas e ganhos; a formalizao do acordo inclui o monitoramento e cumprimento da implementao das solues, para no gerar novos desdobramentos; as clusulas estabelecidas levam em considerao as limitaes das partes no desenvolvimento da soluo acordada;
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foram considerados critrios de avaliao tecnolgica e capacidade das partes para implantao da soluo acordada; as exigncias tcnicas estabelecidas para o desenvolvimento da soluo so de conhecimento das partes, bem como os desdobramentos que devero ser cuidados para o perfeito monitoramento das aes propostas, e durante a denio das clusulas no restou nenhum conito de comunicao que possa inviabilizar a assinatura do acordo aps a lavratura.
Todas estas condies devem ser vericadas para tornar o acordo vivel. recomendvel a presena de advogados representando as partes na confeco dos acordos. Garante-se, assim, que todos os requisitos legais sero atendidos, estabelecendo-se o compromisso de cumprir as penalidades, caso alguma das partes tente protelar o andamento do que foi acordado durante o processo negociao. Uma parte deve receber bem qualquer proposta construtiva feita pela outra parte. Se no quiser aceit-la, poder rejeit-la mais tarde. Deve enfatizar o que est buscando, um resultado favorvel para todos. No pressionar por uma concordncia que faa os oponentes se sentirem acuados. recomendvel fazer perguntas e propostas hipotticas, para dar ao outro lado uma rota de fuga. Todo o processo de negociao deve ser trabalhado com a possibilidade de realizao do acordo, evitando que os acirramentos conduzam a disputa para a esfera judiciria. A exibilidade de negociar diretamente proporcional aos resultados auferidos. Uma boa orientao tcnica e legal facilitar a obteno do consenso.
O planejamento das atividades de negociao

Torna-se necessrio implantar um modelo de planejamento para desenvolver as solues acordadas. Assim, ao selecionar as propostas, o facilitador deve preocupar-se com a etapa posterior, embora ela no esteja em pauta, e deve:
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buscar o planejamento para implantar a soluo; identicar, dentre as solues apresentadas pelas partes, quais so passveis de serem planejadas com base num cronograma; selecionar as propostas que apresentam possibilidades efetivas de monitoramento; adequar as solues a um possvel planejamento; estruturar o planejamento e a forma de internaliz-lo na cultura organizacional das partes em conito; fazer a projeo dos futuros nveis de desempenho;
A comunicao da soluo acordada ser mais difcil, pois no foi pensado um programa de comunicao externa (que faz parte do planejamento). Prazos, custos e responsabilidades geralmente cam sem orientao. Como no existem marcos nem indicadores de desempenho, impossvel medir se a soluo atingiu ou no as metas propostas. Alm disso, as prticas no se incorporam ao processo de negociao. A falta de estruturao impede que os processos sejam bem-sucedidos e utilizados como sistema de apoio s decises em negociaes formais de conitos. Muitas vezes, os participantes acreditam que o planejamento mera burocracia, que retardar o desfecho do conito. Nada mais enganoso: o planejamento permite que as solues sejam implementadas de forma controlada, e sem desgastes desnecessrios para as partes envolvidas.
Retiradas estratgicas
A retirada estratgica diferente da retirada denitiva numa mesa de negociao. Ela ocorre quando o acirramento provoca um fechamento das negociaes, e a possibilidade de reincio dos debates s acontece com a presena de uma terceira parte mais forte. J a retirada estratgica aquela em que as partes pedem licena, uma pausa, para rever posies, e situaes fora do ambiente de negociao.
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A sada de uma das partes pode signicar uma ao reativa, face ao desdobramento das negociaes. Outro objetivo da retirada antecipada permitir a formulao de diretrizes ou reorientao de decises, que sero desdobradas no plano de ao, bem como a necessidade de mais informaes. Como os dados inuenciam diretamente nos resultados das negociaes, sua falta de incongruncia acaba provocando sadas estratgicas das partes das mesas de negociao, tais como: o lder sinaliza a sada, indicando que o momento de retirada para reexo ou busca de conrmao de informaes; os organizadores fornecem suporte tcnico (telefone, fax, internet etc.) para satisfazer as necessidades de informaes; as partes preparam-se logisticamente para o retorno aos debates.
Conflitos de identidade
A identidade um sistema de convices, e um modo de interpretar o mundo. Inclui tambm o senso de segurana, ou seja, o sentimento de que as partes esto fsica, psicolgica, social e espiritualmente seguras. Ela fundamental porque envolve tanto o sentimento do que as partes so ou representam, como tambm a maneira que se relacionam com o mundo. Conitos de identidade envolvem agresso entre as partes em relao e a individualidade de cada uma delas. Tais agresses so consideradas profundas e ameaam as negociaes, tendendo para um acirramento rpido.
Negociao tradicional
Na negociao tradicional normalmente no se trabalha com conitos de identidade profundos, porque, caso eles existam, as partes nem concordam em participar da mesa de negociao. Se os conitos surgirem durante o processo, necessrio adotar estratgias psicolgicas para conciliar os participantes. Eventualmente, a quebra de esteretipos negativos e a reduo do senso de ameaa da identidade podem ser sucientes para a retomada das negociaes, permitindo a discusso dos pontos em disputa. Porm, este um processo longo e lento.
Unidade 3
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Interveno transformadora
A interveno transformadora um processo que a terceira parte desenvolve durante a negociao com o objetivo de alterar o rumo das negociaes, inclusive de algumas dinmicas propostas inicialmente para a soluo dos conitos.
Esclarecimento de dados e informaes

Caso existam controvrsias com relao origem e legitimidade de algumas informaes, o facilitador realiza uma interveno tcnica para dar sustentabilidade ao processo de negociao.
Pausa para reflexo

Quando as negociaes acirram-se, o facilitador pode intervir propondo uma pausa para reduzir as animosidades e permitir reexes.
Adiamento
Nem sempre uma simples pausa suciente, para que as partes restabeleam o equilbrio nas discusses. Nestes casos, a tcnica encerrar a reunio, e marcar nova data para retomar as conversaes.
Ratificao de resultados
Freqentemente, as negociaes sobre conitos chegam num determinado ponto em que no ocorre nenhum avano possvel. O atraso provocado pode ser pior que um resultado desfavorvel para uma das partes. Para contornar o impasse, o facilitador pode raticar resultados parciais j obtidos ou enfatizar as perdas que os participantes tero, no futuro, caso as negociaes no prossigam.
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Contratao de um poder coercitivo

A contratao ou a simples ameaa de uso de um poder coercitivo, embora seja o ltimo recurso a ser utilizado, muitas vezes indispensvel para restabelecer as condies necessrias aos procedimentos de negociao. A interveno transformadora deve estabelecer uma ponte entre o que acontecia antes da interveno e aquilo que se espera que venha a ocorrer depois dela. O processo retomado sob novos termos e condies. A mudana de foco pode ajudar na formao do consenso. claro que a interveno no realizada para direcionar os resultados, mas sim para criar novas oportunidades de discusso, sem simplicar aspectos que devem ser profundamente analisados.
Estratgias com a mdia

