rbol de problemas 1.

- Definicin del Problema Un problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y efectiva solucin. Cuando se desarrolla un proyecto se realiza principalmente porque existen un problema esencialmente para poder resolverlo en el proceso de planificacin para la incidencia empieza con la identificacin de problemas que afectan la vida en forma concreta, que requieren de accin efectiva y oportuna, de soluciones especficas y posibles de ser realizadas en un momento determinado por personas, instituciones u organizaciones. La Real academia espaola de la Lengua, define Problema: "Cuestin que se trata de aclarar. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin. Proposicin de solucin dudosa. Disgusto." En el mtodo investigativo de las ciencias, encontramos en Sierra y lvarez que define: "el problema - el por qu - de la investigacin: es la situacin propia de un objeto, que provoca una necesidad en un sujeto, el cual desarrollar una actividad para transformar". En el argot popular existe un dicho muy popular: "Si no tiene solucin no es un problema y si la tiene cul es el problema?". De las definiciones y del dicho anterior, emprendemos una aproximacin terica al diseo de problemas detectando inicialmente tres aspectos, el primero la participacin de un sujeto o actor, segundo la ocurrencia de un suceso insatisfactorio reflejado en un objeto y un tercero la intencin de transformarlo. En el mtodo PES (Planeacin Estratgica Situacional) describe lo siguiente: "Un problema es el resultado del juego para un actor siempre que este lo declare insatisfactorio y evitable". Con relacin a esto en una ctedra reciente, un dicente declaraba ante la pregunta del docente dnde se inicia el problema para la prospectiva?, "Los problemas surgen cuando aparecen otros actores, para dejar de ser una inquietud individual y transformarse en problema y estos los declar como de tipo tico". Lo que describimos como la posibilidad transformar una inconformidad o malestar en problema, cuando se declara al interior de un sistema. Para definir el problema, debemos preguntarnos qu es, concretamente, lo que nos interesa solucionar, cul es la cuestin especfica que nos interesa resolver. 1.1.- Cmo se formulan correctamente los problemas? Abocndonos con realismo y precisin a la situacin que se analiza, definiendo muy bien los lmites de la situacin. Formulando en pocas palabras el problema como un estado negativo. Escribiendo un slo problema por planteamiento. No mezclar porque produce confusin. Identificando slo problemas existentes. No los posibles, ficticios o futuros. Considerando que un problema no es ausencia de una solucin. Fundamentndolo desde su magnitud e impacto en la sociedad.

Para lograr una buena definicin del problema, se requiere obtener un panorama de las causas y consecuencias. Para distinguirlas y ordenarlas, es conveniente la utilizacin de un rbol de problemas. 2.- rbol de Problema. 2.1.- Qu es un rbol de Problema? El rbol de Problema es una herramienta metodolgica til para sintetizar y visualizar los resultados de un anlisis en profundidad de una situacin actual cualquiera en relacin al problema. El rbol de problemas es una herramienta de anlisis un modelo que ayuda a planificar un proyecto o analizar una situacin. De una visin integral del contexto del proyecto o de la situacin y muestra los aspectos ms relevantes a tener en cuenta (NORAD, 1993). Generalmente el rbol engloba ms aspectos que los considerados por el proyecto que se intenta preparar y constituye un punto de partida para formularlo de manera consistente. Por otra parte, el ADP es un conjuntos de los principales problemas de una situacin, con relaciones de causa y efecto establecidas entre ellos (Ausguidelines, 2002). El rbol de Problema permite diagnosticar con precisin una determinada situacin, segn el grado de percepcin y conocimiento del tema que cada uno posea, a objeto de conocer el marco general de aspectos negativos que condicionan la realidad estudiada. El rbol de problemas es un apoyo metodolgico, cuya aplicacin coadyuva al establecimiento de los objetivos generales y especficos de un determinado programa de trabajo. Esto permitir visualizar y establecer las alternativas de solucin y estructurar tales objetivos de una forma ms expedita y fcil. Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base. El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos. La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos. El anlisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la planificacin, especialmente en proyectos. El anlisis del rbol de problemas, llamado tambin anlisis situacional o simplemente anlisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a travs del mapeo del problema.

