PARTEA I.

Motivarea resurselor umane

Capitolul 1. Motivarea pentru munca: concept, forme si influente
Omul este o fiinta gnditoare, constienta, cu reactii si conduite specifice, care reuneste sintetic dimensiunile: somatica, psihica si valorica (moral, spiritual, religios). Fiinta umana nu este numai produsul genetico-bio-psihic, ci si produsul factorilor educativi ai valorilor sociale, culturale, morale, r eligioase etc. Motivarea poate oferi o alternativa la rezolvarea multor probleme cu care se con frunta managerii organizatiilor n prezent, dar ea nu tr ebuie abordata n sine, ci integrata n procesele si relatiile manageriale. Performantele organizatiilor sunt conditionate de stimularea, implicarea si integrarea personalului (si a celui nonmanagerial), iar motivarea devine o problematica a firmei, pe care trebuie sa o descopere si valorifice n functie de trasaturile colectivului social care o caracterizeaza, cu scopul identificarii mijloacelor prin care membrii ei sunt determinati sa actioneze n vederea realizarii obiectivelor personale si organizationale. n lumea sa interioara, individul este stapnul faptelor sale, el putnd actiona liber si independent. Deoarece prin faptele sale afecteaza mediul extern, intrnd n relatii cu semenii, aceasta libertate si independenta trebuie asigurata, n mod efectiv, printr-o ordine de drept. Unii afirma ca omul e din fire rau si egoist (Thomas Hobbes) si ca numai ratiunea l face sa prefere traiul n societate si sa observe normele morale; altii cred ca omul este din fire bun si poate ramne bun prin educatie ( J.J. Rousseau), iar altii sustin ca omul, din fire, nu este nici bun, nici rau, ci are la nastere dispozitii care pot fi ndreptate prin educatie, spre bine, spre virtute. Totusi, predomina opinia ca omul e Oamenii energici, curajosi pot manevra soarta. Machiavelli nclina balanta spre om. Dar oamenii sunt dominati de pasiuni. Este nevoie de cineva care sa tina n fru aceste pasiuni, care sa le stie stapni si folosi n favoarea tuturor. Managerii trebuie sa nteleaga scopurile, punctele de vedere, limbajul, preocuparile angajatilor pentru a-i putea mputernici, motiva si pentru a-i face sa atin ga obiectivele stabilite. Organizatiile nu se pot mbunatati, daca oamenii nu se mbunatatesc, ei trebuind sa se maturizeze pna la punctul n care pot comunica n scopul rezolvarii problemelor, care sa duca apoi la mbunatatirea sistemelor. Motivarea poate fi definita ca fiind un proces intelectiv cu semnificatie morala prin intermediul caruia persoana se raporteaza la motivele proprii sau ale celorlalti (Popescu-Neveanu, 1978). Motivarea nu poate fi separata de recompensa/ntarire si pedeapsa; noi suntem motivati sa realizam un comportament pentru obtinerea (sau, eventual, pentru a evita pierderea) unei recompense sau a ne feri (ori, eventual, a scapa) de o pedeapsa. Unele recompense ori p edepse sunt evidente, cum ar fi mncarea ori durerea; altele sunt subtile, cum ar fi zmbetul sau ncruntarea (Carlson, 1993). 1.1. Conceptul de motivatie si semnificatia acesteia pentru angajati Omul desfasoara multe activitati: mannca, se joaca, nvata, colectioneaza lucrari de arta, si agreseaza semenii, i ajuta etc. O trasatura comuna a acestor activitati este motivatia, fiind primul lor element cronologic. A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu gasirea raspunsului la ntrebarea: ,,de ce'' ntreprinde o activitate? Raspunsul este dificil, deoarece cauzele declansatoare sunt multiple si nu se pot reduce la stimulii externi.

bun, ca e din nastere o fiinta sociala, deci morala. Sentimentul moral ar fi, deci, nnascut 1.

1 Braileanu, T.: Idealul de viata si constiinta morala . Bucuresti: Editura Eminescu, 2001.
1

Reactiile omului sunt declansate si de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivatie de la latinescul motivus (care pune n miscare). Punctele de vedere asupra motivatiei sunt extrem de diverse datorita perspectivelor diferite de abordare. Prezentam n continuare cteva definitii ale motivatiei, preluate din literatura de specialitate: Motivatia reprezinta totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt nnascute sau dobndite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte (Rosca, 1976). Studiul motivatiei include o cautare a influentelor asupra fortei si directiei comportamentului (Arkes, Garske, 1977). Motivatia este un ansamblu de mobiluri, trebuinte, tendinte, afecte, interese, idealuri care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini (Bogdan-Tuciov, 1981). Motivatia include declansarea, directia, intensitatea si persistenta comportamentului dirijat spre un scop (Weiner, 1982). Motivatia defineste procesul intern ce influenteaza directia, persistenta si vigoarea comportamentului dirijat spre un scop (Smith, Sarason, 1982). Motivatia se refera la dinamica comportamentului, procesul de initiere, sustinere si directionare a activitatilor organismului (Goldenson, 1983). Motivatia este ceea ce ener gizeaza, directioneaza si sustine un comportament (Steers&Porter, 1988). Motivatia se refera la ansamblul motivelor ce explica un act (Dictionarul Larousse, 1990). Motivatia se refera la factorii interiori individului, care stimuleaza, mentin si canalizeaza comportamentul n legatura cu un scop (Vernoy, H., Vernoy, W., 1991). Motivatia se refera la influentele care guvern eaza initierea, directionarea, intensitatea si persistenta comportamentului (Evans, 1991). Motivatia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune n miscare organismul, persistnd pna la reducerea tensiunii (Sillamy, 1996). Motivatia este o structura de factori indisociabili temporar, de activare n conduite a unor caracteristici si cerinte ale personalitatii, care determina manifestarea tensiunii sau a placerii implicate, dar si mesajul latent si de suprafata al acesteia (Schiopu, 1997). Motivatia reprezinta masura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop (Johns, 1998). Motivatia este o prghie importanta n procesul autoreglarii individului, o forta motrice a ntregii dezvoltari psihice si umane [...]; prin caracterul ei propulsator rascoleste si reaseaza, sedimenteaza si amplifica materialul constructiei psihice a individului (Zlate, 2000). Motivatia corespunde unei modificari a organismului care o pune n miscare pna la reducerea acelei modificari (Lagache, 2001). Definitiile cele mai raspndite ale motivatiei sunt atasate de conceptul de actiune. Pe buna dreptate, deoarece legatura ntre aceste concepte este fireasca: motivatia primeste sens ca stimulent al actiunii, ceea ce pentru o ntreprindere economica este deosebit de important. Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricarei componente a motivatiei fiind definit ca fenomen psihic ce declanseaza, directioneaza si sustine energetic activitatea. Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii, clasificarea si explicarea lor fiind controversate. Cei mai multi psihologi accepta azi ca motivatia umana include trebuinte, tendinte, intentii, dorinte, motive, interese, aspiratii, convingeri. Motivatia muncii nu poate fi dect o manifestare a motivatiei globale, care si are izvorul n axa dorinte valori aspiratii. Consideram ca unitatea dintre motivatie si actiune este data de scopuri si proiecte. Scopurile pot fi definite ca fiind obiectivele ce se stabilesc sub Obiectivele profesionale pe termen scurt si stabilesc conformitate cu ambianta n care impulsul motivatiei; ele reprezinta punctul demediu reper se ce-i permite n acesteia sa se stabilizeze. traieste si se exprima individul si pot fi ntelese ca un mod de adaptare a motivatiei la aceasta. 2

Pentru descrierea motivatiei s-au utilizat n psihologie metafore construite pe baza unor notiuni mprumutate din fizica. Motivatia actioneaza ca un cmp de forte (Kurt Lewin) n care se afla att subiectul, ct si obiectele, persoanele, activitatile. Pentru a caracteriza o componenta a motivatiei s-a folosit conceptul de vector care poseda n fizica marime, directie si sens. Analog vectorilor fizici, vectorii motivatiei sunt caracterizati prin efort, persistenta, intensitate, directie si sens/obiective, proprietati care pot fi masurate prin anumite metode psihologice. Efortul vizeaza forta comportamentului legat de munca al persoanei. Se are n ved ere, deci, cantitatea de efort (activitati fizice sau intelectuale) pe care o depune persoana n timpul muncii. Fiecare angajat exercita efortul ntr -o maniera potrivita cu postul pe care l ocupa. Persistenta este un concept deseori asociat cu cel de motivatie. Persistenta furnizeaza un indice motivational important, ce caracterizeaza angajamentul individului n activitatile sale (perseverenta n realizarea sarcinilor). Motivatia sustine/mentine un comportament ntr-un proces dinamic, continuu si fluent. Orice persoana poate persista n diversificarea propriului comportament, pentru a-si atinge obiectivele. Intensitatea motivatiei se regaseste n forta de apropiere sau respingere. ntre motivatiile active la un moment dat, ca si ntre fortele fizice, pot exista relatii diverse, dar mult mai complexe. Intensitatea comportamentului este un indicator important pentru studiul motivatiei. Cu ct motivatia este mai puternica, cu att intensitatea este mai mare. Atunci cnd obiectivul vizat este de mare interes pentru o persoana, aceasta se va implica la un nivel ridicat de intensitate. Directia si sensul/obiectivele unui vector exprima atractia, aproprierea, evitarea sau respingerea. Daca att persistenta, ct si intensitatea dovedesc o dominanta mai degraba cantitativa asupra problematicii, directia si sensul/obiectivele ne aduc o echilibrare n sensul unei focalizari pe aria calitativa. Prin intermediul motivatiei se cauta explicatia legaturii dintre energia interna a individului si orientarea sa spre un scop. Orice comportament motivat presupune anumite obiective, fiind astfel directionati spre finalizarea actiunilor noastre. Motivatia orienteaza atentia spre acele aspecte ce se afla n legatura cu scopul propus. Nuttin (1968) spune despre motivatie ca ea este n acelasi timp sursa de activitate si directie de actiune. Pe lnga cele amintite anterior, caracteristicile motivatiei pot fi rezumate astfel: motivatia este autodirectionata, dinamizeaza individul, i faciliteaza adaptarea, i orienteaza conduita si da o anumita culoare activitatii depuse; structura motivatiilor este dinamica si se traduce la nivel individual prin jocul dorintelor aflate ntr-o permanenta rennoire; actiunile motivatiei au scop; comportamentul motivat este variabil; motivatiile umane nu sunt omogene si coerente; n fiecare om exista conflicte ntre motivatii; anumite motivatii sunt nnascute (cele legate de foame, sete, somn), n timp ce altele sunt dobndite sau impuse de situatia imediata (motivatiile culturale, profesionale, cognitive etc.); exista o asteptare a succesului n ceea ce priveste comportamentele motivate; motivatiile depind n mare masura de experienta singulara a individului, de nvatare si maturizare cognitiva, de constructia valorica, de imaginea de sine, de reprezentarile pr ofesionale; motivatia reprezinta un stimulent, pozitiv sau negativ, o valoare consumatorie a actiunii. n limbajul curent exista uneori anumite confuzii ntre conceptele de motivatie, satisfactie si implicare. n ceea ce ne priveste, credem ca atunci cnd firma doreste sa dezvolte motivatia, de fapt are n vedere mai degraba implicarea salariatului. Dimpotriva, cnd salariatul vorbeste de motivatie el are n vedere satisf actia. Cu alte cuvinte, att firma, ct si salariatii vorbesc despre motivatie, fiecare asteptari diferite (vezi anexa 1). exprimnd Motivatia, satisfactia si implicarea se ntlnesc pe terenul performantei. n acest context ne punem ntrebarea: Care sunt raporturile dintre motivatie si performanta? n literatura de specialitate se vehiculeaza ideea potrivit careia relatia ntre acesti termeni este o relatie de la cauza, la efect. Se spune n mod curent ca salariatii motivati fac firma performanta. Se vorbeste de multa vreme de studiul motivatiei, de scara de motivatii, de masura motivatiilor. 3

Care ar fi aceste instrumente de masura? Porter a realizat, la nceputul anilor 60, un inventar de satisfactii pentru a vedea daca firma raspunde sau nu la aceste exigente. Acest inventar a fost preluat ulterio r de Fran cs, care vorb este de urmatoarele aspecte ale satisfactiei n ordinea descrescato are de saturatie: independenta gndirii si a actiunii; realizarea de sine; participar ea la stabilirea metodelor de lucru; sentimentul de a fi informat; sentimentul de stima n pozitia pe care o are; dezvoltarea de sine; participarea la stabilirea scopurilor si obiectivelor; sentimentul de prestigiu; autoritatea atasata la pozitia pe care o detine; ocazia de a-si dezvolta relatiile, ocazia de a ajuta alti colegi. Aceasta ierarhie se bazeaza n buna masura pe teoria trebuintelor a lui Maslow. Este, de fapt, un inventar al satisfactiilor pe car e salariatul considera ca le-ar putea gasi n firma si care cuprinde valori, asteptari. trebuinte, Daca motivatia este un concept dificil de masurat, satisfactia este un concept mult mai studiat si mai bine aproximat de psihologia muncii. Satisfactia este produsul ex perientei concrete a relatiei psihice ntre individ si o anumita situatie de munca. Care sunt relatiile dintre satisfactie si motivatie? Facnd o sinteza a 5000 de studii cu privire la psihologia muncii industriale, Lawler (1969) a ajuns la concluzia ca satisfactia este un indicator al motivatiei, dar nu si cauza acesteia. Cei mai multi autori, nsa, coreleaza att de puternic acesti doi termeni nct ajung sa-i identifice. Consideram ca asteptarile si aspiratiile diferentiaza motivatia, de satisfactie. Motivatia precede satisfactia, dndu -i acesteia semnificatia si ratiunea de a exista. n ceea ce priveste legatura dintre satisfactie si performanta, Vroom (1964) afirma ca satisfactia nu este un determinant al performantei. Salariatii satisfacuti pot fi neproductivi fara ca aceasta sa d eranjeze fericirea lor. A fi multumit de propria soarta nu nseamna a fi nsotit n mod obligatoriu de un Haeckman siactiv, Lawler au aratat ca satisfactia este puternic corelata comportament marcat de cautarea unui randament mai bun n munca.cu varietatea muncii, cu autonomia, dar si cu relatiile dintre salariati. Aceste rezultate confirma opinia lui Herzberg asupra factorilor intrinseci: munca nsasi este esentiala pentru satisfactie. satisfactia este obtinuta atunci cnd salariatul are impresia unui echilibru ntre ceea ce el aduce firmei (diploma, competenta, experienta) si ceea ce i ofera firma (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfactia ap are atunci cnd diferenta este fie pozitiva (aduc mai mult dect primesc), fie negativa cu ct munca apare mai importanta, cu att ea tinde spre satisfactie, si invers. Cu ct asteptarile personale (aduc mai putin, deoarece nu primesc); sunt mai puternice n raport cu munca, cu att insatisfactia are consecinte mai puternice (ntre altele, absenteismul); se poate stabili o corelatie ntre sanatatea mentala si satisfactie. Sanatatea mentala se diferentiaza prin factori de anxietate, de stima, de sensibilitate. Un salariat echilibrat are mai multe sanse sa fie satisfacut de munca sa. Implicarea se defineste ca atasament fata de munca. Ea desemneaza, printre altele, importanta care pe o p rimeste munca n raport cu alte sfere ale vietii, intentia de a fi activ si a considera activitatea profesionala ca esentiala pentru viata, n ansamblul ei. Implicarea raspunde trebuintei individului de a transmite imaginea pozitiva despre sine, n contextul activitatii desfasurate.
2 Druta, F.: Opera citata, 1999.

Dincolo de variabilele legate de munca, satisfactia este determinata si de alti factori2:

Efectele implicarii au n vedere identificarea individului cu munca sa si cu firma din care face parte (sentimentul mplinirii de sine, dezvoltarea de sine, valorizarea de sine, dezvoltarea personala). Prin comparatie cu satisf actia si motivatia, implicarea este cea care are legaturile cele mai directe cu performanta. Diferenta esentiala dintre motivatie si implicare ar putea fi subliniata prin faptul ca aceasta din urma se deschide spre u n comportament bine precizat, care este rezultatul unui ansamblu de atitudini n relatia de munca. Implicarea este mai previzibila n efectele sale dect motivatia, fiind mai usor de gestionat de catre firma, care are tot inter esul sa o dezvolte. Integrarea, mobilitatea, responsabilitatea, comunicarea sunt dependente partial de nivelul de implicare a salariatului. Rolul motivatiei O prima ntrebar e care se pune este: are salariatul un interes anume de a fi motivat de catre activitatea pe care o efectueaza? n prelungire, apar si alte ntrebari: Ce importanta are munca n viata individului? Este o necesitate sau un lux? Motivatia este esentiala n activitatea psihica si n dezvoltarea personalitatii: este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna; semnalizeaza deficientele fiziologice si psihologice (de exemplu, foamea semnalizeaza scad erea procentului de zahar din snge sub o anumita limita, n vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de sentimentul de singuratate); selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de nvatare, participare la concursuri); contribuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor nsusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de compunere a unei opere muzicale). La rndul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse. n teoria organizationala, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivatia a fost p usa n relatie cu eficacitatea operationala n munca a indivizilor, fiind adesea legata de o logica instrumentala. Ca atare, psihologia muncii a fost preocupata de analiza competentelor profesionale. n prezent, se constata o schimbare de perspectiva: reusita profesionala se datoreaza motivatiei si nu doar aptitudinilor probate de individ. Sistemul motivational Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca o rigine, mod de satisfacere si functii. Asa cum s-a afirmat, motivatia umana include trebuinte, motive, interese, convingeri, tendinte, intentii, dorinte, aspiratii. n gen eral, se considera ca evident faptul ca individul cauta o activitate care sa-l motiveze din punctul de vedere al mplinirii profesionale. n realitate, nsa, multi indivizi sunt motivati de numeroase alte activitati, dar nu si de munca pe care o depun n calitate de salariati. Locul acordat muncii poate fi secundar n ierarhia motivatiilor, chiar daca munca este prima n ordinea nevoilor materiale. Sunt oameni care nu gasesc nimic interesant n munca pe care o depun. Multi oameni lucreaza dintr-o simpla necesitate existentiala. Acestia sunt capabili sa se motiveze pentru alte activitati dect cea pe care o au si pentru care 1. Trebuintele/nevoile sunt componente ale motivatiei care semnalizeaza o stare de dezechilibru sunt remunerati. fiziologic sau psihologic. Ele sunt traite ca stari de agitatie, alerta interioara, tensiune. Prin urmare, notiunea de trebuinta plaseaza sursa motivatiilor n interiorul omului. Trebuinta/nevoia repr ezinta: starea interna, biologica sau cognitiva de deprivare care are nevoie de corectie (Bourne, Ekstrand, Dunn, 1988); starea fiziologica sau psihologica rezultnd dintr-o lipsa sau un disconfort (Witting, Williams, 1984). n decursul timpului, numerosi psihologi si filosofi au cautat sa elaboreze o lista a trebuintelor fundamentale care ar putea explica motivatiile omului. O astfel de ncercare o ntlnim n antichitatea greaca ( Hipocrate, Platon) si n perioada moderna la Descartes, care enumera cinci pasiuni: admiratia, iubirea, ura, bucuria, tristetea. 5

n ceea ce priveste domeniul economic, trebuie amintit psihologul american Maslow (1908-1970), care a marcat profund teoriile asupra motivatiei economice. Dupa criteriul genezei, psihologii diferentiaza: trebuinte primare, nnascute, care tind sa se manifeste la toti indivizii, n toate timpurile; trebuinte secundare, dobndite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuintele secundare se dezvolta din cele primare, dar dupa formare, functioneaza independent de ele. Satisfacerea trebuintelor fiziologice ale unui sugar este asociata cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adultilor este folosita pentru a sustine nvatarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev nvata la nceput pentru a face placere parintilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolescenti fumatul sau consumul de alcool sunt initial activitati realizate pentru satisfacerea nevoii de afiliere la grupul de egali, si apoi, devin obisnuinte. n functie de oferta comerciala sau culturala apar trebuinte noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuinte, devenind ulterior motive ale altor activitati. Nesatisfacerea trebuintelor duce la stingerea lor. Este posibila si aparitia unor anomalii n satisfacerea trebuintelor primare: astfel, persoanele cu bulimie nevrotica (pofta de mncare exagerata), desi si satisfac nevoia de hrana, continua sa mannce; s-a observat ca acest comportament nsoteste de multe ori carentele afective, prin supraalimentare, subiectul compensndu-si nevoia de dragoste. La polul opus, anorexia mentala (lipsa poftei de mncare) se presupune ca ar fi determinata de un conflict cu anturajul, n special cu mama. Daca n calea satisfacerii unei trebuinte exista un obstacol, apare o stare de ncordare numita frustrare. Raspunsurile la frustrare sunt diferite, cea mai frecventa fiind agresivitatea. Frustrarea este un fenomen inevitabil n viata psihica; cnd este moderata, ea are efecte benefice asup ra dezvoltarii personalitatii. Astfel, imposibilitatea ndeplinirii iubirii datorita diferentelor de statut, poate determina o munca ndrjita pentru a urca n ierarhia sociala. Datorita caracterului inevitabil al frustrarii, personalitatile echilibrate poseda toleranta la frustrare, suportnd, n anumite limite, stari de tensiune intensa, fara a dezvolta comportamente patologice. n legatura cu trebuinta, circula si alte notiuni mai vag definite. Dorinta este trebuinta constientizata. Tendinta (impulsul) este trebuinta aflata n stare de excitabilitate accentuata care determina o actiune spontana. Intentia este tendinta cu un grad superior de elaborare mentala, orientata spre un scop. Vointa este forta de atractie sau de respinger e exercitata de lucruri, persoane, activitati (obiecte psihologice) asupra unui subiect. Vointa rezulta din interactiunea proprietatilor obiectelor, cu trebuintele subiectului, fiind pozitiva cnd proprietatile obiectului corespund unei trebuinte, respectiv negativa, n caz contrar, d eterminnd r espingerea. Motivele (ratiunile de a face ceva) pot fi considerate trebuinte att de puternice nct declanseaza determina, actiunile, activitatile prin care se satisfac. Prin termenul de motivatie, definim o componenta structural - functionala specifica a sistemului psihic uman, care reflecta o stare de necesitate n sens larg, iar prin cel de motiv, ex primam forma concreta actuala n care se activeaza si se manifesta o asemenea stare de necesitate. Asadar, prin motiv vom ntelege acel mobil care sta la baza unui comportament sau a unei actiuni concrete. Natura calitativa si tipul sau modalitatea motivului vor fi determinate de specificul starii de necesitate pe car e o reprezinta, si de gradul de trainicie a legaturii dintre satisfacerea/nesatisfacerea starii date de necesitate si echilibrul psihofiziologic al persoanei. Iata cteva definitii ale motivelor: motivul constituie impulsul concret, activator, declansator (Golu, 2000); motivele constituie reactualizari si transpuneri n plan subiectiv a starilor de necesitate. [...] motivul este mobilul care declanseaza, sustine energetic si orienteaza actiunea (Zlate, 2000); prin motiv se ntelege acel mobil care sta la baza unui comportament sau a unei actiuni concrete (Golu, 2000); un motiv este o structura dinamica, ducnd la orientarea, initierea si reglarea actiunilor n directia unui scop, mai mult sau mai putin precizat. Motivele sunt cauzele conduitei noastre, mai precis cauzele interne ale comportamentului (Cosmovici, Iacob, 1998); motivul este o forta o nevoie, o dorinta specifica (de exemplu, foamea, setea, realizarea) ce energizeaza si directioneaza comportamentul spre un scop (Morris, 1990). 6

Literatura de specialitate mparte motivele n doua categorii distincte: motivele individuale: sunt cele care au la baza nevoile primare (de exemplu, nevoile de apa, hrana, sex etc.) sau nevoile secundare ale individului (de exemplu, nevoia pentru o hrana de un anumit fel, mai sarata sau mai dulce) ; motivele sociale: sunt considerate cele care, n general, impun participarea sau prezenta altor persoane pentru a fi satisfacute (nevoile de afiliere, aprobare, putere etc.). 1.2. Formele, componentele de baza si functiile motivatiei Motivarea are ca scop aducerea la zi a aspiratiilor secrete ale oamenilor, a idealurilor ce i ghideaza, chiar daca acestia nu sunt permanent constienti de acestea. Functiile principale pe care le ndeplineste n mod concret motivatia se refera la functia de declansare, functia de orientare directionare (vectoriala) si functia de sustinere (energizare). 1. Functia de declansare consta n deblocarea si activarea centrilor de comanda efectori, care asigura pregatirea si punerea n priza a verigilor motorii si secretorii n vederea satisfacerii starii de necesitate, fie ca este vorba de o trebuinta biologica, fie de una de ordin spiritual (de cunoaster e, de estetica etc.). Pentru producerea acestei functii, este necesar ca intensitatea motivului sa depaseasca o anumita valoare prag. Cu ct intensitatea va fi mai mare, cu att si forta de declansare a motivului va fi mai mare. La om, fiind cel care poseda mecanisme sp eciale de analizaevaluare critica a motivelor si de decizie, functia de declansare trebuie sa treaca prin filtrul acestor mecanisme si sa primeasca OKul lor. Orict de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum sustinea Freud, f ie prin amnare, cum afirma Lazarus. Se considera ca proiectarea motivului n actiune nu se produce automat si nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativdecizionale. 2. Functia de orientare-directionare consta n centrarea comportamentului si activitatii pe un obiectiv anume satisfacerea starii de necesitate individualizate de catre motiv. Pentru a-si atinge efectul sau reglator-adaptativ specific, nu este de ajuns ca actiunea sa fie do ar declansata pur si simplu; este imperios necesar ca ea sa fie si orientata spre un anumit deznodamnt sau scop, adica sa devina teleonomica . Altminteri, ea s-ar desfasura si consuma n van, haotic, debusolata. finalista, J. Nuttin (1953, 1980) include functia de orientare - directionare n nsasi definitia motivelor. n virtutea acestei functii, derularea proceselor mentale interne este subordonata gasirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot gratie acestei functii, se realizeaza ordonarea si articularea secventelor si actiunilor individuale ntr-o schema logica unitara. n fine, functia de orientare directionare este aceea care favorizeaza nlocuirea unei actiuni, dovedita a fi inadecvata sau ineficienta, cu alta, mai potrivita. Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se savrseste o activitate, iar scopul ceva spre care tinteste acea activitate. Devine, astfel, mai clar conturata functia de orientare directionare a motivului. 3. Functia de sustinere si energizare consta n mentinerea n actualitate a comportamentului declansat pna la satisfacerea starii de necesitate. n virtutea acestei functii, se asigura eliberarea de energie si dincolo de momentul declansarii actiunii. Daca motivul ar avea caracterul unei simple scntei, a unui simplu semnal de alarma, ar fi imposibila finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, disparnd imediat dupa ce a aparut, nu ar mai avea ce sa mai ntretina acest comportament. n acest context, esentiala devine veriga subiectiva a starii de necesitate, care permite transferul continutului energetic al verigii obiective n planul actiunii externe. Evident, functia de sustinere energizare a motivului se leaga att de latura lui pur cantitativa (respectiv, de intensitate), ct si de semnificatia motivului pentru subiect. Asa se face ca, la om, organizarea sferei motivationale se realizeaza nu numai dupa forta sau intensitatea energetica a motivelor, ci si dupa o dimensiune valorica, de sorginte socioculturala (morala, estetica, religia, politica etc.), trebuintele primare, cu toata virulenta lor,

subordonndu-se celor secundare.

1.3. Valori, atitudini, aptitudini si satisfactia n munca n mod particular, ntr-o firma se poate constata o anumita ezitare ntre o motivatie n mod esential

ndreptata spre placerea individuala si o motivatie centrata pe valori si idealuri. Plecnd de la aceasta situatie se pot confunda cu usurinta 3:

satisfactia (placerea de a munci), implicarea (investitia personala, individuala n procesul muncii) si motivatia (dinamica ce merge de la implicare spre satisfactie). Motivatia nu este o simpla trasatura de personalitate, ci mai ales un tip de comportament ce tr ebuie situat pe axa dorinte valori aspiratii. Actiunea motivanta uneste dorintele si aspiratiile, permitnd trairea actiunii ca fiind constructiva personalitatii. Valorile cuprind ntreaga existenta umana, fiind repere de baza ale vietii noastre sufletesti si spirituale: unele sunt fundamentale (cardinale), altele sunt secundare sau derivate; unele tin de scopuri (denumite valori finale), altele de mijloace (valori instrumentale); unele privesc lucrurile (opere, bunuri), altele privesc persoanele (caracter, personalitate); anumite valori au caracter facultativ, altele au caracter obligatoriu. Acestea din urma sunt sprijinite si promovate de sisteme normative care includ reguli si sanctiuni morale, juridice, religioase etc. Viata umana ar fi de neconceput fara valori, dar care valori sunt acceptate de oameni depinde de contextul n care ei s-au nascut, de mostenirea lor genetica si de experientele subsecvente, de influenta
politica, culturala si economica exercitata asupra lor, pe scurt, ceea ce valorizeaza pentru ei depinde de atitudinile lor subiective si nu de caracterele obiective ale valorilor 4. n literatura de specialitate pot fi ntlnite o multitudine de definitii ale conceptului de valoare5:

valorile sunt standarde (etaloane) ale comportarii, eficientei, frumusetii sau virtutii pe care oamenii le aproba ncercnd sa traiasca conform acestora (J. Fraenkel); este valoar e orice este apt de a fi apreciat, dorit (R. Part, E. W. Burgess); valorile sunt conformitatea cu motivele, [], cu obiectul, calitatea sau conditia, care satisfac motivatia (R. T. La Piere); o valoare este o conceptie, explicita sau implicita, specifica unui individ sau caracteristica unui grup, cu privire la ceea ce este dezirabil si care influenteaza selectia mijloacelor si scopurilor disponibile n domeniul actional (C. Kluckhohn); valorile sunt standarde normative prin care fiintele umane sunt influentate n ceea ce priveste alegerile lor ntre diferite cursuri alternative ale actiunii (P. E. Jacob, J., J., Flink); valoarea este o relatie functionala ntre obiect si subiect. Fenomenul valorii e un sentiment ce ntovaraseste o judecata si care cauta sa concretizeze obiectul sau sub forma unui scop (P. Andrei); valorile sunt acele lucruri, relatii, fenomene create prin activitatea sociala a oamenilor, n care se obiectiveaza fortele subiective ale esentei sociale a omului, care contribuie la progresul societatii omenesti, la afirmarea si dezvoltarea personalitatii umane, fiind ca atare apreciate, dorite si promovate de catre fortele sociale progresiste (N. Kalls, A., Roth). Valorile reprezinta ntruparea unor scopuri, proiecte, dorinte, intentii, adica obiectivarea esentei

umane n produse ale activitatii creatoare, specifice pentru fiecare tip de atitudine umana. Valoarea suprema este idealul etic. Valorile nu admit superioritati de rang, ci, cel mult, comporta prioritati temporare, fata de trebuintele social-umane carora le raspund, corespund6.

Valorile se manifesta atunci cnd individul ncearca sa-si acopere nevoile. Valorile apar ca obiective, exterioare individului, dar odata preluate, devin atributele acestuia, structurnd ntreaga viata psiho-morala a indivizilor. Ierarhizarea valorilor se realizeaza n functie de valorile ce acop era necesitatea cea mai

3 Druta, F.: Opera citata, 1999.

4 Marga, A.: Relativismul si consecintele sale. Cluj-Napoca: Editura Fundatiei Studiilor Europene, 1998

5 Muresan, V.: Axiologie si moralitate. Bucuresti: Editura Punct, 2001. 6 Stroe, C-tin.: Din gndirea etica romneasca. Bucuresti: Editura Sansa, 1997.

imperioasa, cea mai urgenta. Valoarea care corespunde unei necesitati urgente este cea mai mare (este un n cadrul relativismului etic argumenteaza ca valori). 7: ideal imediat, dupa care se se masoara celelalte valorile sunt plurale, incomensurabile si, prin urmare, incomparabile; nu exista o cale rationala de a compara si alege ntre valori diferite; nu se poate decide rational ntre valori rivale, ci se poate opta doar ntre indiferenta si saltul de la o valoare la alta. Alternativele valorice sunt evaluate de constiinta si ratiune, tinnd cont de necesitati. Prin urmare unii autorii considera ca, constelatia nevoilor determina constelatia valorilor. Valorile sunt atribuite nu numai persoanelor, ci si comunitatilor, organizatiilor, grupurilor, actiunilor, ideilor, deciziilor, intentiilor etc. De aceea, consideram ca este foarte gr eu sa gasesti o definitie atotcuprinzatoare si precisa a conceptului de valoare, pentru toate situatiile prezentate anterior. Prin prisma subiectivismului valoarea po ate nsemna o parere personala legata de placerile resimtite. Pentru unii valoarea unui lucru este data de felul n care le sunt acoperite nevoile de moment. Conceptia materialista evidentiaza valoarea lucrurilor, prin prisma proprietatilor lor, a valorii de ntrebuintare din teoria economica. Individul ia parte prin munca si activitati profesionale la organizarea si progresul societatii, prin intermediul valorilor. Valorile au functia selectarii atitudinilor, actiunilor umane, declarndu-le morale sau amorale/imorale, i masoara individului gradul de participare constienta n procesul formarii propriei moralitati, dirijeaza, n spatiul social, comportamentul indivizilor si tinde sa canalizeze aspiratiile acestora. Prin urmare, valorile l ajuta pe individ sa actioneze nu din reflex, ci constient si moral. Pentru ca valorile morale sa se manifeste este absolut necesar ca ele sa fie nsotite, sprijinite da norme, reguli si standarde. Standardele noastre sunt diferite si rezulta din diversitatea sistemelor de valori, din modul n care ne organizam sau ierarhizam propriile valori car e ne ghideaza n luarea deciziilor. Astfel, diferitele segmente ale societatii determinate pe baze etnice, culturale, religioase, politice sau
profesionale si creeaza sisteme de valori proprii care sunt reflectate n sisteme etice diferite. Toate nsa, se racordeaza indestructibil principiilor etice guvernante ntr-o societate si vizeaza direct conduita curenta, obiceiurile si atitudinile oamenilor, cu privire la conceptele generale de bine si rau, de adevar si minciuna, de echitate si discriminare, libertate si constrngere etc. 8

Fiecare actiune pe care o face o persoana este considerata de catre acea persoana ca fiind o actiune corecta, n lumina a ceea ce ea se straduieste si doreste sa faca. E posibil ca cineva sa nu fie de acord cu modelul altora despre lume, cu gndirea altora. Ceea ce societatea a considerat cu ctva timp n urma ca fiind corect, poate fi considerat azi ca fiind gresit; ceea ce unii am considerat ca fiind gr esit ntr -un trecut nu prea ndepartat, putem spune acum ca este corect. Un eori condamnam pe altcineva care nu a reusit sa tina p asul cu propriile noastre idei n permanenta schimbare, referitoare la ce este p ermis si ce nu. Schimbndu-ne parerea despre ceea ce este plini de automultumire convingere ca avem dreptate. noastre despre corect si gresit, noi sievoluam. Uneori, poate, suntem Ideile att de multi cei carecorect insistam si sagresit credem ne ca definesc pe noi, ne arata cine suntem noi cu adevarat. valorile pe care le avem sunt cele corecte si perfecte si ca toti ceilalti ar trebui sa ader e la ele. Unii suntem Monoismul (viziunea conform careia exista un singur sistem rational al valorilor si numai unul) din
sfera sistemelor de valo ri cauta sa extraga din diversitatea acestora un sistem de valori fundamental n virtutea performantelor sale sau, n alte situatii, postuleaza dogmatic superioritatea unuia dintre ele9.

Adultul, prin experienta sa cu alti membri ai societatii, cu alte colectivitati sociale, dobndeste o viziune pluralista despre munca si viata, un sprijin n distantarea de atitudinile sale anterioare. Experienta altor moduri de relatii socio-umane va contribui n felul acesta la nsusirea valorilor noi din societate,
7 Marga, A.: Opera citata, 1998. 8 Pride, W., Hughes, R., Kapoor, J.: Business. Boston: Houghton Mifflin Co., 1991.

9 Marga, A.: Opera citata , 1998.

configurnd mai profund rolul experientei culturale cu care el intra n legatura n viata de zi cu zi. Observatiile facute sunt menite sa sublinieze faptul ca dimensiunea stiintifica (informationala), singura, nu este suficienta pentru o dezvoltare a reprezentarilor culturale si morale, pentru acceptarea sau bio-psihologica, de grad ul de devalori elevatie al relatiilor sociale din care social, adultulde intra n legatura refuzul unui anumit sistem sociale. Acesta depinde sicolectivitatile de factorii de n mediu dezvoltarea sau n car e este integr at. Peste tot n lume exista culturi, comunitati si familii care au idei complexe despre etica. De cele mai multe ori, standardele sunt bazate pe principii universale (idealuri cum ar fi onestitatea, respectul si responsabilitatea) pe care speram ca le putem nsusi. Exista standarde personale despre care speram sa fie n acord cu principiile universale existente peste tot n lume. Valorile fundamentale ale societatii contemporane sunt: bunastarea umana (aceasta nu este ntotdeauna si o valoare morala); concurenta: libera si nengradita; libera initiativa; libertatea morala, n spiritul legilor existente si a responsabilitatilor normate legal, dar si pe baza principiilor morale, religioase, profesionale, culturale etc. Valorile definitorii ale omului societatii democratice sunt: creativitatea (civica, morala, politica, sociala, culturala, profesionala etc.); activismul participativ la realizarea intereselor individuale si de grup, civismul, patriotismul; competenta profesionala, corectitudinea, demnitatea, constiinta morala, civica; libertatea n gndire si actiune. O atitudine este o tendinta emotionala relativ stabila n vederea unui raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorie umana specifica. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice. Atitudinile sunt, de asemenea, mult mai specifice dect valorile, care dicteaza numai preferinte largi. De exemplu, puteti aprecia munca foarte mult si, totusi, sa va displaca activitatea dvs. specifica. Atitudinile sunt n functie de ceea ce gndim si de ceea ce simtim. Aceasta nseamna ca sunt un produs atitudini10: al fata deaprecieri diversitatea fortei de munca; uneiatitudini credinte sau corelate. Managementul unei firme ar putea dori schimbarea urmatoarelor atitudini fata de practicile de afaceri etice; atitudini fata de schimbari previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitatii totale; atitudini fata de practici sigure de lucru si utilizarea echipamentului de protectie. Aptitudinile, constrngeri ale mediului interior, reprezinta un dat al personalitatii (utilizat sau nu de catre individ), fara sa se poata preciza cu exactitate, nici originea (nnascute sau dobndite), si nici limitele. Ele pot sa fie dezvoltate mai mult sau mai putin. Aptitudinile presupun existenta unor structuri functionale, dinamice, care cuprind procese foarte diferite, de la cele p ercep tive si de memorie, pna la cele de gndire. Dezvoltarea aptitudinilor poate fi mult avantajata de existenta anumitor deprinderi, deoarece acestea pot fi ncadrate si aplicate ca elemente operationale n structura aptitudinilor. Desigur, efectuarea cu succes a muncii nu depinde numai de aptitudini, ci si de motivatia pentru munca respectiva, de conditiile de munca, de relatiile interpersonale etc. Satisfactia n munca se refera la o colectie de atitudini pe care le au angajatii fata de munca lor. Cercetarea sugereaza faptul ca cele mai relev ante atitudini fata de munca se refera la: munca nsasi, salariul, promovarile, recunoasterea, beneficiile, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de munca si politica organizationala.
10 Johns, G.: Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economica, 1998.

10

Satisfactia n munca poate fi determinata de urmatoarele: Discrepanta. Teoria discrepantei satisfactiei n munca afirma ca satisfactia este n functie de discrepanta dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor, si cele pe care percep ca le obtin. n general, salariatii care si realizeaza ct mai multe din dorintele lor legate de munca, vor prezenta o Corectitudinea. Aspectele corectitudinii afecteaza att ceea ce oamenii vor de la posturile lor, ct si mai mare satisfactie generala fata de aceasta. modul n care reactioneaza la contradictiile inevitabile ce caracterizeaza viata organizatiilor. Exista doua forme de baza de corectitudine: Corectitudinea distributiva (justitie distributiva) apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce cred ei ca merita ca rezultat al muncii lor (a se vedea teoria echitatii). Corectitudinea procedurala (justitie procedurala) apare atunci cnd indivizii vad procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Corectitudinea procedurala este relevanta ndeosebi pentru evaluarea performantei, cresterile de salariu, promovari, concedieri si repartizarea sarcinilor. Caracterul. Anumite caracteristici de personalitate, de origine ereditara sau datorate nvatarii timpurii, contribuie la satisfactia n munca a persoanei adulte. Cercetarile arata faptul ca negativitatea si procesele de gndire disfunctionale ameninta starea de a se simti bine a oamenilor si provoaca insatisfactie n munca. Optimistii care au procese de gndire mult mai realiste au mai mari sanse de a fi satisfacuti. Alte contributii cheie la satisfactia n munca includ urmatoarele: munca stimulatoare mental (probeaza ndemnarile si abilitatile angajatilor); salariul mare; promovarile; oamenii si relatiile interpersonale la locul de munca etc. 1.4. Efectul gndirii si personalitatii asupra circumstantelor Ct timp nu suntem framntati de afecte care sunt contrare naturii noastre, atta timp avem puterea de a orndui si de a nlantui afectele corpului ntr-o ordine intelectuala Spinoza Motivatia trebuie considerata si ca o lege generala de organizare si functionare a ntregului sistem psihic uman, ea opernd distinctia necesara ntre placut si neplacut, ntre util si inutil, ntre bun si rau. Toate celelalte procese psihice perceptie, gndire, memorie, vointa, precum si componentele legate de caracter, aptitudini, personalitate sunt subordonate legii motivatiei, continutul lor dezvaluind semnificatia si valentele motivationale ale obiectelor si fenomenelor din jur. n decursul vietii sale, omul poate fi activ sau inactiv, interesat sau dezinteresat, participativ sau neparticipativ, atent cu cei din jur sau neatent etc. Starile sale sunt influentate de multi factori psihologici motivationali interni, de sistemul de norme morale ale Eului, de mobilitate, inertie, precum si de o multitudine de factori externi. nainte de a ncepe o actiune, orice persoana este constienta de existenta mai multor alternative, pe care le cntareste si le evalueaza, pentru a decide n final asupra uneia d intre ele. Acest proces este nsa Suntem fiinte omenesti, suntem unici si, deoarece prin urmare, toti avem puncte tari grija si puncte slabe. Avem conditionat de factori subiectivi individuali, nu toti manifestam aceeasi n luarea deciziilor. nevoi, dorinte, sensibilitati si valori proprii. Suntem rezultatul unic al ereditatii, al mediului, al capacitatii, talentului si experientei acumulate de-a lungul vietii. Avem caracter si temperament particular.
Caracterul poate fi definit drept o constelatie de atitudini, valori, norme, acte de conduita, fenomene cognitive, afective si volitive, integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat, ce formeaza esenta valorica a persoanei11.

11 Moraru, I.: Introducere n psihologia manageriala. Bucuresti: Editura Didactica si Pedagogica, 1995.
11

Continutul caracterului se exprima printr -o multitudine de trasaturi: orientarea caracterului: capacitatea persoanei de a selecta influentele ex terne (nationale, sociale, culturale, tinnd cont de criteriile morale) si de a raspunde prin comportamente, atitudini adecvate; stapnirea de sine: posibilitatea unei persoane de a-si domina impulsurile si de a amna reactia primara sau de a o directiona n conformitate cu principiile morale, sau chiar de a o suprima total; bogatia: multitudinea, varietatea si complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor, ca elemente perene ale unei perso ane; consistenta: concordanta dintre idee, atitudine, vorba, fapta, norma morala si comportament; generozitatea: nclinatia altruista ce vizeaza sensibilitatea fata de nevoile altora, dorinta de a-i ajuta dezinteresat, compasiune si sentimente de solidaritate umana f ata de semeni; puterea: capacitatea de a domina mprejurarile, fermitatea n impunerea atitudinilor si a realizarii scopurilor cu mijloacele morale instituite; supletea: deschiderea persoanei n lumea valorilor, asimilarea continua a normelor si transformarea lor n acte de comportament moral; disciplina: ncrederea persoanei ntr-un sistem de norme si respectarea cu strictete a prevederilor sale; optimismul: ncredere n sine, n ceilalti, n viata. Psihanaliza, prin descoperirea inconstientului, a inaugurat cercetarile care se situeaza dincolo de ntrebarile de ce? si pentru ce?, abordate de teoriile asupra continutului si procesului motivational. Conceptul de motivatie nu face parte din limbajul tehnic al psihanalizei: nu-l ntlnim nici n operele lui Freud si nici n Vocabularul de psihanaliza elaborat de Laplanche si Pontalis. Cu toate acestea, consideram ca psihanaliza elaboreaza o teorie asupra motivatiei, pornind de la doua teme privilegiate: placerea si
dorinta12.

Personalitatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul n care individul interactioneaza cu mediul sau. Personalitatea consista dintr -un numar de dimensiuni si trasaturi care sunt determinate complex de catre pr edispozitia genetica si trecutul de nvatare pe termen lung al persoanei. n conceptia lui Freud, organizarea personalitatii este conceputa pe terenul dinamicii celor trei sisteme fundamentale: Sinele: acele aspecte inconstiente ale vietii psihice care intra violent n conflict cu ideile ce provin din familie si din experienta de viata a individului. Sinele este dominat de principiul placerii, fara sa fie interesat de mprejurarile de timp si de loc. Sinele este, deci, produsul evolutiei naturii biologice si reprezentantul acesteia n structura personalitatii umane. Eul (nucleul personalitatii): rezulta din relatiile pe care individul le are cu realitatea obiectiva si cu domeniul proceselor psihice superioare. Eul opune principiul placerii asa-numitul principiu a realitatii, care introduce n structura psihica si n comportamentul omului regulile de etica sociala. Eul este rezultatul organizarii vietii sufletesti n mod ierarhic si unitar, n asa fel nct, pornirile sunt armonizate cu exigentele sociale de care se ocupa supraeul. Supraeul: poate fi considerat produsul socializarii si vehiculul traditiei culturale. Eul si supraeul semnifica, din punct de vedere al constiintei, ceea ce reprezinta caracterul pe latura conduitei. Supraeul uneste materia cu spiritul, fiind o prelungire a fondului biologic. Prin libertate i s-a dat omului capacitatea de a se forma singur, de a-si alege singur caile, de a decide singur n favo area realizarii binelui, a fericirii supreme. Omul are puterea de a-si determina universul exterior (relatiile dintre el si ceilalti) printr-o dominare de sine. Desigur, n timp s-au schimbat multe lucruri. Se stie ca istoria este, prin natura ei, o continua schimbare, o devenire. Oamenii s-au schimbat, dar numai ntr-o anumita masura. Ceea ce s-a schimbat radical sunt, de fapt, mentalitatile oamenilor si modul n care ei actioneaza si convietuiesc. Pna la un anumit punct, fiecare om este produsul societatii din care face parte, bazndu-se pe ideile prin care se conduce societatea din care face parte.