As relaes com a mdia se apresentam, muitas vezes, de forma contraditria. Por um lado importante aproximar-se dos veculos de comunicao, para tornar mais visvel socialmente as questes em disputa. Por outro, as partes devem ser cautelosas com as informaes divulgadas, para no quebrar normas de condencialidade. Seja em que caso for, relaes antagnicas com a mdia devem ser evitadas, pois podero ser danosas ao andamento do processo de negociao. A mdia dever desenvolver os seguintes papis:
servir de elo entre as partes, para comunicar questes relativas ao processo de negociao; promover a aproximao entre os adversrios (inclusive com debates programados); esclarecer interesses, necessidades e diculdades das questes em debate, avaliando e ajudando a conrmar as reivindicaes das partes com transparncia; instrumentalizar o pblico em geral, com apoio a programas de educao ambiental;
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divulgar informaes sobre recursos utilizados e casos de sucesso na resoluo de conitos; no censurar informaes ou deturp-las, com o objetivo de desacreditar uma das partes envolvidas no conito e induzir esteretipos, que ajudam a arruin-la.
A mdia pode colaborar para manter as negociaes em um clima de tratabilidade, pois pela exposio pblica que provoca, geralmente inibe os participantes, evitando que adotem aes mais agressivas. Alm disso, pode ser um elemento de reequilbrio de foras, permitindo que as duas partes tenham igual destaque. possvel trazer tambm, pela mdia, a anlise de especialistas ou opinies de outras partes interessadas que, de outra forma, no teriam espao na mesa de negociaes. Ao transmitir fatos com transparncia, os veculos de comunicao eliminam os efeitos negativos de rumores e boatos, e do mais credibilidade aos procedimentos adotados pelas partes. Os dados, fatos e elementos veiculados, no entanto, s podem ser utilizados como fontes de referncia durante os processos de negociao, com ressalvas. Mesmo se tratando de jornalismo cientco, as concluses apresentadas devem ser corroboradas por outras fontes e as metodologias utilizadas necessitam de anlise criteriosa. As mensagens veiculadas pelas empresas, instituies, ONGs ou representantes das partes em con ito devem ser elaboradas tendo como princpio os direitos humanos, ticos e morais envolvidos nas disputas. Da mesma forma, a mdia deve respeitar a necessidade de privacidade e condencialidade em algumas fases do processo de negociao. A imparcialidade absoluta uma utopia. No entanto, a mdia d um grande passo neste sentido se realizar coberturas sobre conitos em que todas as partes envolvidas possam expor seus pontos de vista.
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Modelos de interdependncia
Os modelos de interdependncia so aqueles que procuram estabelecer uma relao amistosa para identicar, dentre os objetivos propostos, quais deles so passveis de negociao. Seu fundamento a complementaridade entre as partes, para resoluo das disputas ambientais. Questes relativas ao conito que poderiam ser conitos, se trabalhadas como relaes de interdependncia podero ser produtivas e encaminhar o consenso. Para que os modelos de interdependncia possam ser aplicados, os conitos necessitam possuir caractersticas especcas. necessrio estabelecer objetivos que possam ser trabalhados em conjunto, homogeneizando conceitos para estabelecer o consenso. As diferentes propostas apresentam pontos em comum, permitindo que uma anlise da relao custo-benefcio identique a mais vivel para as duas partes. Os conitos se estabelecem onde existem diferenas, no entanto, as diferenas no precisam ser excludentes. Ao contrrio, elas podem ser complementares. o caso de patres x funcionrios, produtores x consumidores e escritores x leitores. Estabelecer modelos de interdependncia entre as partes envolve premissas sobre o papel causal de eventos, coisas e esforos humanos para possibilitar a formao de consenso. Tais modelos no escapam da necessidade de estratgias de avaliao, dentre as quais se inclui o mapeamento do conito. Antes de adotar a metodologia de nfase na interdependncia, verique se as partes esto conscientes que procedimentos e encaminhamentos equivocados podem ser aproveitados e reorientados numa estrutura de complementariedade. Antes de nalizar o estudo desta unidade, atente para o seguinte: Em uma negociao no existem processos de comunicao completamente ecientes e denitivos. O processo para tornar a comunicao mais inteligvel longo. Existem aspectos fsicos e comportamentais que podem ser monitorados para melhorar a comunicao.
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A otimizao da comunicao fundamental para o pleno desenvolvimento do processo de negociao das partes em conito. Com uma boa comunicao, no s se aceleram os trabalhos, mas com um nmero menor de reunies se evitam futuros conitos originados em falhas de entendimento. A habilidade de saber ouvir e de comunicar-se deve ser desenvolvida como parte integrante do processo de negociao de conitos. Quando se trata de conitos, o envolvimento das partes deve se dar em todas as etapas, para legitimar os procedimentos adotados. O envolvimento efetivo gera comprometimento na formao do consenso e obteno de acordos. Assim, a presena em todas as atividades programadas (reunies, auditorias, monitoramento de dados etc.) imprescindvel para que os resultados esperados sejam alcanados.
A seguir, leia a sntese da unidade, anote os pontos centrais, realize as atividades de auto-avaliao e aprimore seus conhecimentos consultando as indicaes do Saiba Mais.
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Sntese
Nesta unidade voc constatou as principais etapas sobre o processo de desenvolvimento estratgico na resoluo de conitos, como evitar a descontinuidade dos processos de negociao e mediao de conitos. O nanciamento dos processos e das solues outro dado fundamental para que as negociaes encontrem seu caminho no que concerne prtica da participao e implementao do processo de planejamento das estratgias. Foram lhe passadas as principais estratgias de negociao que so necessrias nos diferentes momentos do processo de negociao. Constatou-se tambm que no existe um processo estratgico para os conitos. Em cada situao existe uma congurao que precisa ser analisada com cuidado.
Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado: 1) As estratgias so fundamentais para: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Antever os encaminhamentos a serem adotados. ) Identificar as partes envolvidas. ) Conseguir apoio financeiro dos rgos de fomento. ) Todas esto corretas. ) Todas as anteriores esto erradas.
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2) Quando as partes envolvidas no estiverem preparadas para negociao, estratgico: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Encontrar rapidamente a soluo. ) Fazer uma retirada estratgica. ) Fazer uma retirada definitiva. ) Mudar o processo para arbitragem. ) Ignorar a situao e partir para a negociao.
3) Um conflito que no esteja espao-temporalmente identificado pode ser utilizado como: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Objeto para arbitragem. ) Objeto de mediao. ) Objeto de conciliao. ) Objeto de negociao. ) Nenhuma das anteriores.
4) A documentao um processo necessrio para: a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) Avaliar se as estratgias permaneceram as mesmas. ) Avaliar se as estratgias alteraram. ) Identificar retrocessos em posies j assumidas. ) Acompanhar o processo de negociao. ) Todas as anteriores.
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Saiba mais
Facilitar signica tornar possvel a implementao de determinadas solues. O mediador, ao identicar as estruturas e motivos que impedem os processos de negociao de conitos, propicia a adoo de sadas conciliatrias. O papel dos mediadores possvel na medida em que estes agentes resignicam certos contextos, posies, idias, estruturas e responsabilidades. Seu objetivo no desestruturar as organizaes vigentes, mas superar suas restries operacionais. Com os mediadores, se ganha exibilidade, garantindo-se que as limitaes podem ser vencidas. A atividade do mediador, normalmente, abrange somente partes dos processos de gerenciamento. Geralmente, o mediador requisitado para reunies em que existem vrias partes debatendo, ou para auxiliar na construo do processo de consenso. Em uma negociao, a posio do mediador de apoio s deliberaes, pois qualquer atitude independente pode provocar novos conitos e prejudicar o andamento das negociaes. Os mediadores, na verdade, so guras de fundo no processo e geralmente tm um assistente, chamado registrador, que escreve os procedimentos, permitindo ao mediador prestar mais ateno discusso.
Unidade 3
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UNIDADE 4
Denio de processo decisrio

Aps o estudo desta unidade, voc deve ser capaz de:

Compreender o que processo decisrio. Identificar a racionalidade que fundamenta o processo decisrio.
Sees de estudo
Nesta unidade voc vai estudar os seguintes assuntos.
Seo 1 Definio e fundamentos do processo

decisrio
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As instituies pblicas, diferentemente das instituies privadas, sustentam-se em fundamentos distintos, uma voltada para interesses coletivos e a outra para interesses particulares. No nosso caso, as instituies pblicas, como entidades representantes da populao de uma maneira geral, durante o desenvolvimento de suas atribuies e responsabilidades, acabam por promover conitos de diversas naturezas, que necessitam de processos decisrios para serem resolvidos. Entretanto, para poder se decidir, preciso identicar o objeto do conito, o processo de sua negociao, para vericar a sua ecincia, eccia e efetividade em termos de processo decisrio. No temos mais como improvisar para tomar uma deciso num ambiente onde a exigncia de controle de resultados que movimenta o processo democrtico e de atendimento s demandas diversas. A literatura sobre processo decisrio versa principalmente sobre empresas privadas. So poucas as publicaes sobre processo decisrio na administrao pblica que discutem essa dinmica no mbito estatal. As instituies pblicas sempre foram submetidas a diferentes anlises, em busca da ecincia do processo decisrio. Na viso de Taylor, os homens so vistos como apndices das mquinas no desempenho de tarefas produtivas (rotinas). Para Fayol, a organizao deveria ser vista como corpo empresarial e, como tal, era composta pelas seguintes funes: a) produo; b) comercial (compra, venda); c) nanceira; d) segurana (proteo da propriedade); e) contbil e f ) administrativa (planejamento, organizao, comando, coordenao). O homem deixa o papel de ator coadjuvante para assumir o papel de protagonista do processo decisrio, na denominada Escola Humanista, em que o elemento humano dotado de sentimentos e desejos. No seria possvel imprimir s instituies pblicas o movimento mecanicista proposto pela Escola Clssica. Aqui o processo decisrio assume uma perspectiva participativa.
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A atividade administrativa pblica est imbuda de processos decisrios e, portanto, hoje em todas as etapas, o ator principal tomando decises e escolhendo, dentre as alternativas possveis, o curso da ao a ser tomada e executada alm da sua estrutura interna, passa a ser tambm a comunidade, que organizada inuencia e dirige o processo decisrio.
SEO 1 - Definio e fundamentos do processo decisrio

O administrador pblico, ao desempenhar qualquer papel na sociedade ou nas instituies pblicas, procura agir de acordo com suas experincias. Essas experincias so utilizadas para determinar suas atitudes, escolhas pessoais e a seleo das aes para realizar uma determinada tarefa, ou seja, como ele estrutura o seu processo decisrio. A seguir voc vai estudar algumas denies de processo decisrio. Taylor orientou os homens nas organizaes a discernir determinado problema num conjunto de variveis, bem como suas alternativas de soluo e conseqncias. Com isso procura-se, sempre, escolher a melhor soluo. O homem um ser deliberativo e age segundo um critrio para a escolha da soluo. Ele escolher a alternativa que maximizar os resultados em termos econmicos na empresa, e em termos sociais na administrao pblica.
A importncia de se estudar o processo decisrio est na possibilidade de conhecer as variveis envolvidas na dinmica institucional e, ento, control-las para atingir o objetivo maior das instituies pblicas e dos indivduos: a maximizao do bem comum.
Para Simon (1971), o processo decisrio uma ao humana que envolve a seleo de determinadas aes, entre aquelas que so sicamente possveis para o agente pblico, e para aquelas pessoas sobre as quais ele exerce inuncia e autoridade. Processos administrativos so processos decisrios, pois consistem no isolamento de certos elementos nas decises,
Unidade 4
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dos membros das instituies pblicas, no estabelecimento de mtodos de rotina para solucionar e determinar esses elementos, e na sua comunicao queles por eles afetados. Anso (1990), por exemplo, categorizou as decises nas instituies pblicas em estratgicas, administrativas e operacionais. Para o autor, as decises estratgicas visam a potencializar os produtos da empresa no mercado, otimizando o retorno sobre o investimento da mesma. J as decises administrativas esto voltadas estruturao dos recursos da empresa, como uxos de informao, autoridade e responsabilidade, uxos de trabalho. As decises operacionais esto voltadas distribuio e aplicao desses recursos na empresa. A partir do exposto acima, podemos estruturar o processo decisrio nas seguintes etapas:
Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. (Chiavenato, TGA)
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Observe que o tomador de decises, muito embora esteja motivado pela necessidade de prever resultados ou controlar situaes, na maioria das vezes se depara com um complexo sistema de componentes ans, tais como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. A ele, nesta qualidade, interessa a anlise desse sistema, pois, a que se presume, quanto melhor for seu entendimento desta complexidade, melhor ser a sua deciso a esse respeito (RIBEIRO, 2003). Drucker (1967), o mais conceituado administrativista da modernidade, considera que a tomada de deciso uma tarefa do executivo, ou seja, do administrador. Para ele, o executivo ecaz o que detm conhecimento de todos os elementos envolvidos no processo, conhece cada passo a ser dado e a seqncia a ser seguida para a obteno de um melhor desempenho nas decises. Ensina que para tomar uma deciso com eccia, necessrio o cumprimento das seis etapas a seguir:
Etapa 1: Classificao do problema. Verificar se comum ou especfica a primeira manifestao do mesmo. Etapa 2: Definio do problema. Enfocar o negcio da instituio, identificando com qual prioridade deve-se analisar o problema. Etapa 3: Relao entre especificao e soluo. Identificar as variveis relativas a solues dos problemas. Etapa 4: Relao soluo encontrada e condies desejadas. H compatibilidade entre as condies desejadas e as solues. Etapa 5: Relao soluo adotada e aes concretas. A soluo a ser adotada est suportada com aes concretas. Etapa 6: A soluo proposta j foi testada. A soluo j foi testada anteriormente, permitindo avaliao do resultado e at a adoo de uma nova ao. No podemos esquecer que o processo decisrio uma etapa poltica, pois seu objeto a deciso. Entretanto, toda deciso deve ter como suporte um processo de investigao que proporcione o desenvolvimento e controle dos resultados do que foi decidido, a partir de indicadores de controle.
Ainda que seja possvel programar as respostas (reaes) do indivduo, a escolha no ocorre simplesmente quando se elege uma alternativa de resposta. A deciso, invariavelmente, ser determinada pela racionalidade subjacente ao processo, conjugada com o grau de satisfao do indivduo que tomou a deciso.
Unidade 4
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Voc sabia?
Para operarmos mudanas em termos de administrao pblica e poder trabalhar com avaliao estratgica de poltica pblica, necessrio que a estrutura institucional das instituies pblicas seja redimensionada em termos de sua estrutura de pessoal, de regulamentao interna e de desenvolvimento de novos procedimentos operacionais. A avaliao estratgica de poltica pblica visa a identificar os impactos da legislao ou alguma medida governamental em termos sociais, ambientais, econmicos e financeiros. Isto significa que todo administrador pblico, alm dos dispositivos legais existentes que controlam a atividade pblica, tem agora um instrumento para avaliar o impacto, seja ele positivo ou negativo para os diversos segmentos da sociedade, bem como de um pas de uma maneira geral.
Os fundamentos do processo decisrio