Es el instrumento del marco lgico que nos permite formalizar la informacin. Es una tcnica analtica y secuencial que facilita identificar una situacin negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervencin del proyecto utilizando una relacin de tipo causa-efecto. El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin. El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin. Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. En el rbol de problemas se debe formular el problema central lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero tambin lo suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica. Una manera de analizar un problema, sus causas y sus efectos es construir un rbol del problema en el que las races representan sus causas y las ramas sus efectos. Normalmente, las causas y los efectos son diferentes, pero, ocasionalmente, pueden llegar a ser los mismos. Por ejemplo, la pobreza es una causa del trabajo infantil, pero tambin es un efecto del trabajo infantil, ya que los nios trabajadores reciben salarios menores a los de los adultos y empeoran el desempleo al ocupar puestos de trabajo que deberan ser ocupados por adultos. As, pues, la pobreza es una se ubica en la raz y en las ramas en el rbol del problema del trabajo infantil. 2.3.- Pasos para realizar el rbol de Problema (seis pasos): 2.3.- Pasos para realizar el rbol de Problema (seis pasos): 1. Identificando el problema: Dependiendo del propsito, el problema puede ser general o especfico. Recomendamos hacerlo lo ms especfico posible, de manera que sea ms fcil identificar las causas, consecuencias y actores involucrados y as conseguir soluciones ms efectivas. Los problemas deben ser evidentes e irrefutables. 2. Identificando, seleccionando y formulando el problema central de manera que quede expresado en forma corta, clara, precisa y relevante. 3. Identificando y visualizando las causas del problema central, precisando los diferentes niveles de causalidad que se van generando en el anlisis. Una vez identificados los diferentes componentes o causas de un problema por solucionar, se puede empezar a priorizar entre ellos. A continuacin, te entregamos una serie de criterios tiles para la priorizacin de causas de un problema por solucionar: Que tenga que ver con polticas oficiales o de instituciones. Que tenga importancia para la solucin de problemas. Que sea motivadora para su grupo o coalicin. Que sea factible de solucionar.

Luego de priorizar entre todas las causas de un problema global, se requiere de un anlisis riguroso y especfico para llegar a una definicin y precisin del problema que permita el planteamiento de soluciones concretas y factibles. Es importante recordar que mientras ms especfico sea el planteamiento de nuestro problema, ms especfico las soluciones que ste arrojar. Es importante cuidar el lenguaje y evitar trminos vagos que slo pueden confundirnos. Mientras ms simple y cotidianos sean los trminos utilizados, ms fcil ser encontrar una solucin realmente concreta. 4. Identificando y visualizando todos los efectos del problema central, precisando los diferentes niveles de estos. 5. Elaborando un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de rbol del problema, diferenciando los niveles del mismo. As, en el tronco ubicaremos el problema, en las races las causas y en las ramas, los efectos. 6. Finalmente, revisando el esquema, en trminos tanto de su validez como de la consideracin de la totalidad de aspectos relevantes de la situacin que se analiza. Despus de estos previos pasos para la realizacin del rbol de problemas tenemos que ser mucho ms analticos y ms aun y para profundizar el tema porque despus de identificar el problema principal, es necesario analizar las causas y las consecuencias del mismo con el fin de ir mas all de sus manifestaciones visibles y profundizar os aspectos ms difciles de percibir que podran encontrarse detrs del l. As pues en esta tarea se intenta ampliar la visin de la situacin negativa y elaborar una especie de mapa del problema que, posteriormente, permitir hallar posibles soluciones. Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del rbol. El problema principal es el tronco del rbol, del que se requiere adems identificar sus races, es decir, las causas que lo generan, as como los efectos que se desprenden del mismo que conforman las ramas del rbol. En este punto es importante recordar que el problema central no debe ser planteado como la falta de una solucin. Por ejemplo, si en una localidad no se brindan servicios de salud y la poblacin se queja que no puede llegar con facilidad a un establecimiento cercano para que se atiendan las madre y nios, el problema como no existe un establecimientos de salud en la localidad, que sera la negacin de una posible solucin.