12 Druta, F.: Opera citata , 1999.

12

Vointa reprezinta aspiratia fiintei noastre pentru realizarea unui lucru si satisfacerea nevoilor. Ierarhia vointelor se stabileste dupa gradul de putere a diferitelor persoane. Puterea nseamna, printre altele, posesiunea mijloacelor si instrumentelor cu ajutorul carora individul si poate afirma propriile vointe, fata de alte vointe. Vointa are ca scop initiativa pentru dezvoltare si perfectionare intelectuala. a. puterea activa a dorintelor: se nasc elemente noi pentru satisfacerea dorintelor; b. puterea inteligenta: ne mpinge a realiza n fiinta noastra tendintele naturii noastre morale; c. puterea activa a liberului arbitru: a lupta pentru a face alegerea actiunii viitoare. n dezvoltarea vointei exista trei faze principale: 1. apetitul, instinctul, dorinta (vointa instinctiva); 2. reflectia si deliberarea (vointa rationala); 3. liberul arbitru (vointa libera). 1. Vointa ca putere apetitiva Apetitul si instinctul deriva din senzatia placerii si a durerii. La nastere avem doar principiul satisfacerii trebuintelor corporale (nutriment, respiratie, lumina, sunete etc.). n general, dorim ceea ce ne lipseste. Dorinta este reprezentarea unei placeri catre care tindem; o aspiratie la o placere anterioara. Motivatia se fundamenteaza pe dorinta. Dorinta mbratiseaza trecutul si viitorul. Apetitul se fundamenteaza numai pe chinul actual de care se doreste a scapa, tinznd catre placere. Dorinta este o tendinta oarba, care f ara deliberare (vointa), se nalta sau cade, ori creste sau se micsoreaza. Vointa uneori se supune dorintei, alteori nu (o combate). Deci, nu este dorinta. Daca dorinta ar fi fundamentul vointei, atunci cu ct dorinta ar fi mai mare, cu att am fi mai liberi. Contrariul este, nsa, adevarat. Puterea vointei asupra dorintei este o proba de diferenta a naturii lor. Dorinta este aspectul resimtit aproape inconstient al pulsiunilor Sinelui. Daca a fost preferat termenul de dorinta n locul celui, de pulsiune, aceasta se datoreaza faptului ca ea pare sa evoce o experienta pe care este un revelator al dorintei dorinta se manifesta prin intermediul motivatiei, fiind o Motivatia resimte fiecare individ. Dorinta poate deoarece fi asociata cu placerea. concepte care se explica reciproc. Cu ct dorinta este mai puternica, cu att motivatia va fi mai profunda. Cu toate acestea, domeniul economic nu pare preocupat de explorarea dorintelor, desi este cunoscut faptul ca lumea complexa a muncii este traversata si de irational. Firma care vrea sa gestioneze eficient motivatiile individuale va trebui sa identifice logica care bulverseaza permanent regulile jocului, considerate stabilite. Motivarea salariatilor nu are sens dect daca se accepta luarea n considerare a ceea ce anima si da viata motivatiei, adica a dorintelor ce o pun n miscare 2. Vointa rationala Vointa se naste cnd ncetam a lucra instinctiv, cnd rationam asupra nevoilor si cnd suntem capabili sa nu cedam tuturor impulsurilor. Vointa asigura unitatea sufletului, a actelor intelectuale si afective si ne ajuta sa ne controlam sinele si sa actionam cu buna stiinta. Vointa este o activitate a sufletului care are constiinta de sine. La formarea vointei, participa mai multe elemente: reflectia, deliberarea asupra scopului ori ideii actului ce l vom realiza si asupra mijloacelor de care dispunem. De exemplu, daca Vreau sa-mi apar Max Weber a demonstrat ca diversele comportamente si actiuni sunt subordonate postulatului de patria rationalitate a actului social, caredatorie, nimic nu are contra, valoare dect rapoteama, rtat la dragostea logica si calcul rational, motivele pro se refera la pentru demnitate, si cele la frica, de familie. De iar fiecare singurul criteriu obiectiv mijloacele, de apreciere a actiunii este, nsa consecinta, rationalitatea. El atermen facut distinctie ntre data comparam motivele, pentru ca mai apoi decidem, acesta fiind ultimul al vointei. a) rationalitatea instrumentala consta n realizarea scopurilor cu cele mai eficiente mijloace; doua tipuri de rationalitate: b) rationalitatea simbolica consta n corespondenta scopurilor si valorilor sociale.
Vointa se aplica la trei puteri active diferite13:

13 Leonardescu, C-tin.: Etica si conduita civica. Bucuresti: Editura Lumina Lex, 1999.
13

Pentru Weber, numai n mod ntmplator, o actiune rationala din punct de vedere formal (instrumental) poate coincide cu rationalitatea de tip substantial (simbolic), deoarece cea mai mare parte dintre actiunile bazate pe instrumentalitate ignora valorile umane (actiunile bazate pe rationalitate simbolica), ntruct acestea din urma nu au nici o eficienta si, n plus, sunt adeseori, dominate de afecte si de irationalitate. Cnd cineva este solicitat sa vorbeasca despre motivatiile sale, de regula, el exprima ceva catre care tinde. Comportamentul unui salariat motivat de munca sa este un comportament actualizat: el se implica, investeste n munca sa si n relatiile de munca. Prin urmar e, reprezentarea viitorului ocupa un loc central n incursiunile legate de motivare. Dorinta provoaca imaginea viitorului, care, la rndul sau, mentine sau creste dorinta. De aceea, n analiza procesului motivational se face apel si la conceptul de aspiratie. Contrar trebuintei, aspiratia nu are, la nceput, un caracter de necesitate ori de obligatie, dar ea poate tinde sa se apropie de acestea si sa se fixeze n trebuinte. ntr-o privinta, ea este constienta si se exprima prin limbaj, dar, n alta privinta, ea se refera la inconstient. Pornind de la observatii experimentale asupra unui numar limitat de subiecti, carora li s- au propus sarcini de ndeplinit, o serie de autori au distins treptat urmatoarele niveluri: un nivel de reusita: succesul n exercitarea actiunilor; un nivel de asteptare: ceea ce subiectul crede ca poate realiza pe baza experientelor sale anterio are si a informatiilor obiective de care dispune; un nivel de aspiratie propriu-zisa: ceea ce ar dori sa poata realiza. Distanta dintre nivelul aspiratiilor si performanta este relativ stabila la acelasi subiect, dar variaza considerabil de la o persoana la alta. Aceasta variatie depinde de diferentele de mediu, de situatie, de istorie a vietii subiectilor. Autoevaluarea, n alta sau scazuta, la care ajunge subiectul prin ncercari succesive este influentata de imaginile, reprezentarile, modelele proprii mediului n care traieste. Aspiratiile ce vin n prelungirea dorintelor declanseaza o motivatie, o actiune motivata. A spune ceea ce ma motiveaza este dorinta de a-i ajuta pe altii semnifica, poate, aspir la generozitate, la solidaritate, deoarece am nevoie de a fi iubit. A spune ceea ce ma motiveaza este asumarea responsabilitatii semnifica, probabil, aspir sa-i depasesc pe altii. Motivatia se exprima prin verbele actiunii; aspiratiile se exprima prin calificative, calitati sau dorinte, prin stari sufletesti si prin expresii de genul: vreau, am nevoie. Este importanta, de asemenea, ntelegerea motivatiei fiziologice, dar mult mai important este motivul pentru car e fiintele umane actioneaza n alte scopuri dect satisfacer ea unor nevoi fundamentale. Fiintele umane au si alte surse de motivatie si unele dintre acestea sunt direct legate de modul nostru de gndire si de ntelegere. De exemplu, uneori ne modificam ideile si opiniile si ajungem la concluzia ca ideile noastre anterioare nu erau fo arte corecte. Alteori, tinem foarte mult la convin gerile noastre, chiar daca este clar noi, atunci cnd semenii lor nu erau pregatiti sa le primeasca. n viata cotidiana, nu putem reactiona att de ca dur fata ne de sunt p ersoanele care ncearca sa ne sa ne schimbam opiniile, dar fi idei la fel de dovezile mpotriva. Istoria este plina de determine exemple de oameni persecutati pentru ca auputem venit cu ncapatnati. n acest context, n literatura de specialitate se vorbeste si de motivatia cognitiva. 3. Vointa libera se refera la puterea pe care o simtim n noi pentru a decide si a ex ecuta decretele vointei. Schema de baza a motivatiei se completeaza cu un alt factor fundamental: imaginea de sine. imagine de sine se ntelege reprezentarea pe care si-o construieste fiecare desp re ceea ce este, despre Prin aspectele sale pozitive, despre punctele sale slabe pe care le are, despre comportamentele sale previzibile, despre gusturile si posibilitatile sale. Imaginea de sine permite reusita sau esecul. Analiza esecurilor profesionale, de pilda, ilustreaza legaturile ntre imaginea de sine si demotivare. De regula, n firme se poate constata n mod empiric faptul ca salariatii cei mai demotivati sunt adesea cei ce au dificultati de ncredere n sine si care proiecteaza asupra firmei scepticismul pe care l au n raport cu ei nsisi. Libertatea sau liberul arbitru este puterea pe car e omul o poseda, de a alege si de a nu datora deciziile sale dect lui nsusi. Prin libertate omul devine stapnul actiunilor sale. Liberul arbitru este considerat principiul pe care se bazeaza ordinea morala. Omul trebuie sa aiba puterea de a decide, adica de a se coordona 14

(poseda) si de a cauta daca ceea ce urmeaza sa faca este conform sau nu cu legea morala. Liberul arbitru depinde nu numai de constiinta de sine (un act nu este liber numai daca este cunoscut si voit), ci si de presupunnd posesiune, ca sufletul este stapnul actiunilor sale. Faptele care tind a suprima libertatea pot fi: afectiunile naturale, tendintele si nclinatiile noastre, indiferenta, necesitatea, ntmplarea, pasiunile excesive, fara a fi coordonati de sentimentul binelui, al perfectiunii etc. Libertatea este suspendata n toate starile inconstiente ale fiintei noastre: nebunie, somn, lesin, betie etc. n antichitate, dar chiar si mult mai trziu, filozofii priveau omul ca o fiinta nzestrata exclusiv cu ratiune. Rationalistii considerau ca gndirea subiectiva este activitatea noastra specifica. Empiristii erau parere ca ratiunea este si trebuie sa fie doar rodul pasiunilor, neputnd niciodata sa aiba alta slujba, dect de aceea de a servi si asculta. Printre empiristi s-a remarcat A. Schopenhouer care n Lumea ca vointa si reprezentare, se referea la ntelegerea vointei ca lucru n sine. Vointa este conditionata de intelect si materia prima a acestuia. Vointa este, nsa, stapnul iar intelectul, slujitoru l, pentru ca vointa este cea care este comanda si reprezinta esenta omului. Ct timp ramnem pasivi, partea rationala ncearca sa domine, dar atunci cnd vom actiona suntem dominati de vointa. Asa apare libertatea empirica a vointei. Intelectul nu poate face altceva dect sa examineze natura motivelor proprii, pe care le ofera vointei, si nicidecum determine vointa nsasi. Astfel, se ajunge la concluzia ca vointa umana nu este libera din doua motive: sa desi este conditionata de intelect, n sensul ca primeste de la acesta diverse motive, totusi vointa decide nu n functie de concluzia intelectului, ci conform naturii sale interioare. Astfel, decizia vointei nu este libera, nu exprima o alegere, ci constituie un raspuns necesar; vointa umana este o rasfrngere a vointei impersonale, cosmice; este vointa de a trai, care ar determina existenta si actiunile tuturor fiintelor vii. Deci vointa umana nu este libera. Una din experientele fundamentale ale existentei umane este constrngerea. Existenta umana este confruntata cu diverse tipuri de constrn gere, ntre care primeaza constrngerile fiziologice impuse de buna functionare a organismului. Constientiznd acest tip de constrngere, gnditorii au asemuit trupul cu un cerc n care se afla sufletul omului. Aceasta metafora evidentiaza lipsa de libertate a sufletului uman, obligat sa suporte constrngerile impuse de trup. Mai trziu, acestor constrngeri li s-au adaugat constrngerile sociale, impuse de bogat asupra saracului si cele impuse de nvingatori, nvinsilor, dar si constrngerile politice (impuse de conducatori, subalternilor). Pe masura ce spiritualitatea umana a evoluat, o atentie tot mai mare a fost acordata constrngerilor morale. Din punctul nostru de vedere chiar si religia a exercitat si exercita constrngeri specifice individului. n era contemporana, crearea unor sisteme de gndire bazate pe simboluri abstracte, a dat nastere asupra unor constrngeri logice greu de evitat. Putem spune, deci, ca libertatea omului este ngradita de constrngerilor (interioare/exterioare, divine, naturale, sociale, economice, culturale, politice etc.). multimea Autoritatea supranaturala a exercitat nca din antichitate o constrngere remarcabila, oamenii considernd ca tot ceea ce se petrece n natura este rezultatul actiunii unei fiinte supranaturale. n antichitate, fiintele supranaturale, adica zeii, dispuneau de oameni asa cum un stapn dispunea de sclavii sai. n confruntarea cu oamenii divinitatea a nvins mereu. Problema a fost dezbatuta pe larg, mai nti apelndu-se la notiunea de destin, pentru ca mai apoi sa intervina cea de liber arbitru. Pentru antici destinul reprezenta caracterul predestinat si implacabil al vietii fiecarui individ. Iulius Cezar cnd a trecut Rubiconul, a spus: Alea jacta est! (Soarta este hotarta!). Destinul se ndeplineste, indiferent de eforturile noastre de a-l zadarnici. n mitologia greco-romana, destinul era ntruchipat ntr-o forma umana aflata mai presus de vointa zeilor. Experienta morala a anticilor este un izvor de concluzii pesimiste la adresa libertatii umane. Aceasta experienta este reflectata n constiinta lor ca o serie de ntmplari n care omul este antrenat, indiferent de vointa, si din care nu poate scapa dect facnd sacrificii dramatice, care dovedesc forta destinului si limita libertatii umane. Astfel, s-a n ascut ntrebarea daca omul mai poate fi liber n fata acestei autoritati, a destinului, a zeilor. Contradictia dintre existenta unor constrngeri fatale impuse de autoritatea divina si limitele libertatii umane a ramas o problema de larg interes. Omul delibereaza pentru a actiona. Dumnezeu ne-a dat aceasta libertate pentru ca omul este capabil prin ratiune sa decida singur asupra faptelor sale. 15

La Spinoza, toate lucrurile create sunt determinate de cauze externe, iar libertatea nu exista. Acesta spunea ca oamenii se cred liberi pentru ca sunt constienti de vointa si de dorintele lor, dar nu se gndesc niciodata la cauzele care le determina. n conceptia sa nu exista vointa libera, omul fiind determinat n actiunile sale de cauze externe. n univers exista necesitate si cauzalitate. Rationalist fiind, porneste de la Mill spune ca este liber din punct de vedere moral doar acela care considera ca obiceiurile si tendintele nu ideea ca sunt stapnele sale, civointa el este stapnul orice lucru, inclusiv omului, lor. are o cauza, fie externa, prin care un lucru depinde de altul, fie interna, Pentru iluministi, corelatia dintre libertate si necesitate dobndeste noi sensuri, prin necesitate prin ntelegndu-se nu doar legile naturii ci si cele juridice, necesare unei bune convietuiri n societate. faptul ca lucrul depinde de el nsusi. Statul de drept este fundamentat pe baza acestei corelatii, iar n cadrul sau, fiecare cetatean este liber, ntruct statului. vointa sa Conform parerilor lui Kant si alte Rousseau, statuluicisi doar al legilor este acela deobiective, a asigura exprimata conditiile de nu este subordonata nici unei vointe rolul subiective, necesitatii sociale normale de desfasurare a vietii sociale, prin asigurarea drepturilor si libertatilor umane. n sec. al XIXlegile apare si alte interpretari ale relatiei dintre stat si individ, dintre care unele vor avea consecinte nefaste lea vor libertatii. asupra Chiar una dintre ideile constitutive ale iluminismului francez si german, corelata cu libertatea umana, J.va J. manifesta Rousseau neasteptat. spunea: A fi liber nu nseamna a face ce vrei, ci a nu te supune vointei altuia. Nici se stapnul nu poate fi liber n virtutea faptului ca limitnd libertatea celorlalti, este supus la rndul lui unei vointe dezordonate. Autorul considera ca nu exista libertate acolo unde nu sunt legi sau unde cineva se mod egal tuturor. Referindu-se apoi la libertatea popoarelor, afirma ca un popor nu se supune ca o sluga, situeaza ntruct arelegilor. un conducator si stare un stapn. deasupra Nici n naturala omul nu poate fi liber dect datorita legii naturale care se adreseaza n
A fi A fi constient A fi finit

Limite, determinatii imuabile

zestrea somatica zestrea mentala sexul ascendenta (parintii) rasa natiunea (tribul) epoca

Limite, determinatii modificabile locul limba religia numele clasa (casta) LIBERTATEA

Figura 1. Libertatea si elementele fondului intim stra in Sursa: adaptare dupa Liiceanu, G. Despre limita , Bucuresti: Editura Humanitas, 2004, p. 26.

mea si pot fi contestate, anulate si nlocuite prin propria mea decizie14.

Dupa cum apreciaza Gabriel Liiceanu, elementele fondului intim-strain pot fi grupate dupa cum libertatea poate sau nu poate rev eni asupra lor: a) limite imuabile: libertatea mea nu mai poate reveni asupra lor; b) limite modificabile: libertatea mea poate reveni asupra lor. Locul, limba, religia, numele si clasa (casta) pot face obiectul unei ulterioare n egocieri cu libertatea

14 Liiceanu, G.: Despre limita . Bucuresti: Editura Humanitas, 200 4.

16

respectul proprietatii celuilalt si, mai nainte de asta, sa-si controleze sfincterul. Din pacate, daca toti reusesc sa-si tina sub control corpul, toleranta ramne o problema de educatie permanenta a adultilor, deoarece n viata de zi cu zi suntem tot timpul expusi la trauma diferentei. Cercetatorii abordeaza adesea doctrinele diferentei, dar prea putin pe cea privind intoleranta salbatica, caci aceasta scapa oricarei d efinitii si examinari critice15.

Poporul este liber n masura n care guvernantii reprezinta organul legii si nu anumite interese particular e. Intoleranta fata de cel diferit sau fata de necunoscut este ceva natural la copil, ca si de a avea tot ceea ce si doreste. Copilul se va educa treptat n spiritul tolerantei, la fel cum va fi educat n instinctul

n conceptia lui Petre Tutea, omul este o fiinta de interval: nici bun ca un sfnt, nici rau ca diavolul. Dumnezeu a facut omul din libertate, deci are libertatea de a cauta, de a gndi orientat ordinea spre universala. ndrazneala gndirii si speranta sunt nsemnele cele mai de seama ale libertatii umane. 1.5. Influenta culturii n motivare Oamenii au motivatii si vise care variaza n diferite etape ale vietii lor. Ceea ce ne dorim poate trece naintea consideratiilor noastre asupra binelui si raului. Cultura contemporana inhiba judecata morala la nivel personal. Oamenii au ajuns sa confunde idealurile cu imperativele. Avem slabiciuni, ne razbunam, avem resentimente, uitam sa ne gndim la valori. Egalitatea nu poate fi atinsa usor. Totusi, fiecare om si are idealul sau de a atinge perfectiunea, fericirea, binele suprem. Dupa cum spune Hegel: Ceea ce i nemultumeste pe oameni din punct de vedere moral [...] este faptul ca prezentul nu corespunde scopurilor pe care ei le socotesc drepte si bune. Aspiratiile noastre se nasc n anumite conditii sociale, economice, profesionale, politice, culturale, religioase etc., antrennd progresiv aparitia unor noi nevoi, mai evoluate, mai complexe. Nevoile si aspiratiile sunt astfel influentate de sistemele economice, politice, juridice etc., de sistemele de valori ale diferitelor medii care alcatuiesc societatea. n relatia dintre traditionalism si modernism trebuie supravegheate socurile provocate de importul anumitor valori (poate f i zdruncinata iremediabil ierarhia nevoilor si valorilor, ajungndu-se la d ezorganizarea vietii social-morale). Dezvoltarea culturala nu nsoteste automat dezvoltarea sociala (o civilizatie tehnica a confortului si a timpului liber poate sa se dezvolte n conditiile unui nivel cultural mediocru) si pentru a evita o satisfacere evoluata a nevoilor (inclusiv culturale), n principal, dupa cerere (solvabila), se impune a se tine seama
progresiv de aspiratiile populatiei asa cum se manifesta ele16.

Majoritatea teoriilor nevoilor umane vin n conflict cu limitarile culturale ale generalitatii lor. De exemplu, att Maslow ct si Alderfer, sugereaza ca oamenii trec printr-o etapa sociala (apartenenta, relatii) La baza de cultura organizationala sta ader area indivizilor la un proiect mobilizator. n calea lornotiunii spre dezvoltarea personala si automplinire. Organizatia nu este limitata doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori, procese si fenomene colective, ci mobilizeaza si fortele membrilor sai ntr-un proiect care implica atingerea obiectivelor strategice. Din perspectiva comportamentului uman, o teza larg mpartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalitic (Horney), arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, n termeni specifici, nseamna ca sunt generate de perturbari aparute n relatiile umane. n Occident, de exemplu, munca nu mai reprezinta o valoare. Este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante. n Japonia, n schimb, munca ramne o valoare esentiala, polul central al vietii. De aici, importanta cunoasterii de catre manageri a dif erentelor dintre salariatii apartinnd unor culturi (nationale, organizationale) diferite. Conducatorii trebuie sa fie capabili sa identifice valorile ce definesc cultura si impactul lor asupra comportamentului angajatilor.
15 Umberto Eco: Cinci scrieri mora le. Bucuresti: Editura Humanitas, 2005.

16 DeLauwe, Ch.: Pentru o sociologie a aspiratiilor , Cluj-Napoca: Editura Dacia, 1972.

17

De exemplu, Gibson (1997) observa ca, la nivel cultural, americanii pot fi perceputi de straini ca fiind lenesi si nemotivati (etichetare ce consta n conflictul dintre paternurile culturale diferite referitoare la comportamentul de lucru, stilul managerial si rolul muncii n viata angajatului). La cealalta extrema, n China si n alte culturi, un bonus n bani pentru o performanta deosebita poate (la extrem) sa-l faca pe angajat sa se simta stnjenit, si chiar umilit. Daca pentru un manager american, motivatia angajatilor se realizeaza n primul rnd prin metode salariale (salarii, premii, bonusuri), pentru un manager japonez, motivarea are la baza n primul rnd recompensele morale (recunoastere, apartenenta la un grup). De exemplu, cresterea salariilor unui grup de muncitori mexicani i-a motivat sa lucreze mai putine ore, si nu mai multe, cum se asteptau superiorii lor americani. Asa cum au explicat mexicanii: Acum avem suficienti bani pentru a trai si a ne bucura de viata. Acum nu mai este nevoie sa lucram multe ore. Se poate deduce, d eci, ca una din valorile principale ale mex icanilor, din exemplul anterior, se refera la a te ntr-un alt exemplu, un manager american cu responsabilitati de afaceri n Japonia, a decis sa bucura de viata. promoveze pe unul dintre reprezentantii sai de vnzari n pozitia de manager. Totusi, promovarea n acest caz a diminuat performantele noului manager japonez. De ce? Japonezii au o mare nevoie de armonie si de a se potrivi cu colegii de munca. Promovarea, o r ecompensa individualista, a separat pe noul manager de colegii sai, si, n consecinta, i-a diminuat motivatia pentru a munci. Don Elizur a realizat n 1989 un studiu transcultural prin intermediul unui chestionar cu o configuratie care sa acopere principalele teorii motivationale. Factorii motivationali au fost ierarhizati, dupa cum se poate observa din tabelul urmator (1 = cel mai important; 10 = cel mai putin important). Tabelul 1. Ierarhia factorilor motivationali studiu transcultural
SUA M. Britanie Germania Olanda Taiwan Coreea Ungaria China

Munca 1 2 1 1 2 3 6 5 interesanta Realizari 2 6 7 2 1 1 2 1 Promovare 3 7 10 6 4 7 10 6 Recunoastere 4 5 9 9 3 9 7 3 personala Folosirea 5 4 6 6 8 4 5 2 abilitatilor Autonomia n 6 9 5 4 7 10 9 4 munca Siguranta 7 8 4 8 5 2 8 10 postului Manager bun 8 10 3 7 6 6 1 7 (atent, corect) Venituri bune 9 3 8 10 10 8 4 9 10 1 2 3 9 5 3 8 Colegi buni (agreabili) Dupa cum se poate observa, cercetarea a evidentiat o diferentiere uneori substantiala ntre tari, cu privire la ceea ce i motiveaza pe oameni. De exemplu, n SUA, colegii buni (agreabili) reprezinta un factor asezat pe ultimul loc. n Marea Britanie sau n Germania, acest factor este intens valorizat. Astfel, datorita diferentelor existente, putem intui dificultatea identificarii unor modele de strategii de motivare eficiente n cadrul tuturor organizatiilor. 18

Capitolul 2. Teorii privind motivatia n munca

2.1. Scurt istoric al teoriilor motivationale Motivatia face obiectul mai multor stiinte despre om: psihologie, psihanaliza, sociologie, managementul resurselor umane. Taylor (1856-1917), inginer american considera ca singura motivatie a angajatului este salariul. n opinia sa muncitorii lucreaza pentru a-si maximiza cstigul financiar, fiind suficienta o usoara majorare a salariului pentru a creste eficacitatea angajatilor. El este cel care a propus folosirea unor prime suplimentare pentru cei care si depaseau norma de munca stabilita, iar cei care nu-si realizau norma erau pedepsiti prin avertismente, blam si chiar concediere. Din pacate, normele se fix au la niveluri ridicate, fapt ce a generat nemultumiri n rndul angajatilor. Mayo (1880-1949), profesor australian de filosofie si morala, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal spunnd ca, dimpotriva, muncitorii acorda o valoare aparte cooperarii spontane si relatiilor creative n procesul de munca, actionnd n consecinta. Mayo a fost solicitat sa rezolve nemultumirile salariale ale unei comp anii si a descoperit faptul ca acestea proveneau din caracterul monoton al muncii si munca excesiva. Plecnd de la studiile facute n 1933, autorul arata ca indivizii nu muncesc do ar pentru b ani, ci si din alte motive: apartenenta la grup social este un factor de motivatie mult mai important (recunoastere, consideratie). Teoria instinctului Aceasta teorie se sprijina pe contributiile lui James (1890), respectiv, McDouglall (1908), si se ncadreaza n abordarea biologica a studierii motivatiei, indicnd instinctele ca declansatoare pentru comportamentul uman. McDougall a afirmat ca oamenii au numeroase instincte, incluznd printre acestea repulsia, curiozitatea, autoafirmarea, instinctul de parinte etc. Autorul a elaborat, astfel, o lista care cuprindea 18 instincte concepute ca reprezentante ale surselor tuturor comportamentelor (ulterior s-au elaborat liste mai consistente si tot nu a fost suficient pentru explicarea totala a comportamentului). Alti cercetatori si-au adus si ei contributia, si asa s-a ajuns la o lista att de lunga, nct ea tinde sa-si piarda ntelesul: peste 10.000 de instincte umane. Oamenii pot fi dominati de instinctele proprii n anii copilariei, dar pe masura ce acestia socializeaza, pe masura ce ating faza adulta, ei nvata sa le ascunda. Teoria lui H. Murray Cronologic, aceasta teorie se afla printre deschizatoarele de orizonturi n efortul de elaborare a unor perspective explicative asupra fenomenului motivatiei; astfel, autorul ne ofera o enumerare a tipurilor de motive identificate de catre el, dar fara sa le ierarhizeze, ori sa vorbeasca despre o structura anume. Aceste motive, n numar de 20, se situeaza n categoria motivelor sociale. n continuare le vom prezenta supunere (degradare): asa cum se regasesc acestea n teoria amintita (1964): supunerea pasiva fata de fortele externe; acceptarea criticismului, a pedepselor; capitulare n fata sortii; admiterea inferioritatii si a erorilor; mutilarea eu -lui; acceptarea deliberata (cu placere, a durerii pedepselor, ghinioanelor si adversitatilor); realizarea unor obiective deosebite, dificile; atingerea unor scopuri ntr-o maniera n dependenta; nvingerea obstacolelor si atingerea unor standarde nalte; surclasarea celorlalti; 19

afiliere, apropierea fata de cei din jur si cooperarea cu acestia, dezvoltarea loialitatii, cstigarea afectiunii celor din jur; agresivitate: determinata de nevoia de a lupta, de a nfrnge opozitia prin forta; manifestarea unor comportamente de atac, of ensa, pedepsirea celor din jur; autonomie: determinata de nevoia de eliberare de constrngeri, delimitari; rezistenta la coercitie; nevoia de a actiona liber, conform impulsurilor; sfidarea conventiilor; contracarare (neutralizare): nlaturarea slabiciunilor, represiunea starilor de teama, nlaturarea efectelor umilintelor; cautarea de obstacole si dificultati, stergnd urmele dezonoarei prin actiune; aparare: apararea propriei persoane mpotriva atacurilor, a criticismului, reabilitarea egoului; ascunderi sau justificari ale actelor imorale, esecurilor, umilintelor; deferenta: transpunerea n comportamente de admiratie si sprijin pentru superiori; aducer ea de laude, elogii; conformar ea la obiceiurile ex istente; dominanta (prin controlul mediului): influentarea sau directionarea comportamentului celorlalti prin sugestii, seductie, persuasiune, comenzi directe; nevoia de a schimba parerile celorlalti; nevoia de a interzice anumite lucruri; exhibitie: determinata de nevoia de a face impresie, de a se face r emar cat, de a fi vazut si auzit; de a uimi, a fascina, a soca, a intriga sau a amuza; neutralizarea unor efecte negative: determinata de nevoia de a evita durerea, ranir ea fizica, boala; imprima comportamente de scapare din situatii periculoase; luarea de masuri de precautie; evitarea situatiilor neplacute; evitarea umilirii sau a situatiilor stnjenitoare care ar putea conduce la indiferenta, la diminuarea statusului persoanei; lipsa actiunii din cauza fricii de esec; ngrijire si acordare de ajutor: acordarea de simpatie, empatie si comportamente de satisfacer e a nevoilor celor neajutorati; manifestarea de comportamente de sustinere, consolare, protectie, vindecare a celor aflati n pericol sau a celor neexperimentati, slabi, infirmi, singuri, respinsi etc.; ordine: motiv sustinut de comportamente or ganizatoare; de ordonare a vietii pentru echilibru, precizie, limpezime, ordine (desavrsita); spirit ludic: sustine actiuni pentru distractie, fara scopuri ulterioare, pentru cautarea relaxarii si reducerea stresului; rejectare/respingere: separare de o persoana antipatica; excluderea, abandonarea obiectelor (persoanelor) inferioare; nevoia unui comportament de diminuare, parasire, mustrare a cuiva, ca urmare a unor motive de acest tip; sensibilitate/senzualitate:cautarea placerilor senzuale; sexualitate:cultivarea relatiilor si a contactelor sexuale; sustinere si ajutorare a propriei persoane: ilustreaza nevoia de a fi sustinut, sprijinit, protejat, iubit, ghidat, iertat, consolat, sfatuit etc.; ntelegere (cognitiva): interesul de a cunoaste, de a raspunde ntrebarilor gen erale, de a specula, de a analiza etc. 20

n plus, Murray nu a realizat o ierarhie specifica acestor motive, deoarece a considerat ca fiecare individ are propria ierarhie a nevoilor si situeaza unele nevoi pe o pozitie mai importanta dect altele. McGregor (1906-1965) a aratat ca realizarea de sine este motivatia principala. Morgan (1943) a clasificat, de exemplu, tipurile de motivatie n doua mari categorii: imbolduri primare, prin care a nteles imboldurile fiziologice, cum sunt foamea, setea, viata sexuala, somnul si imboldurile mai generale, cum sunt miscarea si explorarea, afectiunea si teama; imbolduri secundare, cum sunt motivele sociale sau temerile si nelinistile dobndite. Drucker, autor al unor lucrari recunoscute pe plan international din domeniul managementului, considera ca problema cheie a managementu lui organizatiilor de astazi o constituie performantele resurselor umane, iar succesul devine posibil daca sunt respectate cinci principii fundamentale: stabilirea eficienta a obiectivelor strategice ale firmei; identificarea si implementarea unor forme flexibile de organizar e; motivarea resurselor umane si comunicarea eficienta; identificarea celor mai bune metode de masurare a performantelor; dezvoltarea continua a capacitatii si performantelor angajatilor. 2.2. Teorii asupra continutului motivational Teoriile asupra continutului motivational cauta sa descifreze natura si substanta motivatiilor, ncercnd sa raspunda la ntrebarile: De ce muncesc oa menii? Ce motiveaza oamenii n activitatea lor? Aceste teorii ncearca sa precizeze categoriile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile n care ei vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi ntr -un mod care sa contribuie la performanta. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evidentiaza car acterul motivational al nevoilor. Curentul initiat de teoriile asupra continutului motivational este astazi foarte activ n anumite ntreprinderi din SUA, la care adaugam crearea modulelor Motivatie, obligatorii pentru toti salariatii ntreprinderilor. Aceste module au ca obiect schimbarea radicala a modului de gndire a salariatilor cu scopul de a obtine formarea de valori fundamentale pentru reusita ntreprinderii. Practicile de acest gen, ce cunosc un succes considerabil, ncep n paralel sa-si puna probleme de ordin deontologic: pot fi obligati salariatii sa-si modifice scara de valori n favoarea bunului mers al ntreprinderii? Teoriile asupra continutului procesului motivational reprezinta o modalitate de a pune n valoare varietatea surselor de motivare, fiind nsa partiale si abstracte, neglijnd multe din aspectele puse n evidenta de cercetarile psihologice. Aceste teorii nu abordeaza traducerea trebuintelor generale n particularitati individuale, stabilind putine legaturi ntre factorii motivationali abstracti si obiectele
motivante concrete ntr-o situatie data17.

2.2.1. Teoria nevoilor a lui Masolw Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi specifice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce le trebuie, conform cu nevoile fiecaruia, n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa si satisfaca nevoile cele mai importante. Nevoia este lipsa pe care un individ o resimte la un moment dat. Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a creat un model numit ierarhia nevoilor. n opinia acestuia, motivatia este doar unul dintre factorii ce determina comportamentul. Comportamentul este ntotdeauna motivat si, de asemenea, aproape ntotdeauna, determinat biologic, cultural si situational. Avnd o abordare umanista, Maslow observa ca fiintele umane nu sunt mpinse sau atrase numai de forte mecanice, ci mai degraba de stimuli, obiceiuri sau impulsuri instinctive necunoscute. Astfel, el sustine ca fiintele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfacute, i ca nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfacute nainte de a se putea ajunge la cele superio are.
17 Druta, F., 1999. Opera citata.

21

n teoria sa, Maslow po rneste de la ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi asezate ierarhientr-o a importantei (piramida lui Maslow, 1954). Cunoasterea ierarhiei trebuintelor este utila n explicarea comportamentelor deoarece: trebuintele pot fi ierarhizate, organizate pe diverse niveluri reprezentate printr -o piramida; diferite trepte apar pe rnd n functie de dezvoltarea psihica, prima cuprinznd trebuinte, dezvoltndu-se n copilarie, adolescenta sau mai trziu; intensitatea trebuintelor scade de la baza spre vrf; o trebuinta superioara nu se satisface dect daca au fost satisfacute ntr-o oarecare masura, cele inferioare ei (este dificil pentru un profesor sa activeze trebuinta de a sti a unui elev, daca cele hrana de si adapost nu sunt satisfacute); cu ct o trebuinta este mai nalta, cu att este mai caracteristica pentru om. n conceptia lui Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste depind e de ceea ce are deja. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare), naintea eliberarii energiei necesare mplinirii

nevoilor de ordin mai nalt.

Autorealiz

Nevoi de stima (statut, respect, responsabilitate, reputatie)

Nevoi de apartenenta (familie, afectiune, relatii de prietenie, munca Nevoi de securitate (protectie, siguranta, ordine, limite, reguli, stabilitate) Nevoi biologice si fiziologice (aer, hrana, apa, adapost, caldura, odihna, sex)

Figura 2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow Nevoile fiziologice (nevoi care trebuie satisfacute pentru ca persoana sa poata supravietui) sunt descrise ca fiind punctul de plecare pentru teoria motivarii. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mn care, apa, odihna, mbracaminte, sex , igiena, temperatura relativ constanta a corpului etc. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului, oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au existentei fost latente n mai asteptarea celor pe nivelul umane, sunt putin mplinirii preocupati de de viata sociala inferior. sau de satisfacerea nevoilor eu-lui (interior). Doar n n organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr -un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca. Nevoile de siguranta/securitate vizeaza satisfacerea unor cerinte legate de siguranta si predictibilitatea/organizarea mediului n care traieste omul. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. Securitatea vizeaza anumite conditii care ameninta integritatea fizica a unei persoane. n organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale, ct mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate ct mai mica de pierdere a locului de munca), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, reguli si regulamente realiste, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii si asigurari, un mediu de lucru confortabil, munca ntr-o organizatie buna, linistita, calma etc. 22

Nevoile de apartenenta includ afectiunea, inter actiunea so ciala, oferirea si primirea de dragoste, nevoia de companie si prietenie, apartenenta la un grup sau de implicare ntr-o relatie intima non-sex uala etc. Maslow accentueaza faptul ca dragostea nu este sinonima cu manifestarea comportamentului sexual. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte n siguranta, este posibil ca acea persoana sa devina interesata n satisfacerea nevoii de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre n contact unii cu altii si sa se bucure de sprijin social. n situatia n care oamenii sunt izolati Cusinguri, siguranta ca nevoile sociale sunt mai profund si conditionate cultural dect nevoile fiziologice si sau nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si vor folosi energia pentru a ncerca sa o satisfaca. de sigu ranta, deoarece u nele culturi presupun u n contact social mai intens (cu ceilalti), dect altele, si oamenii nvata sa aiba nevoie de tot mai multa interactiune si sprijin social. n aproape toate culturile, nsa, pustnicii (cei care se izoleaza de ceilalti) sunt priviti ca exceptii. Un alt aspect important al motivatiei umane este, deci, nevoia de afiliere, n ecesitatea de relationare, de obtinere a unor aprecieri pozitive de la cei din jur si de asociere cu alte persoane. Rogers (1961) sustinea ca una dintre necesitatile noastre psihologice fundamentale este aceea de a obtine aprecieri pozitive de cei din jur. Acestea se pot manifesta prin dragoste, prietenie sau chiar simplu respect, dar, n opinia lui la Rogers, constituie o necesitate care trebuie sa fie satisfacuta pentru a ne mentine sanatatea psihica. n organizatii acest nivel se reflecta n securitatea si mndria pe care un angajat le poate resimti ca urmare a faptului ca f ace parte dintr-o anumita organizatie sau apartine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale. Nevoile de stima se refera, n acelasi timp , la doua categorii de trebuinte: pe de o parte, autorespect, putere, sentimentul de a fi potrivit, competent, independent, ncrezator, adecvat din punct de vedere social, de ncredere n fata lumii, independenta si libertate proprie; pe de alta p arte, prestigiu, reputatie, recunoastere profesionala, atentie si aprecier e din partea celorlalti, adica stima din partea celor din jur. Aceste nevoi se refera, deci, la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. n situatia n care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simti ranit si nevoile de pe acest nivel nu vor fi satisfacute. n organizatiile moderne, n care nevoile de baza sun t satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima. Satisfacerea acestor nevoi conduce la ncrederea n fortele proprii, autovalorizare, putere, ncrederea ca putem fi folositori, pe cnd nesatisfacerea lor ne determina sa ne simtim inferiori, slabi, neajutorati, incapabili, conducndu-ne spre descurajare. n organizatii, un mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile anuale sau bianuale ale per formantelor, promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoile de automplinire (auto-actualizare) implica necesitatea exprimarii si realizarii persoanei la ntregul potential, caci, asa cum afirma Maslow, ceea ce cineva este capabil sa devina, sa devina!. Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun.Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute, oamenii s-ar afla n situatia de a-si dezvolta potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai nalte obiective si aspiratii. Maslow a descoperit ca multi oameni, gndindu-se la propriul lor potential, pot fi speriati de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearca sa se fereasca de a-si dezvolta potentialul sau constiinta misiunii personale. Maslow a numit aceasta tendinta complexul lui Iona (dupa numele profetului biblic care, ncercnd sa fuga de misiunea sa, a fost nghitit de o balena si eliberat apoi pentru a-si mplini destinul). Pe primele patru niveluri ale piramidei sunt nevoile asa-zise "deficiente": o persoana nu simte nimic special daca acestea sunt satisfacute, dar simte un disconfort cnd nu sunt satisfacute. Dincolo de aceste nevoi, urmatoarele mai sunt numite de "cr estere". Acestea nu dispar cnd sunt satisfacute, n schimb, Odata ce individul nevoile fiziologice (hrana, locuinta, apa) au fost satisfacute, manifesta nevoi de tip superior: motiveaza n continuare. Referitor la acestea, Maslow a formulat se urmatorul postulat: siguranta (mediu protector, stabil, sigur), amicitie (dorinta de a apartine unui grup, de a fi acceptat de altii), 23

stima (recunoastere, apreciere, reputatie, prestigiu), autodepasire (atingerea potentialului maxim al individului), care vor ntregi potentialul uman si personalitatea individului. Ulterior, Maslow (1970) si-a dezvoltat teoria, adaugnd alte trei niveluri noi: trebuintele de cunoastere (cognitive), manifestate prin nevoia de a sti, de a ntelege, de a explora, a nvata, a prev edea, a descoperi; trebuintele estetice, de simetrie, de ordine, de puritate, de frumos, echilibru, asezndu-le n piramida pe nivelurile imediat inferioare trebuintei de autoactualizare/ autorealizare; trebuinte de concordanta (transcendente) (notate N.T. n figura de mai jos): necesitatea existentei unui acord ntre cunoastere, afectivitate si actiune.
N.T. Nevoi de autorealizare Nevoi estetice
(frumos, echilibru, ordine, simetrie)

Nevoi cognitive (cunoastere, ntelegere, explorare, nvatare) Nevoi de stima (statut, respect, responsabilitate, reputatie, competenta)

Nevoi de apartenenta (familie, afectiune, relatii de prietenie, munca n echipa) Nevoi de securitate (protectie, sigur anta, ordine, limite, reguli, stabilitate) Nevoi biologice si fiziologice (aer, hrana, apa, adapost, caldura, odihna, sex) Figura 3. Piramida nevoilor a lui Maslow Primele trei trebuinte (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuinte de deficienta ( lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sanatatii fizice si psihice), urmatoarele dezvoltarea si mplinirea persoanei (Furnham,1997). variantatrebuintele cu opt categorii de trebuinte, ultimele trei doua (trebuinta d e apreciere si auto -actualizare) n formeaza d e crestere, satisfacerea lor ducnd (trebuinte de cunoastere, estetice si de concordanta ntre simtire, cunoastere si actiune) formeaza a la doua teoria nevoilor reies cteva implicatii interesante pentru manageri. Daca oamenii au nevoi ierarhieDin a trebuintelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). interne care i orienteaza spre anumite moduri de satisfactie, n organizatii pot aparea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaza mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa ca, datorita faptului ca nevoile sociale si de recunoastere sunt adesea ignorate n organizatii si ca singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul si beneficiile, muncitorii negociaza intens n aceste domenii, ca si cnd ar ncerca sa pedepseasca impunerea de limite n fata mplinirii nevoilor de pe nivelurile superioare. Este mai usoara n egocierea pentru bani si beneficii dect negocierea n vederea obtinerii de interactiune sociala, statut, stima si mplinire de sine. 24

Managerii simt uneori ca, datorita faptului ca muncitorii negociaza n principal pentru obtinerea de factori materiali, sunt ignorati factorii cu adevarat importanti. Mai mult dect att, dupa cum arata Mullins (1993), unele persoane prefera sa aiba siguranta muncii ntr -o organizatie birocratica dect sa fie mai bine platite; altele prefera sa aiba o pozitie mai importanta n organizatie, cu pretul unei securitati scazute a
postului respectiv. Maslow a afirmat ca18:

o nevoie este cu att mai improbabila, cu ct este permanent satisfacuta. Practic, nevoia care motiveaza este cea nesatisfacuta. De exemplu, n organizatie, angajatii sunt mai motivati prin ceea ce cauta, fata de ceea ce au dobndit deja; succesiunea nevoilor nu trebuie nteleasa si interpretata rigid, n sensul ca ordinea poate varia n functie de fiecare individ. De exemplu, ntr-o organizatie, n care domina teama concedierii, motivatia legata de securitate este puternic reactivata, restul nev oilor pierzndu-si forta motivationala. n fata somajului, dispare nevoia afilierii la grup; exista cteva nevoi care trebuie satisfacute n mod permanent. Acestea sunt: nevoia de somn, de hrana, de adapost. Odata ce satisfacerea acestora functioneaza corect si continuu, oamenii si pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi superioare. Maslow nu sustine faptul ca o nevoie trebuie sa fie satisfacuta 100% pentru ca ea sa lase locul alteia. Chiar autorul exemplifica situatia posibila ca un individ mediu sa fie satisfacut 85% n privinta aspectelor fiziologice, 70% n nevoile de securitate, 50% n privinta nevoilor de afiliere si dragoste, 40% n privinta stimei si 10% n privinta nevoilor de autorealizare (1943). Concluzia acestei teorii este ca daca omul este motivat, comportamentul sau tinde sa fie determinat simultan de mai multe nevoi. Autorul spune ca, desi el a optat pentru o teorie, nevoile vor fi realizate n functie de prioritatile fiecarei persoane. Maslow recunoaste faptul ca potentialul motivational cel mai nalt este marcat de categoria de nevoi nesatisfacuta aflata la cel mai scazut nivel. n plus, se deduce implicit faptul ca o nevoie satisfacuta nu mai este un motivator eficace. Dupa Maslow, singura exceptie de la dezvoltare si devin ce n ce mai puternice pede masura ce sunt satisfacute. aceasta regula estedin corespunzatoare nevoilor automplinire. El credea ca acestea sunt nevoi de Dupa Maslow, aceste trebuinte se organizeaza ntr-o ierarhie. Pna cnd nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei este definita, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie si pe de alta parte, de masura n care au fost trebuinte satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel, duce la aparitia insatisfactiei legata de trebuinta de la nivelul urmator (Lefter et al., 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca ntre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important n sistemul motivational al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, daca se pierde pe neasteptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoastere ci pentru realizarea unui camin si asigurarea unei existente familiei lui. Psihologul american clasifica trebuintele si astfel: trebuinte inferioare, prezente la om si la animale, dar satisfacute de om n mod diferit; trebuinte superioare, specifice omului si plasate spre vrful piramidei; trebuinte homeostazice; trebuinte de crestere. Homeostazia este o notiune mprumutata din fiziologie; aceasta defineste tendinta organismului de a mentine constanti parametrii mediului intern, asa cum un termostat mentine temperatura ntr-un congelator. Trebuintele homeostazice explica doar activitatea de adaptare. Trebuintele de crestere nu ur maresc mentinerea starii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfectionarea. Maslow arata ca trebuintele fiziologice functioneaza dupa un model homeostatic: odata satisfacute, tensiunea dispare, echilibrul se instaleaza si motivatia dispare. Dimpotriva, cele de stima si de recunoastere de sine nu sunt niciodata satisfacute, pastrndu-si ntotdeauna forta motivationala. Asa cum se arata n literatura de specialitate, teoria lui Maslow are nsa limitele sale:
18 Abrudan, D.B., Serratore, M.: Motivatia si motivarea resurselor umane pentru performanta. Timiso ara: Editura So lness,

2002.