O conceito de racionalidade utilizado para denominar uma ao praticada pelo administrador e sua relao com referncia aos ns pretendidos, ou comumente chamada de Administrao por Objetivos - APO. Dado que os ns so determinados, extremamente difcil chegar-se a um acordo quanto sua racionalidade, uma vez que a um m sempre se pode contrapor outro, baseado em outro sistema de valores.
Aqui est um grande problema de sustentar o processo decisrio em valores, e no em objetos de deciso sujeitos operacionalizao na administrao pblica.
A operacionalizao na administrao pblica ocorre com a racionalidade burocrtica, ou seja, conjunto de pressupostos burocrticos, que determinam a lgica na qual a razo determinada pela tcnica. Esta tcnica validada quando h o cumpri-
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mento dos objetivos propostos organizao, com execuo de tarefas segundo regras calculveis e sem relao com as pessoas. A burocracia promove, naturalmente, um modo de vida racionalista, pois o meio de transformar uma ao comunitria em ao societria. Ela tem um carter racional: regras, meios, ns e objetivos dominam sua posio. Simon (1971) mantm a racionalidade econmica utilitarista ao propor a troca da unidade de estudo da racionalidade. Portanto, decidir pressupe que o indivduo tenha diante de si um conjunto de alternativas, dentre as quais ele far sua escolha. Cada alternativa deve traduzir de maneira clara a escolha, associada s suas conseqncias:
na certeza, o administrador tem total conhecimento e domnio sobre a deciso tomada; no risco, o conhecimento do ambiente a decidir montado e estabelecido sobre probabilidades; na incerteza, ao decidir, no conhece por completo as conseqncias. Complementando essa situao, o indivduo ao decidir estabelece a funo-utilidade de sua preferncia ou seleciona um conjunto de conseqncias de sua preferncia.
Entretanto, a somatria destes pontos no garante a tomada de deciso correta, pois as decises so tomadas por seres humanos, que podem inuenciar ou serem inuenciados por outrem.
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Voc sabia?
A intuio est sustentada nos sentidos, ou seja, na percepo. A percepo um processo psicolgico, portanto no epistemolgico, ou seja: de produo de conhecimento, no podemos garantir a intuio pelos sentidos como caminho para resoluo dos problemas institucionais. Na intuio, tudo remetido ao juzo de valor de quem avalia, para garantir que sua intuio seja a mais adequada para resolver o problema. Os administradores, querendo encontrar uma sada para o problema, acabaram arranjando uma soluo provisria, dentro da mesma racionalidade. E o mais curioso que tanto a razo quanto a intuio, que so apresentadas como contraditrias, tm a mesma fundamentao.
Sntese
Nesta unidade voc estudou os fundamentos e alguns processos que fundamentam a deciso na administrao pblica. Caracterizamos a necessidade de seguir um conjunto de etapas para tomada de deciso como instrumento diferencial para se identicar os nveis de conitos passveis de serem negociados e terem uma primeira aproximao relativa das possveis solues. Esta compreenso, neste momento, fundamental para se fazer a elaborao e avaliao dos problemas que levaro ao processo decisrio das negociaes.
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Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado: 1. Um processo decisrio eficaz necessita: a) ( ) Fundamentar-se em juzos de valores. b) ( ) Ter investigaes como sistema de apoio ao processo decisrio. c) ( ) Utilizar sempre a audincia pblica. d) ( ) Desconsiderar os impactos resultantes das decises tomadas. e) ( ) No realizar avaliao estratgica do processo decisrio.
2. A negociao o caminho mais acertado para fundamentar processos decisrios pois: a) ( ) Possibilita a plena compreenso do objeto que ser a soluo. b) ( ) Consegue efetivar com controle todas as solues. c) ( ) Proporciona plena liberdade na definio dos critrios de negociao. d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
3. A intuio o caminho mais adequado para se tomar decises pois: a) ( ) Proporciona autonomia para o administrador pblico. b) ( ) Consegue solues fora do formalismo tradicional. c) ( ) Suas decises so pautadas em pesquisas e levantamentos. d) ( ) O estabelecimento da estrutura de custos das solues confivel. e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
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4. Ao utilizarmos a intuio como fundamento de processo decisrio, teremos o seguinte resultado: a) ( ) Um processo decisrio com avaliao de impacto. b) ( ) A garantia de uma deciso que agrade a todos. c) ( ) No teremos controle dos resultados das decises que sero implementadas. d) ( ) As aes contra o poder pblico municipal estaro resguardadas. e) ( ) A garantia do desenvolvimento econmico e social.
5. Em um processo decisrio o que mais importante? a) ( ) Todas as partes envolvidas. b) ( ) Os valores. c) ( ) Os objetos de deciso. d) ( ) As experincias. e) ( ) A vivncia na administrao pblica.
Saiba mais
Para obter mais informaes sobre a racionalidade do processo decisrio, consulte as seguintes referncias: ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. Trad. Antnio Z. Sanvicente, So Paulo: McGraw-Hill, 1990. BETHLEM, A. S. Modelos de processo decisrio. So Paulo, Rev. Administrao. vol. 22(3): 27-39. jul/set 1987. BRAGA, N. O Processo Decisrio em Instituies pblicas Brasileiras. Metodologia. Rio de Janeiro, vol. 22:50-58. jan/ mar 1988.
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UNIDADE 5
Tratamento do processo decisrio na administrao pblica

Identificar os fundamentos da teoria da administrao e suas implicaes no processo decisrio.
Sees de estudo
Seo 1 O processo decisrio na teoria da
administrao e das instituies pblicas
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A compreenso do processo decisrio nas organizaes e nas instituies pblicas, considerando seus diferentes graus e objetivos, no tem tido muita diferena e tem alcanado poucos avanos em termos da sua estruturao. Pelo fato de o processo decisrio ser a segunda etapa de um processo de planejamento, e sendo tratado isoladamente como uma atividade que no necessita de investigaes, na maior parte das vezes, para tomada de deciso, torna-se difcil a sua compreenso objetiva. Entretanto, no podemos esquecer que o processo decisrio um processo poltico, mas, para ser conseqente, precisa de uma fundamentao que garanta que a tomada de deciso proporcione uma interveno com controle de resultados. O processo decisrio, como objeto de investigao, apenas um no campo da cincia, j que a cincia responsvel pela elucidao das ocorrncias objetivas dos fenmenos que investiga. Esta situao ser demonstrada, a seguir, pelas diferentes perspectivas analticas que suportam a anlise do processo decisrio. Inexiste uma compreenso nica a partir da cincia, do que seja o processo decisrio. Assim, no poderemos garantir que a abordagem utilizada seja adequada para analisar o processo decisrio de que estamos tratando. Voc vai estudar, nesta unidade, que o processo decisrio, para ter consistncia, precisa se sustentar numa investigao, tanto em termos de gerenciamento (aes pontuais emergenciais), quanto de gesto (aes vinculadas ao planejamento estratgico da instituio). S assim poderemos garantir, com controle de resultados, que aquilo que foi proposto poder alcanar os resultados esperados, pois o que no passvel de mensurao no objeto de controle administrativo.
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SEO 1 - O processo decisrio na teoria da administrao e das instituies pblicas

Os processos de tomada de deciso tm sido historicamente alvo de diversos estudos, tanto no contexto da administrao quanto fora deste. Diversos autores, de diversas reas, contriburam de maneira signicativa para enriquecer as anlises sobre esta temtica, a partir dos diferentes tipos de conhecimento que fundamentaram suas perspectivas analticas, garantindo uma multiplicidade de compreenses que levam a diversos equvocos, resultantes dos diferentes tipos de conhecimento que fundamentam o processo decisrio. Desfeitos tais equvocos que davam tomada de deciso uma simplicidade quase irracional, proliferou-se uma diversidade de outras publicaes que, de uma forma ou de outra, passaram sempre a considerar as limitaes no processo decisrio tradicional, sendo este um ponto em comum em quase todas as obras atuais que tratam do assunto. Partindo-se deste contexto, e sabendo que a cincia da Administrao d s gestes nas instituies pblicas um enfoque diferenciado das organizaes privadas, torna-se mais claro vericar os atores e as variveis que norteiam as decises no setor pblico e especicamente nas instituies brasileiras.
O objetivo desta seo aprofundar aspectos relevantes das seguintes abordagens sobre processo decisrio: racional, comportamental, incremental e poltica, sintetizando as idias centrais de cada uma, sob o ponto de vista de autores consagrados que discutiram e propuseram modelos de anlises dos processos decisrios, conforme constataremos a seguir.
1.1 Abordagem racional

Para tratar da questo do processo decisrio, preciso levar em conta os aspectos da racionalidade que o fundamenta, ou seja, as razes, os a prioris, que pode ser uma doutrina, uma poltica
Unidade 5
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ou uma idia de um grupo. Dessa forma, as discusses que seguem j pressupem na existncia do processo decisrio uma racionalidade a priori que determina o passo-a-passo da estrutura do processo para tomada de deciso. Isso se deve ao fato de o processo decisrio ser permeado de variveis abstratas, que podem levar decises semelhantes a produzirem resultados completamente diversos.
A estrutura do processo decisrio em uma perspectiva racional est determinada por um processo que precisar ser utilizado para dar conta da deciso no plano da razo, e no da objetividade com que os fenmenos ocorrem.
Segundo Motta (1988), a deciso sob a perspectiva da racionalidade, no mbito das instituies pblicas, baseada no pressuposto de que o uxo de produo e anlise de informaes ocorrer num processo seqencial em que os participantes contribuiro ecientemente e desinteressadamente para o melhor desempenho institucional. Nesse sentido, o processo decisrio racional poder estar congurado da seguinte forma:
Deteco do problema. Efetuada pelos meios que as instituies pblicas possuem e que possibilitam aos administradores tomarem conhecimento das no-conformidades organizacionais que as levam a caminhos diferentes dos planejados, comprometendo, assim, a consecuo de suas metas; Fluxo de produo do processo decisrio:
Coleta de informaes. Representa a fase de diagnstico, que possibilita a reunio da maior quantidade de dados possveis, a partir dos quais os processos decisrios sero elaborados; Anlise criteriosa de informaes. Representa o estabelecimento de uma correlao das informaes coletadas com variveis presentes no ambiente, promovendo uma classicao e anlise das informaes, a m de atribuir-lhes relevncia para serem utilizadas na soluo do problema;
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Identicao das alternativas. Deve-se buscar alternativas por meio dos mais variados mecanismos: brainstorming, concursos, consultorias, benchmarking etc. Deve-se eleger um critrio para julgamento das alternativas propostas, por uma lista de quesitos com pesos e importncia para a organizao (ex: custo, prazo, resultado); Opo pela melhor alternativa. Aplicado o critrio de seleo da melhor alternativa, segundo um mecanismo pr-denido por um grupo representativo, que possa assegurar a legitimidade da escolha, faz-se efetivamente a escolha; Consecuo dos objetivos organizacionais. Pela implementao da alternativa tida como sendo a melhor, espera-se que isso redunde na consecuo dos objetivos organizacionais no tempo previsto.
Motta (1988) classica algumas variveis como restries para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio das decises baseadas na lgica da racionalidade:

variveis humanas: motivao, conito, personalidade; variveis polticas: auto-interesse e agrupamento de poder; variveis sociais: grupos de referncia.
Uma ao no sentido de reduzir ou eliminar as restries a socializao do indivduo, buscando adequ-lo aos meios que levaro aos ns. No podemos explicar comportamento administrativo por variveis no-organizacionais, isto , a postura do elemento na organizao deve ser analisada levando-se em considerao as variveis organizacionais, pois, diferentemente disso, poder levar a resultados incompatveis. Os mtodos quantitativos no so problemas para o processo decisrio. A grande falha utilizar os resultados dos mtodos quantitativos sem avaliao qualitativa para tomada de deciso.
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Como a cincia colocada como uma perspectiva racional, ento a produo do conhecimento cientfico desconsiderada como caminho para resoluo dos problemas administrativos. Dessa forma, a cincia se inviabiliza como procedimento de investigao, ficando na razo a possibilidade de resoluo dos problemas.
A partir disso, a intuio a chave que tem aberto espao para a aceitao de mulheres executivas em grandes instituies pblicas, porque elas so consideradas intuitivas, e pessoas intuitivas fazem avaliaes dos negcios com mais facilidade. Motta (1988) diz que o processo decisrio baseado na intuio se d pelo uso ativo dos instintos e percepes individuais. Isso produz a deciso que, apesar de intuitiva, no se baseia ou contradiz na lgica dos fatos conhecidos e sistematizados, porque estes estaro sempre em conformidade com o senso comum e o juzo pessoal, que moral e poltico. Agora tudo que esteja sustentado nessas bases lgicas s poder ser conferido com ela mesma, e no com a realidade objetiva em que os fenmenos acontecem. Daqui decorre o problema de se utilizar a abordagem racional (razo) e comportamental (intuio), pois ambas esto fundamentadas nos mesmos princpios, mesmo que colocadas como contrrias.
1.2 Abordagem comportamental

A abordagem comportamental trouxe uma nova direo para a teoria administrativa, para tratamento do processo decisrio: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritas e a adoo de posies explicativas e descritivas. As origens da Teoria Comportamental da Administrao, tambm denominada Teoria do Behaviorismo, so as seguintes:
Disponvel em: <http://www. portaldaadministracao.org/2007/05/ teoria-comportamental-daadministracao>
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1. a oposio ferrenha e denitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental; 2. a Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, rejeitando concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas; 3. a Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que vem no behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida dos autores clssicos; 4. em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. um ataque aos princpios da Teoria Clssica e aceitao com os devidos reparos e correes - das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. o incio da Teoria das Decises. A abordagem comportamental surge no nal da dcada de 1940 com uma redenio total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administrao no somente subdivide as abordagens, mas amplia o seu contedo e diversica a sua natureza. Nessa abordagem, a deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. A deciso envolve seis elementos, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. tomador de deciso; objetivos; preferncias; estratgia; situao; resultado.
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Na teoria comportamental as etapas do processo decisrio so as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. percepo da situao que envolve algum problema; anlise e denio do problema; denio dos objetivos; procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao; escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. avaliao e comparao das alternativas; 7. implementao da alternativa escolhida. O processo decisrio permite solucionar problemas ou defrontarse com situaes. O resultado do processo decisrio com base na teoria comportamental, fundamentado no conhecimento emprico das pessoas de uma instituio, o seguinte: a) racionalidade limitada; b) imperfeio nas decises; c) relatividade das decises; d) hierarquizao das decises; e) racionalidade administrativa; f) inuncia organizacional. Por sua vez, o processo decisrio tpico do homem administrativo assim exemplicado: 1. o tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organizao para tomar suas decises; 2. ele mantm inalteradas as regras e as dene somente quando sob presso ou crise; 3. quando o ambiente muda subitamente e novas situaes aoram ao processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condies modicadas. Dessa forma, a abordagem comportamental, como tentativa de superao de problemas na denio do processo decisrio, acabou por no dar conta do processo deciso nas organizaes, pois a fundamentao que sustenta o behaviorismo a mesma
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que sustenta o modelo de deciso racional. Nesses casos, o que se fez foi mudar de metodologia para tentar resolver o mesmo problema, o processo decisrio, e no se rever a fundamentao que sustenta os modelos de processo decisrio.
1.3 Abordagem incremental

Assim como a teoria comportamental, os incrementalistas assumem que existem limitaes de natureza compreensiva na anlise de problemas sociais. O tomador de deciso no alcana grau completo, ou mesmo signicativamente elevado grau de compreenso, do universo de alternativas possveis, suas conseqncias, valores envolvidos etc. Dessa forma, a abordagem incremental tambm vem questionar os pressupostos da viso racional de deciso, vinculando-a a uma abordagem mais sintonizada com o cotidiano do decisor. A partir da constatao das limitaes inerentes ao processo em que se insere o agente de deciso e posio que ocupa, busca-se um mtodo de maior praticidade e capaz de reduzir a complexidade da realidade que o permeia. Inseridos numa realidade social complexa e marcada pela diversidade de atores, o decisor no se isenta dos conitos e discordncias em torno de objetivos e variveis relevantes. Tais conitos se manifestam at mesmo em nvel individual e somam-se limitao de compreenso quanto multiplicidade de opinies e alternativas. Dessa forma, o processo decisrio acaba se realizando sem que ocorra uma claricao prvia de todos os objetivos. Sendo assim, os incrementalistas assumem que a seleo de valores e a anlise emprica no se realizam distintamente no tempo e sem inuncia mtua. Ao contrrio, valores e polticas so escolhidos simultaneamente, num processo marcado pela interdependncia. Se por um lado so os processos marginais os que desenvolvem e especicam decises fundamentais, por outro lado h de se considerar que na falta dessas ltimas, a seqncia incremental perde seu sentido, uma vez que seu valor cumulativo afetado pelas formulaes fundamentais. A prpria cadeia de incrementos deve ser entendida como sendo uma sucesso de decises
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fundamentais e marginais, na qual uma deciso anterior assume o carter de bsica para a posterior e assim sucessivamente. Esse encadeamento leva os incrementalistas a rejeitarem o pressuposto racional de que meios e ns so esferas distintas e independentes de escolha. Assume-se, seguindo enfoque semelhante ao de Simon (1971), que a denio entre meios e ns se d simultaneamente. Com isso, sua distino s seria possvel de maneira marginal ou incremental, o que faria do enfoque racionalista uma abordagem limitada e inapropriada. Dessa maneira, a forma de avaliao de polticas tambm assume contornos diferentes. A validade de uma poltica demonstrada paralela e comparativamente, por meio de sua descrio e de polticas alternativas. A reexo tem como centro de anlise no a argumentao de que objetivos esto sendo atingidos, mas a de que uma poltica prefervel outra. A esfera de validao reside na concordncia em termos das polticas em si, e no de valores/ objetivos. No modelo incremental, uma poltica pode ser classicada como adequada ou no, independentemente da existncia de concordncia entre os agentes decisores em termos de valores e objetivos, ao passo que no modelo racional no. Alm disso, outra caracterstica do modelo incremental seria a elevada capacidade de aprimoramento e adaptao. Operando por meio de um processo de ajustamento mtuo, as polticas seriam mais sensveis aos diversos grupos de interesse envolvidos.
Na perspectiva incremental no se busca trabalhar com todas as opes viveis, mas sim com aquelas que diferem em menor grau, ou seja, marginalmente da poltica em questo. Dessa forma, a excluso de variveis no modelo incremental no acidental como pressupe a abordagem racionalista, mas sistemtica e deliberada.
Alm disso, visualizado como uma srie cronolgica, o processo de deciso incremental assume um carter de contnuo fazer e refazer. As polticas passam a ser consideradas no como o passo nal, mas uma aproximao sucessiva em direo ao objetivo almejado, o qual, por sua vez, tambm se transforma continuamente.
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Nesse ponto, novamente as abordagens incremental e comportamental compartilham pressupostos na medida em que rompem com a abordagem racional da escolha tima/mxima. Na primeira, no entanto, a opo pela escolha satisfatria assume um carter dinmico. Cabe ao decisor, ciente de que apenas parte do que deseja ser alcanado e de que conseqncias no antecipadas se produziro, promover continuamente mudanas/ajustes incrementais. Incorporando pressupostos da abordagem comportamental, na perspectiva incremental, os decisores s podem ser entendidos como atores sociais, ou seja, elementos dotados de limitaes cognitivas que se encontram em contnua interao com outros agentes e a construo social em que se inserem. A idia estruturar processos decisrios de forma que o centralismo d lugar manifestao da pluralidade das partes envolvidas.
1.4 Abordagem poltica