Problema central Difcil acceso a servicios de salud materno- infantiles

Paso 2: Identificar las causas del problema principal Antes de elaborar el rbol propiamente dicho es necesario realizar una lluvia de ideas que permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas ltimas sin que sea necesario, por el momento, buscar orden entre las ideas que surjan. Paso 3: Relacionar las causas entre si Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de causas demasiado extensa que sea necesario limpiar, pues pueden incluir algunas que no sean muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado sino con otro (en cuyo caso son no modificables por el proyecto que se quiere realizar). Tanto para eliminar causas de la lista como para mantenerlas, es importante basarse en ciertos estudios y/o conocimientos previos respecto del problema, los que se obtendran de la literatura y fuentes estadsticas realizadas, el diagnstico realizado del problema, y/o la experiencia de los proyectistas. Se puede decidir eliminar una causa de la lista por diversos motivo; entre los principales podemos mencionar los siguientes: No afecta al grupo poblacional que se pretende beneficiar con la solucin del problema sino a otros sobre las cuales el proyecto no busca tener mayor impacto. No se puede modificar a travs de la solucin del problema planteado. Este es el caso de las causas cuya solucin est fuera de las posibilidades de accin de la institucin ejecutora (porque es demasiado costosa a porque se encuentra fuera de sus lineamientos o de los lineamientos de la institucin que financia ntese que si este es el caso, debera informarse a las instituciones pertinentes para que tomen cartas en el asunto). Se encuentra repetida o se encuentra incluida dentro de otra, de tal modo que sera incorrecto incluir ambas. Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes de que una causa del mismo. No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera muy indirecta. La institucin ejecutora del proyecto es incapaz de modificarla en el corto o mediano plazo; este podra ser el caso de alguna caracterstica geogrfica de la zona afectada o la distribucin demogrfica de la poblacin. Por otro lado, en este paso es necesario agrupar las causas de acuerdo a su relacin con el problema central. Esto implica dividirlas por niveles pues es posible que algunas de estas afecten directamente al problema (causas directas) mientras que otras lo afecten a travs de las anteriores (causas indirectas). Un procedimiento que puede ayudar en el reconocimiento de la causalidad entre las causas consiste en preguntar, para cada una de ellas, Por qu ocurre esto?. Si la respuesta se encuentra en el listado ya elaborado, se habr encontrado diferentes niveles de causalidad. Paso 4: agrupar las causas dentro del rbol de causas En este paso se relaciona las causas, ordenadas de acuerdo con su conexin con el problema principal, construyendo de esta manera el rbol de causas. Para ello, se sigue una causalidad de abajo hacia arriba. Es decir, el problema principal existe por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del problema, unidas a este ltimo por lneas que indican la causalidad. En caso que existieran causas de segundo nivel, esta debe ser colocadas debajo de las de primer nivel y relacionadas con ellas utilizando, as como en el caso anterior, lneas que sealen la relacin. Paso 5: identificar los efectos problema principal Los efectos de un problema permiten imaginar la situacin que existira si el proyecto no se implementara, es decir, si el primero subsistiera. Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: si el problema subsistiera, que consecuencias tendra?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una lluvia de ideas similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema. Al llevar a cabo este paso, es importante considerar dos tipos de efectos: Los actuales, aquellos que existen actualmente y pueden ser observadas. Los potenciales, aquellos que an no se producen, pero que es muy posible que aparezcan.