25

Ea pleca de la convingerea ca toti oamenii si ierarhizeaza trebuintele ntr-o maniera identica, ceea ce este inexact. Aplicarea teoriei este, deci, dificila deoarece fiecare om este un unicat. Daca pentru un angajat o nevoie poate genera o frustrare, pentru altul poate determina o motivatie. n cadrul acestei teorii nu se face referire la bani, la nevoile materiale n general, la puterea banului care le-ar putea procura. Totusi, pentru majoritatea oamenilor, progresul uman nseamna bani. O alta limita se refera la dificultatea de a explica demotivarea. Daca urmarim rationamentul acestuia, individul este ntotdeauna motivat de o trebuinta, care, odata satisfacuta, declanseaza o motivatie de nivel superior. Cum poate fi explicat faptul ca unii indivizi, ale caror nevoi elementare (salariu suficient, confort material) nu sunt satisfacute, nu cauta trebuinte de ordin superior, cum sunt cele de stima si de realizare de sine? n plus, lui Maslow i-a fost pusa la ndoiala rigurozitatea stiintifica asupra studiului sau despre personalitate. Multi cercetatori cred ca, desi importanta, munca sa este bazata doar pe studii de caz si acuza lipsa lucrului experimental n problema auto-actualizarii. Desi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitatii academice - imposibilitatea testarii teoriei, neclaritatea modalitatilor de masurare a acestor trebuinte, lipsa unei legaturi ntre comportamente specifice si trebuintele care le d etermina (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu si intuitiv a fost mbratisat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuintelor si modul n care organizatiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000). 2.2.2. Teoria lui Alderfer (ERD/ERG) O alta varianta a teoriei nevoilor (publicata ntr-o revista de Psihologie, n 1969) a fost enuntata de Clayton Alderfer (n. 1940) care a respins ordinea stabilita de Maslow, formulnd cteva ipoteze diferite despre relatia dintre nevoi si motivatie. Totusi, sistemul de clasificare a necesitatilor facut de Alderfer nu difera radical de cel al lui Maslow. n plus, acesta este de acord cu Maslow n aceea ca, pe masura ce abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei de categorii de nevoi: nevoileAceasta de ordin inferior sunt satisfacute, dorinta de a satisface nevoi nivel superior creste. 1. Nevoile de existenta (E-existence), similare cu cele fiziologice si cu cele de securitate la Maslow: asigurarea supravietuirii si existentei umane (apa, hrana, locuinta, conditii de munca, salarii). Acestea sunt nevoi care sunt satisfacute de anumite conditii materiale. De aceea sunt incluse aici, pe ln ga nevoile fiziologice si cele de securitate, care sunt satisf acute mai degrab a de catre conditiile materiale, dect de relatiile interpersonale. Traducndu -le n termenii cadrului organizational, acestea se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente. Cnd nevoile existentiale sunt satisfacute, nevoile relationale cstiga putere motivationala. 2. Nevoile de relatii (R-relatedness), directionate spre comunicarea cu ceilalti, spre interactiune si schimbul de sentimente. Acestea corespund cu nevoile de apartenenta si cu cele de stima ale lui Totusi, Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute de interactiunea deschisa, sincer a, cinstita, Maslow. mai degraba dect de catre lucru ri placute, dar critice. Acestea sunt, deci, similare nevoilor sociale, iar mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra n contact cu altii. n 3. Nevoile de dezvoltare/progres (G-growth), similare nevoilor de automplinire la Maslow, sunt satisfacute de implicarea personala puternica n mediul de munca: nevoia de autorealizare, creativitatea, dezvoltarea unor noi abilitati si deprinderi, inovatia. n cadrul firmei acestea se ref era la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata n organizatie.

26

Nevoi de rang nalt

Ierarhia lui Maslow bazata pe nevoi

Teoria ERD a lui Alderfer

Motivatie intrinseca

Automplinire Stima, autostima Apartenenta Siguranta Nevoi fiziologice Nevoi de baza

Dezvoltare Relatii Existenta Motivatie extrinseca

Figura 4. Relatia dintre teoriile lui Maslow si Alderfer Sursa: Johns, 1996, p.154. Modelul lui Alderfer reprezinta o ncercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale. El distinge trebuintele cronice, de trebuintele episodice si introduce comportamentul de tip frustrare-regresie, n care individul care nu-si poate satisface una din trebuinte si mentine echilibrul regresnd la un nivel inferior, care poate fi cu usurinta satisfacut. Pentru Alderfer nu exista ierarhie generalizata. Structura individuala, conditiile de munca, continutul muncii, specificitatea activitatilor de grup genereaza diferente n termeni de motivatie. Desi pastreaza notiunea de ierarhie, teoria ERD afirma ca indivizii pot fi preocupati simultan de mai multe categorii de nevoi. Astfel, Alderfer afirma ca toate trei categoriile de nevoi pot fi operationale n acelasi timp. ntre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer exista doua diferente. Maslow priveste ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiva a nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaza nu numai progresia nevoilor, ci si o componenta regresiva: daca este frustrat de nesatisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste (vezi anexa 2). Astfel, conform lui Alderfer, putem vorbi de un al doilea proces motivator, pe lnga cel de progresie (prin satisfacerea unor nevoi), de procesul regresiei (prin nesatisfacerea unor nevoi). Teoria ERD nu presupune ca o necesitate de rang inferior trebuie satisfacuta nainte ca o necesitate mai putin concreta sa devina operationala. n plus, aceasta teorie afirma ca daca nevoile de nivel superior nu sunt satisfacute, va creste dorinta indivizilor de a-si satisface nevoile de nivel inferior. La Maslow, daca o necesitate de ordin superior nu este satisfacuta, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care a fost satisfacuta, pe cnd n teoria ERD, nesatisfacerea unei nevoi superioare (de genul celei de dezvoltare) va putea fi un factor motivator pentru rentarirea nevoilor de relationare ori de existenta. Cea de-a doua diferenta majora implica numarul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaza ca oamenii se deplaseaza de la un nivel la altul, o singura nevoie fiind activa la un moment dat. Modelul ERG sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat att de cresterea salariului, ct si de un post care sa i ofere mai multe posibilitati de dezvoltare. Prezentam, n continuare, cele doua premise fundamentale ale teoriei ERD : Cu ct mai mult sunt satisfacute nevoile de pe nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior. Cu ct mai putin sunt satisfacute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

27

2.2.3. Teoria factorilor duali (bifactoriala) a lui Herzberg Un alt teoretician centrat pe continutul motivational al muncii este psihologul american Frederik Herzberg (1923-2000) care a ncer cat sa completeze teoria lui Maslow cu ajutorul incidentelor critice. Aceasta metoda consta n a cere salariatilor (203 contabili si ingineri) sa rememoreze evenimentele profesionale n cursul carora au resimtit satisfactie sau insatisfactie, ca apoi sa descrie impactul sentimentului resimtit asupra eficientei muncii lor, asupra relatiilor interpersonale, precum si asupra propriei conduite. Rezultatele studiilor sale au demonstrat ca factorii sursa de satisfactie nu sunt aceiasi cu factorii sursa de n alti termeni, aceasta semnifica urmatoarele: insatisfactie. anumiti factori provoaca insatisfactie atunci cnd nu sunt luati n considerare. Atunci nsa cnd sunt prezenti, ei nu provoaca n mod obligatoriu satisfactie. Herzberg i numeste factori de mentinere sau factori de igiena (de insatisfactie, ex trinseci sau de contex t), deoarece se afla la baza bunei sanatati a relatiilor umane din ntreprindere. Este vorba de relatiile cu superiorii si subordonatii, de avantaje sociale, securitatea muncii si a postului, de salariu, de conditiile de munca, de statutul detinut, de politica de personal, de modul n care se exercita controlul n firma, de nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile firmei. Acestia sunt considerati factori de context deoarece evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degraba contextului activitatii, dect activitatilor corespunzatoare postului; anumiti factori provoaca insatisfactie atunci cnd nu sunt luati n considerare, dar, daca se actioneaza asupra lor, se declanseaza satisfactia. Herzberg i numeste factori de dezvoltare sau factori motori (motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut). Este vorba de natura muncii, posibilitatile de promovare, valorizarea rezultatelor de catre firma, recunoasterea, nivelul de responsabilitate, dezvoltarea personala, avansarea, sentimentul de reusita si progres. Acestia sunt considerati factori de continut deoarece evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate n gen eral de activitatile profesionale, de continutul muncii, ceea ce nseamna ca sunt intrinseci activitatii propriu-zise. Sunt factori legati de continutul muncii, a caror prezenta permite o puternica satisfactie, dar a caror absenta nu este sinonima cu insatisfactia. Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactiei n munca nu este insatisfactia: daca ndepartam aspectele care produc insatisfactie n munca nu facem munca n sine mai conceptia unui continuum al satisfactiei n ea carenu opusul satisfactiei iar opusul satisfacatoare, ci doar dual ne asigur am ca este satisfactiei insatisfacatoeste are lipsa (figura a). Ca urmare, autorul insatisfactiei este lipsa insatisfactiei (figura b). propune

28

n mod global, factorii de igiena raspund trebuintelor de la baza piramidei lui Maslow, n timp ce factorii motori au n vedere nivelurile de sus ale piramidei. Autorul considera ca factorii de igiena nu conduc la motivarea n sine, ci servesc drept suport pentru a evita aparitia insatisfactiei. Cu alte cuvinte, daca managerul doreste sa evite insatisfactia si sa amplifice satisfactia, trebuie sa actioneze asupra factorilor motori. Specialistului n motivare i revine sarcina sa consolideze managementul firmei pentru a asigura, pe de o parte, conditiile ndeplinirii factorilor igienici si a stimula, pe de alta parte, factorii de dezvoltare/motivare. ncercarea de a motiva salariatii plecnd doar de la factorii de igiena, nu produce dect rezultate efemere. n mod esential trebuie mbogatite sarcinile de lucru si responsabilitatile O alta contributie esentiala a lui Herzberg se ref era lasalariatilor, punerea nsarcini evidenta factorilor salariatilor (autocontrolul, favorizarea initiativei, informarea noi, a mai dificile intrinseci etc.). (situati n interiorul omului, legati de experienta traita, de subiectivitate), si a factorilor extrinseci (corespunzatori unor date obiective si concrete, cum ar fi salariul). Desi Herzberg nu a dezvoltat prea mult notiunea de motivatie intrinseca n cadrul teoriei bifactoriale, aparitia ei si controversele care au nconjurato au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialistii organizationali preocupati de problematica acestui tip de motivatie recunosc faptul ca anumite aspecte ale muncii propriu-zise (autonomie, importanta sarcinii, varietatea abilitatilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul sa fie satisfacut de activitatea sa la locul de munca, fara a mai primi stimulente externe (salariu, recunoastere, lauda etc.). n prelungire, alte studii vin sa completeze rezultatele lui Herzberg. Astfel, Centres si Bougental, arata ca exista diferente importante ntre vrful ierarhiei si baza acesteia, n interiorul firmei. La vrful ierarhiei, majoritatea cadrelor si construiesc satisfactiile n jurul factorilor intrinseci, n timp ce partea inferioara a ierarhiei se bazeaza pe factorii extrinseci. Dupa Herzberg, factorii ambientali au ca origine relatiile cu mediul de munca si sunt n numar de cinci. Daca nu sunt satisfacatori pentru toti salariatii, apare nemultumirea si chiar ostilitatea. Daca se gaseste un raspuns satisfacator acestor nevoi, satisfactia nu este durabila. Aceasta satisfactie este, n unele cazuri, minimum datorat. Nu se poate spera obtinerea de rezultate durabile sau de raspunsuri la alte necesitati, prin gasirea de solutii partiale la problemele de factori ambientali. Cei cinci factori sunt: politica si organizarea ntreprinderii; personalitatea si comportamentul superiorului; nivelul de remunerare si garantare a locului de munca; relatiile ntre persoane; conditiile de munca. n opinia lui Herzberg, numai factorii valorizanti sunt susceptibili de a crea o satisfactie durabila. Ori, este interesant sa se constate ca acestia privesc toate persoanele n relatia lor cu propriul loc de munca. Cei cinci factori valorizanti citati de Herzberg sunt urmatorii: mplinirea, adica realizarea personala la locul de munca: faptul de a reusi; recunoasterea de catre ceilalti, adica ceea ce s-a realizat, fata de ceea ce ex ista; interesul fata de munca prestata; responsabilitatea; promovarea si posibilitatea de dezvoltare si de crestere. Herzberg spune ca ultimii trei factorii sunt sursa schimbarii de atitudine, cea mai durabila. nca de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse si critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmatoarele observatii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de masura a satisfactiei globale n munca; cu alte cuvinte, o persoana poate sa fie nemultumita de un aspect al muncii sale, si totusi sa considere acceptabila situatia de la locul de munca; sugereaza prezenta unei relatii ntre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare utilizata a vizat numai satisfactia; metodologia folosita este pusa sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au facut si interpretarile informatiilor culese, ceea ce poate sa fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferita a variatelor raspunsuri. 29

2.2.4. Teoria evaluarii nevoilor a lui McClelland Psihologul David McClelland (1917-1998) argumenteaza (nca din 1961) ca nevoile noastre se dobndesc sau se nvata pe baza experientei anterioare. Aceste nevoi sunt, deci, rezultatul influentei mediului social, cultural etc., n care traim. Astfel, McClelland porneste de la ideea ca nevoile reprezinta o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici care s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu mediul social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat n specificarea unei relatii ierarhice ntre nevoi. Mai degraba, el a fost preocupat de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor. McClelland defineste, astfel, trei categorii de nevoi nvatate din mediul cultural (care nu sunt ierarhizate ca la Maslow sau Alderfer): nevoia de afiliere: dorinta de a mentine relatii de prietenie cu cei din jur; nevoia de putere: exprima dorinta de a-i controla pe altii, de a avea influenta asupra altora; nevoia de realizare: dorinta de a realiza sarcini complexe si dificile. Nevoia de afiliere se caracterizeaza prin tendinta persoanelor respective de a avea ceea ce se numeste inteligenta sociala. ntr-o firma aceste persoane nvata repede retetele sociale si sunt deschise spre o comunicare frecv enta. De altfel, datorita acestei deschideri putem observa o anumita preferinta a unora pentru evitarea conflictelor. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cauta preponder ent relatiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformndu-se parerilor celorlalti. Pentru aceste persoane relatiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asistenta sociala si de consiliere. Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regasita ca o explicatie a motivatiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. La baza acestei nevoi sta dorinta unor persoane de a avea o influenta asupra celorlalti. Individul care are predominant aceasta nevoie, va cauta n interiorul organizatiei, grupuri n fata caror a sa aiba influenta si n care sa se poata impune dintr-o postura de lider. Nevoia putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului nconjurator, a persoanelor cu care intra n contact. de McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: 1. puterea personala care implica controlul si dominarea altora ca scop n sine, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; 2. puterea institutionalizata (socializata), n care influentarea si dominarea celorlalti este un mijloc prin care se realizeaza obiectivele organizatiei. La persoanele la care primeaza nevoia de realizare apar o seama de indicatori: Se prefera sarcini si obiective cu dificultate moderata, deoarece acestea ofer a cele mai bune oportunitati de a fi realizate maximal. Daca sarcina ar fi prea dificila, ar exista riscul sa nu poata fi dusa la bun sfrsit; daca ar fi prea usoara, rezultatul ar determina o satisfactie redusa a succesului. Preferinta pentru o responsabilitate personala pentru performanta, ceea ce implica o centrare mai degraba pe propriile abilitati si eforturi, dect pe activitatea colegilor din echipa. Dorinta persoanelor de a primi un feedback care sa arate ct de bune au fost performantele, tendinta de a evita rutina, de a cauta noi cai de a realiza lucrurile pe care trebuie sa le faca. Deoarece persoanele care poseda nevoia de realizare reprezinta membri utili pentru organizatie (au o puternica dorinta de a executa bine sarcini provocatoare), McClelland a investigat posibilitatea de a pregati oamenii n directia dezvoltarii unei motivatii superioare pentru realizare. Ca rezultat al acestor eforturi, autorul a sugerat patru pasi care ar trimite spre o astfel de finalitate: 1. persoanele respective sa primeasca o ntarire a succesului prin aco rdarea de feedback, fapt ce va conduce la dorinta de a obtine performante mai nalte; 2. dezvoltarea unor modele despre cum trebuie ndeplinit rolul, cautnd simultan modalitati de a-i ncuraja pe cei care au procedat bine; 3. modificarea imaginii de sine a angajatilor, astf el nct acestia sa se vizualizeze ca avnd nevoie de provocari si succes; 30

4. controlarea viselor de perspectiva si a reflectiei angajatilor despre propria persoan a n termeni pozitivi. McClelland observa ca aceste nevoi nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor: apar diferentieri care tin de valorile acestora din urma, de situatia concreta etc. Oricare dintre aceste nevoi poate crea, n conditii potrivite, persoane care sa asigure o performanta nalta (de exemplu, nevoia de afiliere, ce pare la o prima vedere cel mai putin legata de eficienta, dev ine extrem de utila n necesitatii conditiile unei activitati n echipa). McClelland a prezentat cateva caracteristici si atitudini ale persoanelor motivate: realizarea este mai importanta dect recompensele materiale sau financiare; atingerea obiectivelor dau satisfactie personala mai mare dect laudele sau recunoasterea; recompensa financiara este considerata ca fiind o masura a succeslui, nu un scop n sine; nevoia de securitate nu este pricipalul factor de motivare; feedback-ul este esential, deoarece acesta permite masurarea succesului, nu din motive de lauda sau de recunoastere (feedback -ul trebuie sa fie cuantificabil si realizabil); oamenii motivati cauta n mod constant sa-si mbunatateasca munca si sa faca lucrurile mai bine; oamenii motivati vor prefera n mod logic locurile de munca si responsabilitatile care satisfac nevoile lor n mod natural.

Figu ra 5. Comparatie ntre modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

2.3. Teorii asupra procesului motivational Teoriile bazate pe nevoi, care se ocupa cu ceea ce motiveaza lucratorii, se deosebesc de teoriile de proces, care se ocupa de modul cum motiveaza exact fiecare din diversii factori (cum apare motivatia) , respectiv care sunt modalitatile si relatiile dintre diferiti factori implicati. Teoriile bazate pe nevoi si cele bazate pe proces sunt mai degraba complementare, dect contradictorii. Teoriile asupra procesului motivational analizeaza variabilele ce intra n joc si interactiunile ce conduc individul la o actiune sau alta, propunndu-si sa afle raspunsul la ntrebarea: Cum sunt motivati oamenii? Aceste teorii nu se intereseaza din ce este alcatuita motivatia, ci si ndreapta atentia spre functionalitatea acesteia. 2.3.1. Teoria asteptarilor ( Vroom) Motivarea poate fi priv ita si n termenii rezultatelor sau a recompen selor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata n principal de psihologul Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor. Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si d e strategiile care vor conduce la 31

rezultatele dorite. Oamenii vor fi, deci, motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai f avorabile rezultate. n literatura de specialitate se arata faptul ca teoria asteptarilor si are radacinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiunea prezentata n lucrarea Work and Motivation (1964). De fapt, aceasta are baza o teorie situationala asupra conducerii eficiente (Houseteoria rutei spre obiectiv). n acest model, daca o persoana do reste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la r ezultatul dorit. Vroom este creditat ca fiind cel care a dezvoltat pentru prima oara o versiune completa a teoriei asteptarilor pe care a aplicat-o conditiilor din ntreprinderi. Vroom a pus n functie o matrice care a conjugat trei variabile cheie: valenta, instrumentalitatea si asteptar ea. Dupa cum se poate observa din figura urmatoare, teoria asteptarii este construita n jurul celor trei elemente de baza: 1. asteptarea (relatia efort-performanta), 2. instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat), 3. valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada poate ndeplini respectiva activitate si sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa n activitate va ca fi rasplatita.

Figu ra 6. Modelul lui Vroom (adaptare dupa McCormick & Ilgen, 1995) 1. Legatura dintre efort si performanta Expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate sa conduca la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate etc.). Asteptarea (expectanta) se refera la perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni. Asteptarea masoar a, deci, grad ul la care individul considera ca poate obtine rezultatul de ordinul nti. Aceasta este starea de asteptare care se sprijina pe elemente obiective ce sconteaza o anumita reusita. Nivelul de expectanta se refera la gradul de estimare a rezultatelor modelulindividul. sau, Vroom a cuantificat expectantele (ele pot v aria ntre 0 si 1), unde 0 nseamna la care n se asteapta ex pectante nule n ndeplinirea corecta a sarcinii (adica, orict efort ar depune angajatul el nu va obtine o persoana ncrezatoare n propriile capacitati si/sau n bine pregatita sa profesional, va avea expectante mai mari performante), iar 1 traduce convingerea individului capacitatea de a ndeplini corect sarcina. Concret, dect o persoana nencrezatoare n sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale. Asteptarea se refera, deci, la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este de: abilitatile angajatului (date de: experienta, cunostinte etc.), resursele de care dispune (echipamente influentata adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectivelor (figur a ....). 32

Abilitatea reprezinta capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcinile care conduc la rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia. Orice individ si poate pune urmatoarea ntrebare: n ce diferite masura sunt capabil sa fac ceea ce trebuie pentru a obtine o anumita recompensa, pentru a rezolva o anumita problema? Daca subiectul se autoevalu eaza negativ sunt putine sanse ca el sa fie motivat. De ex emplu, o persoana care are o asteptare n raport cu rezultatul unei anumite actiuni poate alege sa nu ndeplineasca actiunea respectiva pentru ca stie ca nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.

de cresterea acestor asteptari, sa ofere angajatilor conditiile materiale, dar si psihologice, astfel nct acestia sa se considere capabili de performante nalte. n al doilea rnd, firma trebuie sa se asigure ca legatura dintre rezultatele de ordinul nti si cele de ordinul al doilea este cunoscuta si securizata pentru angajat. Mai precis, daca an gajatul va depune eforturi nsemnate si va obtine performante superioare dorindu-si o promovare, el va trebui sa-si obtina aceasta promovare. Este evident ca e destul de dificil sa cunoastem toate rezultatele de ordinul astfel vor putea dezvolta pachete motivationale care vor viza direct si vor motiva maximal fiecare al persoana. doilea pentru fiecare angajat; este totusi important ca managerii sa faca eforturi n acest sens, deoarece Legatura dintre performanta si rezultat Instrumentalitatea reprezinta probabilitatea ca un rezultat de pe primul nivel, de ordinul (nivelulnti de performanta, de exemplu, productivitatea) sa conduca la un rezultat de pe al doilea nivel, de ordinul doi (de exemplu, un salariu mai bun, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca perceptia angajatului ca r ezultatele dorite (recompense) sa fie atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordin I si II trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Acest lucru poate fi cuantificat cu cuprinse ntre (1) si (+1). Daca rezultatul de pe primul nivel (cresterea productivitatii) conduce valori ntotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este (+1). Acest rezultat se poate apropia de zero atunci cnd nu exista nici o relatie percep uta sau instrumentalitate, sau de (1), atunci cnd se considera ca rezultatul de pe niv el secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim. Munca este instrumentala, deoarece n ochii celui care o exercita ea Este vorba un de mijloc fapt, de eficienta actiuni. reprezinta eficace deunei obtinere a rezultatului asteptat: salariu, promovare, stima, satisfactie etc. Valenta rezultatelor se produce prin cel de-al doilea termen-cheie: instrumentalitatea. Valenta reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat, satisfactia anticipativa a obtinerii rezultatelor, gradul n care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru un individ (n opinia autorului, valenta difera de valoare, cea din urma fiind satisfactia prezenta oferita de rezultate). Rezultatul se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim secund.sau Un rezultat de nivel prim reprezinta, de obicei, un anumit tip de performanta, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai d evreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund). Rezultate pot fi tangibile (retributie, conditii de munca bune etc.) sau intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii etc.). De asemenea, rezultatele pot fi intrinseci adica, acelea care rezulta direct din ndeplinirea activitatii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munca extern (sunt de obicei aplicate de altii) (vezi tabelul .....). 33

Figu ra 7. Factorii care influenteaza asteptarea Iata de ce firma trebuie sa se preocupe, n primul rnd,

Tabelul 2.. Valenta unor rezultate intrinseci si extrinseci Valent a Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci
Pozitiva sentimentul realizarii respectul de sine sentimentul ca ati nvatat ceva sentimentul ca ati realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale Negativa oboseala stres plata, beneficii suplimentare statul n cadrul organizatiei statul n exteriorul organizatiei diversitatea muncii lauda promovare timp liber penalizari reducerea salariului

n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Cercetnd r ezultatele (privite drept consecinte ale unor comportamente n munca), Vro om a observat ca exista doua niveluri ale rezultatelor unor activitati: unul direct, performativ, cum ar fi obtinerea de catre angajat a unei productivitati ridicate; unul mai putin manifest, al nevoilor, cum ar fi un salariu consistent, aprecierea din p artea superiorilor, promovarea, prietenia colaboratorilor. Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la ( -1) la ( + 1): (-1): persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseala, stres etc.), (+1): persoana este intens motivata n obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), (0): indiferenta n raport cu un rezultat. Valenta, n sensul psihologic al cuvntului, car acterizeaza legatura ce se stabileste ntre salariat recompensele preconizate a fi obtinute n urma muncii. Valentele pot fi pozitive (salariu mai bun, si promovarile, sarcinile interesante) sau negative (mustrarile, transferurile, concedierea). Ambele perspective l pot motiva, nsa. Valoarea este n functie de sistemul axiologic al individului, permitnd ntelegerea importantei recompenselor n sistemul motivational. Valenta rezultatelor este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cnd o persoana la finalul carierei, cu o nevoie de securitate prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos ridicataAlegerea va apreciareprezinta pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins. Potrivit lui Vroom, pentru individul cauta optimizarea placerii si minimizarea suferintei. nainte de a desfasura o actiune, el evalueaza reusita asteptata, eficacitatea propusa si recompensa ce ar urma. Forta reprezinta gradul relativ de efort care va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul nti. Dupa Vroom, forta dirijata spre un rezultat de ordinul nti este produsul valentei acelui rezultat si al asteptarii ca acesta poate fi atins. n acest context Vroom precizeaza forta motivationala printr-o corelatie numita V.I.E. (ValentaInstrumentalitateExpectativa) care functioneaza ca un sistem: este suficient ca unul dintre termeni sa fie absent pentru ca rezultatul final sa fie nul. Una din ipotezele de baza ale sistemului V.I.E. se refera la conceptia ration alista potrivit careia omul cauta placerea si evita durerea. O buna parte din aceste cautari sunt nsa tendinte inconstiente. Sistemul V.I.E. are limitele sale. El se poate aplica n mod corespunzator deciziilor din viata cotidiana, nsa devine neconvingator n cazul comportamentelor motivate ntr -o situatie profesionala precisa si n raport cu identitatea persoanei. 34

Forta motivationala reprezinta modul n care balanta instrumentala ntre rezultatele de ordinul nti (dorite de o rganizatie) si cele d e ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determina acestuia din urma n posibilitatile sale de a atinge rezultatul de ordinul nti si conduce la un efort ncrederea dimensionat n acest sco p. Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare reco mpensei pe care se asteapta sa o primeasca n schimb. n orice situatie, omul interesat de maximizarea cstigului si minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.). Este o teorie este cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998). Procesele implicate n teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca ntre actiune si rezultatul dorit exista o relatie strnsa, si ca are abilitatea de a ndeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si ndeplini actiunea aleasa. Pe de alta parte, chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care l poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare o ndeplini, motivatia de a se implica n actiunea respectiva va fi previzibil slaba. Modelul lui pentru Vroomaofera posibilitatea cuantificarii intensitatii motivatiei (efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde: E este efortul A este asteptarea/expectanta ca efortul depus va duce la performanta Iij este instrumentalitatea unei performante i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul II j Vj este valenta rezultatului de ordinul II n reprezinta numarul de rezultate de ordinul II Din formula de mai sus observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort, performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul (recompense sau penalizari) va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza n functie de perfo rmantele legate de rol. Daca ceea ce asteapta seful de la un difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o n calcare a subordonat asteptarilor sefului, mai ales daca acesta a nu a acordat suficient timp definirii penoi caremanageri le are de la subaltern. Perioadele de schimbare membrilor unei organizatii (noi asteptarilor angajati sau veniti din exterior) conduc de obicei la aparitia unor nepotriviri n asteptari. n cazul nepotrivirii sau ncalcarii asteptarilor, oamenii se pot demotiva serios, chiar pna la a parasi organizatia. Premisele principale ale acestei teorii sunt urmatoarele: Oamenii vor fi motivati sa lucreze n acele activitati pe care le vor gasi atractive si pe care au sentimentul ca le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activitati depinde de gradul n care ele conduc la consecinte personale favorabile. Asteptarile angajatilor vor fi ntarite prin dezvoltarea abilitatilor si a ncrederii n sine. Instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara, prin care reiese legatura ntre performanta si rezultate, si nu n ultimul rnd, necesitatea d e a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat. O motivatie intensa este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta). 35

Implicatiile manageriale ale teoriei asteptarilor se refera la19:

Cresterea asteptarilor. Managerii trebuie sa se asigure ca subordonatii lor se asteapta sa fie capabili a ndeplini realizarile de pe nivelul nti care sunt de interes pentru organizatie. Asteptarile pot fi mbunatatite prin asigurarea unui echipament si a unei instruiri corespunzatoare, demonstr area procedurilor de lucru corecte, explicnd cu grija modul n care se evalueaza performanta si ascultnd la problemele angajatilor legate de performanta. Important este sa se clarifice calea spre r favorabile de ordinul nti. ezultatele Clarificarea posibilitatilor de recompensare. Managerii trebuie sa se asigure ca nu exista neclaritati referitoare la legatura ntre rezultatele de ordinul nti si cele de ordinul doi. Salariatii trebuie sa fie convinsi ca rezultatele de nivelul nti dorite de catre organizatie contribuie la obtinerea rezultatelor pozitive de ordinul doi si la evitarea rezultatelor negative. Aprecierea n evoilor diverse. Managerii trebuie sa analizeze preferintele diferite si diverse ale angajatilor si sa ncerce sa-i motiveze individual, pentru a corespunde nevoilor lor.

2.3.2. Teoria echitatii Teoria echitatii are o determinanta procesuala n studiul motivatiei. J. Stacey Adams, cel care a propus aceasta abordare (1965), considera ca persoanele tind spre o balanta/un echilibru de factura cognitiva ntre input-urile si output-urile din mediul nconjurator. Practic, este vorba despre o raportare la ideea de justitie sociala, aceea de a fi recompensat conform investitiilor facute: efort, munca, sentimente etc. Astfel, aceasta teorie afirma ca lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la lo cul lor de munca si recompensele pe care le obtin, cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite de si obtinerea acestora, ct de justetea acordarii acestora n comparatie cu ceea ce li se ofera altora. de la ceea ce o fera (efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati), angajatii compara ceea ce obtin, Pornind cu altii (nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati etc.) (Arnold, Feldman, 1986). Intrarile (input-urile) sunt acele lucruri pe care indivizii le considera relevante pentru schimbul cu organizatia, orice pot oferi, tranzactiona sau la care pot renunta n cadrul acestui schimb. Aici pot fi cuprinsi factori precum: educatia, instruirea, vechimea, munca grea si munca de nalta calitate (datorii, responsabilitati, numarul orelor de munca, loialitate, flexibilitate, adaptabilitate, corectitudine, toleranta, determinar e, entuziasm, ncredere, sacrificii pentru organizatie, abilitati superioare, implicare etc.) etc. Rezultatele (output-urile) sunt acei factori pe care organizatiile i distribuie angajatilor n schimbul intrarilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt: salariu, promovari, bonusuri, premii, reputatie, recunoastere, securitate, dezvoltare profesionala, cariera, alte facilitati si stimulente etc. n teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei (Robbins, 1998): 1. justete distributiva: justetea perceputa a recompenselor alocate indivizilor (cantitative si calitative). Aceasta are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor dect cea procedurala; 2. justete procedurala: justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. Aceasta tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de organizatie, ncrederea n sef, intentia de a pleca. Conform acestei teorii, satisfactia n munca si are originea n compararea intrarilor pe care le investeste cineva ntr-un post si rezultatele p e care acesta le primeste, cu intrarile si rezultatele unei alte persoane sau unui alt grup. Echitatea va fi perceputa atunci cnd exista urmatoarele raporturi de distributie: Rezultatele mele/ Intrarile mele -- Rezultatele altuia/Intrarile altuia. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucratorul ar trebui sa simta ca ex ista un schimb corect ntre el si organizatie. Cnd raporturile nu sunt egale, schimbul muncitorii i pune n percep dezavantaj existenta fata inechitatii, de ceilalti. se confrunta cu insatisfactia muncii, cel putin n cazul n care
19 Johns, G.: Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economica, 1996.

36

J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze n directia restabilirii echitatii (Johns, 1998).

Figu ra 8. Ilustrarea teoriei echitatii (Mullins, 1989) n actiunea de comparare sociala nu oricine este ales ca etalon. n general, se folosesc doi indicatori: similaritatea si relevanta (pentru noi nsine) persoanelor cu care ne comparam. Compararea sociala din perspectiva clasica presupune luarea celuilalt dr ept model si raportarea propriei persoane la acesta. Sensul invers al acestei abordari clasice vizeaza situatia n care individul se ia pe sine drept model, comparndu-i pe ceilalti cu el. Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau din organizatiile n care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de comparatie depinde de informatiile pe care p ersoana le detine despre individul/grupul-reper, dar si de atractivitatea individului/grupului-reper. De exemplu, bazarea salariului numai pe performanta poate sa nu fie per ceputa ca echitabila, daca angajatii considera vechimea n munca un efort important. n plus, ntelegerea rolului persoanelor etalon este cruciala pentru stabilirea unor strategii de reducere a inechitatii percepute. Reperul de comparatie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): Sine nsusi n interior (self-inside): experientele individului ntr -o pozitie diferita n cadrul organizatiei n care se afla; Sine nsusi n exterior (self-outside): experientele individului ntr-o pozitie/situatie din afara organizatiei n care lucreaza; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei n care lucreaza persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei n care lucreaza persoana. Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare: sexul: studiile indica faptul ca att barbatii, ct si femeile, prefera comparatii cu membri de acelasi sex ai grupului (mai ales n organizatiile unde sunt diferente salariale ntre sexe pentru aceeasi pozitie); perioada de functionare ntr-un post: persoanele aflate de putina vreme n organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiente; pe cnd persoanele cu vechime n organizatie se bazeaza mai mult pe comparatii cu colegii de lucru; nivelul organizational caruia apartine postul pe care persoana l ocupa: angajatii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizatiei; 37

nivelul de educatie sau de competenta: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregatiti profesional, mai educati, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizatiei. Teoria echitatii are implicatii importante pentru satisfactia n munca, deoarece, n primul rnd, inechitatea nsasi provoaca insatisfactie. Inechitatea este neplacuta si prod ucatoare de tensiune, si oamenii Cea mai mare p arte a cercetarilor n teoria echitatii s-a marginit la echitatea. recompensele economice si s -a vor consuma energie considerabila pentru a reduce inechitatea si a realiza concentrat pe modificarea recompenselor ca metode de a reduce inechitatea. n gener al, cercetarile n domeniu confirma foarte bine teoria echitatii atunci cnd inechitatea apare din cauza sub-retribuirii. Daca este perceputa sub -retribuirea, se va nregistra o mare varietate de consecinte p entru organizatie: productivitate scazuta; eforturi reduse din parte lucratorilor; calitate redusa; furturi; fluctuatii de personal; demisii etc. Predictiile teoriei referitoare la inechitatea prin supra-retribuire au fost confirmate mai putin. n general, unii oamenii tolereaza supra-retribuirea mai bine dect sub-retribuirea, n timp ce altii, utilizeaza distorsiunea perceptuala pentru a reduce inechitatea supra-retribuirii. Aceasta teorie este considerata o teorie motivationala deoarece indivizii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila. n cadrul echipelor de lucru din organizatii, n cadrul teoriei echitatii se vorbeste de efectul cstigului necuvenit (free-riding). Spre exemplu, daca o persoana descopera ca cineva din grupul sau are un astfel de comportament (depune mai putin efort dect ceilalti, dar obtine aceleasi recompense daca grupul si ndeplineste cu succes sarcinile) atunci si persoana pe care se bazeaza acest succes al grupului tinde sa si diminueze propriul efort. Perspectiva n cauza, influentata de teoria echitatii (de ce sa depun mai mult efort si sa obtin aceeasi recompensa ca si cel care depune un efort mai mic), se numeste efectul fraierului (sucker effect). Astfel, participantii aleg mai degraba sa-si reduca propriul efort d ect sa fie luati de fraieri si sa fie exploatati de Managerii sa un nteleaga ca sentimentele legate de echitate si au originea ntr -un proces de catre cel caretrebuie foloseste comportament de tip free riding. comparare sociala bazat pe perceptie, n care lucratorul stapneste ecuatia. Adica, angajatii decid ce trebuie considerat relevant n ceea ce priveste eforturile, recompensele si persoana cu care se compara, Teoria sustine ca atunci cnd angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce iar tensiunea genereaza aceasta inechitate, managerii care trebuie sa tina cont de aceste decizii.pot alege ntre 6 directii de actiune - tactici de restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa ntreprinda un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana si distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense (Credeam ca lucrez n ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult dect toti! ); 4. paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie); 5. actioneaza asupra altora, n mai multe modalitati: persoana poate ncerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari); distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compara) (Postul lui Ion nu este asa interesant pe ct credeam nainte!); poate forta ca celelalte p ersoane sa paraseasca relatia; 6. alege o alta persoana/grup pentru comparatie (d e exemplu Poate ca nu cstig asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine dect se descur ca Victor atunci cnd era de vrsta mea!). Teoria echitatii si gaseste exprimarea cea mai potrivita n plan organizational, fara a neglija valentele acesteia n plan general, uman. Prin prisma teoriei echitatii, specialistul n motivare trebuie sa 38

cunoasca (prin discutii libere sau n urma unor chestionare bine construite) persoanele-etalon pe care angajatii organizatiei le aleg pentru comparatie (chiar daca uneori aceste persoane sunt angajati ai altor companii) si sa ncerce sa ofere pro grame prin care sa diminueze inechitatea pe care an gajatii respectivi o pot resimti la un moment dat. 2.3.3. Teoria ntaririi/consolidarii (Skinner) Teoria ntaririi reprezinta versiunea moderna a principiului placere-durere, fiind recunoscuta drept behaviorism sau conditionare operativa. Cel mai puternic sustinator al ei este psihologul B.F. Skinner (1904-1990) care considera comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusa o Daca acesti stimuli pot fi controlati, atunci poate fi controlat si comportamentul asociat. persoana. Teoria consolidarii nu recunoaste nevoile interne, motivele, declansatorii sau atitudinile, care nu pot fi vazute. Doar comportamentul poate fi vazut si observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Acesta a cercetat problema intensificarii pozitive (recompense) sau negative (pedepse) n procesul nvatarii. El considera ca esential n determinarea comportamentului uman este climatul exterior si nu trebuintele interioare. Managerii aplica aceasta teorie n organizatii prin identificarea clara a rezultatelor sau reactiilor asteptate si prin recompensarea sistematica a comportamentelor dorite. Conditionarea poate fi obtinuta fie prin consolidarea pozitiva (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare n egativa (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Daca se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat si este probabil ca va continua; daca se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disparea probabil. Consolidarea negativa reprezinta un caz special. Skinner subliniaza faptul ca factorii cei mai adecvati n declansarea muncii sunt factorii de intensificare pozitiva (salariul, interesul n munca). Unele dovezi sugereaza ca daca o persoana doreste sa atraga atentia si un anumit comportament i asigura acest lucru, chiar daca este negativ, atentia este perceputa ca recompensa si conduce la mentinerea comportamentului respectiv.