Bacharach e Baratz (1963) sugerem a necessidade de um modelo que permita analisar a tomada de deciso, levando-se em considerao aspectos como poder, fora, inuncia e autoridade. Com vistas a assentar as bases desse modelo, os autores buscam esclarecer que atributos dariam base para qualquer estudo de deciso, demonstrando que o poder no posse de algum, mas relacional.
Para que ele exista necessrio que haja um conflito de interesses entre duas ou mais pessoas ou grupos, e que um ou uma parte se curve aos interesses ou desejos da outra, mediante aplicao de sanes.
necessrio ao resultado dessa sano que a pessoa em posio de subordinao tenha conscincia daquilo que se espera dela, e conhea as alternativas e resultados da obedincia e da desobedincia. Tambm necessrio que a pessoa perceba a sano como efetivamente ameaadora e esteja convencida de que ela no v: seria mesmo imposta no caso de desobedincia; e, nalmente, que a pessoa tenha mais estima pelo valor que seria sacricado do que pelo valor que seria promovido no caso de desobedincia.
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Os autores asseveram, ainda, a necessidade de se levar em considerao o peso do poder, ou seja: o grau em que os valores so afetados e sua amplitude, bem como o nmero de pessoas afetadas. O poder s exercido quando pode haver resistncia e ela no ocorre, de modo que entrar por caminhos nos quais ela no exista, ou evit-la, no seria exerccio de poder. nesse contexto que o autor introduz uma anlise que contribui para se tecer uma relao entre poder e deciso. Na medida em que os pluralistas defendem que o poder amplamente difuso, eles concentram sua ateno no nas fontes de poder, mas em seu exerccio, acreditam que poder signica participao na elaborao de decises e pode ser analisado somente depois de um exame cuidadoso de uma srie de decises concretas (BACHARACH & BARATZ, 1963). Assim, em vez de se preocupar com os poderosos, essa vertente se preocupa em: selecionar para estudo um certo nmero de decises polticas chave - importantes - em oposio s rotineiras no-importantes; identicar as pessoas que tomam parte ativa na elaborao de decises; obter um relatrio completo de seu comportamento durante o perodo em que o conito estava sendo resolvido; e determinar e analisar o resultado especco desse conito.
A primeira limitao desse modelo que no se oferece um critrio objetivo para a distino entre questes importantes e no-importantes surgidas na arena poltica. A segunda que o modelo no considera o fato de que o poder pode ser exercido por meio da restrio de elaborao de decises a questes relativamente seguras, que no ameacem o prprio poder. Tambm nesse contexto est o fato de no se admitir espao para o exerccio do poder por meio da no-deciso.
A anlise tcnica est presente em todos os sistemas polticos, de forma mais ou menos intensa e de acordo com caractersticas peculiares a tais sistemas. Embora as atividades de anlise tcnica - reunio de fatos, discusso racional de temas, etc. - possam ser amide apressadas ou apenas superciais, e os resultados que delas surgem passem por contestaes, outras vezes por rejeies, elas nunca esto ausentes de todo.
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Os governos procuram tornar mais racionais as suas anlises por meio de processos de planejamentos formais, nos quais muitas vezes so consideradas posies alheias ao governo em si. Os partidos polticos contrrios, ou de oposio, procuram freqentemente promover o debate acerca de fatos e dados. Segundo Lindblom (1980), essas e outras atividades analticas no-governamentais contribuem grandemente para a formulao das polticas governamentais. A avaliao prossional das polticas, que seria uma fase nal do processo poltico de deciso, tambm tem sido utilizada na busca de aumentar a racionalidade desse processo, proporcionando feedbacks que do importncia a tal avaliao. Esta, que se pretende sistemtica, abrangente, no-fragmentria, imparcial e politicamente neutra, na realidade apresenta uma srie de limitaes. Dessa forma, muitas destas pretenses devem ser relativizadas juntamente com todo o processo de anlise tcnica. Embora sejam bvios os mritos das anlises tcnicas e suas contribuies em processos de deciso, Lindblom (1980) refuta a insucincia de anlises, tradicionalmente alegada, como explicao para a prevalncia da poltica em tais processos. Alguns dos motivos que levam supremacia da poltica sobre a tcnica so:
as divergncias entre os prprios analistas e os resultados de anlises sobre o mesmo problema; a falibilidade do analista; o fato de que os resultados no agradam e, portanto, no convencem a todos por causa de seus valores e interesses diversos e adversos; o fato de a anlise ser lenta e custosa; o fato de que a anlise nem sempre poder determinar, de modo conclusivo, quais problemas precisam ser abordados.
Com estas limitaes da anlise, freqentemente as decises permanecem no mbito poltico, sem consideraes tcnicoanalticas. No processo decisrio poltico a interao - que tem como exemplos mais comuns a votao, a negociao, o embate
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etc. - teria plenas condies de substituir a anlise tcnica pura e com freqncia poderia atingir solues que essa anlise no alcanaria. Assim, a interao parece superar parte considervel das limitaes da anlise. As abordagens estudadas apresentam enfoques e nveis explicativos diferenciados, propondo reexes sobre aspectos e variveis relevantes do processo de deciso. Antes de divergncias profundas, na maioria das vezes, vericam-se pontos de complementaridade entre as mesmas, cobrindo-se lacunas, explicando-se variaes e abrindo-se valiosas possibilidades de aplicaes prticas e tericas do conhecimento sobre a deciso e os processos decisrios. Tais conhecimentos oferecem grandes benefcios para as organizaes, sejam elas de produo, comrcio e prestao de servios, pblicos e privadas, polticas, comunitrias e grupos sociais diversos.
Percebe-se uma estreita relao entre estratgias ou mtodos de deciso e estruturas organizacionais. Sendo assim, deve ser relativizada a idia de um modelo ideal ou definitivo, vlido a priori para qualquer contexto organizacional. Esse contexto deve ser entendido como um construto social inacabado, no qual sua dinmica se desenrola por uma contnua interao entre atores.
Ganha centralidade a gura do decisor. Seu comportamento acaba por denir variaes no processo de tomada de deciso, que se apresentam relacionado tanto a limitaes cognitivas, quanto a condicionantes de natureza ideolgica e valorativa prprios ou de outros grupos/indivduos envolvidos. A comunicao e a articulao entre esses agentes assumem fundamental importncia. Dessa forma, tanto a perspectiva comportamental quanto a poltica devem ser consideradas nos processos decisrios. Diante dessa realidade, que a cada dia se torna mais complexa e exige respostas mais rpidas, as organizaes precisam descobrir que o tecnicismo da anlise tcnica, ainda que importante, se mostra insuciente para alcanar resultados satisfatrios quanto tomada de deciso. Antes de timos ou denitivos, eles se apresentam em contnua construo, no se encerrando em si mesmos. Isso exige um permanente pensar e repensar do processo decisrio na organizao.
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E para nalizar o estudo desta unidade, ressaltamos que, para se propor mudanas em termos de investigao, interveno e avaliao, no basta mudar de metodologia. O que isto quer dizer? Os administradores pblicos, na maior parte das vezes, centrados dentro de uma mesma perspectiva de deciso e de administrao, por no conseguirem dar conta dos problemas a que esto submetidos ou pressionados para resolverem por meio de uma deciso, acabam muitas vezes mudando simplesmente de processo metodolgico, para resolver o problema. Acontece que o processo de resoluo de um problema qualquer comea pela sua demarcao, a partir de uma teoria cientca e de uma metodologia cientca. Entretanto, para se chegar a esse algoritmo cientco, necessrio identicar os diferentes tipos de produo de conhecimento, para identicar em qual deles os administradores esto sustentados para tomarem decises. De outra forma, estaremos reproduzindo os mesmos erros que os outros administradores j cometeram, pois o princpio bsico da ecincia administrativa a demarcao do objeto de conito a ser resolvido, e no a mudana de metodologia, que a terceira etapa do processo de decisrio. A partir destas consideraes voc vericou as inconsistncias das fundamentaes apresentadas sobre o processo decisrio nas instituies pblicas, fundamentaes estas que tambm so utilizadas para avaliar processos decisrios nas instituies privadas.
Leia, a seguir, a sntese da unidade, realize as atividades de autoavaliao e consulte o Saiba mais para complementar os conhecimentos.
Sntese
As abordagens de processo decisrio, desenvolvidas pelos tericos da administrao, nos possibilitam constatar a diculdade de uma abordagem que d conta do mesmo, tanto na administrao pblica quanto privada.
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Mesmo as abordagens racionais, incrementais e polticas utilizadas pelos administradores se constituem em diculdades apontadas para resoluo do processo decisrio na administrao, principalmente pelo carter muitas vezes emergencial do processo decisrio que dever ser tomado para dirimir um problema circunstancial. Desta feita, vericamos que a intuio tambm no a sada para a tomada de deciso, pois est centrada nas mesmas bases conceituais das abordagens estudadas anteriormente. Nesses casos, cabe a voc, administrador, ter claro que qualquer deciso tomada, sem antes ter conhecimento dos impactos positivos e negativos, no poder no futuro car contra os resultados desdobrados, nem mesmo alegar desconhecimento. Pois qualquer deciso tomada sem bases objetivas uma aventura administrativa e no um processo decisrio responsvel, principalmente por envolver interesses difusos.
Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado: 1. Dentre as abordagens apresentadas, qual fundamenta cientificamente o processo decisrio: a) ( ) Racional. b) ( ) Incremental. c) ( ) Poltica.
d) ( ) Comportamental. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
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2. A abordagem racional no processo decisrio possibilita: a) ( ) Uma compreenso a priori do que se vai decidir. b) ( ) Encontrar uma deciso que ir mudar a realidade objetiva. c) ( ) Uma deciso completamente diferente. d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
3. A abordagem incremental no processo decisrio possibilita: a) ( ) Verificar que meios e fins se do simultaneamente. b) ( ) Verificar que meios e fins se do isoladamente. c) ( ) Suas decises so pautadas em pesquisas e levantamentos apurados. d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
4. A abordagem centrada no poder possibilita: a) ( ) Um processo decisrio discricionrio. b) ( ) Um processo decisrio democrtico e participativo. c) ( ) Um direcionamento mltiplo das decises. d) ( ) A relao entre a perspectiva tcnica e o decisor. e) ( ) A garantia de decises que atendam a todos.
5. Dentre as abordagens citadas anteriormente, qual voc utilizaria para fundamentar o processo de deciso em sua administrao, tomando como pressuposto as suas idias sobre o problema em questo? a) ( ) Racional. b) ( ) Incremental. c) ( ) Poltica.
d) ( ) Todas as anteriores. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
Unidade 5
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Saiba mais
Para obter mais informaes sobre as abordagens do processo decisrio, que esto sendo reativadas recentemente com fundamentao na abordagem racional, consulte em buscadores de internet o International Congress Business Intuition desenvolvido em novembro de 2004, em Riga na Litunia, presidido pela FOIL Fostering Ontontopsychological Leadership Skills. Disponvel em: <http://www.uvv.br/cursos/publicacoes_EP/2000-Teoria%20 da%20deciso%20-%20Difcil%20decidir.pdf>
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UNIDADE 6
Processo decisrio e participao popular na administrao pblica

Caracterizar a importncia do processo decisrio em termos de administrao pblica, numa perspectiva de centralizao e descentralizao.
Sees de estudo
Seo 1 A participao popular na administrao
pblica
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Com a democratizao do processo poltico no Brasil, mesmo que ainda sustentada por problemas relacionados formao da classe poltica brasileira, herdada do processo de colonizao, o processo decisrio na administrao pblica basicamente foi sempre centrado para atender os interesses dominantes internos e externos, congurando um colonialismo interno no processo de desenvolvimento regional, em todos os nveis, sociais, econmicos, polticos e ideolgicos. Com o avano da organizao popular e a sistematizao dessa participao em diversas instncias do setor pblico, essa condio passa a ser considerada ponto fundamental em qualquer processo decisrio, seja ele por meio de audincia pblica, consulta pblica, pesquisa de opinio, ou outra forma estabelecida para tal. A partir desse momento histrico, pelos menos sociologicamente s teremos como retroceder no que diz respeito participao popular, pela via da represso. Pois democraticamente ao longo das ltimas dcadas, foi construdo todo um processo institucional e sociolgico de organizaes sociais com vistas participao popular no processo decisrio tanto nas organizaes pblicas, quanto privadas. Estamos na era da tica, da responsabilidade social empresarial e da gesto social da instituio pblica. Todas essas ocorrncias nos remetem compreenso de que a participao popular um dado histrico incontestvel no processo poltico, vinculado ao processo decisrio, em suas mais diferentes formas, deliberaes e impactos. Pretendemos que, nesta unidade, voc tenha subsdios para identicar os mecanismos existentes de participao popular que podero ser utilizados e devero ser publicizados para tornar eciente o processo decisrio na administrao pblica.
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SEO 1 - A participao popular na administrao pblica