Paso 6: sustentar los efectos y relacionarlos entre s: Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta estn sustentados mediante 1) la literatura y fuentes estadsticas revisadas, 2) el diagnstico realizado del problema, 3) la experiencia de los proyectistas. Por otro lado, tal como se realiz con las causas es necesario agrupar los efectos seleccionado de acuerdo a su relacin con el problema principal. De esta manera, se reconocen efectos directos de primer nivel consecuencias inmediata del problema principal) y efectos indirectos de niveles mayores (consecuencias de otros efectos del problema). Finalmente es importante comentar que debe existir un efecto final, relacionado con la problemtica sectorial dentro de la cual se lleva a cabo el proyecto. Cabe tener en cuenta que las principales rezones para eliminar un efecto son similares a las consideradas para las causas, como se detalla a continuacin: Se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sera repetitivo incluir ambos. Se concluye que, en realidad, es una causa del problema antes que un efecto del mismo. No es un efecto verdadero del problema planteado o lo es de manera muy indirecta.

No puede ser diferenciado del problema principal, pues no es realmente un efecto del mismo, sino parte del l. Paso 7: elaborar el rbol de efectos. El rbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del rbol de causas, es decir, se coloca un efecto por

casillero, se organizan por niveles y se muestra la relacin conectando los casilleros mediante lneas. As, los efectos directos deben estar en una fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos indirectos. Finalmente, es importante cerrar el rbol consignando el efecto final, aquel que refleja la influencia del problema planteado en la situacin sectorial general. Al igual que en el rbol de causas es posible que un efecto contribuya a generar dos efectos indirectos o que un efecto indirecto sea el resultado de ms de un efecto de los niveles ms cercanos al tronco. Paso 8: terminar el rbol de causas-efectos En este paso se deben juntar los arboles de causas y efectos elaborados en los pasos 4 y 7 de este tarea, colocando el problema en el ncleo del rbol.

Efecto indirecto Efecto directo

Efecto final

Efecto indirecto Efecto directo

Problema central
Causa directa Causa indirecta Causa directa Causa indirecta Causa indirecta

Paso 9: relacionar causas y efectos del problema principal En este paso se busca determinar sobre qu efecto directo del problema central, cada causa directa tendr un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa directa afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que derivara en distintas consecuencias o efectos. Es necesario reconocer que en muchas oportunidades, encontrar la relacin entre una causa determinada y un efectos particular puede tener cierta dificultad, ms aun si lo que se desea es cuantificar exactamente esta relacin, llegando a la conclusin de que, por ejemplo, la causa A tendr un 50% ms de impacto sobre el efecto X que la causa B. Si es imposible cuantificar el impacto de la manera planteada, al menos se debe otorgar una visin cualitativa ordinal del mismo (se debe sealar que efecto ms afectado por una causa determinada). Aunque estas relaciones sean dbiles y criticables, el esfuerzo debe ser realizado con la finalidad de determinar, posteriormente, con mayor claridad, la situacin que se deriva de la realizacin del proyecto, y cules son las causas relativamente ms importantes para alcanzar el objetivo planteado, esto ltimo sera una gua de especial utilidad si es que diera la necesidad de restringir el mbito del proyecto por razones presupuestarias.

CAPITULO I ANALISIS DE INVOLUCRADOS: HERRAMIENTA PARA EL DIAGNSTICO PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS SOCIALES