39

Capitolul 3. Strategii, metode si tehnici de motivare

Analiza structurii motivationale nu trebuie sa excluda componenta cognitiva care este implicata n transformarea trebuintelor n motive concrete scopuri, intentii, proiecte, planuri etc. La om, fenomenul motivational este profund modificat, dar nu substituit, prin nalta dezvoltare a proceselor cognitive, fenomen ce poarta denumirea de elaborare cognitiva a trebuintelor. Trebuinta declanseaza si directioneaza nu numai comportamentul manifest, ci si functionarea cognitiva, facndu-l pe om sa si gndeasca, nu numai sa se miste. Activitatea de gndire consta n construirea unor structuri de genul scopuri-mijloace care condu c spre obiectele si relatiile pentru care exista trebuinta actualizata. Astfel, obiectul trebuintei este descoperit si atins la nivel cognitiv, adica el devine scop, calea care conduce spre el fiind stabilita prin procesul de proiectare si anticipare. Planul mental este de regula n avans fata de atinger ea ca atare a scopului, ceea ce nseamna ca, actionnd, subiectul este confruntat cu doua situatii: situatia actuala (cum este perceputa) - pe care doreste sa o schimbe; situatia noua (cum este conceputa) - asa cum ar dori sa fie n urma actiunii desfasurate. Discrepanta dintre aceste doua situatii genereaza starea d e tensiune motivationala care caracterizeaza intentiile si scopurile. 3.1. Motivatiile individuale Posednd o structura motivationala proprie, omul se va pune ntr-o dubla relatie fata de mediul extern: relatie de independenta, constnd n capacitatea lui de a actiona pe cont propriu, n absenta unor stimuli sau solicitari externe; relatie de dependenta, constnd n satisfacer ea starilor de necesitate pe baza schimburilo r substantiale, energetice si informationale cu mediul ambiant. A lua n considerare motivatiile salariatilor presupune ca firma sa admita ca obiectivele lor individuale sunt adesea diferite de cele colective, ca salariatii sunt persoane capabile de alegeri n cunostinta de cauza si ca proiectele lor individuale trebuie n mod obligatoriu luate n considerare. nainte de a identifica motivatiile individuale, trebuie cunoscute conditiile oferite de firma si mediul acesteia. n literatura de specialitate se vorbeste de asa numitul audit al climatului social care traduce situatia firmei n termeni de puncte tari si puncte slabe n raport cu asteptarile personalului (analiza conflictelor datorate unor disfunctionalitati, identificarea domeniilor de satisfactie si insatisfactie a personalului, cercetari asupra dialogului etc.). Daca firma doreste sa creeze, sa dezvolte si sa stapneasca o dinamica sociala colectiva, ea trebuie, n schimb, sa r aspunda aspiratiilor persoanelor si grupurilor ce o alcatuiesc. Constiinta propriei eficiente este legata de simtul de competenta personala ct de buni ne consideram n realizarea unor activitati. Nu este vorba despre ceea ce am facut deja, deoarece foarte multe persoane pot face foarte multe lucruri, fara a fi convinse ca sunt competente n directia respectiva. Mai curnd, este vorba de ct de competenti ne consideram noi nsine si daca avem constiinta propriei eficiente ntr-un domeniu. Individul, ca membru al grupului de munca si al organizatiei, aduce cu sine o multitudine de elemente, propriile treb uinte care trebuie satisfacute pentru ca motivarea sa-si atinga scopul. Pentru a motiva oamenii n procesul muncii, nu este suficient sa avem n vedere doar trebuintele ce au caracter universalitate (fiziologice, de afiliere, de aprobare, de putere, de realizare etc.). Se impune, evident, luarea de n considerare a altor asp ecte specifice fiecarei profesii. Motivatia intrinseca provine din relatia directa ntre lucrator si sarcina si este de obicei autoaplicata. De exemplu, sentimentele de realizare, mplinire, provocare si competenta provenite din ndeplinirea atributiilor, precum si interesul absolut n activitatea nsasi. 40

Se stie faptul ca unii oameni sunt automotivati, n timp ce altii au nevoie de motivare exterioara. Motivatia ext rinseca provine din mediul de munca extern sarcinii si, de obicei, este aplicata de altcineva dect persoana care este motivata. De exemplu, retributia, politicile organizatiei etc. catre 3.2. Motivatiile de grup Teoria identificarii sociale are ca obiect modul n care apartenenta la un grup social perceptia de sine a oamenilor. O parte importanta a identificarii sociale este comparatia sociala ne influenteaza comparam propriul grup cu alte grupuri sociale n privinta statutului, prestigiului si puterii. Daca prin aceasta comparatie respectul de sine ne este amenintat, se poate ajun ge deseori la rivalitate de grup. Conflictul intergrup nu este o consecinta inevitabila a identificarii cu grupul aceasta poate d a nastere la cooperari ntre grupuri, daca oamenii vad ca au scopuri comune. Se stie ca lucrul n cadrul unui grup poate avea att o valoare motivationala, ct si una de demotivare. Tapul ispasitor Un aspect important al motivatiei sociale pare sa fie prejudecata sociala a gasirii tapului ispasitor. Daca suntem frustrati si tulburati, ncercam adesea sa dam vina pe altcineva este mai usor sa ne controlam emotiile nfuriindu-ne pe altcineva. Acest fenomen pare sa aiba loc si la grupurile sociale mai mari. Se observa ca rasismul este mai violent n timpul recesiunilor economice, atunci cnd somajul creste si sunt amenintate standardele de viata. Se pare ca, n loc sa arunce blamul asupra factorilor economici car e duc la astfel de recesiuni, multe grupuri din societate si cauta n jur tinte mai bine definite si si exprima frustrarea sub forma de prejudecata rasiala. Reprezentarile sociale n parte, gasirea tapului ispasitor este legata si de convingerile mpartasite de societate, n general, sau de grupuri sociale. Aceste convingeri sunt deseori false, dar un numar mare de oameni le accepta si actioneaza ca si cnd ar fi adevarate. De asemenea, aceste credinte au adesea un smbure de adevar, care a Reprezentarile sociale se la mprastie prin conversatie si, la fel cum adaptam idei noi la schemele fost modificat pna s-a ajuns cu totul altceva. preexistente, modificam, de asemenea, explicatiile sociale pe care le auzim, astfel nct le putem adapta la credintele noastre deja existente Astfel, prin conversatie si negociere, explicatiile sociale si modifica natura. Ele pot fi foarte puternice n motivarea actiunii umane. Convingerile rasiste mpartasite de att de multi oameni, au legitimat ceea ce s-a ntmplat n Germania nazista, iar r eprezentarile sociale conform carora inteligenta ar fi nnascuta si rigida, au provocat un impact att de puternic n nvatamntul britanic, nct ncercarile de a dezvolta sisteme de nvatamnt care sa dea sanse egale oamenilor, au esuat aproape totdeauna. Deci, se poate observa ca motivatia umana este complexa si se manifesta la o serie de niveluri distincte. De fapt, aproape fiecare aspect al psihologiei contribuie, ntr-un fel sau altul, la motivatie. ntelegerea motivelor pentru care oamenii actioneaza asa cum actioneaza este fascinanta si studiul acestui aspect n cadrul oferaorganizatiilor nesfrsite posibilitati. oamenii lucreaza rareori singuri, izolati unii de ceilalti. n plus, membrul unei organizatii poate face parte din mai multe grupuri sociale, profesionale, organizationale etc. Munca n sine poate fi consider ata o constructie de grup. De aceea, pentru ca o organizatie sa nregistreze performante ridicate, este necesara o profunda motivare a an gajatilor prin constientizarea apartenentei acestora la echipe satisfacatoare pentru fiecare dintre ei. Dorinta de a face lucrurile bine n prezenta colegilor si a prietenilor reprezinta o sursa importanta de motivatie n cadrul grupului. O sursa si mai importanta de motivare o constituie construirea grupului de munca n directia echipei. Orice grup se poate identifica n urmatoarele directii esentiale: posibilitatea definirii calitatii de membru; constiinta de grup; un sens al mpartasirii rezultatului activitatii; interdependenta; interactiunea; 41

capacitatea de a actiona ntr -o maniera unitara. Se poate vorbi, n acelasi timp, de elementele constitutive ale moralului de grup care includ urmatoarele: identificarea valorilor personale cu valorile colective, disparitia obiectivelor individualizate n beneficiul obiectivelor de grup; sentimentul colectiv al proximitatii acestor obiective si al accesibilitatii lor, adica, certitudinea succesului; ncredere n mijloacele disponibile pentru a atinge obiectivele existente; ncredere n structura grupului, n organizarea sa si n conducatorul grupului; ncredere n ceilalti membri ai grupului; sentimentul de solidaritate, de identificare personala; orientarea generala a grupului spre mediul exterior sau spre obstacole, si mai putin spre viata sa interioara: unitatea afectiva nu este pusa n discutie. Motivarea n cadrul unui grup po ate viza mai multe forme, de la structurarea corecta a sarcinii, pna la construirea nevoii de afiliere si constructia echipei (team-building). Motivarea prin structurarea sarcinilor Steiner a sugerat faptul ca productivitatea grupului se afla n relatie directa cu doi factori: resursele membrilor (cunostinte, abilitati etc.) si cerintele sarcinii. n acest context trebuie avute n vedere situatiile n care membrii grupului nu si coordoneaza eforturile n mod optim, precum si cazul n care membrii grupului nu sunt optim motivati. Echilibrarea acestor situatii se poate realiza printr-o balanta a tipului de sarcina cu cerintele impuse de aceasta. ncercnd sa identifice modul n car e structurarea sarcinilor poate sa dezvolte resursele n directia productivitatii potentiale de grup, Steiner a distins ntre: sarcina de tip disjunctiv, n care grupul trebuie sa faca o selectie a raspunsurilor, si, focalizndu-se pe contributiile unui singur membru, sa fie identificata cea mai buna solutie; sarcina de tip conjunctiv, presupune ca productivitatea grupului este strict legata de eficienta tuturor membrilor sai, deci si de a celui mai slab dintre acestia; sarcina de tip aditiv, presupune ca rezultatul activitatii grupului este suma contributiilor tuturor membrilor; sarcina d e tip discretionar, presupune ca membrii grupului pot combina optiunile individuale n orice maniera doresc, fara a exista o paternitate a solutiei exprimate, aceasta din urma fiind rezultatul contributiei tuturor membrilor. Motivarea prin constructia de echipa (team-building) Oamenii se comporta d iferit atunci cnd sunt ntr-un grup, n comparatie cu modul de actiune n plan individual. Se stie ca modul n care actioneaza si se comporta fiecare individ afecteaza ntregul grup. Structura mai multor grupuri poate fi afectata, nsa, n mod dramatic de existenta subgrupurilor sau a clicilor. Construirea eficienta a u nei echipe reprezinta telul oricarei metode de management. De exemplu, A. Carnegie s-a nconjurat de oameni de succes, o practica ideala pentru reusita. Odata a spus : Nimeni nu va putea fi un mare lider, daca face totul singur sau daca si va asuma ntregul succes. Pentru a-si mai bine punctul de vedere, a dorit ca pe mormntul sau sa fie scrise urmatoarele cuvinte: Aici exprima odihneste Pentru Tukman, echipei un om care a stiut constructia sa coopereze cu ceipresupune: mai buni dect el. testarea si formarea dependentei (orientare, informatii, resurse necesare si disponibile, comportamente, ndrumari etc.); conflictul intragrup, denumit si furtuna (apare conflictul: exista o polarizare n jurul problemelor personale, membrii ncercnd sa reziste la influenta grupului); dezvoltarea coeziunii de grup (aparitia normarii: identificarea partilor grupului, standarde si roluri noi, schimbul de idei si opinii, acceptarea punctelor de vedere ale celorlalti); construirea rolurilor functionale (performanta). Grupul a stabilit o structura flexibila si functionala de roluri inter-relationate. Apare nevoia membrilor de a fi mpreuna, iar dezvoltarea devine o prioritate; suspendarea: terminarea ndatoririlor si reducerea dependentei fata de grup. 42

n acest context, sarcina specialistului n motivare are multiple directii. Astfel, constructia de echipa este utila n perspectiva organizarii unor stagii de training, dar si n viata de zi cu zi, n instruirea la locul de munca (n sensul captarii potentialului socializator si motivational si al canalizarii sale n directia asigurarii performantelor angajatilor la lo cul de munca). Succesul unor astfel de programe este oferit de un mare de indicatori. numar O prima viziune apartine lui Douglas McGregor care a stabilit urmatoarele caracteristici: atmosfera tinde sa fie informala, confortabila, relaxata; au loc multe discutii n care se implica fiecare persoana, ce ramne totodata centrata pe sarcina; obiectivele sarcinii sunt ntelese si acceptate de membrii grupului; membrii grupului se asculta unii pe altii; cele mai multe decizii sunt luate prin consens; criticismul este frecvent, deschis si relativ confortabil; oamenii sunt liberi sa-si exprime sentimentele si ideile; conducatorul nu domina grupul; modul sau de a conduce se schimba din cnd n cnd, depinznd de circumstantele actiunii; grupul si cunoaste propriile actiuni; frecv ent se opreste pentru a examina ce se ntmpla sau pentru a observa ce a mai intervenit n activitate. Mullins caracterizeaza echipa prin prisma a opt indicatori: cerinta n mpartasirea obiectivelor; un sens al angajamentului fata de grup; acceptarea valorilor si normelor grupului de catre membri; un sentiment al ncrederii si dependentei reciproce ; participarea totala a tuturor membrilor si luarea deciziilor prin consens; un flux liber al informatiei si comunicarii; exprimarea deschisa a sentimentelor si dezacordurilor; rezolvarea conflictelor de catre membrii nsisi. n ncheiere, consideram utila aducerea n discutie a posibilelor perioade de tulburari sociale si conflicte reale care multiplica instabilitatea si insatisfactia salariatilor. De aceea, nu sunt de neglijat anumite norme informale ale locului d e mun ca: obiceiuri, traditii, tolerante, angajamente specifice diferitelor birouri sau ateliere etc. 3.3. Strategii si tehnici de motivare Managerii trebuie sa nteleaga strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau esueaza (pe baza modului n care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor). Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamna motivarea. Dupa par erea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa o fere cai catr e mplinirea de sine, sau, n caz contrar, angajatii lor vor ramne nemotivati. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila n ntelegerea acestor din urma strategii. El afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, si nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adnci, d e crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. Managerii sunt n permanenta preocupati de modul n care si pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine. Acestia pleaca de la ideea ca un manager po ate lua masuri care vor avea un efect pozitiv asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa si determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa i convinga sa petreaca mai putin timp recrendu-se si mai mult timp gndindu-se la mun ca si la cariera lor. 43

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament ncearca sa l modifice conducerea. Motivarea este deci un proces car e se desfasoara n interiorul un ei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre n contact cu starea interioara a angajatului, determinndu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se ntreba adesea cum pot motiv a pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati n functie de starea lor interioara. n ncercarea managerilor d e a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a ncerca sa Pentru a functiona a satisfacerea fi viabile ntr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa si motiveze influenteze motivarea si prin nevoilor oamenilor. oamenii si sa faca urmatoarele: sa se alature organizatiei si sa ramna n ea, sa ndeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati, sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ. Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelurile sunt motivati sa ramna n cadrul organizatiei, sa si faca treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil si sa ncerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace ntr -o mai mare masura dect cele n care performantele sunt sub standard si n care nimeni nu ncearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante. Exista, deci, doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca sa influenteze comportamentul celorlalti: 1. influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa i influenteze); 2. ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei n care lucreaza o persoana, plecndu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne). 3.3.1. Strategiile de influentare directa Cercetari ulterioare lui Maslow au ncadrat salariul n rndul necesitatilor primare; rolul acestuia devenea esential ntr -o relatie de munca. Consecventi unei astfel de perspective, unii manageri considera ca salariile foarte mari sunt extrem de motivatoare, atragnd direct performanta. Asa sa fie? Cercetarile lui Meyer au aratat ca focalizarea atentiei spre bani (salariu) pentru a obtine o mai buna motivatie, produce de cele mai multe ori efecte contrare. n conexiunea directa, dusa la extrem, ntre bani si ndeplinirea sarcinilor, interesul intrinsec pentru sarcina n sine poate descreste, ntruct angajatul se centreaza pe ideea banilor. Plata devine interesul sau major, n detrimentul performantei n sine. Prin urmare, putem sa fim de acord cu viziunea lui Herzberg, care precizeaza faptul ca salariul reprezinta un factor igienic, care nu are valoare motivatoare n sine, dar serveste drept suport pentru a evita aparitia insatisfactiei. Din punct de vedere al motivatiei pentru performanta, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitenta a trei obiective: practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv; sistemul de salarizare sa fie echitabil; o recompensare preferentiala a performantelor care depasesc media. 1. Remunerarea atractiva Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piata muncii, trebuie ca acestea sa fie mai mari dect cele care rezulta ca rate de echilibru ntre cerere si oferta. Acest nivel de recompensa este practicat de organizatiile care doresc sa atraga un numar mare de solicitanti de locuri de munca din care apoi sa selecteze pe cei mai buni. Pe de alta parte, o astfel de organizatie devine cunoscuta pe piata fortei de munca si angajatii sunt mndri ca fac parte din personalul 44

organizatiei respective. Un astfel de salariu ar e un impact destul de mare din punctul de vedere al motivatiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea daca oamenii muncesc mai bine n situatia n care sunt platiti mai bine. F. Taylor a folosit (la nceputurile managementului stiintific) plata ca element esential. Cercetarile au ar atat, nsa, ca ex ista factori mai importanti oamenii muncesc mai bine n conditiile n care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Folosirea banilor ca motivator comporta cteva mentiuni. Banii pe care i primesc salariatii sunt un pachet format din salariu si diverse suplimente cu valoare baneasca, cum sunt programele de asigurari, concediul de boala platit, concediul de odihna platit etc. Avnd destinatii diferite si satisfacnd nevoi foarte diferite, salariul are o valenta mare si poate fi un bun motivator, dar trebuie legat de performanta (pentru a echitabil). Introducerea stimulentelor salariale conduce, de obicei, la cresteri substantiale de productivitate, fi dar trebuie acordata atentie sporita acestor practici pentru ca stimularile salariale pot crea probleme atunci cnd nu sunt conduse cu grija. Se sustine uneori ca stimularea salariala poate creste productivitatea pe seama calitatii, de aceea se impune un sistem de urmarire si mentinere a calitatii. Stimularea salariala care rasplateste productivitatea individuala ar putea scadea coop erarea dintre muncitori, de aceea trebuie introduse si programe concepute sa sprijine cooperarea si munca n echipa: participarea la profit, mpartirea cstigurilor, retribuirea bazata pe calificare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare d e bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator n anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi ntre recompense si performante; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni; daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute. Banii i motiveaza doar pe unii oameni. Un manager trebuie sa nteleaga sistemul de nevoi al subordonatilor si sa aiba abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizatie. Uneori managerii folosesc recompensele si pedepsele fara a determina daca muncitorul poate sa si mbunatateasca performantele sau daca pot ntr -adevar sa controleze recompensele si pedepsele. Chiar daca aceste conditii sunt ndeplinite, se ridica ntrebarea daca ped epsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina sa si mbunatateasca perfor mantele. Strategiile care pun accent pe teama, vinovatie sau amenintari sunt orientate spre pedeapsa si intra n aceasta categorie. Dovezile cercetarilor cu privire la modificarea comportamentului arata ca oferirea de recompense pentru mbunatatirea comportamentului are rezultate vizibile, dar ca strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. 2. Echitatea salarizarii Perceptia salariatilor asupra raportului ntre nivelul salariilor si efortul, competenta, responsabilitatea, experienta pe care munca depusa le implica, nu trebuie sa creeze tensiuni sau resentimente. Daca angajatii constata ca salariul lor este inechitabil si nu se iau masuri de schimbare a situatiei, performantele lor vor scadea n mod accentuat, ei nefiind dispusi sa faca un efort n plus si sa colaboreze n atingerea unor performante. Echitatea interna vizeaza echilibrul pe care orice organizatie trebuie sa-l promoveze, tinnd cont de anumite perspective concrete: subiectivitatea crescuta a angajatului; recompensarea diferita a unor activitati similare n posturi similare din cauza unor motive externe (de exemplu, negocier ea cu un candidat de la o firma concurenta a unui salariu superior pentru a trece n tabara organizatiei respective). Aceste motive se cuvine a fi ex plicate. n plus, trebuie sa se identifice modalitati alternative de recompensare a vechilor salariati; 45

 unele companii opteaza pentru politica salariului confidential negociat cu fiecare persoana n parte. Uneori nsa, aceasta modalitate induce o stare de n encredere si poate chiar amplifica nejustificat unele temeri ale angajatului, presupunnd ca un coleg de-al lui ar putea avea un salariu mai mare. Echitatea externa se refera la echilibrarea nivelului salarial din organizatie, cu gradul de salarizare existent pe piata muncii pentru un post similar. Desi ntre diverse ramuri industriale exista diferentieri care nu pot fi reduse n totalitate, alocarea unui salariu mult mai mic pentru un post relativ asemanator cu altele va conduce, la rndul sau, la o fluctuatie mare de personal n postul respectiv sau la angajarea unor persoane subcalificate. Ex ista mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare. Una dintre acestea o constituie distributia salariilor orare n concordanta cu valoarea posturilor, fara a pierde din vedere necesitatea corelarii salariului cu performantele obtinute. Aceasta metoda presupune parcurgerea mai multor etape: I. Evaluarea tuturor posturilor n functie de input-urile esentiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directa, ex punerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performantele altora, aptitudini speciale, experienta etc.); fiecare din aceste input-uri se evalueaza pe o scala valorica. II. Atribuirea unei anumite valori fiecarui post, exprimata printr-un numar de puncte. Apoi, n functie de un tarif, aceste puncte se transforma n bani, rezultnd valoarea monetara a postului. Scopul realizarii acestei evaluari este acela de a estima niveluri orare de salarizare n concordanta cu cerintele standard ale posturilor. Suntem de parere ca o politica a echilibrului si a transparentei este uneori cea mai productiva. n principiu, cercetarile n domeniu demonstreaza ca att sub remunerarea, ct si supraremunerarea au efecte negative. Putem vorbi, deci, de doua tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea si supra remunerarea. Pentru a rezolva aceasta problema se impune practicarea unei politici non discriminatorii de remuner are, eventual, reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor etc. 3. Participarea la profit presupune acordarea angajatilor unei parti a profitului sub forma unor bonificatii. Programele de mpartire a cstigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaza pe productivitate sau performanta mbunatatita asupra careia angajatii au un anumit control (spre exemplu, scaderea costurilor cu manopera, materialele sau stocurile). Retribuirea bazata pe calificare urmareste motivarea salariatilor pentru a asimila o mare varietate de sarcini de munca si de cunostinte ce atrag retributii crescute. 4. Retribuirea preferentiala Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferentiala a performantelor care depasesc media, stimuleaza motivatia pentru performanta. Evident, pentru salariatii cu o situatie materiala mai precara, acest mijloc motivational prezinta o importanta mai mare, comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele de existenta. Exista mai multe metode de salarizare preferentiale ce vizeaza motivarea salariatilor pentru performanta. Cele mai cunoscute si utilizate sunt: Piece work reprezinta remunerarea cu suma fixa pe unitate de produs, utilizata exclusiv n cazul angajatilor sezonieri, deoarece determina o fluctuatie dramatica a cstigurilor angajatilor, lucru care diminueaza sentimentul de securitate al acestora. Pe de alta parte, orice schimbare n schema generala de Bonusnecesita plan reprezinta o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, retributii o recalculare a platii per unitate. cresterea performantei peste acest nivel determinnd o crestere progresiva, proportionala sau regresiva a retributiei. Aceasta metoda are, de asemenea, aplicabilitate limitata deoarece nu exista metode de evaluare att de exacte care sa permita o cuantificare obiectiva a rezultatelor si performantelor acestora, ct si a conditiilor de mediu. Salariile de merit reprezinta o metoda de stimulare a motivatiei pentru performanta care presupune cresteri salariale periodice, n afara de cele aferente vechimii sau indexarii inflatiei, bazate pe evaluarea subiectiva a performantelor angajatilor. O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhica, ct 46 si

printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajatilor. n ambele cazuri apar nsa destule prilejuri de contestare si de nentelegere ntre cei care sunt implicati n asemenea evaluari. acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performantele sunt usor masurabile sau cnd calitatea Astfel, managementului este ridicata. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine nteleasa si pusa n practica dect cea de tipul: mbunatatirea perfo rmantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, pro movari etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse ( concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor). Aceasta metoda reprezinta de fapt un troc: mbunatatirea comportamentului angajatului, n schimbul recompenselor oferite de an gajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esential ca muncitorul sa poata avea performante mai bune, iar managerul sa poata oferi recompensele sau sa aplice pedepsele anuntate. n afara acestor strategii, n practica se regasesc si alte cai de motivare a angajatilor. Ne referim aici la asa-numitele tehnici non-salariale de motivare care nu costa dect putina creativitate, ele putndu realiza cu un buget r elativ mic. -se 5. Relatiile personale Relatiile se nasc si pot fi ntlnite n diferite domenii ale vietii socio-umane, apar pretutindeni acolo unde omul si face simtita prezenta (au caracter omniprezent, atotcuprinzator). n opinia lui Titu Maiorescu: Sufletul simte o spaima de moarte fata de unilateralitate. Numai n relatie exista viata. n timp ce ap roape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferir ea unui set de recompense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana, pot fi motivatii suficient de puternice ct sa determine pe cineva sa actioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cnd a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata n contul interpersonal al unui angajat; unii oameni prefera sa nu si foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante. Oamenii si formeaza n mod natural, spontan, n timp, anumite principii generale cu privire la raporturile morale (nca de timpuriu, copii ajung sa cunoasca principiile morale generale). Caci, dupa cum arata Confucius (551-479 .Hr.), natura oamenilor este identica; ceea ce i deosebeste sunt obiceiurile. Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionnd asa cum i se solicita. Relatiile sunt ntlnite n orice domeniu: economic, juridic, religios, stiintific, educational, politic, administrativ etc. Acestea pot fi clasificate astfel: relatii individ colectivitate; relatii inter-individuale; relatii grup societate; relatii cu sine; relatii cu natura. Relatiile nu sunt si nu pot fi percepute vizual, n forma pura, fiind imposibila o circumscriere stricta a sferei lor de cuprindere, ntr-un domeniu concret. Maniera n care individul comunica cu sine si cu ceilalti este puternic influentata de maniera n care el se cunoaste pe sine nsusi, de valoarea si puterea pe care el si le atribuie. Oricum, cheia afirmarii propriei personalitati este cunoasterea de sine, imagine perceputa n cadrul comunicarii cu ceilalti. Ca individ, omul are nevoie de o sfera de activitate libera, care trebuie sa-i fie asigurata n asa fel nct sa faca posibila si desfasurarea normala a vietii comune. Indivizii trebuie sa constituie o unitate sociala, trebuie sa lucreze cu totii pentru realizarea binelui comun. Relatiile dintre indivizi se bazeaza pe faptul ca Eu este un etalon de referinta, iar relatiile mele cu
celalalt se diferentiaza n urmatoarele feluri20:

o o o o

raporturi de rang, privind superioritatea sau inferioritatea mea fata de celalalt; raporturi de ajutor sau de protectie; raporturi de dominare; raporturi legate de statut si rol, sau n ce masura celalalt poate sau nu sa ma nlocuiasca; 47

20 Enachescu, C-tin., Tratat de psihologie morala, Bucuresti: Editura Tehnica, 2005, p.198.

o raporturi de concurenta sau de colaborare; o raporturi deschise, de apropiere, sau nchise de separare; n ce masura poate stabili o relatie de cuplu. Deoarece oamenii nu iubesc si nu -i pot iubi n mod egal pe toti oamenii cu care intra n relatie, este necesar ca omul sa nvete de mic sa fie corect cu cei pe care nu-i iubeste, ca si cu ceilalti, iar trziu mai va nvata sa lucreze alaturi chiar cu oameni pe care nu-i prefera21. 6. Legitimitatea cererii Uneori oamenii sunt influentati sa si modifice performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o nteleg (este n acord cu valorile si interesele lor) se angajeaza n schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata ex plica necesitatea schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba comportamentul, oamenii trebuie sa nteleaga motivele acestei schimbari. i poate fi greu unui sef autoritar, care cerea oamenilor sa se schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii n care trebuie sa se asigure ca muncitorii nteleg si Unii manageri accepta cererea. folosesc nti abordarea bazata pe date rationale. Ei prezinta informatiile pe care se bazeaza cerinta de schimbare, iar daca subalternii nu reactioneaza la rationamente, man agerii trec la strategia de rezerva: recompense, pedepse sau influente interpersonale. Daca acest lucru se ntmpla des, muncitorii vor da impresia ca accepta pozitia managerului pentru ca se tem sa nu fie fortati mai trziu, prea dar schimbarea comportamentului nu va fi de durata. Strategia de influentare directa pe care o adopta u n manager depinde partial de sistemul de valori al managerului. Daca managerul pune pret pe relatiile personale, se va folosi n mod constient sau inconstient de acest punct de pornire n influentarea subalternilor. Alti manageri nu folosesc niciodata relatiile personale ca modalitate de influentare. Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al persoanei care se doreste a fi influentata). Daca subalternii pun pret pe primirea de date corecte si pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performantelor, atunci recompensele sau ped epsele, ca mijloace de inducere a schimbarii, vor displacea. De exemplu, o organizatie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a an gajatilor: un ac de cravata pentru angajatii cu cinci ani vechime n cadrul organizatiei, o placa aniversara pentru aniversarea a zece ani n cadrul acesteia si acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douazeci si cinci de ani vechime. Unii angajati au fost motivati sa ramna n cadrul organizatiei si sa i fie loiali, n timp ce altii, percepnd recompensele ca fiind simboluri Poate interveni, de asemenea, un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri si de recunoastere juvenile si nepotrivite, le-au ironizat. ncearca sa razbata, oamenii pot pune pret pe lucrurile care reprezinta nevoile de pe primele niveluri ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odata ce ajung sa controleze aceste nevoi, devin mai preocupati de satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare. Managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari, pentru a nu risca sa se adreseze unor nevoi deja satisfacute si care nu i mai preocupa pe angajati. Tehnicile descrise anterior vor putea motiva angajatul pentru ca pe viitor sa actioneze la fel de bine. nsa, pentru a motiva spre performanta att angajatul, ct si colectivul din care face parte, este recomandabil ca actiunile de feedback si recunoastere sa fie extinse prin programe mai largi si laborioase. n plus, se va apela la strategiile ajustarilor situationale, descrise n continuare. 3.3.2. Strategiile ajustarilor situationale Managerii pot influenta comportamentul angajatilor nu doar prin utilizarea interactiunii directe, ci si prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii ca factorii situatiei schimbate vor intra n contact cu fortele motivationale ale angajatilor, determinnd cresterea performantelor. Alaturi de pachetul de recompense materiale of erit si n completarea acestuia, organizatiile pot aplica si o serie de tehnici nonsalariale de motivare, dupa cum urmeaza:

21 Matei, N.,C.: Psihologia relatiilor morale interpersonale. Craiova: Ed itura Scrisul Romnesc, 1981.
48

Revizuirea structurii organizatorice si mbunatatirea climatului organizational. Gratificatiile extra-financiare. Implicarea/participarea/ mputernicirea. mbogatirea postului/reproiectarea posturilor. Caracteristicile programului de lucru. Metoda Mar ble. Cercurile de calitate. Competitia. Grupurile autonome. Feedback sau strategii de furnizare de informatii. Interviurile fata-n-fata.

1. Revizuirea structurii organizatorice si mbunatatirea climatului organizational Elementele esentiale care trebuie avute n v edere se refera la maniera n care sunt distribuite si coordonate sarcinile n cadrul organizatiei. Structura organizatorica poate actiona n anumite situatii ca motivator; nsa, n alte situatii, aceasta se poate dovedi un inhibitor puternic. Proiectarea unei structuri trebuie sa se faca n directia ndeplinirii obiectivelor organizatiei. Pugh si Hickson au elaborat o lista a caracteristicilor structurale ale organizatiilor, care pot sa i motiveze sau sa i demotiveze pe angajati n mod diferit, n functie de personalitatea lor, de statutul pe care l detine n firma, n functie de viziunea asupra postului ocupat etc.: specializarea extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini si roluri specializate; standardizarea extensia la care organizatia are proceduri standard; formalizarea gradul la care anumite proceduri, reguli, instructiuni, se gasesc n organizatie n forma scrisa si sunt obligatorii; centralizarea gradul n care sunt localizate la vrful ierarhiei (sau n unele centre de interes/putere) anumite aspecte referitoare la autoritate si adoptarea deciziilor; configurarea forma de structurare a rolurilor organizationale, numarul de niveluri ierarhice etc. Fiecare din aceste caracteristici poate avea rol motivator sau demotivator, dupa cum se poate observa din tabelul urmator. Tabelul 3.1. Caracteristici structurale ale organizatiilor si rolul lor n motivarea angajatilor Factor motivator n situatia n care: Factor demotivator n situatia n care:
Angajatii doresc sa ndeplineasca pe o perioada lunga de timp sarcini identice care se repeta, Specializarea chiar daca sunt de nalta specializare. Angajatii considera ca procedurile standard i Standardizarea aj uta n reali zarea sarcinilor. Angajatii doresc mai multa varietate n munca, sarcini diferite, chiar daca exista o mare specializare la nivelul postului. Angajatii considera ca procedurile standard le pun piedici si i ncurca n procesul de manifestare. Angajatii considera reglementarile ca fiind bine Angajatii considera ca reglementarile venite pentru buna desfasurare a activitatii. excesive sunt elemente care le ngradesc manifestarea eficienta. Exista o credinta ferma ca managementul Angajatii ar dori sa participe la luarea ndeplineste n mod pozitiv toate sarcinile, lund deciziilor, dar acestea se iau la nivelurile n calcul nu doar interesele organizatiei, ci si pe ierarhice superioare pozitiei lor. cele ale angajatilor. n plus, nu exista frustrari din cauza lipsei de participare la decizii. Angajatii accepta gradul de autoritate conferit deAngajatii nu accepta gradul de autoritate pozitiile personale ocupate. conferit pozitiilor personale, considernd ca ar putea avea un grad mai ridicat de putere/autoritate, n functie de abilitatile personale.

Formalizarea

Centralizarea

Configurarea

49

Ex istenta unui climat inadecvat se r asfrnge negativ asupra organizatiei, determinnd performante scazute, neglijarea responsabilitatilor, stari de frustrare, conflicte, tensiuni, angajament scazut fata de firma. n acest context, rolul managementului este extrem de important n determinarea unui climat benefic, avnd forta (formala si informala) de a realiza schimbari pozitive. Posibilele principii de functionare a unui mediu de lucru organizational stimulator (motivator) se refera la urmatoarele: persoanele au fost angajate conform competentei lor, fiind capabile sa transforme abilitatile, cunostintele si efortul lor , n rezultate; exista o suficienta autonomie la nivelul posturilor, att ct este necesar, n functie de amploarea acestora si de nivelul ierarhic; sistemul de evaluare este considerat corect, echitabil si se obiectiveaza n sistemul salarial si non salarial; se practica o politica a usilor deschise, se acord a feed -back-ul necesar; angajatii pot obtine satisfactie din modul n care este conceput postul; angajatii sunt ncrezatori n posibilitatile de instruire si de promovare; exista un climat organizational stimulator, orientat spre competitivitate, dar fara efecte negative la nivelul moralului angajatilor; ex ista o politica salariala conforma cu necesitatile angajatilor; exista alte strategii de motivare care sa completeze sistemul de motivare salariala; factorul managerial va ava un rol activ, fiind implicat n comunicarea asteptarilor si n strategiile de ameliorare a climatului si performantelor, ori de cte ori este nevoie. 2. Gratificatiile extra-financiare Aceasta metoda vizeaza asa numita consolidare pozitiva a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoasterea n public a meritelor si calitatilor angajatilor, mediatizarea succeselor si a performantelor acestora. Programele de consolidare au fost controversate de-a lungul timpului, mergndu-se pna la a afirma ca reprezinta doar o manipulare sau un dresaj. n acest caz nsa, manipularea n scop pozitiv nu este periculoasa, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoasa, ci ntotdeauna depinde de scopul urmarit. Aceste programe pot duce la cresterea eficientei muncii si la motivarea angajatilor, cu conditia acceptarii lor att de catre manageri, ct si de salariati. 3. Implicarea/participarea/ mputernicirea O modalitate de a modifica mediul de lucru este cresterea participarii la procesul de planificare,
stabilire de obiective si luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. Una din

caile importante de motivare a personalului consta n stabilirea obiectivelor. Fiecare angajat trebuie sa aiba n organizatie un rol bine stabilit, trebuie sa stie exact ce se asteapta de la el. Aceasta ntelegere este facilitata de participarea propriu-zisa a angajatului la stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivationale, obiectivele trebuie sa fie specifice (sa precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins ntr-o anumita perioada de timp), stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei. Pentru a ntelege mai bine rolul obiectivelor, vom prezenta cteva din trasaturile de baza ce claritate fiecare obiectiv n parte trebuie formulat clar, inteligibil, att n ceea ce priveste continutul trebuie sa le caracterizeze: si orizontul de timp la care se refera, ct si realizatorul sau. Se formuleaza n scris, ct mai explicit, si se aduce la cunostinta personalului angajat la realizarea lui. realism obiectivele alese trebuie sa fie realizabile, cu personalul si mijloacele disponibile. Obiectivele care au la baza planuri nerealiste constituie dorinte ce nu se pot realiza. ierarhizare firma, de regula, si propune sa realizeze concomitent mai multe obiective. Pentru a elimina confuziile n ceea ce priveste ordinea de realizare a lor, obiectivele se vor ierarhiza dupa anumite criterii de importanta. 50

corelare obiectivul trebuie sa fie n concordanta cu obiectivele generale si cu politica firmei. Se va urmari de asemenea corelarea lui cu celelalte obiective de pe acelasi nivel sau unul inferior al ierarh iei manageriale. accesibilitate si adaptabilitate fiecare obiectiv trebuie sa fie accesibil la diferite nivele ale ierarhiei manageriale si sa asigure motivatia pentru implicarea ntregului personal n realizarea lui. flexibilitate obiectivele trebuie sa reflecte misiunea firmei si sa aiba un anumit grad de flexibilitate n definirea lor pentru a raspunde schimbarilor din mediul concurential. De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsotite de un feedback continuu ce da posibilitatea compararii permanente a activitatii cu obiectivele propuse. Indivizii tind sa aiba imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui sa-si dirijeze eforturile, iar atunci cnd se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de realizare, competenta si stima. Managementul prin obiective (MPO) constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale, cu cele de gr up. Aplicarea sa presupune parcurgerea urmatoarelor etape: Subalternii fac propuneri concr ete privind obiectivele pe care urmeaza sa le realizeze, n concordanta cu anumite obiective strategice ale firmei. n plus, se propun criterii n functie de care sa poata fi apreciat si nivelul performantei salariului. Cauzele care au determinat succesul sau esecul activitatilor sunt an alizate periodic de catre manageri si subalterni, analizndu-se totodata, distributia timp efort performanta. Se adopta pe cale ierarhica noi obiective, discutate si acceptate n prealabil de catre subalterni. Caracteristica MPO o reprezinta integrarea succesiva, de jos n sus, a obiectivelor si responsabilitatilor manageriale. Aceasta abordare permite o mai buna identificare si determinare a performantelor individuale si de grup, creste implicarea si se accentueaza apartenenta la firma. mputernicirea presupune acordar ea unor angajati a autoritatii, oportunitatii si motivatiei pentru a avea initiativa si a rezolva problemele organizationale, ceea ce implica, adeseori, utilizarea tehnicilor de mbogatire a muncii. Astfel, controlul propriei munci si autonomia crescuta n rezolvarea expeditiva a problemelor, pot fi utilizate cu succes. Un alt aspect important l reprezinta mputernicirea angajatilor pentru a preveni si rezolva problemele de calitate. 4. mbogatirea postului/reproiectarea posturilor Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influenta performantelor: trebuie sa stabileasca daca este mai eficienta influentarea directa sau daca ar da schimbarea rezultate Daca este aleasa varianta mbogatirii postului, managerul trebuie sa decida n continuare, sa le mai bune mbogatirea postului. permita oamenilor sa si revizuiasca munca si sa vada daca si pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n mbogatirea postului. Astfel, un mod real de mbunatatire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocari si nemotivant, l reprezinta programul de largire a po sturilor al lui Herzberg. Dupa cum am mai aratat n capitolul anterior, Herzberg a mpartit factorii de munca n factori de satisfactie si factori de motivare. Oamenii pot fi satisfacuti sau nesatisfacuti de factori precum salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu i pot motiva de fiecare data pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci, de crestere si dezvoltare. Acordarea unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr -o situatie Postul, prin structura sa, trebuie ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala (plata, conditii de munca, relatiisa umane) i pot determina pe oameni sa fie mai satisfacuti (sau mai putin sau profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei personale. nesatisfacuti), dar nu va determina cresterea performantelor dect daca are loc mbogatirea postului. O cale importanta ce poate fi urmata de man ageri pentru motivarea angajatilor este conceperea posturilor, proiectarea lor n ideea identificarii acelor caracteristici care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele, si a includerii lor n posturile create. n literatura de specialitate, au fost identificate cteva dimensiuni esentiale ale posturilor care au potential deosebit n motivarea angajatilor (Hackman, J. R., Oldham, G., 1980): diversitatea aptitudinilor, 51

identitatea sarcinii, importanta sarcinii, autonomia si feedback-ul. Nivelurile mai ridicate ale acestor dimensiuni atrag, de obicei, rezultate favorabile. Diversitatea aptitudinilor consta n posibilitatea de a presta o mare varietate de activitati legate de munca utiliznd aptitudini si talente diferite (libertatea de a programa propriile activitati si de a decide asupra procedurilor de munca; importanta sarcinii si impactul pe care un post l are asupra celorlalti; identitatea sarcinii si gradul n care un post implica realizarea unei munci complete etc.). Feedback-ul arata angajatilor ct de bine actioneaza, dndu-le acestora informatii despre eficacitatea activitatii lor. Cercetarile n psihologia sistemelor de valori au aratat ca oamenii difera prin lucrurile pe care pun pret. Ceea ce unor oameni le confera semtimentul de mbogatire a postului, nu ofera aceeasi impresie altora. Asa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogatirea posturilor presupune sa permitem oamenilor sa stabileasca ce schimbari ale postului ar constitui provocari pentru ei. A cere muncitorilor sa rezolve acest aspect presupune conectarea lor la doua procese motivatoare implicarea si mbogatirea postului. Daca managerul alege acest traseu, este imperativ sa fie pregatit sa accepte modificarile recomandate. n situatia n care oamenii cheltuiesc timp si energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamagiri. Limitele schimbarilor care urmeaza a fi facute trebuie sa fie stabilite nca de la nceput, astfel nct oamenii sa cunoasca parametrii n care pot actiona. Procesul de redefinire a posturilor trebuie sa ndeplineasca urmatoarele cerinte: o sa cuprinda sarcini identificabile; o sa fie atractive pentru angajati; o sa ofere recompense corespunzatoare eforturilor depuse. Acest lucru se poate realiza dupa cum urmeaza: prin largirea atributiilor (pe orizontala), prin adaugarea de noi sarcini, variate, care pot duce la nlaturarea plictiselii; prin mbogatirea postului cu noi responsabilitati (pe verticala) si cresterea autoritatii. n acest caz trebuie avut n vedere faptul ca acest principiu poate fi dificil de implementat sau, s-ar putea ca nu toti angajatii sa-l accepte. Totusi, este indicata implicarea angajatilor n programul de reproiectare si ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o munca cot la cot a sefilor subalternii, n multe cazuri impunndu-se o schimbare importanta chiar a stilului managerial. cu ntre actiunile directe ale conducerii de vrf pentru mbogatirea muncii/postului putem enumera: rotatia sarcinilor (duce la dezvoltarea mai multor aptitudini, la cresterea contributiei la identitatea sarcinii), acordarea unei autonomii mai mari angajatilor, stabilirea de relatii eficiente cu clientii etc. 5. Caracteristicile progra mului de lucru Pentru motivarea angajatilor se mai pot modifica anumite caracteristici ale programelor de lucru. Programul de lucru traditional (cinci zile pe saptamna, opt ore pe zi) a nceput sa fie nlocuit adesea programe alternative care ncearca sa satisfaca nevoile unei forte de munca foarte diverse si sa de promoveze Cele mai n ntlnite variante sunt: absenteismului si a fluctuatiei de personal. satisfactia munca, cu reducerea programul de lucru flexibil program de lucru alternativ n care orele de sosire si de plecare de la serviciu sunt variabile, saptamna de lucru scurta sau comprimata program alternativ potrivit caruia angajatii lucr eaza mai putin dect cele cinci zile normale de munca pe saptamna, dar totalizeaza numarul de ore saptamnal; mpartirea postului program alternativ ce presupune ca doi angajati cu program redus sa si mparta un post cu program ntreg. Aceste programe trebuie adaptate activitatii organizatiilor. Ele nu pot da rezultate bune n orice situatie, iar n contextul managementului calitatii totale aplicarea lor impune o analiza atenta (mai ales n domeniul satisfactiei consumatorilor). Introducerea programului de lucru flexibil poate duce la situatia n care anumiti clienti ar putea fi privati de sfatul sau atentia data la timp de catre un membru cheie al organizatiei care nu a ajuns nca la serviciu sau a plecat mai devreme. 52

Acest tip de program po ate provoca dificultati n functionarea echipelor, cu efecte negative asupra calitatii. Saptamna de lucru comprimata po ate provoca probleme si mai mari, de vreme ce an gajatii lipsesc perioade mai mari (zile ntregi), iar mpartirea posturilor poate duce la perceptia negativa a calitatii serviciului (clientii pot avea sentimentul ca nu li se acorda suficienta atentie). De aceea, trebuie acordata managementului calitatiiacestor totale. programe pentru a gasi solutiile cele mai bune ale utilizarii lor n contextul atentie maxima folosirii Organizatiile pot reproiecta posturile cu ajutorul instruirii ncrucisate, n asa fel nct chiar si n conditiile programului de lucru flexibil sa fie prezent ntotdeauna cineva capabil si pot instrui oamenii sa foloseasca n modul cel mai potrivit programele alternative (instruirea tuturor angajatilor, si nu numai a

managerilor).

6. Metoda Marble Acest model, elaborat de firma de consultanta John Brady Design Consultants din Pittsburg, are urmatoarele caracteristici: si propune dezvoltarea si monitorizarea colaborarii ntre angajati si motivarea lor; contribuie la cresterea spiritului de echipa si apartenentei la grup; evalueaza motivatia angajatilor n a colabo ra si a se ajuta, chiar n afara atributiilor stricte n scopul atingerii performantelor. Metoda Marble se aplica astfel: la nceputul anului fiecare angajat primeste o cupa continnd 12 bile de o anumita culoare. Daca cineva da o mn a de ajutor sau are un rezultat deosebit, colegii i bila. n vedere ca toti dispun doar de 12 bile pe un an ntreg, nici o bila nu se distribuie n mod ofera Avnd o usuratic, astfel procesul capatnd o v aloar e speciala. Fiecare bila are aceeasi importanta, indiferent daca a fost oferita de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regula este ca nu exista doua persoane biroul care aului. cele 12 bile de aceeasi coloare. Angajatii au obligatia de a expune cupa cu bile ntr-un loc vizibil, n La sfrsitul anului se organizeaza o ntlnire cu toti angajatii, unde fiecare va arata bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai putin valoroase (de exemplu, bile de aur), dar nu acest lucru conteaza, ci recunoasterea n public a meritelor. Toti sunt cstigatori: cei care au acordat bile deoarece nseamna ca au fost ajutati, cei care au primit bile si compania, n general, care a cstigat un climat de munca favorabil, angajati colaboratori, cresterea performantelor si o competitie ce poate oferi un plus culturii organizationale. 7. Cercurile de calitate Un cerc de calitate este un grup de oameni din cadrul unei companii care se ntlneste cu o anumita frecventa pentru a identifica, analiza si solutiona problemele referitoare la calitatea muncii, productivitate, motivare si alte aspecte ale muncii de zi cu zi. Ideea cercu rilor de calitate este originara din SUA si a fost aplicata prima data n Japonia (1962). n SUA prima implementare a avut loc n 1974. n Europa metoda este foarte utilizata, n special n Marea Britanie. Particularitatile cercului de calitate sunt: calitatea de membru se dobndeste voluntar; un grup este format din 5-10 membri; membrii angajati au slujbe similare n cadrul firmei sau lucreaza n acelasi compartiment; grupul selecteaza problemele de dezbatut si metodele de lucru folosite; conducatorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este seful ier arhic superior; membrii grupului beneficiaza de pregatire n domeniul comunicarii si dezvoltarea aptitudinilor legate de r ezolvarea conflictelor; grupul propune solutii managerului si cnd acest lucru este posibil, are autoritatea d e a implementa solutiile gasite. nfiintarea cercurilor de calitate depind de: stilul de management existent; conceptiile managerilor despre timpul neproductiv; 53

 statutul organizatiei; climatul de munca; pozitia si puterea sindicatului; sistemul ierarhic; cultura organizationala. De exemplu, una din companiile care aplica acest sistem este Wedgwood Group, care are peste 10 0 de cercuri de calitate, fiecare avnd 6-10 membri, acest lucru nsemnnd ca 16% din angajati reprezinta membrii cercurilor (firma dispune de aproximativ 5.000 de angajati). Managementul calitatii totale priveste organizarea stiintifica a proceselor, acolo unde este posibil, pentru a exista ct mai putine ocazii ca lucrurile sa mear ga pro st n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu, ceea ce ar putea limita caracteristicile interesante ale posturilor. Totusi, se pot obtine rezultate bune prin combinarea simplificarii proceselor cu mputernicirea angajatilor. Utilitatea sistemului consta n: ajuta managementul de vrf sa fie n contact permanent cu ceea ce se ntmpla la nivelul inferior; angajatii se simt mai motivati deoarece participa la rezolvarea problemelor; managerii se simt si ei mai motivati deoarece vad interesul subordonatilor fata de organizatie, n plus, nu trebuie sa solutioneze singuri problemele; se amplifica fluxul informational; se mbunatateste comunicarea; angajatii se simt mai importanti si implicati direct n luarea deciziilor; n majoritatea cazurilor, angajatul este cel care stie cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi solutionate pe loc si, astfel, nu se vor amplifica. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala nainte). Echipa sau cercul conducerea de muncitori se aduna pentru a discuta despre organizatie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare
si pot conduce la schimbari ale muncii n acord cu orientarile mbogatirii postului.

Firmele orientate spre calitate ntmpina o multime de necazuri atunci cnd ncearca sa echilibreze recompensele individuale, cu cele orientate spre echipele de lucru. Indivizii pot contribui la calitate, dar de cele mai multe ori rezultatul final tine de munca n echipa, de eforturile cumulate ale indivizilor ce ncearca sa atinga obiectivele organizatiei. Managementul calitatii totale pune mare accent pe instruire, de aceea, se poate folosi n motivarea angajatilor salarizarea bazata pe competenta. Totusi, firmele care urmaresc calitatea, pun mare accent pe

recunoasterea nonmonetara.