Participar signica intervir num processo decisrio. A questo da participao vincula-se estritamente interferncia na realizao e controle das funes estatais e na prpria elaborao do direito positivo (MODESTO, 1995). Nesta direo, embora de forma mais especca, Kelsen (1990) denia os direitos polticos como as possibilidades abertas do cidado de participar do governo, isso signica que o cidado pode participar da criao da ordem jurdica. Entretanto, torna-se necessrio distinguir participao administrativa de participao popular administrativa. A participao administrativa corresponde a todas as formas de interferncia de terceiros na realizao da funo administrativa do Estado. Para qualicar o que seja participao popular interessa distinguir, por exemplo, a participao relacionada garantia de situaes individuais da participao ocupada com garantia da legalidade, moralidade, impessoalidade e ecincia da gesto da coisa pblica. necessrio, tambm, excluir do rol das formas de participao popular a simples incorporao prossional e individual do cidado, mediante concurso pblico, aos quadros funcionais do Estado. Parece necessrio ainda, em termos explcitos, recusar a qualicao de participao cidad a atividades compulsrias, distanciadas de qualquer manifestao autntica da sociedade civil, como o servio militar obrigatrio. A participao popular na administrao pblica trata da interferncia no processo de realizao da funo administrativa do Estado, implementada a favor de interesses da coletividade, por cidado ou representante de grupos sociais nacionais. No devem ser consideradas formas de participao popular a prestao de servio pblico por um concessionrio delegado do Estado, cuja motivao econmica evidente, bem como a atuao de particulares em busca do resguardo de direitos estritamente individuais. No entanto, diversa a situao dos agentes privados aptos a interferir, sob vrias formas, no desenvolvimento de funes estatais, idealmente com vistas ao interesse geral e sem vnculo jurdico com o poder pblico.
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A primeira forma de interferncia, a qual Brito (1992) recusa nomear como forma de participao, qualicando de controle social da administrao, mas no de participao popular, deve ser enquadrada como forma de participao subjetiva, relacionada tutela dos interesses individuais dos agentes que tomam parte da deciso administrativa, mas no realizam, de fato, participao popular. A segunda, forma de participao cidad em sentido estrito se refere a formas de participao objetiva, semidiretas ou diretas do povo na conduo da funo administrativa do Estado.
Exemplos de participao cidad: a participao do cidado na composio do Conselho de Contribuintes; a denncia de irregularidades ou do abuso de poder, mediante representao; a participao em conselhos deliberativos onde so debatidos temas de interesse geral, a participao em audincias pblicas reclamao relativa prestao dos servios pblicos, entre outras formas.
Denuncia-se, com absoluta razo, a fragilidade da democracia representativa neste nal de sculo como processo legitimador da ordem jurdica e das polticas pblicas. Reivindica-se, por outro lado, com veemncia, a superao da democracia representativa pela democracia participativa, encarecedora da participao direta dos cidados na tomada das decises coletivas. Diversas abordagens do tema tm incorrido em discursos retricos, pouco ocupados com questes de um detalhamento mais sistemtico e realista das formas de operacionalizao da participao popular. Diante da diculdade na objetivao do tema, parece urgente reetir exatamente sobre as formas bsicas de participao e os instrumentos processuais que lhe podem servir de veculo de expresso, bem como sobre as condicionantes extralegais da participao cidad, pois a participao popular tem sido entre ns, sobretudo um discurso, no se traduzindo de modo constante e relevante.
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Por outro lado, ingnuo pensar que a participao popular na administrao pblica possa ser isolada da questo da participao popular nos demais setores do Estado, ou reduzida a uma questo meramente jurdica, relacionada unicamente denio de instrumentos normativos de participao.
A participao popular , sobretudo, uma questo poltica, relacionada ao grau de desenvolvimento e efetivao da democracia.
O aparato jurdico incapaz de induzir a participao popular; mais ainda, freqentemente cumpre papel inverso, dicultando a participao, estabelecendo mecanismos de neutralizao e acomodao extremamente sutis.
Problemas relacionados participao popular no processo decisrio

A necessidade de analisar as demandas e as diculdades reais de participao deve ser o eixo da anlise e crtica geral dos instrumentos de participao popular na administrao pblica. Neste setor, parecem realmente teis as distines relativas participao popular em trs nveis de diculdades:

apatia poltica: falta de estmulo para a ao cidad; abulia poltica: no querer participar da ao cidad, recusar a participao; acracia poltica: no poder participar da ao cidad.
Essas so as situaes gerais, extradas da anlise poltica, que merecem reexo. A apatia poltica relaciona-se falta de informao sobre os direitos e deveres dos cidados; falta de vias de comunicao diretas realmente geis do cidado face ao aparato do Estado; falta de respostas s solicitaes; falta de tradio participativa e excessiva demora na resposta de solicitaes ou crticas.
Unidade 6
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A abulia poltica relaciona-se, por sua vez, com o ceticismo quanto manifestao do cidado efetivamente ser levada em considerao pela administrao pblica, bem como pela falta de reconhecimento e estima coletiva para atividades de participao cidad. A acracia poltica diz respeito diretamente ao baixo grau de escolarizao dos requerentes; ao formalismo administrativo e ausncia da prtica de converso de solicitaes orais em solicitaes formalizadas; falta de esclarecimento dos direitos e deveres das partes nos processos administrativos; complexidade excessiva das normas administrativas, alm dos graves problemas de ordem poltica e econmica no nosso pas. Os enfrentamentos dessas trs situaes reclamam muitas vezes providncias simples, perfeitamente realizveis por deciso infra-constitucional e mesmo administrativa. A questo mais facilmente visualizada quando consideramos os tipos de interveno do cidado na administrao pblica.
Tipologia da participao popular na administrao pblica

Agora vamos estabelecer a tipologia de participao popular na administrao pblica, para possibilitar a voc a compreenso dos principais mecanismos existentes, bem como do modo de utiliz-los quando necessrios para tornar as decises pblicas de conhecimento da coletividade. A tipologia da participao na administrao pblica pode ser classicada conforme veremos a seguir. A participao popular quanto eccia de sua ao pode ser:
vinculante (participao em conselhos de instituies pblicas); decisria (ex. co-gesto); condicionadora (ex. conselhos administrativos, que limitam discricionariedade da autoridade superior, exigindo motivao extensa em pronunciamentos divergentes); no-vinculante (ex. conselhos meramente consultivos).
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A participao popular, ainda, quanto matria e estrutura de sua interveno pode ser: a) consultiva

individual (ex. colaborao especializada); colegial (ex. conselhos consultivos); coletiva (ex. audincias pblicas).
b) executiva

co-gesto (ex. conselho de gesto); autnoma (ex. instituies pblicas sociais, ONGs, entidades de utilidade pblica).
Enterria (1998) elaborou outra classicao de participao na administrao pblica, descrita a seguir:
participao orgnica: insero dos cidados, como tais (no como funcionrios ou polticos), em rgos da estrutura do poder pblico. Ex.: as corporaes pblicas; administrao no corporativa; tcnicas de representao de interesses e tcnica de colaborao de especialistas; participao funcional: atuao cidad fora do aparato administrativo, mas em atividades materialmente pblicas, com o auxlio ou concordncia da administrao. Ex.: consultas pblicas; denncias; exerccio de aes populares; peties e propostas; participao cooperativa: atuao do cidado como sujeito privado, sem exercer funo materialmente pblica, mas em atividades de interesse geral, com apoio do poder pblico. Ex. atividades de entidades de utilidade pblica, entre outras.
Di Pietro (1993), por sua vez, sugere uma classicao didtica:
participao direta: realizada sem a presena de intermedirios eleitos. Ex.: direito de ser ouvido e a enquete (consulta opinio pblica sobre assunto de interesse geral);
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participao indireta: realizada por intermedirios, eleitos ou indicados. Ex.: participao popular em rgo de consulta, participao popular em rgo de deciso, participao por meio do ombudsman e participao via poder judicirio.
A partir dessas tipologias, podemos ordenar os diversos mecanismos processuais de participao popular na administrao pblica.
Instrumentos processuais de participao popular na administrao pblica

Vrios so os instrumentos processuais de participao utilizados pela administrao pblica, com maior ou menor grau de autenticidade e integrao social. Nos limites desta interveno, cabe referir em especial os seguintes, quando empregados para tutela de interesses sociais:
consulta pblica: abertura de prazo para manifestao por escrito de terceiros, antes de deciso, em matria de interesse geral; audincia pblica: sesso de discusso, aberta ao pblico, sobre tema ainda passvel de deciso; colegiados pblicos: reconhecimento a cidados, ou a entidades representativas, do direito de integrar rgo de consulta ou de deliberao colegial no poder pblico; assessoria externa: convocao da colaborao de especialistas para formulao de projetos, relatrios ou diagnsticos sobre questes a serem decididas; denncia pblica: instrumento de formalizao de denncias quanto ao mau funcionamento ou responsabilidade especial de agente pblico. Ex.: representao administrativa; reclamao: relativa ao funcionamento dos servios pblicos. Difere da representao administrativa, pois se fundamenta em relao jurdica entre o Estado ou concessionrio do Estado e o particular-usurio;
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colaborao executiva: instituies pblicas que desenvolvam, sem intuito lucrativo, com alcance amplo ou comunitrio, atividades de colaborao em reas de atendimento social direto; ombudsman (ouvidor); participao ou controle social mediante aes judiciais: ao popular, ao civil pblica, mandado de segurana coletivo, ao de inconstitucionalidade de lei ou ato normativo, entre outras; scalizao orgnica: obrigatoriedade, por exemplo, de participao de entidades representativas em bancas de concursos pblicos, v.g., OAB.
Esses instrumentos podem servir participao popular, expresso poltica da coletividade, mesmo quando forem desencadeados por indivduos singulares. Mas nem sempre receberam esse matiz, podendo, em alguns casos, caracterizar meros instrumentos de participao pessoal, homenageando interesses exclusivamente privados. Neste sentido, como bem assinala Brito (1992), a participao popular somente ocorrer quando for possvel identic-la como manifestao de poder poltico e no como simples expresso de direito pblico subjetivo.
Saiba mais A lei 9307-96, que dispe sobre a mediao e arbitragem, instituiu no Brasil a justia privada que oferece uma srie de vantagens, tais como: rapidez, transparncia, justia a baixo custo, decises justas, a facilidade para as partes indicarem o juiz arbitral, a total possibilidade de acordos, homologaes e sentenas, sem a obrigatoriedade da presena de advogados.
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Sntese
Ainda falta uma clara compreenso das dimenses nonormativas da administrao pblica e a explorao mais atenta das normas existentes. A situao brasileira eminentemente paradoxal, porque rica no plano normativo e pobre no plano da vivncia efetiva da participao. Vericamos todos os mecanismos legais, e os principais problemas relativos participao popular. Constatamos que, antes de fazer leis, necessrio se estabelecer processos de reconhecimento da cidadania legal, para fazer valer o processo decisrio e a to propalada participao popular nos processos decisrios da administrao pblica, que de natureza poltica e segunda na vida de relaes dos indivduos.
Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado:
1. Dentre os problemas enfrentados por voc diariamente para fazer valer suas decises, qual o maior? a) ( ) Abulia. b) ( ) Acracia. c) ( ) Apatia.
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2. Em um processo decisrio pblico, o que mais importante: a) ( ) Mecanismos legais de participao popular. b) ( ) Mecanismos de orientao para participao popular. c) ( ) Sesses de mediao e arbitragem. d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
3. Qual a diferena entre consulta e audincia pblica: a) ( ) No existe diferena. b) ( ) As duas formas de participao so condicionadas a mecanismos de seleo de documentos. c) ( ) No existe prazo para participao, o processo se desenvolve no tempo, at que se chegue a algum resultado que seja comum. d) ( ) Na consulta pblica h abertura de prazo para manifestao por escrito de terceiros, antes da deciso, em matria de interesse geral, e na audincia pblica ocorre sesso de discusso, aberta ao pblico, sobre tema ainda passvel de deciso. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
4. Qual a definio de participao orgnica? a) ( ) Participao centrada em rgos colegiados. b) ( ) Participao democrtica e participativa. c) ( ) Participao que considera a insero dos cidados como tais (no como funcionrios ou polticos), em rgos da estrutura do poder pblico. d) ( ) aquela que agrega todas organizaes no-governamentais. e) ( ) Possui um colegiado de deciso superior, congregado pelas organizaes da sociedade civil.
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5. Uma das formas de legitimao do processo decisrio junto comunidade por meio de que mecanismo? a) ( ) Contrato administrativo.
b) ( ) Concurso pblico. c) ( ) Assessoria externa (convocao da colaborao de especialistas para formulao de projetos, relatrios ou diagnsticos sobre questes a serem decididas). d) ( ) Todas as anteriores. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
Saiba mais
Para aprofundar um pouco mais o entendimento da participao pblica no processo decisrio, consulte a seguinte referncia: BOBBIO, Norberto. Las ideologias y el Poder em Crisis. Trad. Juana Bignozzi. Barcelona; Ariel, 1988.
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UNIDADE 7
A memria institucional do processo decisrio na administrao pblica