Algunos organismos internacionales como la agencia Alemana GTZ y posteriormente el Banco Inter-americano de Desarrollo (BID), destacaron las tcnicas de Anlisis de Involucrados y anlisis de problemas . Donde nos indican que los proyectos son diseados en respuesta a un problema u obstculo de desarrollo. Con frecuencia, pero no siempre, dicho problema se origina en un servicio pblico que no existe o que es deficiente. Muchas veces existe consenso de que la situacin resultante es insatisfactoria y se requiere un cambio y a este cambio o situacin insatisfactoria se denomina, Situacin Actual. En vista de que la Situacin Actual es insatisfactoria, presumiblemente habra una Situacin Futura Deseada que resultara de una intervencin diseada para abordar todos o algunos de los problemas asociados con la Situacin Actual. Dicha intervencin, que podemos llamar proyecto o programa, ser tpicamente de corto a mediano plazo, y es diseada para fomentar el cambio de mediano a largo plazo que se requiere para obtener la Situacin Futura Deseada. Hay dos herramientas de anlisis para diagnosticar la Situacin Actual de la manera ms objetiva posible, que son: el Anlisis de Involucrados y el Anlisis de Problemas. Adems, se utilizan estas dos herramientas adicionales para especificar la Situacin Futura Deseada, que son: el Anlisis de Objetivos y el Anlisis de Alternativas.Las dos herramientas de diagnstico que utilizamos para hacer un diagnstico preliminar de un problema de desarrollo SON LOS SIGUIENTES: a) b) El Anlisis de Involucrado. El Anlisis de Problemas.

1.1. Anlisis de Involucrados segn la BID. Como ya se ha mencionado, la primera herramienta para diagnosticar la Situacin Actual es el Anlisis de Involucrados. Utilizamos el Anlisis de Involucrados al disear un proyecto (y luego en la etapa de ejecucin) para esclarecer cules grupos y organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en un problema especfico de desarrollo; as como, para considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Cada vez ms, el BID aplica esta herramienta en Talleres de Diseo de Proyectos, en los cuales participan representantes de grupos involucrados con el problema de desarrollo bajo consideracin.

Esta herramienta se aplica para averiguar cules grupos apoyaran una determinada estrategia para abordar el problema de desarrollo, as como los grupos que se opondran a dicha estrategia. El diseo incluye medidas para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de parte de los involucrados en la ejecucin del proyecto. Objetividad: Realizamos el Anlisis de Involucrados para dar mayor objetividad al proceso de planificacin, al considerar diversos puntos de vista. Pertenencia: Adems, puede fomentar un sentido de pertenencia, por parte de los beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el proceso de planificacin. Utilizamos el Anlisis de involucrados, para esclarecer lo siguiente: a) b) c) d) Cules grupos estn directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo seleccionado; Sus intereses respectivos, en relacin con el problema de desarrollo; Sus percepciones de los problemas que causa, o que resultan, del problema de desarrollo; y, Los mandatos de las organizaciones de involucrados; es decir, la autoridad legal o estatutaria que tiene una organizacin para utilizar sus recursos para solucionar el problema de desarrollo (u obstaculizar una solucin del mismo); y, los recursos con los que cada grupo podra contribuir a una solucin (o para obstaculizar una solucin determinada) al problema de desarrollo. Si bien un grupo de involucrados que est a favor de una determinada solucin propuesta podra contribuir con recursos a un proyecto (diseado para solucionar el problema de desarrollo), un grupo de involucrados que se opone a dicha solucin propuesta, podra utilizar sus recursos para obstaculizar o impedir la ejecucin del proyecto.

1.2. Anlisis de involucrados segn la agencia alemana GTZ. Sirve para esclarecer cuales grupos y/o organizaciones estn directa o indirectamente involucrados en un problema especfico de desarrollo, as como considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones. El anlisis de involucrados es una herramienta que se utiliza para averiguar cuales grupos apoyaran una determinada estrategia para abordar el problema, as como los grupos que se opondran a dicha estrategia. Se trabaja en una matriz de cuatro columnas por x nmero de filas ya que estas estn determinadas por la cantidad de grupos con intereses en la situacin as como se detalla a continuacin. 1.3. Herramientas de la gerencia social: anlisis de involucrados en un contexto pluricultural. El anlisis de los involucrados es un instrumento esencial de la gerencia social que permite: a) b) c) d) e) identificar a aquellas personas y organizaciones interesadas en un determinado proyecto o poltica. establecer quienes pudieran ser afectadas por los objetivos del mismo (ya sea en sentido positivo y negativo). explorar quines y cmo pueden contribuir u obstaculizar el logro de los objetivos analizar quienes y cmo tienen capacidad de incidir sobre los problemas que hay que enfrentar. Identificar los intereses, percepcin, posicin, recursos y estrategias de cooperacin con respecto al proceso.