8. Competitia O strategie folosita n mod uzual n anumite arii ale organizatiilor presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor indivizi sau a unor unitati. Se pleaca de la ideea ca o amenii vor fi motivati sa si creasca performantele n situatia n care li se va oferi posibilitatea de a cstiga. Dovezile privind eficacitatea competitiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competitie dezvoltat sunt motivati de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la altii si de a cstiga. Altii sunt intimidati de competitie, devin nelinistiti si au performante scazute n situatii de competitie. n literatura de specialitate, au fost studiate efectele abordarii cstig/cstig fata de cea cstig/pierdere ale comp etitiei. O competitie/ntrecere de tipul cstig/pierdere este o competitie n care, pentru ca cineva sa cstige, este nevoie ca altcineva sa piarda. n aceasta categorie intra competitiile de merg. daca cei 30% dintre vnzatori (cei cu cele mai bune vnzar i) merg ntr-o excursie, ceilalti 70% nu vnzari 54

Competitiile cstig/pierdere pot degenera usor n situatii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concurenti decid ca daca ei trebuie sa piarda, se vor asigura ca vor avea de pierdut si ceilalti. Pentru aceasta vor evita sa furnizeze informatii despre clienti, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii agenti de vnzare cstiga, compan ia pierde, deoarece nimeni nu a ncercat sa i ajute pe ceilalti sa se descu rce. n de informatii n cadrul unor ntlniri care si de adopta planificare efectiva,de cresc vnzarile opozitie, n organizatiile comerciale o strategie colaborare si tuturor. sprijin puternic, de mpartasire O strategie alternativa este crearea de oportunitati pentru situatia cstig/cstig, n care toata lumea are sansa de a cstiga. De exemplu, o ntrecere n vnzari ar putea fi structurata n asa fel nct toti vnzatorii care si mbunatatesc performantele n raport cu perioada anterioara (fie prin ncasari mai mari, eliminnd individualizarea. fie prin obtinerea de noi clienti) sa poata primi recompense. Un astfel de program permite colab orarea, 9. Grupurile autonome Grupurile autonome reprezinta grupurile carora li s-au ncredintat responsabilitati ntr-un anumit domeniu, fara a se institui o supraveghere zilnica. De exemplu, n cadrul firmei Volvo s-au constituit grupuri autonome de lucru (formate din aproximativ 20 de muncitori), fiecare responsabile de operatiile de asamblare a unei masini, de la nceput pna la sfrsit. S-a demonstrat ca prin acest sistem, timpul de producere a unui automobil s-a redus cu 40%, viteza de rotatie a stocurilor a crescut de la 9 la 22, pe an, iar defectele s-au redus cu 35%. Ca modalitate de motivare, acest sistem ofera anumite avantaje: viziune de ansamblu asupra sarcinii; o mai mare autonomie si libertate de decizie; accentueaza simtul de responsabilitate; recunoasterea muncii depuse; feed-back-ul direct; interferenta substructurilor; realizarea delegarii de autoritate; distanta ierarhica mai mica; fluxul informational mai rapid; comunicarea mai eficienta, axata pe sarcina. Ca limita a metodei, poatem aminti concurenta prea puternica ntre diferitele echipe, ceea ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezinta rupturi fata de cultura organizationala a firmei. Acest model corespunde, n schimb, perfect, tendintei generale de descentralizare a firmelor mari. 10. Feedback sau strategia de f urnizare de inf ormatii O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii, la o situatie de mbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala ntre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante. Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informatii ca element important n obtinerea de performante mai ridicate. Pe masura ce oamenii definesc obiective de mbunatatire a performantelor, managerul urmareste schimbarea n ceea ce priveste rezultatele, prezinta muncitorului aceste rezultate si l ncurajeaza, l lauda si sprijina. Practica uzuala a mbinarii laudelor si recunoasterii cu furnizarea de informatii reprezinta o schimbare a stilului pentru multi manageri, care petrec mai mult timp interactionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicatie suficienta pentru succesul programelor de modificare a comportamentului. Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe, situatie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef, subalternului, ca ntr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor. 55

Presupunerea de la care se pleaca n furnizarea de informatii este aceea ca feedback -ul creeaza o anumita tensiune interna persoanei care l primeste. Daca feedback -ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost dect credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback -ul ofera o motivatie pentru schimbare, nu exista cercetari care sa dov edeasca clar eficacitatea sa, ceea ce impune

folosirea cu atentie strategii. 11. Interviurile fata -n-fata

acestei

Un alt mod de modificare a situatiei (alaturi de unele elemente ale influentarii directe) este desfasurarea unor interviuri fata-n-fata cu subalternii. Wayne B oss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obisnuit l are asupra El a proiectat un p roces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interviewperformantelor. PMI). Boss a descoperit ca, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performantele se mbunatateau, mbunatatire mentinndu-se pe o perioada de mai multi ani. Acolo unde PMI nu era aplicat, perfor mantele aceasta scadeau invariabil. Pentru asigurarea eficacitatii PMI, Boss a observat ca este nevoie ca acesta sa aiba loc n mod regulat (cel putin o data pe luna, de prefer at saptamnal sau de doua ori pe saptamna) si ca trebuie sa urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include: n prima sedinta, managerul si subalternul cad de acord asupra asteptarilor reciproce, stabilesc ce asteapta unul de la celalalt n legatura cu postul si cu interviurile. Dupa stabilirea asteptarilor, managerul si subalternul identifica si discuta problemele cu care subalternul se confrunta n mod curent. nd rumare-instruire. Dupa identificarea problemelor frecvente, managerul prezinta sugestii si idei, si chiar metode de rezolvar e a acestora. Managerul si subalternul identifica si ncearca sa rezolve orice problema existenta ntre ei. Managerul ofera subalternului informatiile legate de organizatie sau de unitate a caro r ntelegere este importanta pentru acesta (furnizare de informatii). Subalternului i se ofera posibilitatea de a vorbi despre preocuparile sale si poate primi sprijin managerial pe ct posibil (discutarea nevoilor si preocuparilor personale). n fiecare sedinta, managerul si subalternul dedica timp scrierii sarcinilor, actiunilor si scopurilor pe care acesta din urma trebuie sa le duca la ndeplinire ntre sedinte. La sedinta urmatoare se cade de acord asupra pro greselor nregistrate (stabilirea si revizuirea sarcinilor). Una dintre plngerile initiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea ca managerii aveau impresia ca nu pot avea timpul necesar conducerii sedintelor. Odata ce au nvatat, nsa, cum sa desfasoare interviuri car e sa conduca la crester ea motivarii si a performantelor, au nceput sa realizeze ca, de fapt, aceste interviuri economisesc timpul. Se mai pot folosi si alte mijloace de motivare, ca de exemplu: formarea angajatilor (o buna ntelegere a muncii ce trebuie efectuata, precum si identificarea mijloacelor adecvate pen tru a o face); contributia la progres si initiativa fiecare angajat putnd sa-si aduca contributia; legaturile sociale, munca n echipa, comunicarea n munca, unir ea eforturilor cele mai bune eforturi se obtin prin combinarea tuturor eforturilor angajatilor, iar comunicarea trebuie sa fie larga si deschisa pentru a permite multiplicarea solutiilor creative ale problemelor prin initiative si prin unirea eforturilor; recunoasterea meritelor angajatilor prin aprecieri prompte; dreptul la cuvnt si libertatea personala organizatia trebuie sa ofere angajatilor cadrul care sa-i faca sa se simta parte a unui sistem care le acorda ncredere. Organizatiile orientate spre calitate iau n consideratie pe lnga calitatea serviciilor si a produselor pe care le produc, si calitatea vietii si a relatiilor interumane. De aceea, mbunatatirea continua se manifesta n dezvoltarea personala si profesionala, n relatiile interpersonale, eficacitatea man ageriala si productivitatea organizatiei. 56

Astfel, se urmareste instruirea unor angajati orientati spre calitate si nu numai a unor sisteme orientate spre calitate, fiecare individ avnd o eficacitate mai mare prin mbunatatirea lu crului n echipa, a mare asupra si organizatiei, dectFelul ceea n ce care lucreaza ei efectiv. Eidespre trebuie sa considere calitatea ca impact principala comunicarii a mputernicirii. oamenii gndesc slujbele lor poate avea un mailor prioritate si managerii trebuie sa-i determine sa-si foloseasca talentul, creativitatea si energia pentru obtinerea ei.

3.4. Automotivarea22
Practica automotivarii este similara practica motivarii, doar ca, de aceasta data, actiunea nu mai este ndreptata de la o persoana asupra alteia, ci este directionata asupra propriului eu. Oamenii sunt ntotdeauna activi, ntotdeauna fac ceva. Practic, suntem ntotdeauna stimulati (la nivel comportamental), att de lumea din jurul nostru, ct si de gndurile si nevoile interne. Atunci, se pune ntrebarea: ce ne motiveaza? Bolles afirma ca ne automotivam. Cauzele automotivarii se refera la urmatoarele: Un automotivator puternic este succesul. Influenta externa poate fi un indicator substantial pentru dezvoltarea atitudinii de automotivare. Propriul fel de a vedea lucrurile (atribuirea). Oamenii fac doua tipuri opuse de atribuiri: interne (raportabile la propriul comportament, n care suntem responsabili de ceea ce ni se ntmpla) si externe (n care situatiile de succes ori de esec sunt responsabilizati factori exteriori apartinnd mediului). individului, Stima de sine (sentimentul propriei valori). Astfel, confirmarea externa (laude, premii etc.) ofera persoanei resp ective credinta ca ceea ce face este bine si ca poate sa continue (sau ca poate mult). Teoria evaluarii reflectate afirma ca reactiile si evaluarile facute d e ceilalti n legatura cu noi mai constituie un set de informatii pe care le utilizam n raport cu propria persoana, n legatura cu cunoasterea de sine. Teoria autoeficacitatii vizeaza ideea ca facilitarea sociala depinde de modul n care persoana se asteapta sa primeasca evaluari pozitive ori negative n urma ndeplinirii sarcinii. Compararea sociala. De obicei ne comparam cu cei din jur pentru a putea face o masu rare si o apreciere pertinenta a propriei eficiente si a modului n care posedam si punem n practica unele calitati. Compararea sociala include: compararea ascendenta (ne evaluam cu cineva mai bun dect noi ntr-o anumita arie de interes) si compararea descendenta (ne comparam cu cineva mai putin bun dect noi). Identificarea unui optim al automotivarii pe axa ce are la extreme pro cesele de submotivare si supramotivare. Submotivarea unei persoane presupune o automotivare insuficienta (cazul unui angajat care lucreaza la capacitatea maxima deoarece, desi nu i displace munca prestata, ar dori sa faca altceva sa aiba o slujba de conducere, spr e exemplu), pe cnd supramotivarea presupune o automotivare exagerata (cineva doreste att de mult sa ia nota max ima la un examen, nct nvata zi si noapte, ceea ce poate deveni foarte obositor si epuizant). Rezulta ca elementul comun al ambelor cazuri este o eficienta scazuta a persoanei si nu de putine ori startul unui proces de demotivare. Echilibrul ntre supra- si sub-motivare, ce tine de fiecare persoana n parte, este cel mai bine evidentiat n principiul optimului motivational. Astfel, la niveluri de activare redusa si neadecvata (pentru ca poate fi redusa, dar suficienta), eficienta comportamentului va fi scazuta. Crescnd activarea, creste si performanta, pna la un anumit punct. Peste acest nivel critic, apare un comportament dezorganizat (fie ca vorbim de emotii accentuate, de ex emplu, teama, fie de asumptii negative, de exemplu, Nu voi reusi! etc.), iar reusita este si ea mai ndepartata.

22 Sinteza dupa: Pnisoara, G., Pnisoara, I.O.: Mo tiva rea eficienta. Iasi: Editura Polirom, 2005.

57

Un alt element important al ecuatiei este dificultatea/complexitatea sarcinii, astfel nct punctul critic este diferit; n functie de complexitate, dar si de experienta noastra, de caracteristicile personale, fiecare sarcina are propriul punct de optim motivational. Principalele tehnici de automotivare au n vedere urmatoarele: Constientizarea presupune ca persoana respectiva sa doreasca si sa construiasca singura un astfel de program de automotivare (vazut ca functional pentru ea nsasi). Acest lucru nu nseamna ca ea nu poate fi asistata de altcineva, dar initiativa si sustinerea acestui demers trebuie sa fie atribute ale persoanei n cauza (altfel vorbim de motivare, si nu de automotivare). Constientizarea se bazeaza pe doua elemente ale conceptului de sine: autoevaluarea: implica modalitatile n care un individ se vede pe sine n termeni de valoare si adecv are; autoidealul: caracterizeaza persoana care ar trebui sa fie ori ar trebui sa devina. O tehnica ulterioara procesului de constientizare o reprezinta procesul de anticipare. Din punctul de vedere al automotivarii, pare interesant de luat n considerare faptul ca indivizii optimisti si, respectiv, pesimistii, difera mult n anticiparile care le fac. Astfel, optimistii sunt nclinati spre anticipari pozitive, iar pesimistii, dimpotriva. Prin urmare, anticiparea consta n a-ti imagina viitorul: experimentnd dinainte propriile reactii emotionale, prevaznd consecintele a ceea ce s-ar putea ntmpla si planuind diferite raspunsuri sau solutii posibile. nvatarea joaca, la rndul ei, un rol major n automotivare. Astfel, anumite tipuri de motivatie pot fi nvatate. De exemplu, nimeni nu se naste cu dorinta de a avea o masina luxoasa. O strategie de automotivare poate viza principiul motivarii prin pasi mici. Uneori motivarea unei persoane pentru o sarcina dificila (de care se teme) poate fi problematica. Ierarhizarea pasilor mici ajuta persoana respectiva sa se adapteze, pornind de la pasul de care i este frica cel mai putin. Adaptarea este, de altfel, o componenta curenta a vietii noastre si capata, astfel, un loc si n studiul motivatiei. O alta metoda de automotivare (care ofera posibilitatea trairii simulate a succesului) este tehnica jocului de rol. Utilitatea ei consta n aceea ca angajatul poate juca rolul profesional de succes. Jocul de presupune interactiune, deci, mai multe persoane trebuie sa se afle simultan ntr-o astfel de activitate. rol Pornindu-se de la o situatie reala sau imaginara, participantii si distribuie roluri si sunt invitati sa actioneze liber pentru a rezolva conflictul ori problema n cauza. Metoda jocului de rol nu trebuie aplicata nainte ca participantii sa se cunoasca. Cei care experimenteaza metoda (numarul acestora prezinta un grad nalt de aspecte ale jocului de rol: variabilitate, dar unele studii indica segmentul de la sapte la zece, ca fiind optim) trebuie pregatiti n trei instructajul sau stabilirea situatiei; jocul de rol propriu-zis; discutiile de concluzionare. Concluziile nu constituie ultimul pas al metodei, ea ncheindu-se cu o discutie generalizata privind modul n care aplicarea solutiilor alese de ntregul grup a certificat (sau nu) modul n care acestea au cele fost mai potrivite cu situatia. Acest moment este foarte important din punctul de vedere al experimentarii succesului si automotivarii n consecinta. Iata cteva arii de analiza n care am putea ncad ra acest efort: propriile asteptari ale celui care a interpretat rolul si modul efectiv n care s-au comportat ceilalti; cum crede ca este perceput si cum este ntr -adevar perceput acesta n ceea ce interpreteaza; modul n care se articuleaza rolurile ntre doi sau mai multi parteneri etc. Ca o concluzie, prezentam cteva linii directoare n actiunea de automotivare: Alegerea unor scopuri realiste, care pot fi atinse cu eforturi normale, asimilate unor stimulente pozitive. Evaluarea sarcinii nainte de abordarea ei practica (focalizati-va pe dificultatile atingerii scopului, pe recompensele primite, pe posibilitatea de a realiza singuri sarcina etc.). 58

 Id entificar ea unor motive intrinseci care sa fie recompensatoare p rin ele nsele (va ajuta sa va reconstruiti ncrederea n sine). Crearea propriilor induceri de actiune puteti sa va monitorizai sistemul de recompense si pedepse, controlndu-va astfel motivatia: o comparati-va scopul cu o valoare absoluta a performantei; o comparati performanta standard cu performanta autoimpusa; o comparati-va cu performanta altora n domeniu si luati masurile necesare, crescnd sau diminund nivelul motivatiei prin autorecompensare sau autodepasire. 3.5. Strategii manageriale uzuale Aproape de la nceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, si vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abord are tind sa angajeze n anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi: periclitarea integritatii se corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discon fort, se estimeaza ca vor actiona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama. Frica este tulburarea sufleteasca provocata de un pericol sau de un rau real ori numai nchipuit, care ne ameninta. Din punct de vedere psihologic, frica este o emotie primara (o stare emotiva, cu care ne nastem), avnd o mare influenta asupra vointei. Frica, n general, depinde de: gravitatea raului real sau imaginar, structura sufleteasca a persoanei n cauza, structura emotiva a acestuia, dispozitiile temperamentale. Pedeapsa. Strns legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de naltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu, palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu, respingerea din partea unei persoane sau a unui grup, ratarea unei promovari, a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pna n momentul n care persoana r espectiva si schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa n situatia n care individul nu se supune. Daca r aportam lumea af acerilor la conceptia lui Machiavelli despre putere si politica, va trebui sa acceptam faptul ca valoarea oricarei actiuni trebuie judecata prin prisma eficientei. O actiune este eficienta daca si-a atins scopul. Mijloacele cu care a fost atins acest scop au prea putina importanta pentru Machiavelli. n acest context, amintim ca n afaceri, ca si n politica, cei care se condu c numai dupa si ratiuni morale nu au sansa de a obtine cele mai mari performante financiare, deoarece trebuie puse valori n Recompensa. Acordarea promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite discutie alte legi, alte criterii sau de judecare si de eficienta, trebuie utilizate alte mijloace si instrumente. practici n ncer carea de a-i motiva pe oameni sa si mbunatateasca performantele. Se bazeaza, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate n domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita Ceea ce ntelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit, de obicei, de cultura. durerea. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe car e le considera dureroase si sa ncerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului n munca n vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obtinerii unei p romovari sau a unei cresteri salariale, reprezinta exemplificari ale acestui principiu. Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai mici dect au promis sau n 59

comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta n sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie. Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul po ate folosi, astfel, argumente d e genul: Uite ce a facut compania pentru tine! Datorezi mai mult efort organizatiei, n raport cu plata care ti este acordata! etc. Ca si n cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat n cresterea performantelor, deoar ece respingerea pretentiilor emise de cei care ncearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat. Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita niveluri mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona n situatia de criza depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cer e subalternilor sai ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca n subalterni se creeaza un dezechilibru crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort. datorat Muncitorii pot respinge, de asemenea, premisa un ei crize necesare, motivnd ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a ap arut datorita proastei planificari ef ectuate de conducere si pot cere sa fie platiti n acord cu efortul pe car e l vor depune. 3.6. Evaluarea motivatiei resurselor umane Masurarea motivatiei constituie o problema delicata si foarte complexa, deosebit de importanta avnd n vedere ca nivelul de motivare al angajatilor este unul din indicatorii de baza ai competitivitatii organizatiilor pe termen lung. n literatura de specialitate se vorbeste din ce n ce mai mult de gestiunea motivatiilor, sintagma care vizeaza nu numai existenta unui dialog ntre salariati si manageri, ci include si gestiunea motivatiilor, respectiv integrarea lor n dinamica si structura organizatiilor. Motivatiile sunt concomitent cauze si scopuri ale activitatii firmelor preocupate de dezvoltarea individuala a angajatilor. Integrarea motivatiilor n sistemul de management al resurselor umane are n vedere dezvoltarea unor instrumente specifice, de exemplu, gestionarea proiectelor individuale. Gestiunea prin motivatii are n vedere n primul rnd or ganizarea firmei. Gestiunea motivatiilor are n vedere organizarea proceselor de aplicarea unor reguli dede functionare care sa firmei o maiabuna utilizare obtinute. a motivatiilor angajatilor. adoptare a deciziilor, implementare si permita utilizare eficienta rezultatelor Aceasta presupune Gestiunea motivatiilor impune integrarea eficienta n practica gestiunii resurselor umane. n legatura cu integrarea motivatiilor, se ridica ntrebarea fireasca: Ce ntelegem prin evaluarea motivatiilor? Motivatia are n vedere autonomia individului, realizarea proiectului sau de viata, ceea ce nseamna ca orice persoana alege si urmeaza o logica proprie, diferita de cele mai multe o ri, de logica cu Este, deci, dificil si gestionat motivatiile a lesiintegra ntr-o configuratie care opereaza firma. de Or, evaluat este dificil de gestionat o situatie fara aleatorie deosebit de complexa. organizatorica precisa. n acest context, ne punem ntrebarea: Exista o forma de organizare favorabila evaluarii si valorizarii motivatiilor? Influenta structurii organizatorice asupra motivatiilor a fost evidentiata de catre Mayo, care a adus n discutie importanta mai multor aspecte: modalitatile de control, regulile si procedurile utilizate, proiectele si practicile relationale. Cele mai mari organizatii efectueaza cel putin ocazional, daca nu n mod regulat, studii asupra comportamentului si motivarii angajatilor. Aceste studii reprezinta nu numai un semn al interesului fata de angajati, ci si o posibilitate de obtinere a unor angajati bine motivati, centrati pe cresterea productivitatii si calitatii. Sunt situatii nsa, cnd aceste studii nu amelioreaza sau mbunatatesc productivitatea si calitatea. 60

Multe din cauzele insuccesului testarii pot fi regasite n conditiile n care sunt efectuate aceste studii. De multe ori, de exemplu, coordonatorii de resurse umane initiaza studii asupra comportamentului si motivatiei angajatilor, cu scopul de a mbunatati conditiile de munca si pentru a colecta sugestii, fara a avea certitudinea ca managementul firmei este pregatit si doreste sa schimbe ceva. Prin urmare, n acest caz nu vor fi luate masuri concrete pornind de la rezultate obtinute, angajatii devenind nencrezatori fata de eficienta acestor studii si exista riscul sa apara demotivarea. n alte cazuri, scopul testarii este gasirea unui tap ispasitor, folosind studiul pentru gasirea insatisfactiilor si, implicit, a managerului responsabil pentru acestea. n aceste cazuri vor fi demotivati nu numai angajatii, ci si managerul respectiv. Dupa par erea noastra conditia esentiala pentru efectuarea eficienta a studiului este ca managementul (si nu numai compartimentul de resurse umane) sa doreasca si se implice ntr-adevar, n gasirea si solutionarea problemelor, fiind pregatit pentru a initia schimbarile necesare. Chestionarele pot fi realizate de catre o firma de consultanta sau de catre compartimentul de resurse umane. n practica nsa, pot sa apara unele probleme serioase, deoarece managerii pot considera ca un studiu comandat poate favoriza, prin ntrebarile pe care le contine, declansarea unei adevarate avalanse care po ate ficare adaptat organizatiei. de probleme suntspecificului de evitat. n acest caz, se recomanda utilizarea unui studiu existent, deja testat, model n ideea de a avea un chestionar pe ntelesul tuturor, se recomanda formularea d e ntrebari mai generale si, daca apar probleme specifice, acestea ar trebui elucidate n sesiuni de discutii sau interviuri. n literatura de specialitate se vorbeste d e doua categorii de instrumente de studiu: instrumente normative: o categorie ce compara rezultatele cu numerele standard; instrumente exp ectative: o categorie ce compara situatia actuala, cu ce ar dori angajatii n mod ideal. Instrumentele normative sunt utile pentru firmele care doresc o comparatie cu alte firme. Surprinzator este faptul ca putine companii utilizeaza instrumentele expectative, deoarece se considera ca radical situatia existenta. aplicarea lor scoate la iveala dorinte ce nu pot fi ndeplinite dect cu costuri foarte mari sau schimbnd Studiile de evaluare sunt efectuate, n general, de consultantii externi, deoarece acestia au experienta n acest domeniu, fiind n acelasi timp, impartiali n recomandarea schimbarilor ce se impun. Ex pertii la care se apeleaza trebuie sa aiba ntotdeauna capacitatea de a convinge managerii de la toate Unul dintre marile neajunsuri ale utilizariischimbarilor consultantului extern n derularea acestor studii de nivelurile sa actioneze n scopul implementari necesare. evaluare, se refera la faptul ca acesta nu cunoaste pulsul firmei. n plus, deloc de neglijat este costul ridicat pe care l implica angajar ea unui profesionist din exterior. Unele companii considera ca daca stu diul de evaluare este condus de echipa de resurse umane din interiorul firmei, aceasta va simti proiectul ca fiind unul propriu si va fi mai motivata sa implementeze masurile rezultate din concluziile testarii. n derularea unui astfel de studiu ideal ar fi ca acesta sa vizeze toti angajatii firmei. O problema majora este legata de n ivelul la care vor fi centralizate rezultatele: la nivel de echipa, comp artiment, departament, sau al ntregii companii. Specialistii afirma ca 50% din problemele angajatilor se refera la factori ce se gasesc sub controlul sefului ierarhic imediat superior. Este, de asemenea, importanta evaluarea echipei manageriale, deoarece problemele managerilor influenteaza puternic motivatia si moralul grupului pe car e l conduce. Exista intervale de timp n care nu trebuie sa se efectueze studii de evaluare a motivatiei si comportamentului, ca de exemplu: greve, restructurari, concedieri, vacanta de vara sau de Craciun etc. Este recomand abil ca analiza chestionarelor si testelor sa se realizeze computerizat si sa nu depaseasca trei saptamni pentru a putea furniza feed -back celor testati. Odata lansate, studiile trebuie reluate anual, ele reprezentnd singura modalitate de monitorizare a schimbarilor survenite n moralul si sistemul motivational al angajatilor. Dupa parerea noastra nu exista o structura ideala care sa favorizeze cu certitudine dezvoltarea si evaluarea reala a motivatiilor. Se stie faptul ca motivatiile sunt tot att de diverse ca si salariatii care le exprima. 61

3.7. Motivarea si stimularea creativitatii n munca Din punct de vedere functional, capacitatile noastre intelectuale pot fi enumerate ntr-o maniera simplificatoare, lund n considerare clasificarea facuta de Osborn: capacitatea absorbtiva aptitudine ce tine de observatie si de concentrarea atentiei; capacitatea de retentie aptitudinea de a memora si de a reactualiza datele imaginative; rationamentul aptitudinea de analiza si sinteza, inductie si deductie; capacitatea creativa aptitudinea de a reprezenta, prevedea si produce idei. Unele studii care au vizat problematica creativitatii au evidentiat urmatoarele: toate fiintele umane sunt capabile de creativitate, aceasta facnd parte din patrimoniul nostru individual; nu este necesar sa fii geniu pentru a fi creativ; creativitatea poate fi stimulata si dezvoltata prin experiente de viata si prin programe specializate. Definirea creativitatii Termenul crea tivitate a fost abordat nainte de 1950 sub diverse denumiri:
inspiratie: stare psihica care determina aparitia unei idei sau solutii noi (aceasta este recunoscuta n

prezent ca o etapa importanta a procesului de creatie); (aptitudini intelectuale si mentale exceptionale);

talent: aptitudinea sau superioritatea naturala pentru a face un anumit lucru; supradotare: nzestrar ea naturala sup erioar a care permite aparitia unor lucrari originale, remarcabile imaginatie: facultatea mintala de a asocia mai multe idei prin compunere si descompunere pentru

elaborarea unor lucrari, obiecte absolut noi etc. Imaginatia are n evoie de dezordine pentru a face loc ideilor subconstientului, urmnd apoi sa se ndrepte catre ordine. Creativitatea este un concept vag, imprecis. Ea poate semnifica: adaptare, imaginatie, originalitate, talent literar etc. n majoritatea lucrarilor aparute spre sfrsitul secolului al XIX, creativitatea constructie, era privita din perspectiva individului, al eroului, al omului, geniu, iar societatea, era considerata, de regula, inhibitoare, cu un rol pozitiv doar n conservarea descoperirilor, creatiilor, operelor de arta etc. ncepnd din anul 1955 se tin conferinte pe tema creativitatii, la car e participa nu numai cercetatori, ci si persoane interesate n obtinerea celor mai bune rezultate n activitatea lor: creatori, artisti, oameni politici, esteticieni, pedagogi etc. Prin aprofundarea cercetarilor din acea perioada s-a ajuns la urmatoarele concluzii:
exista un raport direct ntre inteligenta si creativitate; creativitatea colectiva este foarte importanta, capatnd noi valente; mediul creativ este un factor activ al creativitatii; creativitatea are caracter multidimensional, multidisciplinar, interdisciplinar etc.

n literatura de specialitate exista peste 100 de definitii date creativitatii, majoritatea cu caracter unidisciplinar (psihologia, biologia, medicina se refera la individ; sociologia si istoria vizeaza mediul; praxiologia si tehnologiile de ramura abordeaza activitatea creatoare; estetica si teoriile culturii se asupra produsului creator). Nici una din disciplinele clasice nu au reusit sa cuprinda satisfacator ntregul opresc ansamblu care este creativitatea:
priceperea de a realiza inovatii de o valoare sociala deosebit de mare (Haefele); capacitatea specific umana de a produce o neoformatie (o noua alcatuire) materiala,

organizationala sau spirituala, valoroasa pentru om si societate (A. Roth); cel mai nalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena si focaliza toate celelalte niveluri de conduita biologica si logica (instincte, deprinderi, inteligenta), precum si toate nsusirile psihice ale unui individ (gndire, memorie, atentie, vointa, afectivitate etc.) n directia pe care acesta este pregatit si l preocupa, n vederea realizarii unor produse ce se caracterizeaza prin originalitate, noutate, valoare si utilitate sociala (I. Caplneanu); 62

 capacitatea persoanelor de a produce compozitii, produse sau idei de orice fel (), esential noi sau inedite si necunoscute pentru producator . Poate fi un produs artistic, literar sau stiintific () sau de natura procedurala sau metodologica (Drevdahl); capacitatea umana de a combina ntr -un mod nou elementele cunoscute astfel nct sa rezulte produse creative caracterizate prin noutate, originalitate si valoare pentru cel putin o perioada de timp. (Feier);
procesul de gndire apropiat de realitate, dar care se d esfaso ara mpotriva regulilor acceptate (Lay

Rupert); capacitatea de a identifica noi legaturi ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fara legatura ntre ele (Baloiu L.M.).

Principalele cara cteristici ale creativitatii sunt: productivitatea: numar mare de idei, solutii, lucrari, produse; utilitatea: rezultatele actiunii trebuie sa fie folositoare, utile; eficienta: are n vedere caracterul economic al performantei si vizeaza randamentul actiunii; valoarea: activitatea creatoare trebuie sa prezinte nsemnatate teoretica si practica: economica, sociala, culturala, stiintifica, tehnica etc.; ingeniozitatea: presupune eleganta si eficacitate n metodele de rezolvare; noutatea: se refera la distanta n timp a lucrurilor, ideilor. Exista lucruri foarte noi (recent elaborate) care pot sa aiba un grad redus de originalitate; originalitatea: se apreciaza prin raritatea ideilor, solutiilor sau produselor. n management, crea tivitatea poate fi definita ca fiind talentul inventiv, iscusinta, abilitatea de a produce noul, utilul, folositorul prin deciziile adoptate. Rezultatele ei se regasesc n marimea profiturilor, n succesele obtinute n competitiile tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc. pentru care nu au ex istat solutii concrete n acele momente. Managerii trebuie sa dovedeasca talent n a sintetiza toate informatiile utile pentru a crea noi configuratii n cadrul organizatiei. Importanta creativitatii n management Pentru a rezolva eficient toate problemele cu car e se confrunta o organizatie, managerii trebuie sa faca apel la perspectiva creativa, sa nascoceasca idei noi pentru a obtine avantaje concurentiale. n contextul actual multe organizatii sunt fortate sa-si mbunatateasca permanent vechile structuri, sisteme, metode, tehnici, tehnologii, produse, servicii etc. Schimbarile rapide (sociale, economice, culturale, tehnologice etc.) sunt continue si impun mediului de afaceri cresterea capacitatii de adaptabilitate la noile conditii. Managerii trebuie sa acorde mai multa atentie aspectelor de ordin psihosocial al muncii, sa manifeste inteligenta sociala, sa-i atraga pe angajati la rezolvarea problemelor, sa stie sa v alorifice potentialul creator al tuturor angajatilor. Un rol important n manifestarea creativitatii l au informarea si documentarea, dezbaterea n comun a unor probleme, fenomene, procese etc. Pasteur avea dreptate cnd spunea ca sansa l favorizeaza pe omul pregatit. Angajatii oricarei organizatii trebuie sa se documenteze, sa se informeze, sa nteleaga, sa rezolve, sa gaseasca, sa creeze etc. n perioada actuala, dupa parerea noastra, cel mai valoros capital al unei organizatii este potentialul creato r al echipei manageriale si chiar al tuturor angajatilor. Nu putem nega rolul imens al informatiilor nsa, asa cum cred unii autori, relatia dintre informatie si creativitate a trecut n secolul nostru prin transformari profunde. Pe de o parte, creativitatea (cel putin cea stiintifica) nu se mai poate actualiza n realizari majore n afara unei informatii bogate si la zi. Pe de alta parte, nici informatia nu mai poate fi acumulata n marea ei varietate si bogatie, daca nu exista o viziune creatoare asupra ei. Pentru a evidentia importanta creativitatii n management, precizam urmatoarele: creativitatea ajuta la ameliorarea problemelor organizatorice, stimuleaza investitiile eficiente, mbunatateste performantele angajatilor prin implicarea permanenta n pro cesele creatoare; 63

se pot obtine avantaje concurentiale remarcabile prin elaborarea unui flux continuu de idei noi (de produse, servicii etc.), prin formularea celor mai bune strategii; n procesul de elaborare a deciziilor nu este suficienta reexaminarea ideilor vechi, fiind imperios necesara favorizarea de idei noi; uneori metodele traditionale de rezolvare a problemelor au fost epuizate, impunndu-se astfel solutionarea creativa a problemelor; se pot obtine beneficii datorita utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii, inovatii privind produsele, tehnologiile, utilajele etc.; mai buna cooperare cu alte organizatii care urmaresc introducerea noului, cu scopul rezolvarii n comun a unor probleme dificile; creste preocuparea tuturor angajatilor n identificarea si rezolvarea problemelor dificile (potentialul creator al acestora este valorificat superior); creativitatea ajuta la solutionarea problemelor organizatorice, stimulnd investitiile profitabile, motivnd personalul angajat la cresterea performantelor; asigura formularea celor mai bune strategii printr-un aflux continuu de idei si informatii orientate spre produs, servicii noi, tehnologii etc. n orice organizatie moderna trebuie sa existe si sa functioneze o banca de idei care sa vizeze: produsele, serviciile, procesele, principiile, metodele si tehnicile, structurile, strategiile etc. Aceasta impune stimularea creierului uman, cu scopul de a-l face creativ. Bancile de idei sunt indispensabile oricarei organizatii, indiferent de structura si obiectivele dat fiind faptul ca ntreaga societate n care traim se afla ntr-o evolutie permanenta. Timpul dedicat sale, obtinerii avantajului competitiv nu este niciodata timp pierdut. O organizatie moderna trebuie sa aiba o echipa de oameni inteligenti si creatori, banca de idei reprezentnd o rezerva de munitie pentru razboiul economic complex si continuu. Acest razboi nu este unul distructiv ci, dimpotriva, este motorul progresului si succesului, pentru toata lumea. Se va face apel la cercurile de creativitate, reuniuni de aproximativ 10 persoane grupate n acelasi loc, pentru aproximativ doua zile, sub directia unui ndrumator calificat. Iata cteva caracteristici ale cercu rilor de creativitate: se formeaza selectionnd personal din aceeasi organizatie si din organizatii diferite (necunoscute) precum si din institutii cu care organizatia colaboreaza, asigurndu-se eterogenitatea necesara (dupa experienta, sex, vrsta, specialitate, instruire, aptitudini, temperament etc.); au ca principale scopuri (teluri) dezvoltarea imaginatiei creatoare, fertilizarea creierului uman, realizarea elaborarii ideilor personale, stabilirea schimbarilor favorabile; trebuie asigurata unitatea bazata pe compatibilitate psihologica, unitate de ideal etc.; este preferabil ca locul de reuniune sa fie n afara propriei organizatii; echipa trebuie formata din specialisti din diverse domenii (management, inginerie, politica etc.); este preferabil ca ndrumatorul sa nu apartina organizatiei; se va evita participarea unui sef mpreuna cu subalternii sai; se pot crea grupuri care sa functioneze n paralel (n cadrul cercetarilor urgente, de mare importanta); frecventa cercurilor de cr eativitate depinde de fiecare organizatie si de situatiile concrete cu care se confrunta (n organizatiile mari acestea se stabilesc de mai multe ori pe an); se refera nu numai la produse, tehnologii, ci la tot ceea ce priveste progresul conditiei umane; comunicarea, circulatia informatiilor n cadrul grupului trebuie sa se faca rapid, fara blocaje si filtre; metoda de stimulare a creativitatii de grup trebuie adaptata obiectivelor urmarite si necesitatilor pe care realitatea le impune etc. Poate o mul sa creeze? Aceasta este ntrebarea la care raspunsul era negativ cu multa urma. Aceasta deoarece nu s-au gasit raspunsuri la o alta ntrebare: Cum a fost posibila creatia?, pentru vreme n aceasta recurgndu-se la puteri misterioase, supranaturale, la demiurgi transcedentali omului. Psihologii sustin ca a fi creativ nseamna a crea ceva nou, original si adecvat realitatii. 64

Subiectul creator n domeniul managementului este individul (de cele mai multe ori managerul) sau un grup de indivizi (manageri). Nivelul creator al acestora poate fi stabilit prin mai multe tehnici si instrumente: teste de creativitate, anchete pe baza de chestionare, interviuri sau alte tehnici Astfel, se pot obtine informatii referitoare la: nivelul de pregatire profesionala, interesul pentru introducerea sociometrice. noului, potentialul creator, dorinta de perfectionare continua si de acumulare de noi experiente etc. Managerii creatori se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai n gasirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor, ci si n inventarea metodelor si descoperirea problemelor. Problemele nu trebuie inventate ci descoperite. Dictionarul de psihologie Larousse arata ca nivelul de creativitate, att ca potential, ct si ca manifestare, nu este acelasi la toate persoanele, el fiind conditionat genetic, biologic, social, cultural, educational, motivational, conjunctural etc., de o serie de factori care formeaza un tot, o constelatie ntr-o dinamica continua, specifica fiecarui individ, activitate, mediu, produs. Pentru a putea depista persoanele cu potential creativ ridicat este bine sa cunoastem principalii factori intrinseci care influenteaza (stimuleaza sau inhiba) creativitatea. Acestia pot fi grupati astfel: 1. Factori biologici: sex, vrsta, stare de sanatate, mostenire genetica, emotiile, frica, anxietatea, gelozia, timiditatea etc. 2. Factori legati de personalitate: a) intelectuali: aptitudini de a percepe imaginea reala, a abstractiza, a sintetiza, a redefini, restructur a, organiza, a transforma, schimba, gndirea convergenta, divergenta (flexibilitate, fluenta), memoria, alte aptitudini intelectuale, convingerile personale, b) nonintelectuali: aptitudini de a desena, a cnta, picta, sculpta, idealul de viata, curaj, ambitie, intuitie, perseverenta, curiozitate, ndrazneala, temperament, nonconformism, motivatia interioara, exterioara, atitudinea fata de munca, multitudinea trasaturilor de caracter, capacitatea de a-si asuma riscuri etc. Creativitatea nu se poate reduce la un atribut al persoanei, al omului mai mult sau mai putin creativ, indiferent de trasaturile acesteia. Un rol important l are modul n care individul se armonizeaza cu mediul, cu grupul din care face parte. n unele domenii creatia este strict individuala, n altele putndu-se vorbi de o creatie colectiva. Subiectul creator poate fi un grup de creatie, chiar daca ideile noi nu sunt emise n cor. Acest grup este ntlnit n domenii cu ar fi: stiintele tehnice, managementul, psihologia, medicina, etc., acolo unde rezolvarea unor probleme complexe impun un mare volum de informatii, experienta diversa, ipoteze si teorii multiple etc. Trebuie avut n vedere faptul ca o simpla grupare a unor indivizi nu nseamna a avea un colectiv creativ. ntr-un colectiv de creatie trebuie sa se realizeze o unitate bazata pe compatibilitate psihologica, unitate de ideal si atitudini fata de munca, foarte apropiate. 65

Principalele avantaje pe care le prezinta creativitatea colectiva sunt: operativitate n rezolvarea problemelor complexe, schimb rapid si nelimitat de idei si informatii, gndire sistemica, multilateral explorativa, capacitate sporita n emiterea de idei, forta deosebita n valorificarea noului, posibilitati sigure de evitare a esecului, sursa inepuizabila de stimulare a potentialului creator individual etc. Principalii factori care influenteaza nivelul de creativitate al unui grup sunt: numarul membrilor, calitatile membrilor grupului (aptitudini, temperament, caracter, factori biologici), gradul de eterogenitate dupa vrsta, sex, experienta instruire, specialitate etc., metodele de organizare, conducere, stimulare a creativitatii, gradul de diviziune al sarcinilor ce revin fiecarui membru, calitatile si comportamentul liderului (conducatorul grupului), relatiile dinte membrii grupului, atmosfera din cadrul grupului, fluctuatia informatiilor, modul de difuzare si prelucrare a lor, gradul de unitate, compatibilitate, asigurarea unui mediu prielnic actului creator. Rezistenta la nou, teama n fata schimbarilor, frica de a adopta si implementa solutii ndraznete, incapacitatea de asumare a riscului, lipsa de curaj si perseverenta etc., sunt factori care influenteaza nu numai prezentul organizatiei, ci mai ales viitorul acesteia. Creativitatea este o sursa de mare importanta si toate organizatiile trebuie sa asigure crearea mediu, unui a unei ambiante n care talentele creatoare sa poata nflori, sa poata da roade. n analiza f actorilor creativitatii trebuie sa se nceapa cu factorii biologici (sex, gene, vrsta acestia etc.), fiind baza formarii si dezvoltarii celorlalti factori (intelectuali, nonintelectuali). La rndul lor, factorii biologici sunt influentati de mediu, recunoscut fiind faptul ca acestia se transmit ereditar si sunt rezultatul interactiunii n timp dintre specie si mediu. Genetica a demonstrat ca ereditar sunt fixate doar limitele n care se poate forma si dezvolta un caracter. Realizarea si man ifestarea lui depinde n cea mai Pe de alta parte, mediul influenteaza nu numai individul, ci si activitatea acestuia (ne referim aici la mare masura de mediu. activitatea creatoare). Mediul si pune amprenta asupra activitatii creatoare dndu -i anumite caracteristici, facnd -o sa se desfasoare mai repede sau mai lent, placut/neplacut, odihnitor/obositor etc. Mediul este, deci, unul din elementele fundamentale active ale creativitatii, mbogatindu-se permanent cu fiecare subiect creator si produs creativ. Prin mediu creativ trebuie sa se nteleaga tot ce nconjoara subiectul creator (nu doar o proximitate) si care influenteaza desfasurarea activitatii creatoar e. Uneori se ntelege doar climatul ignorndu-se mediul natural, geografic, istoric, cultural, intelectual, economic, educativ, politic etc.. social, Mediul creativ al man agementului este redus la nivelul organizatiei, acesta incluznd nsa si mediul extern organizatiei. Organizatia este locul n care se manifesta creativitatea manageriala, n cea mai mare masura, unde toate resursele pot fi utilizate la cap acitatea maxima. Un rol important n stimularea creativitatii l au urmatorii factori:
stimularea morala/materiala, recunoasterea, aprecierea, recompensarea per formantelor obtinute, ncurajarea si sustinerea n asumarea riscurilor, toleranta si nonconformismul, libertate de gndire, stimularea competitiei si a punctelor de vedere diferite, crearea si dezvoltarea unor relatii colegiale, a spiritului de echipa, siguranta, securitate, loialitate, ntelegere, elasticitate, flexibilitate n procesul muncii,

66

Analiza diagnostic a mediului creativ poate evidentia receptivitatea la ideile noi, directiile n care se manifesta preocuparile creative, atentia acordata creativitatii si modalitatile de stimulare a acesteia, competenta colectivului de cercetare, cadrul organizatoric, dotarea tehnica, reglementarile existente. Principalii factori care stimuleaza sau inhiba creativitatea I. Obstacole n raporturile interumane a) mediul neprielnic: conflictul de valori; conditionarea si manipularea prin mass-media; prejudecatile; diferentele culturale: valori, ideologii, identitati, etc.; frustrarea etc.; b) frica celor sensibili, vulnerabili, legata de: nfruntarea cu persoane necunoscute; teama de a nu fi minimalizati; rezistenta la schimbare, neasumarea unor riscuri; lipsa ncrederii n sine; c) atitudinile individualiste ale celor care pun accentul pe propria persoana: comportament egocentric; necunoasterea propriei persoane; sentimentele de incompetenta; lipsa de obiectivitate si realism; pasivitatea excesiva care duce la inertie, dezinteres, indolenta, neimplicare etc.; d) relatiile individ-grup: lipsa de comunicare datorata limbajului, a manipularii voite, comunicarea denaturata, falsificata voit; marginalizarea celor care nu respecta legile, a celor care nu au comportamentul adecvat, impus prin norme, regulamente etc.; izolarea, nsingurarea; dependenta (persoana creatoare este independenta). II. Obstacole de natura organizatorica lipsa resurselor si a sustinerii din partea managerilor; gndirea functionala (mioapa), doar din perspectiva personalului, productiei, comercializarii etc,; teama de critica, de esec; nclinatia spre conformism, gndire fixista; accentuarea ex agerata a controlului managerial; atitudini negative fata de tehnici originale; birocratia si formalismul (birocratia este opusul flexibilitatii); rezistenta la schimbare; teama de asumare a riscurilor; tendinta spre conformism; tendinta de a cauta un singur cstigator, mai degraba dect mai multi si mai mici; structuri ierarhice rigide etc. Ce aptitudini trebuie sa aiba un manager creativ? echilibru n asumarea riscurilor; sensibilitate la probleme; flexibilitate n gndire; acceptarea de experiente noi; motivare puternica pentru succes si forta de convingere; capacitate de a suporta pr esiuni etc. 67

dotare exceptionala pentru cercetare, asigurarea resurselor financiare adecvate, acordarea de timp pentru proiecte favorite, crearea climatului favorabil, asumarea calculata a riscului, confruntar ea cu idei externe, nfiintarea unui consiliu de inovare, introducerea perfectionarii multilaterale, utilizarea unor spatii, instrumente pentru generarea ideilor etc.