Avaliar os resultados de qualquer processo decisrio, verificando a sua eficincia, eficcia e efetividade.
Sees de estudo
Seo 1 Memria institucional na administrao
pblica
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Um dos maiores problemas das instituies pblicas a reteno de todo conhecimento produzido pelo seu sta durante todas as etapas do seu processo decisrio. Esta situao se agrava com as aposentadorias, em que todo o conhecimento das instituies pblicas vai junto com os funcionrios aposentados, caracterizando a perda da memria institucional das mesmas. Entretanto, por falta de planejamento estratgico, as instituies pblicas desconhecem procedimentos de estruturao, anlise e deciso das informaes, para gerar conhecimento de modo parametrizado, colocando-as num nvel de desempenho e excelncia, tornando possvel recuperar a estrutura do processo de deciso desenvolvido em qualquer poca de sua existncia. A perda de todo o ativo considerado intangvel (processo decisrio) uma das grandes preocupaes das instituies atuais. Isto se deve rotatividade e s aposentadorias, aps uma gerao de desenvolvimento tecnolgico, do sta permanente. A perda de memria institucional poderia ser considerada uma ao de improbidade administrativa, face aos investimentos realizados durante toda a existncia das instituies pblicas e que precisam em cada legislatura utilizar recursos para desenvolver novamente tais procedimentos. Historicamente nunca houve preocupao com a sistematizao do conhecimento de processo decisrio das instituies pblicas em uma modelagem que possibilitasse a recuperao dessas informaes de modo simples e fcil, por meio de alguma tcnica especca. A perda da memria institucional tem sido um dos maiores problemas para quem exerce a atividade de administrador pblico, pois implica refazer processos decisrios para resolver problemas idnticos ou semelhantes j resolvidos. Nesta seo pretendemos demarcar para voc o fato de a estrutura do processo decisrio perder-se a cada legislatura, em termos de memria organizacional, por no documentar parte de todos os procedimentos adotados, bem como no garantir uma avaliao da continuidade de processos que historicamente vm sendo trabalhados nas instituies pblicas, e que so de domnio pblico.
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Garantir a permanncia dos registros de todas as atividades da administrao pblica constitui-se, hoje, um procedimento inestimvel para tomada de deciso, pois todas as informaes estaro armazenadas de modo passvel de recuperao a qualquer tempo, garantindo a transparncia da atividade pblica.
SEO 1 - Memria institucional na administrao pblica

Na gesto pblica contempornea o reconhecimento das etapas do processo decisrio que agrega valor s instituies pblicas, considerando a complexidade e diculdade de sua mensurao devido falta de sistematizao da estrutura do processo decisrio. Entretanto, a prtica da gesto pblica tem sido profundamente inuenciada pelo avano da habilidade de processar informao e de se comunicar por meio de diferentes tecnologias. Os administradores pblicos reconhecem que a informao e o conhecimento so ativos valiosos, que precisam ser devidamente compreendidos e gerenciados por meio de ferramentas apropriadas para otimizar o processo decisrio.
No somente por meio das tecnologias de comunicao e informao que o processo decisrio pode ser otimizado, mas tambm pela estrutura de planejamento de seu processo decisrio, conforme voc viu na unidade anterior.
Faremos uma breve exposio do que a Memria Institucional e os seus reexos sobre a estrutura da administrao pblica.
Unidade 7
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Memria institucional
A memria institucional trata da captura, armazenamento e utilizao das informaes existentes nas instituies, passveis de serem utilizadas para fundamentar as etapas do processo decisrio da instituio pblica. A estrutura do conhecimento produzido sobre o processo decisrio pode estar armazenada na forma de documentos ou materiais. Estes conhecimentos podem ser armazenados e disponibilizados para os diversos setores da instituio pblica.
Para que o processo decisrio traga resultados, as instituies pblicas precisam gerenci-lo de forma pr-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionrio. Isto s acontece, de fato, no momento em que as instituies so capazes de captur-lo atravs de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura.
Na realidade, a partir do uso de processamento de informao, as instituies pblicas incorporam algum tipo de memria, que pode ser organizada em sistemas de informao. Entretanto, o desenvolvimento de tais sistemas se constitui num desao aos administradores pblicos no sentido de que os aspectos psicolgicos, sociolgicos e contextuais so importantes na criao do processo decisrio. At o momento, estas ferramentas so limitadas para adequar a informao ao contexto, pois desconsideram os campos disciplinares listados acima. Para criar uma memria institucional til, precisamos seguir alguns passos simples:

estabelecer princpios objetivos; estabelecer indicadores; mapear o material existente; denir os assuntos e as fontes; mapear os agentes e mediadores; denir a estrutura de armazenamento; criar massa crtica de documentos, textos etc.; criar procedimentos de consulta e atualizao; denir poltica de incentivo;
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criar o Programa de disseminao; liberar o uso gradual aos colaboradores da instituio; apurar os indicadores; prover feedback s crticas e sugestes; avaliar a iniciativa e redirecionar a abordagem.
A volatilidade do conhecimento representa um dos grandes problemas no processo decisrio. Nesse sentido, a natureza da memria institucional depende das necessidades e esforos necessrios para estrutur-la e do tamanho da instituio e do conjunto de relaes internas que ela desenvolve em termos institucionais. Esta estrutura de memria institucional permite que ela possa ser acessada de qualquer parte do mundo pela ferramenta computacional selecionada via internet, porque a informao armazenada dispe de chave de acesso que garante sua segurana. Entretanto, existe a necessidade de uma pessoa ou grupo de pessoas para manter o processo atualizado e desenvolvendo mecanismos de aperfeioamento. Ter uma memria institucional permite que a instituio pblica aproveite os conhecimentos passados resultantes de situaes emergenciais, administrativas, legais e estratgicas, para atacar problemas novos. Permite ainda que os funcionrios novos conheam e utilizem as experincias dos indivduos que estiveram anteriormente na instituio. Alm disso, evita repetio de erros. Aqui voc viu que no basta sistematizar, preciso modelar as informaes em uma estrutura que seja passvel de ser recuperada e ser objeto do processo decisrio.
Apesar dos inmeros benefcios, desenvolver uma memria institucional muito difcil, no pela questo tecnolgica, mas porque muitos dos integrantes das instituies pblicas no se dispem a compartilhar o que sabem.
Unidade 7
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E, para concluir esta unidade, destacam-se alguns itens importantes para serem reetidos. Acompanhe:
para muitos administradores pblicos, a memria institucional pode ser considerada limitada como aplicao, face complexidade das inter-relaes dos aspectos levantados. Entretanto, convm ressaltar que este modelo no esgota a aplicao, nem circunscreve todas as variveis relativas aos diferentes sistemas de administrao pblica; um dos fatores de adoo do sistema proposto pelas instituies pblicas, numa primeira etapa, seria pela reduo de custos que o mesmo proporcionaria em termos de desenvolvimento tecnolgico. Numa segunda etapa certamente seria visto como ativo tecnolgico; memria institucional torna-se um instrumento ecaz para vericao da posio dos processos decisrios empreendidos pelas instituies pblicas, como instrumento de apoio deciso, paralelo relao custobenefcio.
Leia, a seguir, a sntese da unidade, realize as atividades de autoavaliao e consulte o Saiba mais para complementar os conhecimentos.
Sntese
Nesta seo queremos demarcar que a memria institucional um dos recursos computacionais atuais mais bem organizados para classicar e sistematizar informaes passveis de serem recuperadas em qualquer instituio, seja ela pblica ou privada, para fundamentar processos de deciso, numa perspectiva de participao popular.
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A partir da demarcao da memria institucional, podemos fazer as seguintes constataes:

a memria institucional resultado de aplicaes j
desenvolvidas em instituies pblicas. Diferente das outras propostas que buscam dados sistematizados, para melhorar sua performance por meio de ferramentas de Inteligncia Aplicada, esse modelo sistematiza informaes que estavam desorganizadas numa proposio de modelo que, numa segunda fase seria passvel de recuperao para tomada de deciso;
a estrutura formada por uma hierarquia de Pacotes de
Memria, que so na verdade conjuntos de variveis que estruturam partes do processo decisrio, possibilita um desenvolvimento do referido sistema, j que a incluso de uma nova atividade do processo decisrio consistir na especializao de uma classe (memria) e na incluso de seu conhecimento como j foi tratado anteriormente, quando se referenciou a possibilidade de criao de memrias de processos decisrios acessrios. Esta, inclusive, uma das vantagens do referido sistema. Ao modelarmos o mesmo, tornamos possvel que cada unidade funcional das instituies pblicas, bem como cada atividade desenvolvida pelas mesmas, seja passvel de representao por meio de uma memria de processo decisrio;
na modelagem do sistema identicaram-se caractersticas
importantes para representar os processos decisrios na memria. O sistema utiliza a similaridade medida para recuperar (lembrar) suas experincias (casos passados);
a ativao dos conhecimentos feita por um conjunto formado
pelos mtodos de busca e pelas medidas de similaridade, intensicando qual ser o nvel de memria mais adequado para tratar esta situao. O controle das inferncias no sistema por meio das medidas de similaridade permitiu simular os raciocnios pertinentes a uma lgica no-uniforme, isto , simular uma base de conhecimentos possvel de ser sistematizada;
o sistema baseado em casos guarda os casos recuperados na
memria para seu posterior uso em situaes similares;