Expresii, fraze, replici care frneaza procesul creator: Aceasta idee nu se poate realiza. nainte de a lua cuvntul, gndeste-te bine daca ai ceva serios de spus. Nu suntem pregatiti pentru asa ceva. De ce cautam schimbari cu orice pret ? Lucrurile merg bine si asa. Nu am facut niciodata acest lucru n acest mod. S-a mai ncer cat. Nu merge. Asa ceva nu fac nici americanii (sau japonezii), etc. Este o idee prea moderna/demodata. Acum este trziu sa ne gndim la asta. Aplicarea acestei idei ne-ar da multa bataie de cap. Nu avem timp sa ne ocupam de aceasta idee. Nu avem nevoie de fantezii gratuite. Spui niste lucruri care nu sunt realizabile. Este o idee absurda. Nu are nici o legatura cu ceea ce avem acum de facut. Si daca nu reusim, cine va suporta consecintele? Mergeti prea repede si prea departe. Este contrar obiceiurilor de aici. Nu-mi place aceasta idee. Sa mai asteptam si vom vedea. Nu aveam competenta necesara pentr u a face acest lucru. Ceea ce spuneti, cndva se va putea aplica, dar pentru moment ... mi place ideea dvs., dar cred ca este mai buna solutia mea. Nu este sigur ca avem nevoie de asa ceva. Noi nu de idei ducem lipsa. Fraze stimulative pentru creativitate: Nu asteptati sa gndeasca altii naintea dvs.! Nu va opriti la prima solutie buna. Cautati n continuare! Este bine sa fii activ, dar este si mai bine sa fii si creativ. O idee absurda este oricum mai buna dect nici o idee. Fii orientat spre viitor! Prezentul tine deja de trecut. Creativitatea nu tine de vrsta, sex, profesie, statut social etc. Cautati mai multe idei pentru a gasi solutia dorita. Fiti ngaduitori cu ideile altora. S-ar putea sa fie corecte. Fara curaj si ambitie, entuziasm, nu se poate face nimic nou. Duceti pna la capat fiecare idee, orict de fantezista pare la n ceput. Jucati-va cu ideile! Prima idee care va vine n minte este de cele mai multe ori cea mai buna. Factori de stimulare a creativitatii: stimularea morala/materiala, recunoasterea, aprecierea, recompensarea per formantelor obtinute, ncurajarea si sustinerea n asumarea riscurilor, toleranta si nonconformismul, libertate de gndire, stimularea competitiei si a punctelor de vedere diferite, crearea si dezvoltarea unor relatii colegiale, a spiritului de echipa, siguranta, securitate, loialitate, ntelegere, elasticitate, flexibilitate n procesul muncii, dotare exceptionala pentru cercetare, asigurarea resurselor financiare adecvate, acordarea de timp pentru proiecte favorite, crearea climatului favorabil, asumarea calculata a riscului, confruntar ea cu idei externe, nfiintarea unui consiliu de inovare, introducerea perfectionarii multilaterale, utilizarea unor spatii, instrumente pentru generarea ideilor etc. 68

Capitolul 4. Demotivarea n munca

4.1. Demotivarea si frustrarea Demotivarea este legata n mod particular de un comportament negativ manifestat ntr-un mediu profesional. Ea este perceputa ca fiind inversul implicarii, al satisfactiei si al motivarii. Astfel, n ansamblu, demotivarea se manifesta printr-o scadere a cantitatii si calitatii muncii. Motivarea sau demotivarea salariatilor este influentata att de functionarea firmei, ct si de personalitatea salariatului. Demotivarea pleaca de cele mai multe ori, de la lucruri marunte (deziluzii, usoare deceptii etc.), ajungnd , n final, la o constanta a comportamentului. Cel mai adesea, demotivarea este nsotita de frustrare. Frustrarea este resimtita ca insatisfactie, iar aceasta este perceputa ca nemultumire suferinta morala. Capacitatea de toleranta a individului la frustrare este principala caracteristica a fortei Eului. sau n ceea ce priveste sursele de demotivare, putem enumera selectiv urmatoarele: munca alienata care face apel la o singura competenta, fapt ce nu permite nvatarea si nu lasa loc pentru initiativa, sau o munca apreciata ca neinteresanta, inutila sau lipsita de sens; lipsa unor obiective clare, n absenta carora salariatul nu stie ce se solicita de la el; o activitate pentru care salariatul nu se simte pregatit sau nu are calificarea necesara; absenta feed-back-ului sau prezenta doar a unui feed-back negativ; tratarea inechitabila a salariatilor, ce conduce la sentimentul inutilitatii eforturilor depuse; lipsa unor mijloace necesare pentru a duce pna la capat sarcina de munca; munca n cadrul unei firme care realizeaza produse de proasta calitate sau care nu raspunde anumitor standarde etice etc. Demotivarea personala, adica non-satisfactia n plan individual are ca rezultate: scaderea eficientei, resemnare sau revolta, plecarea, izolare, frustrare, reducerea randamentului n munca, cautarea unor compensatii exterioare, cerinte de crestere a salariului, scaderea eficientei, schimbarea locului de munca, critica destructiva, dezan gajarea, cautarea de responsabilitati n afara muncii, scleroza de tip nu-mi pasa, cerere de schimbare etc. Demotivarea generala, adica non-satisfactia n plan colectiv va avea drept efect: actiuni sindicale, lipsa ambiantei si echilibrului social, pace sociala perturbata, greve, ostilitate fata de ntreprindere etc. 4.2. Criza motivatiilor Din studiile ntreprinse de specialisti reiese faptul ca se poate vorbi de ex istenta unei crize a motivatiilor. Analiza indicatorilor statistici i confirma existenta si permite, totodata, sesizarea n aturii sale: reducerea valorii sociale si individuale a muncii, disparitia progresiva a eticii muncii si a constiintei profesionale. Aceasta criza, chiar daca se manifesta, nu -i cuprinde pe toti salariatii (n aceeasi maniera, n mod egal), nici toate aspectele si nivelurile vietii active, nici toate tipurile de munca etc. Criza motivatiilor a devenit, n fapt, o tema aproape banala de reflectie si de discutie. Unii vorbesc de o mutatie colectiva a indivizilor spre o cultura a minimului efort. Altii, de schimbari sociale ce implica slaba pretuire a muncii ca valoare fundamentala, precum si desacralizarea sa (criza a valorilor). La fel posibil, nsa, este ca demotivarea sa fie vazuta ca un def ect individual ce contamineaza progresiv toata de populatia activa. Multi atribuie aceasta moleseala generala fie educatiei actuale ce nu insista pe efortul de vointa, fie societatii de consum care privilegiaza activitatile ce permit cu multa usurinta accesul la confort (cafeaua se face singura, rufele se spala singure, este suficient sa te uiti ca sa cstigi). n opinia unor autori, demotivarea nu este nici defectul unei generatii si nici o trasatura personala, ci este legata de anumite situatii specifice. Prin urmare, devalorizarea muncii nu este un fenomen Pentru multi indivizi, importanta psihologica a muncii ramne foarte puternica. universal. 69

Criza motivatiilor are un caracter complex si prezinta aspecte contradictorii. Analiza faptelor, ca si ex plicatia acestor a arata ca traversam o perioada de reorganizare profunda a valorilor legate de munca, nsotita de contradictii neasteptate (acelas individ care spune ca nu poate trai fara munca, po ate considera concomitent ca munca l mpiedica sa traiasca). Chiar n interiorul unei societati unii indivizi resping complet munca (reducndu-si nevoile de consum), n timp ce altii revendica dreptul la munca pentru a avea o identitate, un rol social si o functie profesionala care sa le dea un anumit echilibru psihologic. Pentru a gasi remedii pentru criza motivatiilor, unii practicieni au cautat solutii miraculoase n interiorul teoriilor asupra trebuintelor. Este dificil, nsa, de gasit un model general asupra motivatiilor care sa aplice la toate categoriile socioprofesionale, n toate cazurile individuale si n toate culturile organizationale. se 4.3. Manipularea activitate specific umana Din punct de vedere etimologic, cuvntul manipulare provine din latinescul manipulus, cuvnt care implica o purtare tendentioasa sau ascunsa, folosita de anumite persoane pentru atingerea unor scopuri machiavelice. Dupa modul n care este folosit n literatura de specialitate, acest cuvnt se poate aprecia ca Astfel, verbul a manipula nsemna a transforma opinii, atitudini, comportamente, sentimente, relatii avnd conotatii diferite, rareori pozitive. etc., prin operatii mai mult sau mai putin oneste, desfasurate fie de persoane, fie de anumite grupuri uman e. A manipula, totodata, constituie jocul psihologic la care se dedau aproape toti oamenii. De asemenea, a manipula nseamna a influenta abil pe cineva pentru a-l face sa gndeasca si sa actioneze dupa cum doreste manipulatorul. Manipularea reprezinta, n cele mai mulue situatii, o forma de comunicare interumana lipsita de etica. n sens sociologic, prin manipulare comportamentala ntelegem influentarea subiectilor umani (indivizi, grupuri, multimi) n vederea realizarii unor actiuni n discordanta cu propriile scopuri, fara ca acestia sa constientizeze discrep anta dintre propriile scopuri si scopurile ndepartate ale celor care i influenteaza (Chelcea, 1992). Astfel, manipularea are o influenta sociala negativa, condamnabila din punct de veder e etic. Manipularea psihologica este un tip de influenta sociala care urmareste schimbarea perceptiei sau comportamentului celorlalti cu ajutorul unor tactici ascunse, amagitoare sau chiar abuzive (Braiker, 2004). Atunci cnd manipulatorul si urmareste doar propriile interese, deseori n detrimentul altora, aceste metode pot fi considerate exploatatoare, imorale si nselatoare. Principalele motivatii ale celor care manipuleaza se refera, n special, la: 1. nevoia de a-si atinge scopurile si de a cstiga cu orice pret, 2. nevoia puternica de a avea sentimente de putere, autoritate si superioritate fata de ceilalti, si, nu n ultimul rnd, 3. nevoia de a controla viata celor din jur pentru a-i putea domina, umili si supune, la nevoie. Daca consideram manipularea ca un instrument, trebuie sa remarcam faptul ca mor alitatea acestuia este data de persoana care l foloseste, si nu de instrument n sine. Daca vrem sa analizam manipularea din perspectiva eticii, trebuie sa ne raportam la scopurile manipulatorului. n acest sens, distingem urmatoarele categorii de manipulare: Manipulare numai n interesul celui care o exercita (manipulare negativa) . Manipulare n interesul persoanei manipulate (manipulare pozitiva). Manipulare care are ca scop satisfacerea ambelor persoane (manipulare dublu pozitiva). Daca avem n vedere specificul negocierii salariilor, suntem de parere ca la an gajarea n cadrul unei organizatii putem vorbi numai de manipularea dubla pozitiva, prin intermediul careia au de cstigat att angajatorul, ct si angajatul. Este adevarat, nsa, ca unul poate sa cstige mai mult (cheltuind mai putin pe salarii), iar altul mai putin.

70

n general, influenta sociala este perceputa ca fiind inofensiva atunci cnd se respecta dreptul celui influentat de a alege. Dupa cum se poate observa si din anexa 1, chiar si n procesul de motivare a angajatilor se tine cont n foarte mare masur a de capacitatea individului de a se automotiva (autostimula), de vointa si ratiunea fiecaruia (vezi axa Motivatie Satisfactie Automotivare Implicare Performanta). Atunci cnd ne referim, nsa, la relatiile interumane la locul de munca, si chiar la alte activitati specifice functiunii de resurse umane, putem remarca prezenta tuturor formelor de manipulare expuse anterior. Din punctul nostru de vedere, influenta sociala nu este n mod necesar negativa. De exemplu, doctorii pot ncerca sa convinga pacientii sa renunte la obiceiurile nesanatoase. Foarte multe tehnici de manipulare deriva din psihologie, sociologie, hipnoza si, mai nou, NLP (Programare Neu ro-Lingvistica). Cele mai puternice tehnici de manipulare, si n special cele de persuasiune, folosesc puterea inconstientului. Persuasiunea este data de orice forma de influentare, manipulare, comunicare sau actiune care respecta autonomia si libertatea celui manipulat si, n plus, ofera Cu toate acestea, n functie de sa context si motivatii, influenta sociala poate fi considerata manipulare acestuia mai multe optiuni din care aleaga. ascunsa. n literatura de specialitate au fost prezentate urmatoarele tehnici manipulative (Simon, 1996): Minciuna: pe moment e gr eu de spus daca cineva minte, desi deseori adevarul iese la iveala dupa un timp, cnd deja e prea trziu. Un mod de a reduce sansele de a fi mintit este de a ntelege ca indivizii cu unele tipuri de personalitate (n special psihopatii) sunt experti n arta minciunii si a tris atului, facnd frecvent aceste lucruri, deseori cu subtilitate. Minciuna prin omisiune: o forma subtila de minciuna, comisa prin omiterea unei parti semnificative din adevar. Aceasta tehnica se mai utilizeaza n propaganda. Negarea: manipulatorul refuza sa admita ca a facut ceva r au. Rationalizarea: o scuza prezentata de manipulator pentru comportamentul neadecvat. Minimizarea: un tip de negare cuplata cu rationalizarea. Manipulatorul spune ca, comportamentul lui/ei nu este att de daunator sau iresponsabil, precum sugereaza altcineva, de exemplu spunnd ca o insulta a fost doar o gluma. Atentia sau neatentia selectiva: manipulatorul refuza sa acorde atentie oricarui lucru care l-ar abate de la agenda sa, spunnd lucruri cum ar fi Nu vreau sa aud! . Diversiunea: manipulatorul nu acorda un raspuns direct unei ntrebari directe, ci face o diversiune, directionnd conversatia catre un alt subiect. Evaziunea: similara cu diversiunea, dar aici se ofera raspunsu ri vagi, irelevante, divagatii sau expresii ambigui. Intimidarea mascata: manipulatorul si pune victima n defensiva folosind amenintari voalate (subtile, indirecte sau subntelese). Culpabilizarea: un tip aparte de tactica de intimidare. Un manipulator se adreseaza constiintei victimei si sugereaza ca acesteia nu i pasa ndeajuns, ca e prea egoista sau ca o duce prea usor. De obicei, asta face ca victima sa se simta prost, punnd-o ntr-o pozitie inferioara, provocndu-i anxietate si ndoiala de sine. Rusinarea: manipulatorul foloseste sarcasmul s i ocara pentru a amplifica frica si ndoiala de sine n victima. Manipulatorii folosesc aceasta tactica pentru a-i face pe ceilalti sa se simta nevrednici si, prin urmare, sa li se supuna. Tacticile de rusinare pot fi foarte subtile, de exemplu o privire apriga, un ton al vocii neplacut, comentarii retorice sau sarcasm subtil. Manipulatorii te pot face sa te simti rusinat pentru simplul fapt ca ai ndraznit sa li te opui. Este o modalitate efectiva de a crea un sentiment de inadecvare n victima. Jucarea rolului de victima ("sarmanul/a de mine"): .anipulatorul se portretizeaza ca fiind o victima a circumstantelor sau a comportamentului altcuiva pentru a provoca mila, simpatie sau compasiune. Oamenii care se ghideaza n functie de cons tiinta si carora le pasa, nu suporta sa vada pe nimeni suferind si manipulatorului i este usor sa se folosesca de simpatie pentru a obtine cooperare. 71

nvinovatirea victimei: aceasta este o tactica eficienta de a pun e victima n defensiva, mascnd, totodata, intentia agresiva a manipulatorului. Jucarea rolului de servitor: agenda personala este mascata de pretextul servirii unei cauze nobile, de exemplu spunnd ca se comporta ntr -un anumit fel din supunere sau pentru ca se afla n slujba lui Dumnezeu sau a un ei figuri auto ritare similare. Seductia: manipulatorii folosesc sarmul superficial, lauda, magulirea sau sprijinul fatis al altora pentru a le cstiga ncr ederea si loialitatea. Proiectarea vinii (datul vinii pe altii): manipulatorul gaseste un tap ispasitor, deseori n moduri subtile, greu de detectat. Simularea inocentei: manipulatorul ncearca sa sugereze ca raul facut nu a fost intentionat sau ca nu a facut lucrul de care este acuzat. Manipulatorul se poate preface surprins sau indignat. Aceasta tactica face ca victima sa se ndoiasca de propria judecata sau chiar de sanatatea ei mintala. Simularea confuziei: manipulatorul face pe nestiutorul, pretinznd ca nu stie despre ce vorbesti sau ca e confuz cu privire la o problema importanta care i-a fost adusa la cunostinta. Afis area furiei: manipulatorul exprima furie pentru a afisa suficienta intensitate emotionala s i mnie pentru a soca victima si a o face sa se supuna. De fapt, manipulatorul nu este nervos, ci se preface. El vrea ceva si se enerveaza daca nu obtine lucrul respectiv. n literatura de specialitate se face referire la o categorie vasta de vulnerabilitati (puncte slabe, slabiciuni, sensibilitati) pe care le pot avea victimele. Dintre acestea putem aminti urmatoarele: Naivitatea, imaturitatea: victimei i este greu sa accepte ideea ca unii oameni sunt rai, s ireti, necinstiti s i nemilosi. Victimele nu pot crede ca n lume exista oameni necinstiti pentru ca daca ar fi, nu ar fi lasati sa actioneze. ncrederea n sine scazuta: victima se ndoies te de sine, lipsindu-i ncrederea si hotarrea, existnd o probabilitate mare de a intra n defensiva foarte repede. Singuratatea: oamenii singuri pot accepta orice forma de contact cu alti oameni. Un strain psihopat poate oferi companie umana, dar cu un anumit pret. Intelectualizare: victima ncearca din greu sa nteleaga manipulatorul si crede ca acesta are un motiv ntemeiat pentru care se comporta asa. Aici putem avea n vedere si dorinta unor de a face oamenilor pe plac, dar si dependenta acestora de a cstiga aprobarea, acceptarea si prietenia manipulatorului. Dependenta emotionala si psihologica: victima are o personalitate dependenta sau docila. Cu ct victima este mai dependenta emotional, cu att este mai vulnerabila n fata manipularii sau exploatarii. Cei dependenti simt nevoia sa fie iubiti si prin urmar e sunt predispusi sa accepte ceva ce ar trebui sa refuze. ncredere exagerata: oamenii onesti presupun adesea ca si ceilalti sunt onesti. Se bazeaza pe oameni pe care abia i cunosc, fara sa le verifice competenta etc. Altruism exagerat: opusul psihopatului, prea onesti, prea corecti, prea empatici. n cazul acestora putem identifica lipsa hotarrii si a abilitatii de a spune Nu!. Masochismul: unora le lipseste respectul de sine si i lasa (inconstient) pe manipulatori sa profite de ei, creznd ca o merita din cauza unui sentiment de vinovatie. Lacomia: cei lacomi si necinstiti pot cadea prada unuia care i convinge usor sa faca ceva imoral. n opinia unor autori (Hare, Babiak, 2006), manipulatorii sunt niste psihopati care se afla tot timpul n cautare de oameni pe care sa-i nsele. Strategia manipulativa de baza a unui psihopat include trei faze: 1. Faza de evaluare Unii psihopati sunt pradatori oportunisti si agresivi care vor profita de aproape orice persoana pe care o ntlnesc, n timp ce altii sunt mai rabdatori, asteptnd victima perfecta. n ambele cazuri, psihopatul analizeaza constant utilitatea potentiala a unui individ, ca sursa de bani, putere, sex sau influenta. 72

Unor psihopati le place o provocar e, n timp ce altii vneaza persoane vulnerabile. n timpul fazei de evaluare, psihopatul este capabil sa determine punctele slabe ale potentialei victime, pe care le va folosi pentru a sedu ce. 2. Faza de manipulare Odata ce psihopatul a identificat o victima, ncepe faza de manipulare. n timpul acesteia, psihopatul si poate asuma un rol, o masca special creata pentru a prinde la victima respectiva. Un psihopat va minti pentru a cstiga ncrederea victimei. Lipsa d e empatie si vinovatie a psihopatilor permite sa minta faraPe probleme; vad nicio valoare n a spune adevarul dect daca i ajuta sale obtina ceea ce vor. masura ei cenu interactioneaza cu victima, psihopatul evalueaza cu grija personalitatea acesteia. Ea i ofera o imagine a trasaturilor si caracteristicilor victimei. Unui observator atent, personalitatea victimei poate dezvalui insecuritati sau slabiciuni pe care aceasta vrea sa le minimizeze sau sa le ascunda. Personajul pe care l joaca psihopatul personalitatea cu care victima are o relatie nu exista n realitate. Este construit din minciuni ntretesute cu grija pentru a prinde victima n plasa. Este o masca, una din mai multe, creata de psihopat pentru a se potrivi cu nevoile psihologice si asteptarile victimei. Victimizarea are un caracter de prada; duce adesea la un sever prejudiciu financiar, fizic sau emotional. Relatiile adevarate, sanatoase, sunt construite pe respect si ncredere reciproca; se bazeaza pe schimbul onest de idei si sentimente. Convingerea gresita a victimei ca legatura cu psihopatul are oricare din aceste caracteristici este motivul pentru care acesta are succes. 3. Faza de abandonare Faza de abandonare ncepe atunci cnd psihopatul decide ca victima nu i mai este de folos. Psihopatul/psihopata si abandoneaza victima si trece la alta. De obicei, n cazul relatiilor romantice, un psihopat si va asigura relatia cu o noua victima, nainte de a o abandona pe cea actuala. Cteodata, n aceasta faza psihopatul are trei persoane cu care jongleaza: cea abandonata recent, pe care o pastreaza n cazul n care nu i merge cu celelalte doua; cea pe care o manipuleaza n prezent si care este pe cale de a fi abandonata; a treia persoana, care este ademenita de psihopat anticipnd victimei actuale. Abandonarea poate avea loc subit si fara ca victima sa stie ca psihopatul cauta pe abandonarea altcineva. Nu vor exista scuze, sau cel putin nu unele sincere, pentru raul si durerea pe care o provoaca. Dupa cum stim cu totii, manipularea oamenilor este o realitate prezenta n toate domeniile. n zilele noastre exista mijloacele necesare si suficiente prin care se pot ntreprinde astfel de actiuni. n plus, oameni au tendinta vizibila de a-si domina semenii, de a-si impune vointa sub orice forma. Se pare ca unii unii autori considera ca manipularea este o arta care nu dispare. n opinia unor autori, amenintarea cea mai grava a manipularii se adreseaza liberatii individuale colective si a omenirii. Odata cu aparitia Guvernului Mondial Unic si a Noii Ordini Mondiale, se vor pune n aplicare experimente cu raza lunga de actiune, n scopul de a-i eradica omului din minte, trup si suflet dorinta de libertate. Atacul asupra sufletului consta ntr -o serie de experimente cumplite, aflate n faza de elaborare, aplicate pna acum, pe scara restransa, n locuri ca Spitalul Naval Bethesda si nchisoarea Vacaville din C alifornia. Libertatea este un drept fundamental primit de la Dumnezeu, pe care cei care se cred stapnii acestei planete au cautat dintotdeauna sa-l submineze. Totusi, dorul de libertate al fiecarei fiinte umane este att de mare, nct pna n prezent, niciun sistem nu l-a putut smulge din inima omului. Experimentele care au avut loc n URSS, Marea Britanie si SUA, pentru a toci si amorti dorinta de libertate a fiintei umane, s-au dovedit pna n prezent incapabile de succes.

73

PARTEA II. Recompensarea resurselor umane

Capitolul 5. Componenta teoretica a sistemului de recompensare a muncii
5.1. Cadrul legal Constitutia Organizatiei Internationale a Muncii a postulat prin Declaratia de la Philadelphia (1944) faptul ca: munca nu este o marfa. Pe plan juridic, a fost institutionalizat cadrul normativ care stipula faptul ca prestarea muncii n folosul unei alte persoane sau grup trebuie sa se realizeze n baza unui contract ntre parteneri egali. Prin intermediul contractului ntre angajat si patron se stabilea cuantumul salariului, natura sa si modalitatile de plata. Astfel, a aparut dreptul de creanta conditionat direct de efectuarea unei protectie sociala (avantaje n natura, premii, indemnizatii etc.).incluznd o serie de elemente de contraprestatii. n timp, notiunea si gratificatii, continutul salariului au fost extinse n doctrina franceza, de exemplu, s-a precizat faptul ca salariul nu este, n mod strict, pretul muncii, ci remuneratia cuvenita unui loc de munca. Dreptul belgian al muncii arata ca remuneratia este contravaloarea executarii prestatiei de munca, fiind un element al contractului de munca, cu conditia ca partile contractuale sa se fi pus de acord n legatura cu remuneratia. Primele reglementari legate de salarizare muncii n Romnia au aparut n agricultura, acestea fiind regasite n Legea pentru nvoielile agricole din 28 decembrie 1907. n industrie, cele dinti reglementari cu privire la salariu, au aparut odata cu ncheierea primelor contracte colective de munca, fapt semnalat ncepnd cu anul 1919. n cuprinsul acestora se stabilea un salariu minim pe zi, repaus duminical, spor la
salariu pentru munca de noapte. Salarizarea functionarilor publici a fost reglementata prin Statutul functionarilor publici, aprobat prin Legea nr. 103 din 1923 si prin legile speciale de organizare a institutiilor respective23.

Unul din drepturile fundamentale ale omului, consacrate n majoritatea tarilor democrate prin codurile muncii, se refera la dreptul de a muncii, si deci, la dreptul la salariu. Importanta acestui drept este marcanta daca amintim aici Declaratia Universala a Drepturilor Omului, care precizeaza expres ca oricine munceste are dreptul la un salariu echitabil si suficient care sa-i asigure, lui si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana. 5.2. Concepte si definitii Din punct de vedere etimologic cuvntul salariu provine de la latinescul salarium care nsemna ratia de sare ( sale) alocata unui soldat. Att n Romnia, ct si n alte state, pe lnga notiunea de salariu, se folosesc o multitudine de alti termeni, de exemplu: recompensa, remuneratie, retributie, compensatie, leafa, plata, stimulent, avantaj, privilegiu, facilitate pentru munca prestata etc. n dreptul german al muncii, notiunea de salariu este folosita pentru muncitori, iar cea de retributie pentru functionari. Salariul este considerat: Orice suma sau orice avantaj, acordate n legatura cu activitatea (munca) prestata n cadrul unei ntreprinderi n care este angajat muncitorul (G. Lyon-Caen, s.a.). Pretul muncii prestate n temeiul contractului individual de munca, exprimat, de regula, de bani (I. T. Stefanescu). Suma de bani prevazuta n contractul individual de munca pentru activitatea prestata de catre angajat, drept pret al muncii (V. Dorneanu). Totalitatea drepturilor banesti cuvenite pentru munca prestata, adica suma de bani data de patron salariatului n temeiul unui contract individual de munca pentru munca efectuata sau ce trebuie efectuata, si pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite (A. Athanasiu).
23 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

74

 O recompensa acordata fiecarui angajat n schimbul contributiei sale la succesul firmei (Grupul American de consulting pentru Business Practice). n timp ce definitiile romnesti pun accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta diferenta de optica ex plica partial s i diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari. Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei. n orice organizatie, salariul este un element important al costurilor (sens economic al salariului). Daca privim din perspectiva angajatului, salariul reprezinta pentru acesta o sursa, un mijloc de ex istenta/subzistenta (sens social al salariului). Se stie faptul ca salariul mbraca doua forme: salariul nominal si salariul real. Salariul nominal reprezinta suma de bani pe care o persoana o primeste efectiv ca pret al fortei de munca pe care a vndut-o patronului n baza unui contract de munca 24. n aceasta definitie, forta de munca este privita ca o marfa, inacceptabil din punctul de vedere al Organizatiei Internationale a Muncii. Un alt punct de vedere, care elimina aprecierea fortei de munca ca marfa, atesta faptul ca salariul
nominal este suma de bani pe care salariatul o primeste efectiv pentru munca depusa 25.

Salariul real este definit ca reprezentnd cantitatea de bunuri si servicii pe care le poate obtine persoana fizica cu salariul nominal primit n urma muncii depuse. n acest context, se evidentiaza o importanta luarii n considerare a evolutiei preturilor bunurilor de consum si a serviciilor, n stabilirea politicii salariale. Chiar daca salariul nominal va fi majorat, se poate ntmpla ca salariul real sa scada, daca preturile cresc ntr-un ritm mai rapid. Suma de bani care revine efectiv lunar salariatului este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestata si calculata conform sistemului de salarizare si formelor aplicate este salariul brut, mai mare dect cel net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri efectuate conform legii. Firma, la rndul ei, are de achitat o serie de contributii si taxe. Avnd n vedere reglementarile actuale din Romnia, firmele au cheltuieli salariale efective aflate n raport de circa 1,8 la 1 fata de salariul mediu brut. Din aceasta cauza, cheltuielile salariale ale firmei devin foarte mari; ea trebuie sa analizeze cu atentie daca este oportun sa creeze un nou loc de munca. n toate cazurile n care munca unei (sau unor) persoane poate fi nlocuita cu folosirea unei masini, se recomanda aceasta solutie. ndeplinirea obligatiei de plata a salariilor se face periodic, la intervale de cel mult o luna (Legea 14/1991, art.7). Datele la care are loc plata se stabilesc prin contractul colectiv de munca. Obiectul obligatiei de plata a salariului l constituie o suma n lei. Dar, n conditiile convenite prin contractul colectiv de munca si numai exceptional, plata salariului, ntr-o anumita proportie, poate fi si n natura, cum de regula, este n agricultura, prin produse. n cazuri exceptionale, salariul se plateste n valuta, pentru salariatii ce lucreaza n strainatate. Salarizarea muncii trebuie privita mai nti ca o categorie economica, ea fiind n primul rnd un echivalent valoric al muncii prestate de catre salariati n cadrul raporturilor de munca, mai exact, pretul acesteia. Totodata, ea constituie operatiunea propriu-zisa de plata a muncii ce a facut obiectu l contractului individual de munca. n acelasi timp, salarizarea muncii reprezinta o institutie juridica alcatuita din formele si normele legale si conventionale care reglementeaza salarizarea muncii. Salarizarea constituie si spirituala26. o importanta categorie sociala, avnd totodata o nsemnata ncarcatura politica si o functie culturalSistemul de salarizare a muncii reprezinta, din punct de vedere economic, un ansamblu de forme, metode si instrumente prin intermediul carora se determina, dupa criteriile economiei de piata, cuantumul salariilor, precum si aplicarea practica a cerintelor legilor economice n raporturile de munca. El reprezinta o nsemnata prghie economica pentru stimularea angajatilor n sporirea productivitatii si performantei n munca. Sistemul de salarizare este o concentrare a politicii salariale si reprezinta un ansamblu de norme si
24 Burloiu, P. (1993): Economia muncii. Probleme actuale. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 25 Ghimpu, S., Ticlea, A. (1994): Dreptul muncii. Bucuresti: Editura Sansa. 26 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

75

reguli prin care sunt stabilite obiectivele, principiile, elementele si formele salarizarii muncii, conditiile de stabilire si acordare a salariilor. Desigu r, sistemul de salarizare are si alte componente: sociala, politica, juridica etc. n acceptiune
juridica, sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii, reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de nfaptuire ale acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si d e acordare a salariilor (salariul de baza, adaosurile si sporurile la acest salariu) 27. n continutul sistemului de salarizare pot fi cuprinse urmatoarele elemente28:

componentele salariului; formele de salarizare; regimurile (modalitatile) de salarizare n diferite domenii de activitate; masurile de protectie sociala cuprinse n sistemul de salarizare; modalitatile de plata si de impozitare a salariilor; modalitatile de solutionare a litigiilor cu privire la salarizare.

5.3. Izvoarele sist emului de salarizare a muncii Principalele izvoare ale sistemului de salarizare sunt consider ate n prezent, contra ctele individuale/colective de munca, ncheiate la nivel organizational, de ramura sau national. Actele normative care contureaza cadrul juridic, legislativ al sistemului de salarizare includ urmatoar ele: Constitutia Romniei (art.38). Legea retribuirii dupa cantitatea si calitatea muncii nr. 57/1974 (art. 75, 196, 197). Legea privind angajarea salariatilor n functie de competenta nr. 30/1990. Decret-lege pentru nlaturarea unor inechitati n salarizarea personalului nr. 68/1990. Legea salarizarii nr. 14/1991. Legea privind impozitul pe salarii nr. 32/1991. Legea privind garantarea n plata a salariului minim nr. 68/1993. Legea privind contractul colectiv de munca nr. 130/1996, modificata ulterior. Legea Cadru privind salarizarea unitara a personalului platit din fonduri publice (Lege nr. 284/28.12.2010). Codul muncii (capitolul II) etc. Actele normative mai sus mentionate sunt supuse permanent unor abrogari sau modificari tot prin intermediul unor reglementari legislative.
5.4. Principalele sisteme de salarizare29

Indiferent de principiile pe care le are n vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite sa se actioneze asupra comportamentului salariatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al acesteia. De asemenea, ntr-un sens si mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul din mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin n functionarea organizatiilor. Obiectivul prioritar al oricarui sistem de salarizare este de a stabili o structura si un sistem de plata echitabil pentru toti angajatii, n concordanta cu munca sau activitatea lor si cu nivelul de performanta pe care l ating. Cu toate ca acest obiectiv este clar si important, realizarea lui nu este o problema usoara deoarece n administrarea salariilor pot sa apara numeroase p robleme privind relatiile umane. Nu este suficient ca sistemul de salarizare stimulativ sa fie corect din punct de vedere tehnic, ci trebuie ca an gajatii sa fie convinsi de acest lucru.
27 Ghimpu, S., Ticlea, A. (1994): Dreptul muncii. Bucuresti: Editura Sansa. 28 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 29 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica.

76

ntr-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc o legatura ntre cstig si rezultate, ntre salariu si performante. Oricare ar f i principiile care stau la baza sistemului, se asteapta ca muncitorul sa realizeze un anumit nivel de performanta pentru a-si pastra postul si aproape peste tot, promovarea ntr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor obtinute. Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si raspndita a motivatiei umane, care consta n aceea ca, daca salariatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pentru un surplus d e efort, el este dispus sa realizeze acest efo rt. Cu toate acestea, Clay Hamner mentioneaza aspectele care fac dificila introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate: plata nu este perceputa ca rezultat al performantei; evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective; recompensele nu sunt privite ca recompense; organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse de motivatie, dect banii. n cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema, s-a cerut unui numar de 180 de manageri din 72 de firme sa evalueze noua f actori posibili (n ordinea importantei) pe care ar trebui sa o aiba n determinarea cresterilor salariale, si s-a obtinut ierarhia urmatoare: 1. nivelul realizarilor; 2. natura muncii; 3. marimea efortului depus; 4. costul vietii; 5. pregatirea si experienta; 6. cresteri n exteriorul organizatiei; 7. nivelul bugetar; 8. cresteri n interiorul firmei; 9. vechimea n munca. Realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivator principal, ci mai curnd ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afecteaza motivatia angajatilor. Banii pot fi motivatori, dar nu excluznd alti factori, inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile de desfasurare a acesteia. 5.5. Principiile fundamentale ale sistemului de salarizare n precizare principiilor fundamentale ale salarizarii trebuie sa pornim de la reglementarile si practicile n vigoare din acest domeniu. Astfel, toate principiile care vor fi enuntate au o fundamentare legala, avndu -si sorgintea normativa n Constitutie si n legea cadru a salarizarii (Legea nr. 14/1991). Sistemul de salarizare are, deci, propriile sale principii care constituie repere sigure n aplicarea si interpretarea legislatiei n domeniu. n ceea ce priveste numarul si continutul principiilor, n literatura de specialitate pot fi ntlnite diferite opinii, aceasta datorndu-se n special evolutiei dinamice a cadrului
legislativ al sistemului de salarizare. Sistemul de salarizare din Romnia este caracterizat si condus dupa urmatoarele principii30:

1. Principiul descentralizarii salarizarii si a liberalizarii salariului. 2. Principiul negocierii salariilor. 3. Principiul egalitatii de tratament n stabilirea salariului. 4. Principiul salarizarii n functie de posibilitatile financiare ale angajatorului. 5. Principiul salarizarii n raport cu pregatirea si competenta profesionala. 6. Principiul salarizarii dupa importanta muncii si complexitatea lucrarilor efectuate. 7. Principiul salarizarii dupa rezultatele muncii. 8. Principiul salarizarii n raport cu conditiile de munca. 9. Principiul salarizarii n conditii de protectie sociala. 10. Principiul confidentialitatii. 77

30 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

1) Principiul descentralizarii salarizarii si a liberalizarii salariului Acest principiu atesta transformarea vechiului sistem de salarizare (ansamblu normativ unic, supercentralizat, imperativ, rigid) ntr-un sistem suplu, descentralizat si diversificat, bazat pe liberalizarea salariului. Suportul legal al acestui principiu l constituie textul constitutional (art.134) care consacra economia de piata, precum si art.1 din Legea nr.14/1991, potrivit caror a fiecare persoana are dreptul, pentru munca prestata n conditiile prevazute n contractul individual de munca, la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului, asadar convenit de parti si nu prestabilit de lege. Descent ralizarea sugereaza transferul competentei de reglementare a salarizarii si de stabilire a salariilor, de la nivel central, la nivelurile inferioare, respectnd auton omia decizionala, att n sfera administratiei publice si a altor institutii, ct si n zona economicului si, n mod categoric, n sectorul privat. Liberalizarea salariului semnifica renuntarea la fixarea salariului si a conditiilor de modificare a lui prin lege si stabilirea acestuia dupa exigentele si conditiile pietei muncii, n functie de evolutia cererii si ofertei de forta de munca. n acelasi timp, aplicarea principiului liberalizarii salariilor ridica problema raportului dintre lege,
actele juridice rezultate din negocierea colectiva si contractul colectiv de munca. Sistemul legislatiei muncii din tara noastra prevede un minimum de drepturi si obligatii ale partenerilor sociali, precum si posibilitatea ca acestia sa poata depasi preved erile legii n cadrul negocierilor colective, cu conditia sa nu se aduca atingere drepturilor minimale ale angajatilor. Prin urmare, fiecare societate comerciala sau regie autonoma are, potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare, n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii 31.

Salarizarea functionarilor publici, a demnitarilor etc., ramne n continuare reglementata de lege si sub controlul statului. Totusi, n aceste cazuri ramn nsa suficiente elemente de descentralizare si liberalizare, determinarea salariilor facndu-se ntr-o libertate destul de mare att din punct de vedere legal, ct si contractual. Economia moderna, n conditiile economiei de piata, reliefeaza existenta unor mecanisme diverse de fix are a salariilor, de diferentiere a lor pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum si de adaptare la conjunctura economica. 2) Principiul negocierii salariilor Acest principiu deriva logic din principiul descentralizarii si liberalizarii care jaloneaza sistemele de salarizare din toate tarile bazate pe economia de piata. Notiunea de negociere colectiva este considerata unul din elementele esentiale ale politicii sociale n general si ale politicii salariale n special, desemnnd procesul complex de realizare a unor contracte, conventii sau acorduri ntre partenerii sociali. Referinta legala a acestui principiu se regaseste n primul rnd n Constitutie (art.38) si n Legea 14/1991 (art.4). Astfel, textul constitutional gar anteaza dreptul la negocieri colective n toate problemele raporturilor de munca, iar Legea 14/1991, concretiznd acest drept, statueaza asupra principiului stabilirii salariilor prin negocieri colective, sau dupa caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaza si salariati ori reprezentanti ai acestora. De asemenea, potrivit dispozitiilor Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munca, acest contract reprezinta conventia dintre patroni si salariati, prin care se stabilesc, n limitele prevazute de lege, clauzele privind conditiile de munca, salarizarea si alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca. Trasatura esentiala a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizatii patronale/ sindicale) cu indivizii n procesul determinarii salarizarii. Astfel, contractul colectiv de munca devine cea mai eficienta metoda pentru determinarea salariului, eliminnd arbitrariul interventiei statului sau al
31 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor uma ne. Bucuresti: Editura Economica.

78

determinarii unilaterale a acestuia de patroni, care n relatia de munca primitiva, anuntau salariul pe care erau dispusi sa-l plateasca n functie de calificarea si experienta pe care muncitorii trebuia sa le aiba. Astfel, prin Contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2011 2014, confederatiile sindicale (n numele salariatilor) si reprezentantii patronilor numiti de Camera de Comert si Industrie a Romniei s-au stabilit urmatoarele: formele de organizare si salarizare a muncii; coeficientii minimi de ierarhizare; sporurile pentru conditii deosebite de munca, grele, periculoase, nocive; sporurile pentru vechime n munca; sporurile pentru ore suplimentare; adaosurile la salariul de baza; conditiile de indexare etc. Coeficientii minimi de ierarhizare pe categorii ocupationale, recent stabiliti de Contractul colectiv de munca unic la nivel national (nregistrat la Ministerului Muncii Solidaritatii si Familiei si n Monitorul Oficial al Romnei), trebuie respectati ntocmai. n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 824 din 9 decembrie 2010 a fost publicata H.G. nr. 1193/2010 pentru stabilirea salariului de baza minim brut pe tara garantat n plata. Prin urmare, ncepnd cu data de 1 ianuarie 2011, acesta se stabileste la 670 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170 de ore n medie pe luna, reprezentnd 3,94 lei/ora. Conform dispozitiilor art. 40 alin. (1) din Contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2011 2014, salariul de baza minim brut pe ora, negociat (pentru anul 2011), va fi de 700 lei lunar pentru un program complet de lucru de 170 de ore pe luna (respective, 4,118lei/ora). Strict pentru anul 2011, n Contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2011 2014, se stabilesc urmatorii coeficienti minimi de ierarhizare, pentru urmatoarele categorii de salariati: a) muncitori: 1. necalificati 1 = 700 lei; 2. calificati 1,1 = 770 lei. b) personal administrativ ncadrat n functii pentru care conditia de pregatire este: 1. liceala 1,1 = 770 lei; 2. postliceala 1,15 = 805 lei; c) personal de specialitate ncadrat pe functii pentru care conditia de pregatire este: 1. scoala de maistri 1,3 = 910 lei; 2. studii superioare de scurta durata 1,3 = 910 lei. d) personalul ncadrat n functii pentru care conditia de pregatire este cea de studii superioare 1,72 = 1.204 lei. Pentru anul 2012, grila de ierarhizare va avea ca referinta urmatorii coeficienti minimi de ierarhizare: a) muncitori: 1. necalificati 1; 2. calificati 1,2. b) p ersonal administrativ ncadrat n functii pentru care conditia de pregatire este: 1. liceala 1,2; 2. postliceala 1,25; c) personal de specialitate ncadrat pe functii pentru care conditia de pregatire este: 1. scoala de maistri 1,3; 2. studii superioare de scurta durata 1,5. d) personalul ncadrat n functii pentru care conditia de paregatire este cea de studii superioare 2. Coeficientii de ierarhizare se aplica la salariul minim negociat pe unitate. 79

Ce se ntmpla n unitatile unde nu s-a negociat un contract colectiv de munca? Potrivit Legii 130 din 1996 privind contractul colectiv de munca, unitatile care au cel putin 21 de salariati sunt obligate sa ncheie contractul colectiv la nivel de unitate. Cele cu mai putin de 21 de angajati nu sunt obligate, dar daca doresc acest lucru, o pot face. Conform aceleiasi legi, Contractul colectiv de munca unic ncheiat la nivel national se aplica tuturor salariatilor din Romnia. Adica, daca la nivel de unitate nu se ncheie un contract colectiv de munca, atunci este obligatorie aplicarea Contractului Unic ncheiat la nivel national, sau a aceluia la nivel de ramura, pentru ca, fara ndoiala, acela contine clauze mai favorabile salariatilor , dect cel de la nivel national. Statul ar trebui sa intervina ct mai putin n determinarea salariilor si a altor elemente, lasnd, att ct este posibil, patronilor si salariatilor libertatea de a stabili salariile, mai ales n sectoarele unde exista un sistem satisfacator de relatii profesionale. Statul nu trebuie sa intervina n negocieri dect sporadic, cu scopuri limitate (precizarea limitei minime a unor drepturi, a limitei maxime a unor obligatii etc.). De la aplicarea principiului negocierii fac exceptie: salariile personalului unitatilor bugetare, care se stabilesc de catre Guvern cu consultarea sindicatelor, precum si salariile personalului puterii legislative, executive si judecatoresti, care se stabilesc prin lege; salariile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelasi mod cu unitatile bugetare; salariile conducatorilor de societati comerciale si regii autonome, care se stabilesc de catre organele mputernicite sa numeasca aceste persoane. La aceste exceptii trebuie adaugate si salarizarea unor organisme constitutionale cu caracter autonom (Curtea Constitutionala, Curtea de Conturi, Avocatul Poporului, Consiliul Legislativ) sau a unor institutii autonome nfiintate prin lege (Consiliul National al Audiovizualului, Consiliul Concurentei, Consiliul de Valori Mobiliare etc.). Pe de alta parte, n Contractul colectiv de munca unic la nivel national, s-a prevazut ca n scopul salarizarii personalului institutiilor finantate de la bugetul public national, partile contractante vor negocia stabilirea fondurilor aferente acestei categorii de persoane si a constituirii surselor, naintea legii privind aprobarea bugetului public national. Pe baza acestor prevederi se va negocia utilizarea acestor fonduri pentru stabilirea concreta a salariilor. 3) Principiul egalitatii de tratament n stabilirea salariului (al nediscriminarii) Acest principiu este atestat legal n principal de: art.38 din Constitutie: La munca egala, femeile au salariu egal cu barbatii; art.2 din Legea 14/1991: La stabilirea salariului nu pot fi facute discriminari pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, sex sau stare materiala ; numeroase reglementari pe care tara noastra ntelege sa le respecte sau le-a ratificat: internationale o Declaratia universala a drepturilor omului (art.23): Toti oamenii, fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala. o Pactul international cu privire la drepturile economice, sociale, civile si culturale. o Carta Sociala Europeana. o Conventia internationala privind eliminarea tuturor formelor de discriminare rasiala. o Carta comunitara a drepturilor fundamentale ale muncitorilor etc. Problematica acestui principiu vizeaza asigurarea dezideratului la munca egala, salariu egal, fara nici o discriminare bazata pe vrsta, sex, rasa, religii, convingeri politice, apartenenta sindicala etc. Acest principiu si gaseste aplicare deplina, att n reglementarile legale n materie elaborate de puterea legislativa si de catre executiv, ct si n contractele colective d e munca. Mai mult, n cazul femeilor si al tinerilor, exista uneori solutii de protectie suplimentara, fie n actele normative, fie n contractele colective de munca (de exemplu, un salariu platit la nasterea unui copil, indemnizatie de instalare pentru stagiari etc.). 80

4) Principiul salarizarii n functie de posibilitatile financiare ale angajatorului Desi acest principiu nu a fost evocat direct de alti autori, existenta si valabilitatea lui nu pot fi contestate ntr-un stat care si proclama, prin Actul sau fundamental, economia de piata ( art.134 din Constitutie). ntr-un asemenea stat nimeni nu-si poate permite sa cheltuiasca mai mult dect produce (sau primeste de la bugetul statului). n cazul institutiilor publice finantate de la bugetul statului, Constitutia este explicita si categorica: Nici o cheltuiala bugetara nu poate fi aprobata fara stabilirea sursei de finantare (art.137). Mai mult, Legea 14/1991 (art.2) a statuat, cu valoare de regula generala, faptul ca salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale n functie de posibilitatile financiare ale persoanei care angajeaza. Imperativul corelarii salariilor cu posibilitatile economico-financiare a fost subliniat si la Simpozionul Dinamica relatiilor salariale n noua Europa de la Maastricht (mai 1997) unde, dupa ce s -a relevat necesitatea dezvoltarii relatiilor salariale n Europa pornind de la armonizarea naturii contradictorii a salariului (element de cost si, totodata, sursa de venit) cu cerintele competitivitatii, solidaritatii, echitatii si justitiei sociale, a fost evocata si responsabilitatea solidara a partenerilor sociali n optimizarea nivelului si venitului salarial n relatia sa cu problematica reproductiei sociale. Este evident ca acest principiu nu poate fi absolutizat n sensul ca, de exemplu, angajatorul l-ar putea invoca pentru a cobor excesiv limitele salariului, ntruct acesta este, totusi, obligat sa acorde cel putin salariul minim pe economie. 5) Principiul salarizarii n raport cu pregatirea, calificarea si competenta profesionala Acest principiu deriva din prevederile Legii 14/1991 (art.1), conform carora, salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat, n raport cu calificarea, pregatirea si competenta lui profesionala si se regaseste n toate actele normative-cadru care stabilesc salarizarea n diferite domenii de activitate, precum si n contractele colective de munca. Diferentierea salarizarii dupa calificare a fost practicata si n tara noastra si recomandata ca principiu n Pactul international cu privire la drepturile civile si politice, ratificat si de Romnia n octombrie 1974. Fixarea salariilor, ndeosebi n functie de nivelul de calificare profesionala, este o practica larg raspndita si acceptata n multe tari. Astfel, personalul din aparatul propriu al Presedintiei, Parlamentului si Guvernului este salarizat diferentiat pe functii, grade si trepte profesionale n raport cu nivelul studiilor. Aceeasi situatie exista si n cadrul organelor judecatoresti si a institutiilor publice. Diferentierea salarizarii n raport cu nivelul studiilor este consacrata prin legea privind sistemul de stabilire a salariilor de baza n sectorul bugetar si a indemnizatiilor pentru persoanele car e ocupa functii de demnitate publica (Legea nr. 154/1998), precum si prin Ordonanta Guvernului nr. 39/1994 privind mbunatatirea coeficientilor de ierarhizare a salariilor de baza pentru personalul din sectorul bugetar, care profesionale. diferentiaza si ea coeficientii de salarizare printre alte criterii, n raport si cu nivelul studiilor si al pregatirii La rndul sau, Contractul colectiv de munca unic la nivel national (art.40) stabileste coeficientii minimi de ierarhizare la muncitori n raport cu nivelul calificarii, iar la personalul administrativ si de specialitate, n functie de nivelul de pregatire: liceala, postliceala, scoala de maistri, subingineri, studii superioare. Un asemenea sistem are avantajul simplitatii, deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta,

relativ simpla, ntre calificarea profesionala si lucr arile de realizat. n practica, nsa, atunci cnd calificarea trebuie tradusa n nivel de productie, s-a constatat ca nu ntotdeauna calificarea profesionala este adaptata utilizarii sau cerintelor. n aceste conditii, salarizarea corespunzatoare unei calificari risca de a fi supraevaluata, n timp ce, pentru alte calificari, risca de a fi subevaluata32.

32 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica.

81

Acest salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport si cu importanta si complexitatea lucrarilor ce revin postului n care este ncadrat. Daca principiul enuntat anterior (principiul 5) urmareste diferentierea salariului dupa nivelul studiilor si al pregatirii teoretice si profesionale, acesta (principiul 6) vizeaza diferentierea salariilor n cadrul aceluiasi nivel de studii si pregatire n functie de importanta si complexitatea muncii. Astfel, n cadrul aparatului autoritatilor publice, functiile de consilier, expert, consultant, referent de specialitate, diferentiate ca nivel al salarizarii, sunt departajate ntre ele nu numai prin vechimea n specialitate, dar si prin importanta si complexitatea atributiilor si a lucrarilor efectuate. Mai mult, n aceste cazuri, specialistilor care ndeplinesc unele munci mai complexe, de coordonare a unor lucrari, li se acorda suplimentar o indemnizatie de coordonare. 7) Principiul salarizarii dupa rezultatele muncii

6) Principiul salarizarii dupa importanta muncii si complexitatea lucrarilor efectuate principiu si gaseste fundamentarea legala n prevederile Legii 14/1991 (art.1), potrivit carora

Temeiul legal al acestui principiu se regaseste n dispozitiile Legii 14/1991 (art.1), manifestndu-se cu precadere n partea variabila a salariului. Acest principiu este un corolar al ultimelor doua principii (5 si 6). El vine sa stimuleze munca de nalta calitate, srguinta, constiinciozitatea, randamentul si eficienta. Acesta poate fi regasit n opinia altor autori ca fiind principiul salarizarii dupa cantitatea si calitatea muncii. Astfel, n literatura de specialitate exista opinia conform careia salarizarea dupa calitatea muncii nu poate fi disociata de salarizarea dupa cantitatea muncii, deoarece cantitatea si calitatea muncii sunt doua componente care urmaresc acelasi scop final, si anume, plata rezultatelor muncii. Desi acest principiu caracterizeaza n mod direct mai ales formele de salarizare n acord, n care cantitatea si calitatea muncii influenteaza nemijlocit nivelul salariului, valentele sale semnificative se manifesta aproape n ntreg sistemul de salarizare. Majoritatea actelor normative de salarizare, ca si contractele colective de munca, prevad diverse modalitati de premiere pentru rezultatele obtinute, sporuri si adaosuri. n sistemul de salarizare pot fi prevazute diferite modalitati de premiere pentru obtinerea uno r rezultate d eosebite (premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse de calitate superioara, premii speciale pentru calitate etc.). 8) Principiul salarizarii n raport cu conditiile de munca Legea 14/1991 justifica si acest principiu, dispozitia articolului 1 prevaznd ca adaosurile si sporurile la salariul d e baza se acorda, printre altele, si n raport cu conditiile concrete n care se desfasoara activitatea. Principiul salarizarii n functie de conditiile de munca este de mult recunoscut n sistemele de salarizare din tara noastra, fiind reconfirmat si prin Pactul International cu privire la Drepturile Civile si Politice ratificat si de Romnia n octombrie 1974. Desi temeiul legal al acestui principiu l plaseaza n cmpul de aplicare al laturii variabile a salariului, el influenteaza totusi, uneori, si salariul de baza. Se admite, astfel, ca trebuie sa beneficieze de salarii mai mari cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare ori periculoase (minerii, metalurgistii, aviatorii, scafandrii etc. ). Mai mult dect att, aplicarea acestui principiu face referire si la durata mai mica a zilei de munca sau la numarul suplimentar de zile de concediu de odihna, platit. Greutatea muncii trebuie nteleasa n sens larg, ca greutate relativa a muncii, constnd n deosebirile procesului concret al muncii, al intensitatii consumului de energie fizica si nervoasa sau n conditiile n care se desfasoara acest p roces, resp ectiv, a caracteristicilor mediului de munca. n aceasta acceptie larga,
evident, criteriul conditiilor de munca include si o parte a criteriului calificare, complexitate33.

33 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor uma ne. Bucuresti: Editura Economica.

82

n mod substantial, cmpul de aplicare a acestui principiu este n domeniul sporurilor si adaosurilor. Acordarea sporurilor pentru conditii grele, nocive ori periculoase este prevazuta n majoritatea legilor si hotarrilor de Guvern. Diferentele de salarii se justifica prin cheltuielile suplimentare necesare refacerii sau reproductiei fortei de munca. Daca munca respectiva nu ar fi remunerata corespunzator, este evident faptul ca ar scadea cointeresarea salariatilor pentru efectuarea d e munci grele sau foarte grele. De asemenea, n Contractul colectiv de munca la nivel national se prevede ca se aco rda sporuri la salariul de baza pentru prestarea muncii n locuri de munca cu conditii deosebite, cum sunt cele grele, periculoase, nocive, penibile sau altele asemenea, stabilite prin contractele colective de munca ncheiate la nivel de ramura, grupuri de unitati, unitati si institutii, dupa caz. Acest principiu consacra obligatia statului, a patronatului si a celor care angajeaza personal, de a ameliora si compensa si prin intermediul salarizarii (alaturi de celelalte drepturi acordate) situatia celor care lucreaza n astfel de conditii, tinnd seama de eforturile suplimentare pe car e le-au depus, de pericolele riscurile la care se expun. si 9) Principiul salarizarii n conditii de protectie sociala Protectia sociala salariala constituie un principiu esential al sistemului de salarizare. Acesta si ntemeiaza legal existenta prin dispozitiile Constitutiei (art.38) si ale Legii nr. 14/1991 (art.5 si 6) care instituie obligatia stabilirii si asigurarii unui salariu minim pe economie, precum si obligatia Guvernului de a institui si derula un sistem de compensar e - indexare a salariilor de baza pentru a proteja salariatii de cresterea preturilor si tarifelor. Numeroase conventii si recomandari ale O. I.M. (Organizatia Internationala a Muncii) se refera la conditiile de stabilire a salariului minim brut pe tara, pentru un program de lucru de 170 de ore (n medie pe luna), la retinerile posibile din salariu. Aceste elemente se stabilesc prin Hotarre Guvernamentala, dupa consultarea sindicatelor si a patronatului. Declaratia universala a drepturilor omului, adoptata n decembrie 1948 de catre Adunarea Generala a O.N.U., se refera la o remuneratie echitabila si satisfacatoare si la completarea acesteia cu alte de protectie sociala: Orice om care munceste are dreptul la o retribuire echitabila si satisfacatoare care mijloace sa-i asigure att lui, ct si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata, la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala. Aproape aceleasi exprimari normative se regasesc si n Carta comunitara a drepturilor fundamentale ale muncitorilor. Fixarea salariilor minime nu priveste efectiv dect un numar restrns de muncitori (necalificati, nesindicalizati) carora li se asigura o protectie de baza. Pentru marea majoritate a angajatilor, salariile trebuie sa se stabileasca prin jocul ofertei si al cererii pe piata muncii sau prin alte mecanisme deja consacrate, ca negocierea colectiva. Notiunea de salariu minim este folosita n acceptiuni diferite n literatura de specialitate. De exemplu, se considera ca salariul minim care este atribuit oricarei ierarhii salariale (profesionala r egionala, sectoriala sau globala) este un concept diferit de acela al salariului minim legal care se distinge ca un instrument important n functionarea pietei muncii de nfaptuire politicii salariale34. a n plus, n diferite acte normative se stabileste obligatia angajatorului de a plati salariile naintea oricaror alte creante, precum si aceea de a nu face retineri din salariu dect n limitele restrictive si n conditiile prevazute de lege. 10) Principiul confidentialitatii Pentru a sublinia faptul ca salariul este un drept personal al salariatului, Legea 14/1991 (art.1) prevede expres ca, att salariul de baza, ct si adaosurile si sporurile sunt confidentiale. Acestea n u pot comunicate altor persoane fizice sau juridice, sub sanctiunea suportarii rigorilor legii. fi
34 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor uma ne. Bucuresti: Editura Economica.

83

Aplicarea acestui principiu nseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor totale realizate de angajatii unei organizatiei. Acest principiu deriva din caracterul individual, personal al contractului de munca, precum si din principiul negocierii directe a salariului. Se considera ca un contract de munca are un caracter confidential, ncercndu-se n acest fel protejarea firmelor n competitie pentru mentinerea salariatilor si evitarea situatiilor conflictuale ce ar rezulta din ntelegerea gresita, partiala sau nentelegerea raporturilor contractuale. Se cuvine, totusi, sa subliniem tendinta, mai ales a sindicatelor, de a limita acest principiu. Multe organizatii prefera sa pastreze o anumita confidentialitate n ceea ce priveste sistemele d e salarizare, nsa acest fapt reduce semnificativ motivarea angajatilor. Contractul colectiv de munca unic la nivel national, ca si cele ncheiate la nivel de ramura, grupuri de unitati si unitati l consacra, ca atare; n plus, l garanteaza prevaznd sanctiuni pentru nerespectarea lui. se refera la diferentierea salarizarii n functie de Un alt principiu posibil, enuntat de alti autori, vechimea n munca. Acest principiu poate fi sustinut prin invocarea unor prevederi legale, dintre care amintim: Legea 14/1991, Legea 40/1991, Legea 53/1991, contractele colective de munca etc. El nu a fost pare a fi de n cele contradictie cu cel putin patru din motive: aceste principii: egalitatea de tratament, salarizarea asezat alaturi 10 principii din urmatoarele n raport cu pregatirea, calificar ea si competenta profesionala, salarizarea dupa importanta muncii si complex itatea lucrarilor efectuate, salarizarea dup a rezultatele muncii; tendintele moderne actuale n politica salariala dau prioritate rezultatelor muncii, cantitatii si calitatii muncii prestate; Legea 154/1998 exclude sporul de vechime pentru functiile de demnitate publica. Noi apreciem totusi ca vechimea n munca va ramne un criteriu, un element obiectiv n stabilirea salariului, indiferent daca este considerat sau nu, principiu al sistemului de salarizare. Actiunea principiilor mentionate anterior nu trebuie analizata individual, ele trebuind privite ca un ansamblu al unui sistem. 5.6. Abordarea manageriala a principiilor de salarizare Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii; cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, n urma cresterii productivitatii. Pentru mult timp, managerii au crezut ca, n general, un muncitor multumit de remuneratia primita pentru munca sa este si un bun muncitor. Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii fericiti, performantele nalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca daca exista o problema de calitate a muncii, este mai bine ca managerul sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia, dect sa discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la standardele cerute. nainte de a fi discutata mai n detaliu controversa dintre satisfactie si performanta este necesar a se sublinia faptul ca exista o subtila, dar reala, diferenta ntre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea rezulta eventual din multumire, din satisfactie, cea din urma fiind de departe mai subtila dect prima. n acest sens, Whitney, manager cu multa experienta n domeniul salarizarii, mentioneaza faptul ca majoritatea celor car e se ocupa de p romovarea unor asemenea sisteme de salarizare preferentiale sunt tributari traditiilor de salarizare dezvoltate ntr-un mediu complet diferit. Astfel, n mod traditional, pot fi ntlnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve n administrarea salariilor, experienta manageriala ndelungata permitnd sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor programe de salarizare. n acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de recrutare: vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine ti vom majora salariul n urmatoar ele 6 luni. Pornind de la experienta acumulata n abordarea salariilor preferentiale n mari corporatii, diferiti manageri au ncercat sa stabileasca provenienta u nor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de perfectionare a acestora pentru a fi ct mai adecvate conditiilor actu ale si de perspectiva. 84

Tabelul 3. Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala Principiul initial Principiul considerat mai adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui sa fie mai mare 1. Salariile de nceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil ntre realitatea de piata si platile dect acela necesar pentru a atrage un candidat si a catre angajati. accepta locul de munca. Obtine-l pe cel mai bun ct de ieftin se poate. Plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect. 2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat n 2. Valoarea relativa a contributiei unui angajat n organizatie trebuie sa fie reflectata prin marimea si organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare. frecventa cresterilor salariale. Cu ct lucrezi mai bine, cu att este mai mare Cu ct lucrezi mai bine, cu att cstigi mai mult. cresterea salariala. 3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o 3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma crestere a salariului. Performanta slaba se impune asemnificativa, raportata clar la performanta respectiva fi pedepsita printr -o reducere a salariului. si diferentiata clar de plata normala. 4. Promovarea garanteaza o crestere a salariului. 4. Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan. 5. Cel mai bun judecator al performantelor unui5. Judecatile asupra performantelor individuale trebuie sa includa parerile managerului, angajat este managerul sau. subordonatilor, clientilor si tertilor. 6. Discutiile despre dezvoltarea performantei 6. Discutiile despre performanta trebuie tinute individuale trebuie sa fie separate de discutiile naintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa, ntotdeauna, o explicatie despre cum sunt corelate despre plata. platile cu performanta angajatului. 7. Managerii ar trebui platiti mai bine dect cei7. Nu trebuie neglijate structurile organizationale cu care lucreaza pentru ei. diferente specifice n relatiile de plata a salariilor. 8. Avantajele neimpozabile, cstigurile 8. Diferentierea n tratamentul salariatilor trebuie sa fie, ct mai posibil, bazata pe necesitatile functionale suplimentare sau partial impozabile sunt elemente ale activitatii. de rasplata efectiva pentru manageri. 9. O prima acordata managerilor de nivel mediu 9. Nu exista o solutie a primelor ntr-un sistem de este un instrument eficient pentru a asigura un recompense bine pus la punct. nivel competitiv al recompensei totale si pentru a rasplati performantele individuale. 10. Managerii organizatiei si specialistii n 10. Plata si avantajele trebuie administrate ca un domeniul salarizarii sunt cei mai calificati oameni sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu pentru a determina tipul si nivelul optim al angajatii. avantajelor acordate angajatilo r.

n administrarea salariilor, experienta manageriala ndelungata permitnd sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase
organizatii care afirma ca sustin sau promoveaza sisteme de salarizare ce au n vedere performanta, n timp ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariilor ntre angajatii ce au o contributie egala n cadrul organizatiei. n concluzie, se apreciaza ca un asemenea compo rtament care n trecut era nu numai acceptat, dar era si considerat, oarecum, ca o buna practica de afaceri, n prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al salarizarii35.
35 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor uma ne. Bucuresti: Editura Economica.

Sursa: Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Economica. n mod traditional, pot fi ntlnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve

85

5.7. Politica salariala componenta a politicii generale a firmei 36

Precizam ca nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, nainte de toate, sa definim o politica a remunerarii, ea nsasi componenta a politicii generale a organizatiei. Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta politicii. Dimitri Weiss Interesul tot mai mare pentru o politica salariala eficienta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti n domeniul resurselor umane, ca remuneratia este nu numai o consecinta, ci si o premisa a unei activitati economico-sociale eficiente. n acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicios elaborata si perfect armonizata cu politica generala a ntreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice, mai mult dect sa o afecteze. Prin urmare, o politica eficienta n domeniul salarizarii este necesar, n primul rnd, sa se nscrie n politica de ansamblu a organizatiei si sa raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii salariatilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. Desi administrarea salarizarii este, adesea considerata ca o functie specializata, totusi, la fel ca alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze si stiintifice a acesteia, este o activitate complexa care impune luarea n considerare a tuturor laturilor esentiale ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale agentilor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru ntreprinzator, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia este o cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii ntreprinderii pe piata. De aceea, se afirma, deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt ales politici ale controlului costurilor. mai Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a ncerca sa maximizeze salariul nu numai politicile nu minim trebuie de sa neglijeze nevoile si pentru scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul un pentru a salariale obtine un subzistenta, ci si a obtine o remunerare ct mai mare. fiind De aceea, mijloc de a satisface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora. Acestea, cu att mai mult cu ct, indivizii intra n Organizatiile au obiectivele lor,nevoilor nsa esentialul pentru atingerea acestora consta n a sti sa cstige organizatii cu speranta satisfacerii lor personale. serviciile angajatilor, sa- i motiveze pentru niveluri nalte de performanta, asigurndu-se astfel, ca acestia vor continua sa-si ndeplineasca obligatiile lor fata de organizatie. Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiei care tine de managementul resurselor umane si care consta n a reduce diferentele ntre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptnd nevoile din urma si utilizndu-le pentru a stimula participarea si performanta lor. acestora Organizatiile au, ntr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie mai ales de motivarea oamenilor n munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la aceasta atitudine sa capete o tot mai mare importanta. n acest context, o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sa revina o
36 Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor uma ne. Bucuresti: Editura Economica.

86

angajatilor, deoarece exagerarea dintr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite, att n ceea ce priveste eficienta activitatii desfasurate, ct si n asigurarea caracterului stimulativ al salariului. n ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta priveste salariul, att sub aspect economic ct si social, att de pe pozitia pietei muncii, ct si a institutiilor existente, de pe pozitia echilibrelor economice, ct si a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale agentilor care sunt sursa disfunctionalitatilor n cadrul organizatiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici economici, salariale care sa determine adeziunea angajatilor la organizatie, si care sa permita accentuarea cointeresarii acestor a, stimularea si motivarea lor, ndeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a organizatiei pe termen mediu sau lung. Aceasta nseamna ca politica salariala trebuie, printre altele, sa fie rezultatul si, totodata, sa asigure concertarea intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali, att sub aspectul recompensarii participarii la munca, ct si al realizarii obiectivelor generale ale organizatiei. Daca la nivel macroeconomic politica salariala este conceputa ca o componenta a str ategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic, politica salariala constituie o parte intrinseca a strategiei firmei care modelarea si sustinerea salariu a raporturilor de munca din interiorul organizatiei, respectiv a implica o latura interna si unaprin externa, deoarece vizeaza: raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata (echitatea interna); o anumita aliniere realizata prin mecanismele de piata ntre nivelul si structura salariilor platite de alte organizatii, cel putin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baza (echitatea externa). Prin politica salariala organizatia se angajeaza n dezvoltarea unui sistem de salarizare viznd performanta n munca, aceasta nseamna ca urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului (sustinerea presupune realizarea unei strnse legaturi ntre rezultatele muncii, pe de o parte, si plata acesteia, pe de alta parte). n tara noastra, dupa cum se apreciaza n unele publicatii de referinta, datorita faptului ca nca nu sau modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat nca o politica proprie n materie de remunerare a muncii, salariul nu opereaza nca, n mod corespunzator pe piata muncii si si ndeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social. n perioada actuala, numai o parte din agentii economici au dovedit preocupare pentru stabilirea de criterii specifice pentru evaluarea performantei pr ofesionale individuale a personalului. De regula, si acestia s-au limitat la evaluarea rezultatelor n munca. Referitor la metodele de evaluare, respectiv de apreciere a rezultatelor personalului, specialistii n domeniu din diverse tari, prezinta puncte d e vedere diferite. Astfel, s-a generalizat n Anglia, aprecierea globala a colectivului, ierarhizarea personalului pe baza de scara de evaluare, n Franta, aprecierea individuala bazata pe compararea rezultatelor obtinute de indivizii colectivului, n SUA, ierarhizarea persoanelor n cadrul colectivului n raport cu contributia la rezultatele globale obtinute (aprecierea numai a lucrarilor deosebite).

87

Capitolul 6. Componenta practica a sistemului de recompensare

6.1. Elementele co mponente ale sistemului de recompensare37

Recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influenteaza att comportamentul si atitudinea angajatilor, ct si eficienta si eficacitatea organizationala. Recompensarea angajatilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante. Fiecare organizatie trebuie sa adopte, sa implementeze si sa-si adapteze sistemul de recompense astfel nct acesta sa produca motivarea an gajatilor. Sistemul de recompense cuprinde att reco mpensele financiare (sau materiale) care la rndul lor se mpart n recomp ense financiare directe (salariu de baza, sporuri, indexari, bonusuri si alte stimulente) si
recompense financiare indirecte/beneficii (asigurari, concedii, pensii etc.), ct si recompensele nonfinanciare

(nemateriale): recunoasterea, dezvoltarea profesionala, promovarea, mbunatatirea conditiilor de munca etc. Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele financiare sau materiale) sunt prezentate n tabelul 6.1. Prin urmare, sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si
nemateriale, financiare si nonfinanciare, a facilitatilor sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajati, precum si de activitatea desfasurata de acestia 38.

Tabelul 41. Componentele sistemului de recompense Sistemul de recompense Recompense directe Recompense indirecte (Beneficii) Beneficii obligatorii Beneficii optionale - salariul de baza - prime de vacanta si prime speciale - beneficii de asigurari sociale - adaosuri si sporuri la - beneficii privind plata timpului - discounturi sau gratuitati salariul de baza - participare la profit nelucrat - salariul de merit - cumparare de actiuni - alte beneficii - comisioane/bonusuri - asigurari de sanatate sau de viata - indexari - alte beneficii Asa cum se observa n tabelul anterior, sistemul de recompense are doua componente majore, si anume, recompensele directe (legate de performanta, calitatea si cantitatea muncii) si recompense indirecte (acordndu-se n anumite conditii doar pentru calitatea de angajat, purtnd denumirea de beneficii). Recompensele directe au n general un caracter retroactiv, adica se acorda dupa ce munca a fost depusa si sunt formate din: 1. Salariul de baza (constituie cea mai substantiala recompensa) care reprezinta plata orara, saptamnala sau lunara pentru munca depusa de un angajat. 2. Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite. 3. Sporurile reprezinta o parte variabila din cstigul salariatului, n raport cu conditiile n care acesta si desfasoara activitatea, cu vechimea n munca sau n raport cu alte elemente; pot fi acord ate: sporul de vechime n munca, sporul pentru conditii deosebite de munca, sporul pentru orele suplimentare, sporul pentru lucrul n timpul noptii etc. 4. Salariul de merit reprezinta n general un procent din salariul de baza, acordndu-se n urma evaluarii performantelor din anul anterior. 5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite, n plus, pe lnga salariu si care sunt, de cele mai multe ori, corelate cu performantele angajatilor. 6. Indexari.
37 Osoian, C. (2007): Managementul resurselor umane. Sinteza pentru IDD. Cluj-Napoca. 38 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

88

Recompensele indirecte (beneficiile angajatilor) contribuie la pastrarea capacitatii de munca a angajatilor sau se acorda pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizatiei. Beneficiile angajatilor sunt mpartite n doua categorii si anume beneficii obligatorii (prin efectele legii) si beneficii optionale. Beneficiile obligatorii au trei componente:

A. Beneficiile de asigurari sociale cuprind: 1. Pensia. n sistemul public se acorda urmatoarele categorii de pensii: pensia pentru limita de vrsta, pensia anticipata, pensia anticipata partiala, pensia de invaliditate, pensia de urmas. 2. Indemnizatia pentru incapacitate temporara de munca. 3. Prestatii pentru prevenirea mbolnavirilor si recuperarea capacitatii de munca. 4. Indemnizatia de maternitate. 5. Indemnizatia pentru cresterea copilului. B. Beneficiile privind plata timpului nelucrat Conform legii, principalele categorii de timp liber platit acordat salariatilor sunt: 1. Concediul de odihna. 2. Concediul pentru evenimente familiale deosebite. 3. Concediile pentru formare profesionala. 4. Zile de sarbatoare legala si alte zile libere. 5. Repausul saptamnal. 6. Repausul ntre doua zile de munca. C. Alte beneficii obligatorii Conform Codului muncii, organizatiile au obligatia de a elabora anual planuri de formare profesionala pentru salariati. Modalitatea concreta de formare profesionala, drepturile si obligatiile partilor, durata formarii etc., fac obiectul unor acte aditionale la contractele individuale de munca.

A. Beneficii de asigurari sociale. B. Beneficii privind plata timpului nelucrat. C. Alte beneficii obligatorii.

Beneficiile optionale
n plus fata de beneficiile obligatorii, organizatiile pot opta si pentru o serie de beneficii optionale n scopul motivarii si cresterii satisfactiei angajatilor. n acest context, putem aminti: 1. Prime de vacanta. 2. Prime speciale. 3. Participare la profit. 4. Cumparare de actiuni. 5. Discounturi (reduceri) sau gratuitati. 6. Asigurari de viata sau de sanatate. 7. Alte beneficii optionale: masina si/sau telefon spre folosinta, plata transportului catre si de la serviciu, mese gratuite, consultanta juridica sau financiara gratuita, facilitati pentru recreare si petrecerea timpului liber, reduceri la bilete de odihna si tratament etc.

89

6.2. Formele de salarizare Formele de salarizare o cupa un loc principal n cadrul sistemului de salarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Notiunea de forma de salarizare este utilizata uneori ntr-un sens larg, cuprinznd mai multe componente ale salarizarii (elementele, formele si modalitatile de salarizare), uneori confundndu-se cu nsusi sistemul de salarizare. n mod riguros, prin formele de salarizare trebuie sa ntelegem acele mijloace si procedee prin care se comensu reaza mun ca prestata n cadrul contractului cuvenite persoanelor respective39. individual de munca, se cuantifica rezultatele ei, si, n raport cu acestea, se stabilesc drepturile salariale n tara noastra, sunt aplicabile doua mari forme de salarizare: salarizarea n functie de rezultatele muncii sau n acord, cu toate variantele pe care aceasta le presupune; salarizarea dupa timp sau n regie. Corespunzator specificitatilor ntlnite n activitatea agentilor economici si a ramurilor diversificate
ale economiei noastre, putem ntlni urmatoarele forme de salarizare40:

salarizare n regie sau dupa timpul lucrat, salarizare n acord (direct, indirect, progresiv, colectiv, cu tarife diferentiate pe calitati), salarizare pe baza de cote procentuale.

sunt platite cu majorare care poate ajunge pna la 100%. n literatura de specialitate s-a subliniat faptul ca salarizarea dupa timpul lucrat se poate completa, dupa caz, cu acordarea unor suplimente (prime), cum ar fi41:

6.2.1. Salarizarea n regie sau dupa timpul lucrat Aceasta este cea mai cunoscuta si mai veche forma de salarizare, fiind totodata foarte usor de administrat, reducndu-se considerabil conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor. Aceasta forma de salarizare este practicata, n general, n locurile de munca unde rezultatele muncii si productivitatea muncii nu pot fi masurate cu precizie sau acolo unde munca nu poate fi normata pentru a se stabili exact timpul normal de executare a unor operatii de munca (activitati de conducere, creative etc.) . De asemenea, aceasta poate fi ntlnita si n locurile n care se lucreaza cu materiale scumpe, iar riscul rebuturilor ar dep asi eventualele economii. Sunt situatii n care aceasta forma de salarizare se utilizeaza chiar si n atelierele mestesugaresti, la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de munca nu depind de efortul muncitorului (munca la banda rulanta) si unde evidenta productiei pe muncitor este greu de tinut sau ar fi prea costisitoare. n aceasta forma, salariul este proportional cu timpul lucrat si nu este raportat la rezultatele cantitative ale muncii prestate. Prin urmare, personalul ncadr at n aceasta forma este platit dupa timpul lucrat, fara a se tine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Totusi, o anumita cantitate si calitate a rezultatelor muncii sunt subntelese pentru ca ele au fost luate n calcul la ncadrarea personalului pe posturi si trepte de salarizare. n cazul acestei forme de salarizare, salariul de baza stabilit pe ora, zi, saptamna sau luna se acorda personalului pentru timpul efectiv lucrat, la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu. SREGIE = Sbo * Tef (lei/luna) SREGIE = salariul n regie Sbo = salariul de baza orar Tef = timp efectiv lucrat, n medie, ntr-o luna de activitate Numarul orelor lucrate peste timpul normal de lucru sau n zilele nelucratoare (ore suplimentare) prime pentru economii de materiale, combustibil, energie; prime pentru prezenta regulata la lucru; prime pentru riscurile locului de munca; prime de kilometraj si de recuperare a ntrzierilor (n transporturi); prime de calitate.

39 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 40 Osoian, C. (2007): Managementul resurselor umane. Sinteza pentru IDD. Cluj-Napoca. 41 Burloiu, P. (1993): Economia muncii. Probleme actuale. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

90

Aceasta forma de salarizarea ncurajeaza colaborarea, permite o anumita suplete n organizarea si ex ecutarea sarcinilor, usureaza acceptarea implementarii unor schimbari si asigura, n cstiguri, stabilitatea pe care o doresc angajatii. n ncheiere, credem ca este util sa precizam faptul ca, principalul dezavantaj al acestei forme de salarizare se refera la faptul ca nu stimuleaza si nu conduce la cresterea productivitatii muncii. 6.2.2. Salarizarea n acord n cadrul acestei forme de salarizare, potrivit Contractului colectiv de munca unic la nivel national, se disting urmatoar ele variante ale acordului: acord direct; acord indirect; acord progresiv; acord global (varianta a acordului direct); acord cu tarife diferentiate pe calitati. Aceasta forma arata faptul ca salarizarea se face n functie de rezultatele muncii. Astfel, salariul personalului este raportat direct la munca prestata, masurata si normata dupa reguli concrete, cunoscute. Se va lua n considerare, n primul rnd, randamentul salariatului stabilit n functie de cantitatea de produse (numar de piese fabricate, greutatea sau volumul productiei etc.), iar salariul este calculat pe baza unui pret pe unitatea de produs. n afara de randament, sunt avute n vedere si alte criterii pentru stabilirea salariilor: reducerea costurilor de productie (economia de materii prime si materiale etc.), gradul de utilizare a masinilor, calitatea produselor etc.
n cazul salarizarii n acord, elementele de calcul sunt: a) tariful de acord pe bucata (tabj) tabj = S 60 =* T

Np S de (lei/buc) unde : Sbo = salariul baza orar, dupa categoria de complexitate a lucrarii;
NT = norma de timp (min/buc) Np = norma de productie (buc/ora) b) productia efectiv realizata din produsul j (Qej )

boN

bo

1. Salarizarea n acord direct (simplu) n cazul acordului direct, salariul cuvenit este direct proportional cu cantitatea de produse/lucrari realizate. n varianta acordului individual, salariul depinde de munca fiecarui salariat comensurata separat.
m Sad = abj j=1

Q ej *t

(lei/luna)

2. Salarizarea n acord progresiv Aceasta forma de salarizare este utilizata la locurile de munca unde exista un interes deosebit pentru stimularea accentuata a cresterii productiei. n acest caz salariul creste n procente, mai accentuat dect productia realizata de muncitor, tariful majorndu-se progresiv dupa o scara anumita pentru produsele executate. n cazul acordului progresiv, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte stabilit, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se majoreaza n anumite proportii. n practica se cunosc trei variante de majorare: I. Cantitatea produsa peste sarcina planificata se majoreaza la salarizare cu un tarif progresiv fata de cel initial, dar acelasi:

91

Sap V I = Qplj * ' t + abj

j=1

m j=1

( abj ej

Q - t Qplj ) *

(lei/luna)

5-10% t'abj >, tcuabj

unde : Qplj = productia planificata Qej = productia efectiva tabj = tariful de acord pe bucata j = tipul de produs

tariful unitar fiind progresiv, dar constant n cadrul unui interval de depasire a sarcinii planificate.
' + Q Sap V II = Q plj * tabj + Qej1 * tabj ej 2 j=1 m '' * abj

II. Pentru cantitatea produsa peste sarcina de plan se stabilesc 2 nivele sau praguri de depasire,

(lei/luna)

Qej1 = productia aferenta primului interval de depasire a sarcinii planificate Qej2 = productia aferenta celui de al doilea interval de depasire

III. Pentru situatia n care planul se depaseste, ntreaga cantitate obtinuta se tarifeaza cu un tarif progresiv, care difera n functie de gradul ndeplinirii normei (mai exact al depasirii ei). n acest caz, tariful ) se obtine astfel: pe bucata modificat ( m tabj tm *= abj i tabj
iN = indicele realizarii normei de munca Q iN = ej Qplj
m N

Prin urmare: SapV III = m

j=1

Q ej * t abj unde Qej > Qplj (lei/luna).

3. Salarizarea n acord indirect n cazul acordului direct, salariul pe baza de tarife pe unitatea de produs sau pe lucrare este direct proportional cu cantitatea de produse, lucrari sau alte unitati fizice executate. Acordul indirect este o forma de salarizare aplicabila n cazul personalului care serveste nemijlocit mai multi muncitori salarizati n acord direct si ale caror realizari sunt conditionate de felul cum sunt deserviti. Marimea salariilor personalului auxiliar este proportionala cu nivelul mediu de ndeplinire a sarcinilor realizate de lucratorii respectivi. (lei/luna) *T Sai *i= S to ef N
unde: ai

S = salariul n acord indirect to S = salariul tarifar orar de ncadr are (n functie de categoria de calificare a muncitorului respectiv)
ef

T = timpul efectiv lucrat

i N

= indicele mediu de ndeplinire a normei de munca de catre muncitorii salarizati n acord, deserviti. 92

4. Salarizarea n acord colectiv (global) n cazul acordului colectiv se acorda o suma globala unei formatii de munca pentru productia realizata, suma ce va fi apoi repartizata ntre membrii grupului. Pe lnga acordul direct care arata ca salarizarea se face cu bucata sau pe baza unor norme de timp, se poate vorbi si de salarizarea n acord global, care este utilizata, de regula, n acele locuri n care activitatea nu se poate presta si masura dect n colectiv (constructii, santierele navale, lucrari de montaj produse complexe, r eparatii capitale, productia n flux, pe banda etc.) si unde seful de echipa care va primi totalitatea salariilor, le va repartiza n functie de calificarea si timpul de participare al salariatilor.
Pentru a stabili salariul individual al fiecarui membru al echipei, se procedeaza astfel 42: se stabileste suma cuvenita n acord colectiv (Sac); se stabileste salariul mediu cuvenit pentru ora de munca a unui membru din echipa (Smo); salariul sau tarifar de ncadrare (Stok) si cel mediu pe echipa;

se determina un coeficient de repartizare (pentru fiecare membru din echipa (K), n raport cu

se stabileste salariul lunar pentru fiecare membru , ,K al echipei. Salarizarea n functie de rezultatele muncii n echipa este utilizata, deci, mai ales n cazul muncitorilor care presteaza munci interdependente, fie datorita legaturilor dintre operatii (de exemplu, montaj), fie pentru buna executie a unei lucrari ce necesita un efort comun. Aceasta forma de salarizare stimuleaza cooperarea n munca, redu ce conflictele si competitia ntre indivizi, elimina efectele negative ale absenteismului. O varianta extinsa la nivelul unei ntreprinderi este salarizarea n functie de rezultatele unitatii. 5. Salarizarea n acord cu tarife diferentiate pe calitati Aceasta forma de salarizare se bazeaza pe diferentierea tarifelor pe bucata n raport cu nivelul tabj ) , dar calitativ al produsului obtinut. Pentru productia ,,standard sau ,,etalon se aplica tariful obisnuit ( e pentru productia de calitate superioara (,,extra, ,,lux) se aplica un tarif majorat cu 15 -40% S* = ) eunde Ks este coeficientul de majorare (evident, supraunitar); pentru productia de calitate ( tS abj K tabj
inferioara se aplica un tarif diminuat cu 15-40% ( i

(evident, subunitar). n concluzie:

eQ ej sQ ej
td c

eunde Ki este coeficientul de diminuare ti * = )tabj

abj K

s * ts + Qe * te * Qi * t i Sac = Qej (lei/luna), unde: abj ej abj ej abj Sac = salariul n acord cu tarife diferentiate pe calitati
t dc

= productia efectiv realizata etalon (standard) = productia efectiv realizata de calitate superioara

= productia efectiv realizata de calitate inferioara Aceasta forma de salarizare (n acord) are urmatoarele avantaje: genereaza sentimentul de echitate; conduce la cresterea productivitatii muncii; elimina nevoia excesiva de control, deci reduce cheltuielile cu aceste activitati; se aplica foarte bine pentru munca n afara unitatii, la domiciliu. Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje: o lucratorul poate ajunge la surmenaj, din dorinta de a cstiga ct mai mult; o pot sa apara probleme de calitate; o apar situatii conflictuale legate de evaluarea si recunoasterea volumului rezultatelor; o solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de produs pentru toate produsele sau operatiile, si de adaptare continua a normelor; o nu se garanteaza un salariu minim.
42 Lazar, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004.

Qej i

93

6.2.3. Salarizarea pe baza de cote procentuale n cazul acestei forme de salarizare, salariul cuvenit pentru munca prestata se calculeaza pe baza de tarife (sau cote procentuale) aplicate la volumul ncasarilor din deservire (comert, turism), prestari de servicii, achizitii etc.
n general, relatia de calcul a salariului pe baza de cote procentuale (S%) este: X =V (lei/luna)
S% %* VC

V V

= volum valoric de activitate

= cota procentuala la ,,X lei desfacere.

C% X

Un exemplu n acest sens l reprezinta Hotarrea Guvernului nr. 687/1991 prin care s -a reglementat plata, pe baza de tarife, a personalului care ncaseaza amenzi, imputatii, despagubiri si cheltuieli de judecata, precum si acordarea de stimulente personalului care contribuie la ncasarea unor venituri cuvenite altor beneficiari dect bugetul de stat si bugetele locale. O alta forma de salarizare asemanatoare precedentei este salarizarea pe baza de comisioane, specifica sectorului de asigurari. 6.3. Modalitatile (regimurile) de salarizare Modalitatile de salarizare definesc si enumara, n acceptiunea specialistilor n legislatia muncii, procedeele concrete prin care se stabilesc si se acorda salariile n raport cu statutul unitatii si domeniul activitate. de n conformitate cu art. 4 din Legea salarizarii, sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii, n urmatoarele patru modalitati: salarizarea p rin negociere colectiva sau individuala, n cadrul societatilor comerciale; salarizarea unitatilor bu getare si a regiilor cu specific deosebit, stabilita de Guvern cu consultarea sindicatelor; salarizarea personalului organelor puterii legislative, ex ecutive si judecatoresti care se stabileste prin lege; salarizarea conducatorilor societatilor comerciale si regiilor autonome stabilita de organele mputernicite sa-i numeasca. Fundamentarea sistemelor de salarizare n organizatiile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale cu caracter principial care constituie adevarate repere n aplicarea si interpretarea n domeniu. legislatiei Asadar, modalitatile de salarizare cuprind un ansamblu de norme care definesc si stabilesc un adevarat regim juridic pe baza caruia se fixeaza si se acorda salariile individuale n raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si natura activitatii acesteia. n acest contex t, fara a contesta corectitudinea notiunii de modalitate de salarizare, care este extrasa identic din chiar cuprinsul legii cadru, apreciem totusi, ca o alternativa tematica mai apropiata de ceea ce se doreste a se exprima, ar fi aceea de regim de salarizare43. n continuare, ne vom opri mai pe larg doar asupra salarizarii n societatile comerciale si regiile autonome din Romnia. Salarizarea din cadrul regiilor autonome nu nregistreaza particularitati deosebite fata de societatile comerciale, regimul juridic fiind cel stabilit prin contractele colective de munca. Acest regim este foarte asemanator cu acela al societatilor comerciale. O tendinta aproape consolidata despre care se poate spune de monopolului unor deosebit de importante, n contractele drepturilor colective de munca ale unor ca detinerea diferentiaza salarizarea n activitati regiile autonome este aceea a suprasolicitarii salariale. Profitnd regii, sunt prevazute, drepturi salariale sub forma de premii, sporuri si adaosuri nentlnite la societatile comerciale44.
43 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 44 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

94

6.4. Sistemul de salarizare n Romnia Legea nr. 14/1991 prevede (art.4) ca pentru aceste unitati modul de salarizare, precum si salariile individuale se stabilesc prin contractele colective si individuale de munca, fara a determina criteriile si conditiile n care sa se faca negocierea. n consecinta, negocierile vor fi facute potrivit prevederilor Legii nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munca, si a vointei partilor, singurele prescriptii legale care trebuie respectate fiind limita salariului minim brut pe economie si prevederile contractului colectiv la nivel national, iar singurele restrictii de ordin pragmatic referindu-se la posibilitatile financiare ale celui care angajeaza si la ofertele existente pe piata muncii. n aceste conditii, regimul de salarizare al fiecarei unitati se stabileste n raport cu o serie de factori cum sunt: obiectul de activitate si gradul sau de complexitate, nivelul rentabilitatii si al productivitatii muncii etc. n Normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin Ordinul ministrului muncii si solidaritatii sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind n salariul individual brut, se arata ca acesta cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizatiile, sumele platite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia iesirii la pensie, premiile anuale, drepturile n natura, alte adaosuri la salarii. Potrivit prevederilor Legii nr. 14/1991 (art.1) si a Contractului colectiv de munca unic la nivel national, salariul cuprinde: I. Salariul de baza. II. Sporurile la salariul de baza. III. Adaosurile la salariul de baza. Salariul de baza este considerat partea fixa a salar iului, n timp ce sporurile si adaosurile constituie partea variabila a salariului. Legea mai sus mentionata nu nominalizeaza n mod expres sporurile si adaosurile, preciznd ca acestea se acorda n raport cu rezultatele obtinute, conditiile concrete n care se desfasoara activitatea si, dupa caz, n raport cu vechimea n munca. Pentru a sublinia calitatea lor de componente ale salariului, n lege se mentioneaza faptul ca si acestea se pot lua n calcul la stabilirea drepturilor care se determina n raport cu salariul, daca se prevede prin lege acest lucru. I. Salariul de baza Salariul de baza este considerat partea fixa a salariului, elementul determinant pentru comensurarea si cointeresarea cantitatii si calitatii muncii depuse. Acesta rep rezinta partea principala a salariului total. De asemenea, el este considerat si un etalon de referinta deoarece, n raport cu acesta, se calculeaza diferite alte drepturi ale angajatilor, precum si multe din obligatiile ori facilitatile din diverse domenii (sporuri, pensii, ajutor de somaj, chirii, burse, indexarea compensare etc.). n legislatia veche din Romnia termenul folosit era cel de salariu tarifar, acest termen fiind acum nlocuit n mod justificat, daca avem n vedere, n principal, faptul ca n prezent salariul de baza se negociaza si nu mai este limitat de retele tarifare sau nomenclatoare de functii. Salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n parte, n raport cu: calificarea, importanta si complexitatea lucrarilor ce revin postului ocupat, pregatirea, experienta, abilitati, competenta sa profesionala. Suma precizata se acorda efectiv salariatului n anumite conditii stabilite (timpul efectiv lucrat, rezultatele obtinute n raport cu standardele de performanta etc.). Aceste elemente se evalueaza pe baza unor criterii de apreciere cu punctaj, anexa la contract, care vizeaza, de exemplu: pentru muncitori: intensitatea si eficienta muncii, abateri de la disciplina n productie, calitatea lucrarilor, complexitatea lucrarilor, mobilitatea profesionala etc. pentru personalul administrativ: competenta profesionala, caracterizarea activitatii (disciplina, operativitatea, stil de lucru, interesul manifestat etc), productivitatea, gradul de implicare n serviciu, experienta n activitate etc. Practic, salariile de baza se stabilesc n baza unei grile de salarizare, anexa la contract, cuprinznd pentru fiecare functie sau meserie, nivelul de baza, plus alte niveluri. 95

Asa cum am mai mentionat, de regula, n cazul societatilor comerciale, a regiilor autonome si a altor persoane juridice private, salariul d e baza se stabileste prin contracte colective de munca si prin contracte legala impune salariul de baza sainstitutiilor nu fie inferior salariului brut pe tara, garantat la plata, stabilit individuale de ca munca, iar n cazul bugetare prinminim lege ori alte acte normative. Singura limitare prin Hotarre de Guvern. Documentele de salarizare constituie secrete de serviciu si do ar presedintele

Legea cadru al salarizarii prevede ca, pe ln ga salariul de baza pot fi acordate diverse sporuri, unele prevazute expres de lege, iar altele stipulate n contractele colective/individuale de munca. Aceste sporuri pot fi acordate nu numai de societatile comerciale, ci si de regiile autonome, alte persoane juridice private, precum si de institutiile publice. n realitate, sporurile se calculeaza prin aplicarea unui procent la salariul de baza, reprezentnd, deci, un supliment motivat de conditiile justificate ale acelor sporuri. Acestea tin de conditiile n care se presteaza munca, avnd un caracter permanent (daca se pastreaza conditiile de munca si locul de munca). Conform legislatiei n vigoare, sporurile pot fi clasificate astfel: Sporuri comune pentru toate modalitatile de salarizare, practicate n orice domeniu si n orice forma de activitate salarizata: sporul pentru vechime n munca (pe 5 transe de vechime, cuantificat ntre 5 si 25% din salariul de baza); sporul pentru munca desfasurata peste programul normal de lucru; sporul pentru lucrul sistematic peste programul de lucru; sporul pentru munca prestata n timpul noptii (pentru munca ntre orele 2 si 6); sporul pentru exercitarea unei functii suplimentare; sporul pentru functii ncredintate temporar; sporul pentru utilizarea unei limbi straine; sporul de stabilitate (ntre 10 si 20% din salariul de baza, n raport cu vechimea n institutie); sporul pentru activitatea desfasurata de catre nevazatorii ncadrati n gradul I de invaliditate. Sporuri specifice societatilor comerciale (S.C.) si regiilor autonome (R.A.): sporul pentru conditii grele, periculoase, deosebite de munca (ntre 3 si 15% din salariile realizate); sporul pentru conditii nocive de munca (10% din salariul brut minim pe economie); sporul pentru activitatea de paza; sporul de vechime n societate (pe 5 transe de vechime, cuantificat ntre 5 si 25% din salariul de baza) . Sporuri specifice anumitor sectoare de activitate, datorate unor conditii speciale: sporul de izolare (ntre 10 si 20%) ; sporul de santier; sporul pentru munca n subteran; sporul pentru scufundari; indemnizatia de zbor; sporul de frig; sporul de naltime; sporul pentru conditii penibile de munca etc. Sporuri proprii unor institutii bugetare, stabilite prin legile lor de organizare si functionare (Curtea de Conturi, autoritatile judecatoresti, Parlament, Consiliul Legislativ etc.): sporul de risc si solicitare neuropsihica (50% din salariul de baza brut lunar, la magistrati, gr efieri); sporul de confidentialitate (15%) etc. 96

sindicatului are acces la ele (cu obligatia unui angajament scris de pastrare a confidentialitatii) . II. Sporurile