quando se recuperam processos decisrios j armazenados, o
sistema deve ter um bom entendimento das experincias, e um mtodo claro para organiz-los, incorporando-as na memria de processos decisrios, o que ir constituir a memria institucional;
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a estrutura da memria e o mecanismo de aprendizado
necessitam apoiar a mquina de inferncia dando-lhe habilidade de integrar novos casos bem-sucedidos, voltando a us-los em situaes semelhantes;
os processos decisrios recuperados com sucesso reforaram
a necessidade de sistematizar os conhecimentos adquiridos ao longo do tempo, em diversas rotinas operacionais, melhorando sua performance operacional;
a integrao dos vrios mdulos da memria institucional dota
o sistema de caractersticas de previso para tomada de deciso, avaliao tecnolgica e identicao dos processos decisrios. Todos estes mdulos otimizaram o sistema, fornecendo ao administrador pblico um conjunto de informaes para apoio deciso no momento de implantao de algum programa ou projeto nas instituies pblicas;
em termos de modelagem, avanou-se pelo seguinte:
os resultados obtidos mostram que as identicaes de problemas utilizando memria institucional podem ir alm dos conhecimentos adquiridos para formular os processos decisrios. Por meio desta ferramenta, pode-se predizer as diferentes etapas de planejamento de resoluo dos problemas das instituies pblicas, bem como as rotinas de trabalho, intensicando esforos na resoluo de problemas.
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Assinale a nica alternativa correta para cada enunciado:
1. A Memria Institucional proporciona s instituies pblicas: a) ( ) Armazenar processos decisrios j desenvolvidos indexados por variveis. b) ( ) A garantia de que todo conhecimento da instituio pblica est preservado. c) ( ) Todos os funcionrios tero que estruturar o seu processo decisrio. d) ( ) Todas as anteriores. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
2. A Memria Institucional possibilita: a) ( ) A organizao do processo decisrio numa modelagem computacional. b) ( ) A recuperao do processo decisrio mais prximo da soluo a ser buscada. c) ( ) Encontrar a soluo ideal para o processo decisrio em questo. d) ( ) Encontrar as informaes necessrias para tomada de deciso.
e) ( ) Todas as anteriores esto erradas.
3. O que a Memria Organizacional proporcionaria para as instituies pblicas: a) ( ) Reduo de custos.
b) ( ) Reduo de tempo de desenvolvimento tecnolgico das solues. c) ( ) Evita que decises tomadas equivocadamente sejam repetidas.
d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
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4. Como proceder para implantar uma Memria Organizacional em uma instituio pblica? a) ( ) Comear pela identificao de todo o organograma funcional. b) ( ) Primeiramente identificar relaes entre os diversos departamentos. c) ( ) Fazer pesquisa histrica em documentos administrativos.
d) ( ) Todas as anteriores esto corretas. e) ( ) Nenhuma das anteriores.
5. A Memria Organizacional um instrumento auxiliar para: a) ( ) Contrato administrativo.
b) ( ) Concurso pblico. c) ( ) Processo decisrio.
Saiba mais
Para aprofundar os seus conhecimentos sobre processo decisrio, consulte as seguintes referncias: ABECKER, A. et al. Toward a technology for organizational memories. IEEE Intelligent Systems, v. 13, p. 40-48, maio/jun 1998. ACKERMAN, M. S. Augmenting organizational memory: a eld study of answer garden. ACM Transactions on Information Systems, v. 16, n. 3, p. 203, jul. 1998. ACKERMAN, M. S.; HALVERSON, C. A. Reexamining organizational memory. Communications of the ACM, v. 43, n. 1, p. 59-64, jan. 2000.
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Para concluir o estudo

Nesta disciplina voc entrou em contrato com os princpios bsicos do processo de mediao de conceitos, e vericou que para existir um conito preciso primeiro que exista uma reciprocidade em relao a alguma exigncia que est sendo feita de uma parte para outra. Diferentemente de como tratado na literatura sobre conitos, voc vericou que nossa perspectiva analtica no se fundamenta nos interesses envolvidos entre as partes que esto em conito, mais sim nos objetos de conito que os colocam em questo. Para isso no preciso no s mudar de perspectiva metodolgica, como comumente se faz, mas mudar a fundamentao que sustenta a mediao de conitos. Somente atravs dessa perspectiva que se torna possvel encaminhar uma soluo para a resoluo de um conito em qualquer direo. E, por m, voc estudou o modo atual de gerenciamento de informao nas instituies pblicas para garantir a transparncia do processo decisrio a partir do estabelecimento da memria organizacional.
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Esperamos ter contribudo para seu aprimoramento prossional, lembrando que ainda falta muito para que a Administrao seja uma cincia com controle dos seus resultados. A proliferao de publicaes na rea sem base cientca conrma a necessidade de que sejam revistos os fundamentos da teoria geral da Administrao Aplicada, tanto para instituies pblicas quanto privadas, para tratamento no s do processo decisrio, mas tambm dos outros objetos de investigao que compem o fenmeno administrativo pblico e privado.
Sucesso nos estudos,
Prof. Harryson e Profa. Susana
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Sobre os professores conteudistas

Harrysson Luiz da Silva
ps-doutor em ergonomia cognitiva. Doutor em Inteligncia Articial Aplicada ao Meio Ambiente. Mestre em desenvolvimento regional e urbano. Bacharel em Geograa. E possui formao em psicologia existencialista. Atua como consultor no SEBRAE para programas de qualidade total, Banco Mundial avaliao de projetos da Corporao Financeira Internacional na ONG ProCFI, Natura International, Environmental Resources Management. professor dos cursos de ps-graduao em Engenharia Ambiental, Engenharia de Produo e, mais recentemente, Engenharia Civil (UFSC). Possui trabalhos publicados na rea de planejamento com perspectivas ambientais. coordenador do Programa Institucional de Meio Ambiente da UFSC. Coordenador de um Grupo de Pesquisa no CNPq: Resoluo Cientca de Conitos. Presidente do Conselho Deliberativo do Instituto de Gerao de Tecnologias do Conhecimento IGETECON. reas de atuao: empresarial, educacional, poltico econmico-nanceira, psicolgica, psicopatolgica e de produo intelectual. Produo de conhecimento e propriedade intelectual.
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Susana dos Reis Machado Pretto

graduada em Direito pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (1988), especialista em Advocacia e Dogmtica Jurdica pela Escola Superior de Advocacia e Universidade do Sul de Santa Catarina - ESA/UNISUL (2002) e mestre em Relaes Internacionais para o MERCOSUL pela Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL (2005), possuindo os cursos da Escola Superior da Magistratura do Estado de Santa Catarina - ESMESC (1989), da Magistratura do Trabalho e Universidade do Vale do Itaja - AMATRA/UNIVALI (1999), e da UnisulVirtual - Capacitao para Tutores (2004/2005). Foi consultora trainee da IOB - Informaes Objetivas e Publicaes Jurdicas Ltda., procuradora ad hoc do INSS Instituto Nacional do Seguro Social e professora da Faculdade do Estado de Santa Catarina - FASC. Tem trabalhos realizados na rea jurdica e publicao de artigo cientco, participao como examinadora em bancas de monograa, participao em seminrios, palestras, congressos relacionados s reas de atuao prossional e acadmica. Atualmente advogada e professora da Universidade do Sul de Santa Catarina. Possui experincia na rea de Direito, com nfase em Direito Constitucional, Direito Previdencirio, Direito Acidentrio, Direito Administrativo, Direito Civil e Direito Processual Civil, atuando principalmente na advocacia e na docncia do ensino superior, como professora na graduao presencial, no estgio supervisionado e na orientao de monograas do curso de direito da Unisul e como professora tutora de inmeros cursos de graduao da UnisulVirtual, tais como: Administrao Pblica, Administrao Legislativa, Cincias Contbeis e Turismo. Atua, igualmente, em diversos cursos de ps-graduao telepresencial da Rede LFG/ UNISUL.
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Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

Unidade 1
1) Quando ocorre um conflito na esfera da administrao pblica: a) Uma segunda parte atingida pela primeira parte e estabelece uma resistncia.
2) As atividades de mapeamento de conflitos so fundamentais para: e) Avaliar objetivamente o conflito para encaminhar as estratgias.
3) O Mapeamento de Conflitos proporciona. a) A identificao dos principais elementos constitutivos do conflito.
4) Identificar o que motivou o conflito fundamental para b) Identificar o grau de compreenso do conflito pelas partes envolvidas.
5) Quais so as partes mais importantes para resoluo dos conflitos? a) Todas as partes envolvidas.
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Unidade 2
1) A mediao um processo de resoluo de conflitos: b) No-adversarial.
2) A arbitragem um processo de mediao utilizado quando: b) No existe meio de se chegar a uma soluo.
3) O mediador um profissional: b) Contratado para orientar a formao do consenso no conflito.
4) O rbitro um profissional contratado para: a) Arbitrar uma soluo, quando as partes so reativas.
5) Quais os princpios que garantem com competncia o trabalho do mediador e do rbitro? a) Imparcialidade, independncia, competncia, diligncia e confidencialidade.
Unidade 3
1) As estratgias so fundamentais para: a) Antever os encaminhamentos a serem adotados.
2) Quando as partes envolvidas no estiverem preparadas para negociao, estratgico: b) Fazer uma retirada estratgica.
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3) Dentre os espaos de negociao, qual deles fundamental para que as solues sejam implementadas dentro da lei? d) Ministrio Pblico.
4) Um conflito que no esteja espao-temporalmente identificado pode ser utilizado como: e) Nenhuma das anteriores.
5) A documentao um processo necessrio para: c) Identificar retrocessos em posies j assumidas.
Unidade 4
1) alternativa b 2) alternativa d 3) alternativa e 4) alternativa c 5) alternativa c
Unidade 5
1) alternativa e 2) alternativa a 3) alternativa a 4) alternativa d 5) alternativa a
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Unidade 6
1) alternativa b 2) alternativa b 3) alternativa d 4) alternativa c 5) alternativa c
Unidade 7
1) alternativa a 2) alternativa d 3) alternativa d 4) alternativa d 5) alternativa c
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Referncias
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