Participarea salariatilor la rezultatele ntreprinderii este o formula suplimentara care stimuleaza ntreg personalul, mareste atasamentul fata de ntreprindere si preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond pentru suplimentarea salariilor n functie de beneficiul obtinut, de crestere a productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii. Se pot distribui, de asemenea, un anumit numar de actiuni ale ntreprinderii cu titlu gratuit salariatilor. III. Adaosurile o ele depind si sunt motivate de rezultatele muncii, fiind menite a stimula si recompensa n mod suplimentar; o ele au, n cazul multora dintre acestea (n primul rnd pensiile), un caracter aleatoriu att n ceea ce priveste acordarea lor, ct si n ceea ce priveste cuantumul lor. Baza legala de acordare a adaosurilor include, ca si n cazul sporurilor, contractele colective/ individuale de munca, precum si unele legi sau hotarri de Guvern, n cazul institutiilor publice. Fondul de premiere se administreaza de directorul general. Cu toate acestea, asa cum au subliniat alti au tori, premiile nu constituie un drept al salariatului, ci o recompensa la aprecierea angajatorului, astfel ca ele nu fac obiectul negocierilor si nici nu poate fi contestata neacordarea lor. Principalele adaosuri la salariul de baza sunt: adaosul de acord; premiile n cursul anului sau cele anuale pentru rezultate deosebite; cota parte din profitul realizat; salariul de merit acordat, n principal, n institutiile bugetare; indemnizatiile de conducere cuvenite persoanelor care ndeplinesc functii de conducere pentru care prin lege se prevede aco rdarea acestui drept; indemnizatiile de coordonare, pentru personalul nsarcinat cu coordonarea unei activitati complexe sau realizarea unor lucrari deosebite; indemnizatiile de sedinta, pentru participarea judecatorilor si procurorilor; primele de vacanta, prevazute n contractele colective de munca pentru diferite S.C. sau R.A.; indemnizatiile care se acorda n cazul transferului salariatului n alta localitate, prevazute de lege pentru personalul bugetar, si n contractele colective de munca, pentru S.C. si R.A.; indemnizatiile de instalare, prevazute de lege pentru absolventii nvatamntului superior din unele specialitati si domenii de activitate; diurna de deplasare, platita n cazul delegarilor si detasarilor salariatilor n alte localitati, att pentru personalul bugetar, ct si la S.C. si R.A.; indemnizatiile n lei si n valuta, pentru personalul trimis n misiune permanenta n strainatate; alte adaosuri convenite de partile contractului colectiv/individual de munca. Firmele aplica, deci, si un sistem de premiere a salariatilor cu ocazii deosebite si pentru rezultate deosebite. Acord area premiilor are un efect favorabil daca se realizeaza pe baza evaluarii corecte a rezultatelor salariatilor si daca sumele sunt semnificative. Pe lnga sistemul de salarizare, firmele mai utilizeaza un sistem flexibil de avantaje acordate salariatilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuatiei personalului si reducerea cheltuielilor pentru angajarea si instruirea noilor salariati. Vrsta, educatia, experienta n munca, satisfactia profesionala, situatia familiala, sunt factori care trebuie luati n considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru cresterea productivitatii, ridicarea calitatii produselor, construirea unui climat favorabil n munca. Principalele avantaje de care pot beneficia angajatii sunt: reduceri de preturi la produsele cumparate de salariatii din firma; posibilitatea de a plati n rate cumparaturile de la firma; finantarea partiala sau totala a unor cursuri de pregatire, altele dect stagiile organizate de firma;
Adaosurile au cteva trasaturi care le deosebesc de sporuri 45:

45 Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

97

sprijin financiar n constructia de locuinte si achizitionarea unor bunuri de folosinta ndelungata (mprumuturi n conditii avantajoase); atribuirea n folosinta a unei locuinte de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal); utilizarea caselor de odihna, a bazelor sportive si alte facilitati social-culturale; concedii de odihna suplimentare, platite; loc de parcar e rezervat; amenajari moderne ale locului de munca; asigurarea unei mese gratuite sau la pret subventionat pe zi (acordarea tichetelor de masa) etc. Toate aceste avantaje nsumeaza anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda n masu ra n care evaluari riguroase demonstreaza ca efectele pozitive cuantificate n bani depasesc nivelul cheltuielilor. 6.5. Masurile de protectie sociala salariala n societatile contemporane se vorbeste n mod obligatoriu de protectie sociala, securitate sociala, justitie sociala etc. Experienta interbelica a impus orientarea politica generala n stabilirea unor corectii pentru limitarea exclusivitatii jocului pietei. Aceasta este o expresie a interventionismului statului n protectia anumitor categorii sociale defavorizate. Mai mult dect att, un rol important l joaca dezvoltarea democratiei, precum si presiunea exercitata de grupurile sindicaliste. Politicile de protectie sociala, precum si modalitatile de legiferare sunt diferite, nsa ideea generala este aceeasi: ntarirea solidaritatii sociale, asigurarea unui grad ct mai ridicat de justitie sociala, asigurarea si mentinerea unui nivel de trai decent, prevenir ea si atenuarea conflictelor sociale etc., ntr-un cuvnt protectie sociala. Necesitatea imperioasa si importanta protectiei sociale salariale a fost subliniata cu pregnanta la Seminarul de la Maastricht unde, dupa ce s-a vorbit de salariul just si protectie sociala justa, dupa ce s -a evocat, din perspectiva salariala, nevoia unor strategii pentru edificarea unei Europe sociale la cotele de performanta incluse n Carta Sociala Europeana, s -a subliniat cu seriozitate ca viitorul relatiilor salariale n Europa trebuie astfel gndit, nct sa evite capcanele si efectele adverse care rezulta dintr-o abordare aproape exclusiv economica a Tratatului de la Maastricht. n Romnia, politica de protectie sociala este fundamentata pe plan constitutional, astfel: art.1: caracterul democratic si social al statului; art.16: egalitatea n drepturi a cetatenilor, inclusiv a celor de ordin salarial; art.21: liberul acces la justitie pentru solutionarea conflictelor de munca; art.38: munca si protectia sociala a muncii; art.39: interdictia muncii fortate; art.40: dreptul la greva; art.43: asigurarea unui nivel de trai decent si consacrarea asistentei sociale; art.45: protectia copiilor si tinerilor; art.46: protectia persoanelor cu handicap. n acest context, esentiale sunt prevederile art.38 din Constitutie potrivit carora salariatii au dreptul la protectia sociala, masurile de protectie privind: securitatea si igiena muncii, regimul de munca al femeilor si tinerilor, instituirea unui salariu minim pe economie, repausul saptamnal, egalitatea femeii cu barbatul, dreptul la negocieri colective, caracterul obligatoriu al conventiilor colective, concediul de odihna platit, prestarea muncii n conditii grele, alte situatii specifice. 98

n aplicarea acestor prevederi constitutionale au fost instituite pna n prezent, doua categorii de masuri de protectie sociala: salariul minim pe economie (masura obligatorie); indexarea compensarea salariului (masura conjuncturala). De altfel, cele doua componente ale protectiei sociale salariale sunt prevazute expres si n Legea 14/1991 (art.5 si 6) si n Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munca. Prevederi detaliate pot fi gasite n Contractul colectiv de munca unic la nivel national si n contractele colective de munca la nivel de unitate, grupuri de unitati si ramura. Salariul minim pe tara Cu privire la salariul minim, mentionam ca exista o diferenta terminologica ntre textul constitutional, care se refera la salariul minim pe economie si legislatia ulterioara de punere n aplicare, care utilizeaza, de regula, notiunea de salariu minim brut pe tara. Potrivit Legii salarizarii (art.5) salariul de baza minim pe tara se stabileste prin hotarre a Guvernului, dupa consultarea sindicatelor si a patronatului. Salariile de baza determinate prin negociere, precum si cele stabilite prin hotarri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul normal de munca. Criteriile pentru determinarea nivelului salariului minim pe economie, avute n vedere de unele reglementari ale Organizatiei Internationale a Muncii, includ urmatoarele: nevoile salariatilor si familiilor lor; nivelul general al salariilor; costul vietii si fluctuatiile acestuia; nivelul prestatiilor de securitate sociala; nivelul de trai al altor grupuri sociale; cerintele dezvoltarii economice; cerintele atingerii unui anumit nivel al productivitatii muncii; mentinerea unui grad acceptabil de ocupare a fortei de munca etc. Tabelul 5 . Salariul de baza minim brut pe tara garantat n plata
Anul Perioada Salariul de baza minim brut (lei) 2000 Ian. Feb.-Noi. Dec. 2001 Ian. Feb. Martie Dec. 2002 Ian. Feb. Martie Dec. 2003 Ian. Dec. 2004 Ian. Dec. 2005 Ian. Dec. 2006 Ian. Dec. 2007 Ian. Dec. 2008 Ian. Sept. Oct. Dec. 2009, 2010 Ian. Dec. 2011 Ian. Dec. 45 HG 296/1999 70 HG 101/2000 100 HG 1166/2000 100 HG 1166/2000 140 HG 231/2001 140 HG 231/2001 175 HG 1037/2001 250 HG 1105/2001 280 HG 1515/2003 310 HG 2346/2004 330 HG 1766/2005 390 HG 1825/2006 500 HG 1507/2007 540 HG 1051/2008 600 HG 1051/2008 670 HG 1193/2010 Baza legala

99

n plus, prin Contractul colectiv de munca unic la nivel national se stabileste un salariu de baza minim de ncadrare, negociat pentru un program de lucru complet (170 ore). n cazul celor ncadrati cu fractiuni de norme, salariul se garanteaza corespunzator acestor fractiuni. n cazul n care programul normal de munca este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de baza minim brut orar se calculeaza prin raportarea salariului de baza minim brut pe tara la numarul mediu de ore lunar, potrivit programului legal de lucru aprobat. Salariul minim pe tara (670 lei n 2011) are ca scop protectia sociala a unui venit minim alimentar, asigurat prin salariu, adica garantarea nivelului minim de resurse pe care le poate oferi potentialul economic al tarii. Efectele acestui salariu se refera att la negocierea colectiva sau individuala a salariului, ct si la modificarea de drept a contractelor de munca, n ceea ce priveste salariile inferioare acestui minim. Salariul minim din contractele colective are v aloarea exclusiva a unui prag pe baza caruia partile convin sa-si construiasca sistemul de salarizare convenit. Cele mai recente prevederi ale legislatiei muncii privind plata angajatilor, au impus cresterea salariului minim pe economie la 700 lei (n 2011), precum si aplicarea unor coeficienti de ierarhizare a salariilor. Angajatorul nu poate negocia si stabili salarii de baza prin contractul individual de munca sub salariul de baza minim brut orar pe tara. Angajatorul este obligat sa garanteze n plata un salariu brut lunar cel putin egal cu salariul de baza minim brut pe tara. Aceste dispozitii se aplica si n cazul n care salariatul este prezent la lucru, n cadrul programului, dar nu poate sa si desfasoar e activitatea din motive neimputabile acestuia, cu exceptia grevei. Salariul minim brut garantat n plata este obligatoriu pentru bugetari, iar, pentru salariatii ceilalti, este obligatoriu salariul minim brut negociat. Pentru salariatii carora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de munca, le asigura hrana, cazare sau alte facilitati, suma n bani cuvenita pentru munca prestata nu poate fi mai mica dect salariul minim brut pe tara prevazut de lege.
Indexarea si compensare salariilor46

Una din cele mai importante modalitati ale interventiei statului n economie consta n indexarea salariilor. Indexarea are ca scop punerea de acord a salariilor cu cr esterea costului vietii, prin atenuarea, ntr-o anumita proportie, a efectelor inflatiei asupra nivelului de trai. Ind exarea apare, astfel, ca o consecinta a inflatiei, urmarind estomparea efectelor sociale ale acesteia, inclusiv de natu ra politica, ct si a unor efecte economice, prin refacerea, ntr-o anumita pr oportie, a puterii de cumparare a salariatilor, si astfel, a cererii solvabile de bunuri si servicii, ale populatiei. Deci, indexarea salariilor, fiin d legata de inflatie, are un caracter periodic, n functie de evolutia fenomenelor inflationiste din economie. Spre deosebire, nsa, de indexare, compensarea salariilor este nemijlocit legata de retragerea subventiei de stat n anumite sectoare si domenii. Evident ca retragerea subventiei nu poate sa nu aiba un impact negativ asupra preturilor, societatile comerciale si regiile autonome afectate fiind obligate sa-si recupereze prin pret lipsa resurselor financiare asigurate, nainte de retragerea subventiei, de la buget. Compensarea urmareste atenuarea efectelor sociale si economice ale unei asemenea mariri de preturi, evitnd, astfel, suportarea n ntregime de catre salariati a efectelor retragerii subventiei. n literatura juridica de specialitate, ntre indexare si compensare exista o evidenta asemanare, ambele avnd acelasi rol, ceea ce explica si faptul ca de multe ori ele au fost reglementate (si acordate) mpreuna, uneori confundndu-se. Tocmai de aceea, temeiul legal al indexarii si compensarii l constituie aceeasi prevedere legala, respectiv art.6 din Legea 14/1991, potrivit careia: n conditiile cresterii preturilor si tarifelor sistemul de compensare-indexare a salariilor de baza se stabileste cu consultarea aspecte de principiu: sindicatelor si a patronatului, prin hotarre a Guvernului. Din aceasta prevedere legala rezulta doua 1. Ipoteza de aplicare a dispozitiei legale este cresterea pr eturilor si tarifelor, deci, inflatia. Daca pentru compensare nici nu poate exista o alta ipoteza, deoarece ea este consecinta cresterii 100

46 Sinteza dupa: Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex.

preturilor ca urmare a retragerii subventiei, pentru indexarea salariului legiuitorul a retinut numai ipoteza inflatiei, nu si a deflatiei, deci a cresterii puterii de cumparare a monedei nationale sau a micsorarii preturilor; este adevarat ca pentru perioada tranzitiei catre o economie de piata o asemenea ipoteza este p ur teoretica, dar ea nu poate fi exclusa, de principiu, chiar daca este strns 2. legata Legea de seformarea refera la un sistem de concurentiale. indexare-compensare a salariilor de baza. Referirea la un unei piete puternic sugereaza instituirea unei reglementari de principiu, indexarea si compensarea urmnd sa se sistem oarecum automat daca, de exemplu, erodarea salariului atinge un anumit prag, precum si ntr-o aplice anumita proportie, de asemenea, prestabilita etc. De asemenea, indexarea si compensarea nu s -au referit numai la salariile de baza, ci si la alte categorii de venituri salariale, cum ar fi concediile de odihna, concediul prenatal, pentru ngrijirea copilului bolnav etc., precum si la alte categorii de venituri, cum sunt pensiile si ajutorul de somaj. Trebuie sa subliniem ca, n aplicarea acestor prevederi legale, general valabile, a interveni o importanta deturnare care consta n aceea ca indexarile acordate au privit numai sectorul public si al statului, nu societatile private sau sistemul cooperatist pentru care reglementarea statala av ea doar privat caracter d e recomandare. un Ex ercitarea de catre Guvern a competentei sale de stabilire a masurilor de indexare-compensare nu este discretionara, ci este conditionata de consultarea prealabila a sindicatelor si patronatului. n acelasi timp, raspunderea pentru masurile adoptate apartine exclusiv Guvernului, sub aspect juridic rolul celorlalti doi parteneri (sindicat si patronat) fiind numai acela de a fi consultanti. Alte modalitati de protectie sociala vizeaza: Masurile de protectie sociala prevazute pentru concedierile colective (Ordonanta de urgenta nr. 98/1999), n vederea diminuarii impactului social produs prin disponibilizarile colective r ezultate n procesul de restructurare, reorganizare, nchidere operationala, partiala sau totala a activitatii, privatizarea sau lichidarea agentilor economici. Astfel, personalul disponibilizat beneficiaza de o plata compensatorie, care reprezinta o suma neimpozabila, al carei cuantum lunar este egal cu salariul mediu pe unitate, realizat n luna anterioara disponibilizarii. Suma totala care se acorda unui disponibilizat prin concediere colectiva este ntre 6 -12 salarii medii nete pe unitate, n raport cu vechimea n munca a celor n cauza. Prin natura ei juridica, aceasta plata compensatorie face parte din categoria veniturilor salariale. Acordarea unei mese gratuite si a tichetelor de masa etc. n afara acestor modalitati clasice de protectie sociala, veniturile salariale sunt protejate si prin unele masuri legate de plata efectiva a salariului: plata salariilor are loc naintea oricarei creante a angajatorului; salariul nu poate fi urmarit silit dect n limitele si conditiile restrictive stabilite de lege; n caz de faliment al angajatorului, datoriile acestuia pentru plata salariatilor se asigura din primele n cadrul operatiunilor silite ale procedurii lichidarii juridice etc. De asemenea, tot o masura de protectie so ciala o constituie cea prevazuta de Legea nr. 32/1991 (art.6), potrivit careia nu se cuprind n venitul lunar impozabil si nu se impun: sumele platite n baza contractelor de munca, a statutelor sau a dispozitiilor legale, cu ocazia mutarii n interesul serviciului a unui salariat ntr-o alta localitate, sumele platite pentru acoperirea cheltuielilor de deplasare n interesul serviciului, precum si indemnizatiile care se platesc la ncadrarea n functie; sumele primite de salariati pentru munca prestata n perioada preavizului de concediere, precum si compensatiile acordate salariatilor disponibilizati cu ocazia restructurarii agentilor economici, indifer ent de forma de prop rietate; ajutoarele acordate din fo ndul de salarii mamelor salariate pentru nasteri si n caz de deces al salariatilor; alocatiile, indemnizatiile si orice sume de aceasta natura acordate, potrivit legii, persoanelor cu copii, precum si alocatiile de ntretinere acordate persoanelor carora li s-au dat n plasament familial sau li s-au ncredintat minori; 101

masa gratuita si alimentatia antidot, acordate n natura potrivit legii; cstigurile n natura acor date n prezent salariatilor de catre regiile autonome care primesc subventii pentru produse si activitati de la bugetul de stat, precum si cele acordate potrivit legii de catre institutiile publice finantate de la bugetul de stat; sumele reprezentnd contributia pentru pensia suplimentara si contributia datorata de salariati la fondul pentru plata ajutorului de somaj, stabilite potrivit legii. 6.6. Suportul informatic pentru salarizare Modulul SALARIZARE este conceput pentru a realiza cea mai mare parte a operatiunilor din cadrul procesului de calcul al salariilor, asigurnd, n acelasi timp, utilizatorilor un efort minim n activitatea de introducer e a datelor. Modulul SALARIZARE ofera posibilitatea calculului drepturilor banesti ale angajatilor permanenti, colaboratorilor si angajatilor pe perioada limitata, pentru mai multe tipuri de salarizare (n regie, n acord individual si colectiv) asigurnd, astfel, acoperirea unui larg segment de forme de salarizare existente n acest moment la noi n tara. Modulul SALARIZARE permite calculul automat al diverselor componente salariale (sporur i permanente si temporar e, indemnizatii de conducere, sumele pentru concediile de odihna si medicale, contributia la fondul de somaj, contributia la pensia suplimentara, contributia la asigurarile sociale, penalizari, retineri, impozite etc.). De asemenea, ofera suportul necesar pastrarii evidentei orelor suplimentare, de noapte, de ntrerupere a productiei (pentru cei platiti n acord), de nvoire, absente nemotivate, delegatie, evenimente familiale, concediu de odihna, medical sau de alt tip. Modulul ofera facilitati de generare automata a pontajului lunar, tinnd cont de calendarul de lucru al societatii si de regimul de lucru specific fiecarei persoane. Utilizatorul are la dispozitie o gama larga de rapoarte structurate individual, pe locuri de munca sau pe unitati contabile. Interfata, usor de utilizat, permite preluarea rapida a datelor, utilizatorul putnd vizualiza mai multe documente simultan. n plus, SALARIZARE este un sistem multiuser, oferind posibilitatea de a rula simultan pe mai multe statii de lucru. Modulul nglobeaza o serie de nomenclatoare utilizate n calculul drepturilor banesti ale salariatilor, nomenclatoare ce pot fi configurate n functie de cerintele utilizatorului si de schimbarile legislative. Anumite date personale ale angajatilor utilizate n cadrul modulului SALARIZARE sunt achizitionate de catre modulul PERSONAL. Modulul SALARIZARE colaboreaza n cadrul ISIS cu SISTEMUL C ENTRAL n vederea asigurarii protectiei accesului n sistem, cu modulul PRODUCTIE n vederea preluarii de informatii privitoare la cei care lucreaza n acord si cu modulul CONTABILITATE GENERALA n vederea generarii notelor contabile de salarizare. Modulul SALARIZARE ofera realizarea rapida a tuturor operatiilor necesare calculului salariilor. Gestiunea datelor
Datele din luna anterioara (sporurile permanente, parametrii lunari, grila de vechime, grila de Pe baza calendarului de lucru al lunii, se genereaza automat pontajul pentru fiecare angajat, tinnd

impozitare si alte informatii care se pastreaza de la o luna la alta) sunt preluate automat, utilizatorul introducnd doar modificarile aparute n luna curenta. cont de regimul de lucru specific, utilizatorul avnd de introdus doar exceptiile aparute n decursul lunii (ore de noapte, suplimentare, nemotivate, nvoiri, evenimente familiale, donare snge etc.). prime, de aplicare de penalizari etc.

Utilizatorul are la dispozitie o serie de utilitare, cum ar fi: de indexare a salariilor, de acordare de Prin intermediul fisei personale se pot vizualiza si modifica diversele componente salariale: tipul de

salarizare, regimul de lucru, salariul tarifar, vechimea, fidelitatea, sporurile, primele, ajutoarele sociale, penalizarile, retinerile, perioadele de somaj tehnic.
Procentele utilizate n calculul diferitelor sporuri (de noapte, de ore suplimentare, de sarbatori

lucrate etc.) se pot seta n functie de specificul societatii. 102

Organizarea datelor n nomenclatoare specifice activitatii de salarizare

Este posibila configurarea si vizualizarea unor nomenclatoare si grile utile activitatii de salarizare,

n concordanta cu specificul societatii comerciale:

o o o o o o o o o o o o o

Nomenclatorul de sporuri Nomenclatorul de prime Nomenclatorul de ajutoare sociale Nomenclatorul de retineri Nomenclatorul de beneficiari de retineri Nomenclatorul de penalizari Nomenclatorul de regimuri de lucru Nomenclatorul de concedii Nomenclatorul de corectii salariale Grilele de impozitare Grila de vechime si de fidelitate Grila de acordare a zilelor de concediu de odihna Grila de taxe postale

Arhivarea datelor Nomenclatoarele, precum si datele din fisele personale de salarizare ale angajatilor care si-au ncetat activitatea sunt arhivate la nchiderea de luna, utilizatorul avnd ulterior posibilitatea vizualizarii lor . Rapoarte referitoare la drepturile banesti ale angajatilor
Modulul pune la dispozitia utilizatorului o serie de rapoarte privind activitatea de salarizare, cum ar

De asemenea, sunt disponibile o serie de sinteze referitoare la drepturile de avans si de lichidare ale

fi: fluturasul de plata, statul de plata al avansului chenzinal, statul de plata al salariilor (n diverse formate), statul de plata al avansului la concediul de odihna, situatia concediilor de odihna efectuate, fisa personala de salarizare, statul de compensare a concediului de odihna neefectuat, situatia concediilor de odihna neefectuate, situatia concediilor medicale efectuate, situatia retinerilor, indicii de realizare a productiei, virarea impozitului pe salarii etc. angajatilor.

Rapoartele evidentiaza att drepturile banesti ale angajatilor, ct si contributiile societatii la

diversele fonduri (fondul de somaj, fondul de risc, fondul de sanatate, asigurarile sociale etc.). modificari ale diverselor componente salariale (sporuri, prime, salariu brut, penalizari, grile, nomenclatoare) asupra cheltuielilor de salarizare.

Se pot gen era scenarii de simulare de tipul "what if", care ofera o estimare a efectelor eventualelor

Integrarea n sistemul informatic ISIS

Datele introduse prin intermediul modulului PERSONAL constituie baza de calcul a drepturilor

banesti ale angajatilor, modificarea anumitor elemente din fisa personala a unui angajat avnd ca efect recalcularea dreptur ilor banesti corespunzatoare. precum si structura organizatorica a societatii sunt asigurate de catre SISTEMUL CENTRAL.

Mecanismul de verificare a drepturilor de acces ale unui operator asupra modulului SALARIZARE, Modulul furnizeaza datele necesare calculului cheltuielilor de salarizare pe centre de cost.

La nchiderea de luna se genereaza automat notele contabile de salarizare pentru modulul CONTABILITATE GENERALA .

103

6.7. Sinteza din Legea Cadru privind salarizarea unitara a personalului platit din fonduri publice (Lege nr. 284/28.12.2010) n cadrul capitolului I (Dispozitii generale), dupa ce sunt specificate institutiile carora se adreseaza (vezi anexa 3), este precizat raportul ntre coeficientul de ierarhizare minim si coeficientul de ierarhizare maxim pe baza carora se calculeaza salariile. Acesta este de baza este de 1 la 15. Principiile sistemului de salarizare sunt urmatoarele: Caracter unitar (pentru toate categoriile de personal din sectorul bugetar). Suprematia legii (salariile se stabilesc numai prin norme juridice). Echitate si coerenta (oportunitati egale si remuneratie egala pentru munca de valoare egala, pe baza principiilor si normelor unitare). Sustenabilitate financiara (stabilirea de majorari salariale n baza legilor speciale anuale). Scopul reglementarilor acestei legi (prevazute n capitolul II) sunt urmatoarele: Armonizarea sistemului de salarizare n raport cu: importanta, raspunderea, complexitatea activitatii, nivelul studiilor necesare. Stabilirea salariilor de baza, a soldelor functiilor de baza/salariilor functiilor de baza si a indemnizatiilor lunare de ncadrare ( Sb-Sf-I), ca principal element al cstigului salarial. Realizarea ierarhiei Sb-Sf-I att ntre domeniile de activitate, ct si n cadrul aceluiasi domeniu, are la baza evaluarea posturilor, diferentierea f acndu-se n functie de urmatoarele criterii: o cunostinte si experienta, o complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor, o judecata si impactul deciziilor, o influenta, coordonare si supervizare, o contacte si comunicare, o conditii de munca, o incompatibilitati si regimuri speciale. Transparenta mecanismului de stabilire a Sb-Sf-I, precum si a celorlalte drepturi salariale. Diferentierea Sb-Sf-I n functie de nivelul la care se presteaza activitatea: central, teritorial si local. Gestiunea sistemului de salarizare se asigura de: Pentru personalul din: Fiecare ordonator principal de credite Institutiile si autoritatile publice Ordonatorii principali de credite, MECTS Institutiile de nvatamnt preuniversitar si universitar de stat Ordonatorii principali de credite, Ministerul Sanatatii Unitatile sanitare publice din retea Aplicarea prevederilor acestei legi se realizeaza etapizat, prin legi speciale anuale de aplicare. Conform prevederilor capitolului III (Elementele sistemului de salarizare) remunerarea se face n raport cu: Responsabilitatile postului. Munca depusa. Cantitatea si calitatea mu ncii. Importanta sociala a muncii. Conditiile concrete de munca. Rezultatele obtinute. Criteriile precizate la cap itolul II. 104

Sistemului de salarizare cuprinde: Salariile de baza (Sb) Soldele/salariile functiilor de baza (Sf) Indemnizatiile lunare de ncadrare (I) Sporurile Premiile Stimulentele Alte drepturi n bani si n natura Sb-Sf-I se stabilesc prin nmultirea coeficientilor de ierarhizare corespunzatori claselor de cu valoarea de referinta (stabilita anual prin lege). La 01.01.2011 valoarea de referinta este de 600 lei. Nu salarizare se folosesc n 2011. ncepnd cu 01.01.2011: cuantumul Sb-Sf-I, a sporurilor, indemnizatiilor, compensatiilor acor date prin lege la data de 31.Oct.2010, se majoreaza cu 15%; ajutoarele, platile compensatorii, primele, compensatiile lunare pentru chirie si alte drepturi acordate prin lege la data de 31.oct.2010, se majoreaza cu 15%; personalul se rencadreaza pe clase de salarizare, pe noile functii, gradatii si grade prevazute de legeacadru 284/2010. Clasele de salarizare si coeficientii de ierarhizar e (v ezi anex a 4), sporurile si alte drepturi specifice sunt stabilite pentru 7 familii ocupationale de functii bugetare si pentru personalul din autoritatile si institutiile publice finantate integral din venituri p roprii. Diferenta dintre d oua clase d e salarizare succesive este de 2,5% din Sb-Sf-I. Transele de vechime n munca sunt reprezentate prin 5 gradatii, dupa cum urmeaza: gradatia 1: 3-5 ani = 3 clase succesive de salarizare suplimentare fata de nivelul minim al fiecarei functii; gradatia 2: 5-10 ani = 2 clase succesive de salarizare suplimentare fata de cele detinute pentru gradatia 1; gradatia 3: 10-15 ani = 2 clase succesive de salarizare suplimentare fata de cele detinute pentru gradatia gradatia 4: 15-20 ani = 1 clasa succesiva de salarizare suplimentara fata de cele detinute pentru gradatia 2; gradatia 5: peste 20 ani = 1 clasa succesiva de salarizare suplimentara fata de cele detinute pt. gradatia 3; 4. Functiile de demnitate publica au un singur nivel d e salarizare. Salariile de baza, soldele/salariile f unctiilor de baza, indemnizatiile lunare de ncadrare (Sb-Sf-I) o se diferentiaza pe functii; o n cadrul fiecarei functii, se diferentiaza pe 2 3 grade, n cazul studiilor superioare si a celor de scurta durata; o n cadrul fiecarei functii, se diferentiaza pe 2 3 trepte profesionale, pentru studiile medii; o n cadrul fiecarei functii, se diferentiaza pe grade prof esionale n cazul functionarilor publici; o n cadrul fiecarui grad/a fiecarei trepte profesionale, diferentierea se face pentru 5 gradatii, corespunzatoare celor 5 transe de vechime: 3-5 ani; 5-10 ani; 10-15 ani; 15-20 ani; peste 20 de ani; o diferentierea Sb-Sf-I se realizeaza prin utilizarea coeficientilor de ierarhizare care au valori cuprinse ntre 1 si 15 (15 este coeficientul pentru functia cu cea mai mare responsabilitate n stat - presedintele Romniei). Sporurile Pentru programul normal de lucru desfasurat n timpul noptii (22,00-6,00) se acorda un spor de 25% din Sb daca se lucreaza mai mult de 3 ore. Pentru activitatea desfasurata de nevazatorii cu handicap grav si accentuat, n cad rul programului normal de lucru, se acorda un spor de 15% din Sb. 105

 Sporul pentru complexitatea muncii (pentru functia de auditor) este cuprins n coeficientul de ierarhizare. Sporul de manager public (pentru functia de manager public) este cuprins n coeficientul de ierarhizare. Suma sporurilor, compensatiilor, primelor si indemnizatiilor individuale nu poate depasi 30% din Sb-Sf-I. Prin hotarri ale Guvernului se pot aproba depasiri ale limitei pentru anumite categorii personal si pentru conditii temporare de munca, fara a depasi 30% din suma Sb-Sf-I a de ordonatorului principal de credite. Suma sporurilor, compensatiilor, primelor si indemnizatiilor acordate cumulat pe total buget, pentru fiecare ordonator principal de credite, nu poate depasi 30% din suma Sb-Sf-I. Sporurile specifice unor domenii sunt prezentate n anexele legii. De exemplu: spor pentru conditii periculoase sau vatamatoare (n functie de timpul lucrat): pna la 15% din Sb, pentru functionarii publici, curtea de conturi, unitatile sanitare, nvatamnt, cultura, unitati militare etc. spor pentru conditii vatamatoare/periculoase: 25-35% din Sb, la Administratia publica sanitara veterinara si pentru siguranta alimentelor; spor pentru conditii deosebit de periculoase: 25-75% din Sb, la Administratia publica sanitara veterinara si pentru siguranta alimentelor; spor de zone izolate: maxim 20% din Sb la Administratia publica sanitara veterinara si pentru siguranta alimentelor; n unitatile bugetare subordonate autoritatilor administrative publice; n nvatamnt; unitati sanitare; spor pentru conditii grele de munca (n functie de timpul lucrat): pna la 15% din Sb, n unitatile bugetare subordonate autoritatilor administrative publice, unitati militare etc.; spor pentru gestionarea datelor si informatiilor clasificate: pna la 15% din Sb, pentru personalul curtii de conturi; pna la 25% pentru personalul Oficiului Registrului National al Secrete de Stat; spor de 100% din Sb pentru munca prestata n zilele de repaus saptamnal, sarbatori legale etc., n unitatile sanitare (fara acordare si de timp liber); spor ntre 25-75% din Sb pentru garzile efectuate de cei cu studii superioare n unitatile sanitare; spor ntre 45-85% din Sb pentru conditii deosebit de periculoase n unitatile sanitare; gradatii de merit reprezentnd o crestere cu 10 clase de salarizare succesive celei detinute (pentru 16% din numarul posturilor didactice existente) pentru 5 ani, n nvatamnt; indemnizatie de pna la 15% din Sb pentru cifrul de stat, acordata membrilor Corpului diplomatic si consular al Romniei; indemnizatie ntre 15-20% din Sf-Sb pentru personalul care lucreaza cu cifru de stat, n domeniul militar; spor pentru risc si suprasolicitare neuropsihica de pna la 25% din Sb pentru personalul din justitie; compensatie de risc/pericol deosebit de pna la 30% din Sf-Sb pentru personalul militar; majorare de pna la 50% din Sf n unitatile militare, pentru lucrari de exceptie sau misiuni speciale (pentru max. 5% din numarul total de posturi); spor pentru pastrarea confidentialitatii, de pna la 5% din Sb pentru personalul din justitie; indemnizatie de ncadrare de pna la 5% din Sb pentru personalul din justitie cu atributii de coordonare si control; solda/salariul de comanda de pna la 25% din Sf pentru cadrele militare si politistii cu statut special care ndeplinesc functii de comanda;

106

compensatie de 30% din Sf pentru personalul militar, politisti cu statut special si personalul civil care desfasoara activitati de prev enire si combatere a coruptiei n rndul personalului propriu; spor pentru conditii grele, vatamatoar e sau periculoase: pna la 15% din Sb, la Ministerul Afacerilor Externe, misiunile diplomatice, oficiile consulare si institutele culturale romnesti din strainatate, personalul din sistemul justitiei etc. personalul aeronautic beneficiaza de: prima de clasificare (8-30% Sf); prima orara de zbor (2-10% Sf, cu posibilitatea de majorare n limitele a 50-200%); prima de parasutare (2 -8% din Sf pentru fiecare parasutare); prima speciala pentru ncercarea, receptia si verificarea n zbor a tehnicii aeronautice (200-500% din Sf); spor pentru consemn la domiciliu de pna la 15% din Sb pentru personalul din autoritatile si institutiile publice finantate integral din venituri proprii; spor pentru siguranta navigatiei de pna la 20% din Sb pentru personalul din autoritatile si institutiile publice finantate integral din venituri proprii etc. Premiile: se pot acorda premii lunare/anuale n cuantum de maxim 2% din totalul cheltuielilor salariale ordonatorului de credite (nu se acorda n 2011). al Alte drepturi - Plata cu ora si cumulul de functii. - Promovarea n grade sau trepte profesionale imediat superioare se face din 3 n 3 ani, n functie de performantele profesionale individuale. - Indemnizatie de instalare echivalenta cu 2 salarii de baza, la Administratia publica sanitara veterinara si pentru siguranta alimentelor, pentru localitati unde atragerea personalului de specialitate este dificila. - Ajutor de deces pentru cei ndreptatiti, n cuantum de 5 salarii ale persoanei decedate, aco rdate din bugetul asigurarilor sociale de stat. - Alocatii de hrana pentru personalul ncadrat n institutiile de aparare, ordine publica si siguranta nationala, pentru politistii/functionarii cu statut special, pe perioada participarii la misiuni n strainatate. - Salarii diferentiate cu o crestere d e pna la 12 clase de salarizare succesive celei detinute, platite exclusiv din venituri proprii (nvatamnt). - Salarii diferentiate cu o crestere cu 4 clase de salarizare succesive celei detinute, pentru personalul didactic care ndeplineste functia de diriginte. - Indemnizatii de delegare, detasare, cazare, mutare (n general, pentru personalul militar, politistii si functionarii publici cu statut special din sistemul administratiei penitenciarelor, institutii publice de aparare, ordine publica, siguranta nationala). - Ajutor la trecerea n rezerva sau direct n retragere, la ncetarea raporturilor d e serviciu, cu drept la pensie, pentru personalul militar: 3xSf (sub 5 ani vechime); 6xSf (5-10 ani vechime), etc., 20xSf (peste 30 ani vechime) (nu se acorda n 2011 numai persoanelor car e sunt n imposibilitatea mentinerii n activitate, clasate inapte pentru serviciul militar, ori ncadrate n grad de invaliditate sau deced ate). - Prime de vacanta, tichete-cadou, tichete de vacanta (nu se acorda n 2011). - Tichete de masa (nu se acorda n 2011 pentru personalul din institutiile publice centrale si locale). n capitolul IV (Dispozitii finale) se precizeazafaptul ca personalul din autoritatile administratiei publice centrale, din structurile din subordinea autoritatilor administratiei publice centrale si din institutiile publice locale, nominalizat n echipele de proiecte finantate din fonduri comunitare nerambursabile postaderare, precum si din mprumuturi externe contractate sau garantate de stat, rambursabile sau nerambursabile, beneficiaza de o majorare a Sb cu pna la 75% din Sb (ncepnd cu 01.01.11, n locul majorarii cu pna la 75%, va beneficia de o majorare de pna la 25 de clase de salarizare suplimentare). 107

Bibliografie
1. Abrudan, D.B., Serratore, M. (2002): Motivatia si motivarea resurselor umane pentru performanta. Timisoara: Editura Solness . 2. Abrudan, M.M., Deaconu, A., Lukcs, E. (2010): Echitate si discriminare n managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura A.S.E. 3. Andres, S. (2009): Managementul resurselor umane: sinteze, teste, ndrumari. Resita: Editura Eftimie Murgu. 4. Armstrong, M. (2006): A Handbook of Human Resouce Management Practice. London: Kogan Page. 5. Becker, G.S. (1994): Comportamentul uman o abordare economica. Bucuresti: Editura All. 6. Bonciu, C. (2000): Instrumente manageriale psihosociologice. Bucuresti: Editura All Beck. 7. Bostan, I. (1999): Recompensarea factorului munca. Iasi: Editura Media-Tech. 8. Bouillerce, B. (2000): Cum sa ne motivam. Iasi: Editura Polirom. 9. Braiker, H. (2004): Whos Pulling Your Strings? How to Break The Cycle of Manipulation and Regain Control of Your Life. New York: McGr aw Hill Books. 10. Burloiu, P. (1993): Economia muncii. Probleme actuale. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 11. Chisu, V.A. (2005): Posturi, salarii si ... beneficii. Bucuresti: Editura IRECSON. 12. Crnu, D. (2010): Managementul resurselor umane n organizatiile europene. Trgu Jiu: Editura Academica Brncusi. 13. Cohen, E. (2011): Responsabilitatea sociala corporatista n sprijinul resurselor umane : un parteneriat necesar pentru dezvoltarea unor practici responsabile n afaceri. Bucuresti: Editura Curtea Veche. 14. Deaconu, A. (2004): Factorul uman si performantele organizatiei. Bucuresti: Editura ASE. 15. Denny, R. (2005): Cum sa te motivezi ca sa cstigi. Iasi: Editura Polirom. 16. Dorneanu, V. (1999): Sistemul de salarizare n Romnia. Bucuresti: Editura Lumina Lex. 17. Druta, F. (1999): Motivatia economica: dimensiuni psihologice si manageriale. Bucuresti: Editura Economica. 18. Hartel, C., Fujimoto, Y., Strybosch, V., Fitzpatrick, K. (2007): Human Resource Management: Transforming Theory Into Innovative Practice. Frenchs Foresc, NSW: Pearson Education Australia. 19. Gazier, B. (2003): Strategiile resurselor umane. Iasi: Institutul European. 20. Ghimpu, S., Ticlea, A. (1994): Dreptul muncii. Bucuresti: Editura Sansa. 21. Grisham, G. (2002): Manipularea n afaceri. Bucuresti: Editura Antet XX Press. 22. Hare, R., Babiak, P. (2006): Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. New York: ReganBooks. 23. Ilies, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002): Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 24. Johns, G. (1998): Comportament organizational. Bucuresti: Editura Economica. 25. Kets de Vries, M. F.R. (2003): Leadership arta si maiestria de a conduce. Bucuresti: Ed.Codecs . 26. Lazar, I., Naghi, M., Borza, A., Osoian, C. (2004): Management. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 27. Manolescu, A. (2003): Managementul resurselor umane. Bucuresti: Ed. Economica. 28. Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., Wright, P. (2009): Fundamentals of Human Resource Management. Boston: McGrow Hill-Irwin. 29. Osoian, C. (2007): Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca: Sinteza pentru IDD. 30. Pnisoara, G., Pnisoara, I.O. (2005): Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Editura Polirom. 31. Petrescu, I., Konrad, C. (2010 ): Teorie si aplicatii n managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura Fundatiei "Romnia de Mine". 32. Popa, M. (2006): Etica afacerilor si managementul. Cluj-Napoca: Editura Casa Cartii de Stiinta. 33. Prodan, A. (1999): Managementul de succes: motivatie si comportament. Iasi: Editura Polirom. 34. Prodan, A. (2011): Managementul resurselor umane : ghid de practica. Bucuresti: Editura Economica. 35. Radu Geng, L. (2001): Manipularea gndirii si comportamentului. Bucuresti: Editura S.P.E.R. 36. Simon, G. (1996): In Sheep's Clothing: Understanding and Dealing with Manipulative People. Kindle Editon. 108

37. Tyson, S. (2006): Essentialis of Human Resource Management. Amsterdam, Boston: Butterworth Heinemann.

109

PARTEA II. Recompensarea resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 5. COMPONENTA ICA A SIST EMULUI DE RECOMPENSARE A PARTEA TEORET I. Motivarea resurselor umane MUNCII ........................................................................................................................................................ 74 CAPITOLUL 1. MOTIVAREA PENTRU MUNCA: CONCE PT, FORME SI INFLUENTE .............. 1 5.2. CONCEPTE SI DEFINITII ......................................................................................................................... 74
5.3. IZVOARELE SISTEMULUI DE SALARIZARE A MUNCII .............................................................................. 76 5.4. PRINCIPALELE SISTEME DE SALARIZARE ............................................................................................. 76 1.1. CONCEPTUL MOTIVATIE SI SEMNIFICATIA ACESTEIA PENTRU 5.5. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE 1 ALE SISTEMULUI DE SALARIZARE ........................................................... ANGAJATI............................................ 77 1.2. FORMELE, COMPONENTELE DE BAZA SI FUNCTIILE 5.6. ABORDAREA MANAGERIALA A PRINCIPIILOR DE SALARIZARE .............................................................. MOTIVATIEI ............................................................. 7 84 1.3. VALORI, ATITUDINI, APTITUDINI SI SATISFACTIA N MUNCA ................................................................... 5.7. POLITICA SALARIALA COMPONENTA A POLITICII GENERALE A 8 CAPITOLUL 6. COMPONENTA PRACTICA A SISTEMULUI DE RECOMPENSARE................ 88 FIRMEI ............................................... 86 1.4. EFECTUL GNDIRII SI PERSONALITATII ASUPRA CAPITOLUL 2. TEORII PRIVIND MOTIVATIA N CIRCUMSTANTELOR .................................................... 11 MUNCA .......................................................... 19 1.5. CULTURII N MOTIVARE ..................................................................................................... 17 6.1.INFLUENTA ELEMENTELE COMPONENTE ALE SISTEMULUI DE RECOMPENSARE ....................................................... 88 2.1. SCURT ISTORIC AL TEORIILOR MOTIVATIONALE ................................................................................... 19 2.2. TEORII ASUPRA CONTINUTULUI MOTIVATIONAL 6.2.1. Salarizarea n regie sau dupa timpul lucrat ................................................................................... ................................................................................ 21 6.2. FORMELE DE SALARIZARE .................................................................................................................... 9090 5.1. CADRUL LEGAL .................................................................................................................................... 74

2.2.1. Salarizarea 6.2.2. Teoria nevoilor n acord a lui .................................................................................................................... Masolw ...................................................................................................... 21 91 6.2.3. pe baza(ERD/ERG) de cote procentuale ..................................................................................... 94 2.2.2. Salarizarea Teoria lui Alderfer ................................................................................................... 26 2.2.3. Teoria factorilor duali (bifactoriala) a lui Herzberg .................................................................. 28 6.3. MODALITATILE (REGIMURILE) DE SALARIZARE.................................................................................... 94 2.2.4. Teoria evaluarii nevoilor a lui McClelland ................................................................................. 30 6.4. SISTEMUL DE SALARIZARE N ROMNIA .............................................................................................. 95

6.5. DE PROTECTIE SOCIALA SALARIALA ................................................................................... 98 2.3. MASURILE TEORII ASUPRA PROCESULUI MOTIVATIONAL ....................................................................................... 31 6.6. SUPORTUL INFORMATIC PENTRU SALARIZARE 2.3.1. Teoria asteptarilor (Vroom) ........................................................................................................ .................................................................................... 102 31

2.3.2. Teoria echitatii ............................................................................................................................. 36 DIN 6.7. SINTEZA DIN LEGEA CADRU PRIVIND SALARIZAREA UNITARA A PERSONALULUI PLATIT 2.3.3. Teoria ntaririi/consolidarii (Skinner) FONDURI ......................................................................................... 39 PUBLICE (LEGE NR. 284/28.12.2010) ........................................................................................................ 104 CAPITOLUL 3. STRATEGII, METODE SI TEHNICI DE MOTIVARE ........................................... BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................ 108 40 .................................................................................................................. 40 3.1. MOTIVATIILE INDIVIDUALE ANEXE ....................................................................................................................................................... 103
3.2. MOTIVATIILE DE GRUP ......................................................................................................................... 41 3.3. STRATEGII SI TEHNICI DE MOTIVARE .................................................................................................... 43

3.3.1. Strategiile de influentare directa ................................................................................................. 44 3.3.2. Strategiile ajustarilor situationale ............................................................................................... 48

3.4. AUTOMOTIVAREA ................................................................................................................................ 57 3.5. STRATEGII MANAGERIALE UZUALE ...................................................................................................... 59 3.6. EVALUAREA MOTIVATIEI RESURSELOR UMANE .................................................................................... 60 3.7. MOTIVAREA SI STIMULAREA CREATIVITATII N MUNCA ....................................................................... 62

CAPITOLUL 4. DEMOTIVAREA N MUNCA ...................................................................................... 69

4.1. DEMOTIVAREA SI FRUSTRAREA ............................................................................................................ 69 4.2. CRIZA MOTIVATIILOR ........................................................................................................................... 69

4.3. MANIPULAREA ACTIVITATE SPECIFIC UMANA ................................................................................... 70

110 111