La identificacin de actores generalmente se realiza durante un taller de planificacin, despus de un anlisis del contexto regional. Los resultados del anlisis de actores deben ser presentados en un resumen corto o en una matriz, algunos pueden tener puntos de vista negativos del proceso de implementacin; sin embargo, sus posiciones necesitan ser entendidas para trabajar en una direccin correcta. Los actores tienen diversos grados de contribucin e impactos potenciales y estn implicados en el proceso de diversas maneras. 1.3.1. Es Importancia del anlisis de actores e involucrados Dnde se desarrollan las polticas pblicas? El mbito de accin para elaboracin de las polticas pblicas es un escenario de lucha, de intereses muchas veces contrapuestos, donde entran en juego una multiplicidad de actores con diferentes capacidades a travs de un proceso dinmico y complejo. Una de las caractersticas de los procesos de formacin de polticas es la INTERACCIN 1.3.2. Aporte de esta herramienta. Quines son los actores e involucrados? Los aportes del ADI en dos niveles: a. b. Descriptivo y explicativo: porque permite entender cmo es la interaccin en el proceso y la complejidad de su dinmica. Prescriptivo: herramienta til para la bsqueda de viabilidad

En tal sentido el ADI puede ser til para: La participacin. La participacin no se da de manera espontnea y conlleva un componente conflictivo que es necesario prever para canalizarlo productivamente La viabilidad. Previsin de restricciones y de obstculos: identificar potenciales oponentes y aliados en los distintos momentos del proceso (evaluar de manera dinmica la relacin de fuerzas) La consecucin de acuerdos. Toda toma de decisin colectiva en las polticas sociales implica establecer prioridades y acciones que favorecen a algunos y pueden perjudicar a otros. Mostrar al proyecto o a la poltica como un juego de suma positiva para todos los involucrados (o al menos para los ms relevantes) es un desafo de los gerentes sociales para posibilitar los acuerdos que garanticen la sustentabilidad 2.2. Definicin de anlisis de involucrados. El anlisis de involucrados es una herramienta que permite identificar a aquellos actores (personas, grupos o instituciones) interesados en el xito o fracaso de un proyecto o iniciativa. Son tambin, aquellos que contribuyen o que son afectados o que tienen influencia sobre los problemas a enfrentar.

En el anlisis de involucrados tenemos cuatro definiciones y son los siguientes:

a) b) c) d)

Los INVOLUCRADOS o STAKEHOLDERS son las personas o grupos que tienen intereses a favor o en contra de un proyecto y que, a travs de sus actitudes o acciones, pueden influir para el xito o el fracaso del mismo. Son individuos, grupos u organizaciones que tienen un inters particular en el proyecto y que pueden movilizar recursos para afectar sus resultados de alguna forma. Se trata de individuos u organizaciones que estn activamente relacionados con el proyecto y tienen intereses que pueden afectar de manera positiva o negativa, los resultados de su ejecucin. El anlisis de involucrados es una tcnica complementaria de otras pero a la vez resulta valiosa en s misma tanto para aplicarse antes, durante y despus de un proyecto o poltica.

2.3. Tcnicas para la identificacin de los involucrados. Existen distintas propuestas metodolgicas para realizar el anlisis de los involucrados: a. b. c. d. Marco lgico (BID) Mtodo ZOPP Mtodo del Team Up Mtodo del MSI (Management Systems International)

2.3.1. El anlisis de involucrados segn el marco lgico El propsito de esta tcnica es: a. b. c. d. e. f. g. Identificar a los actores e involucrados en una poltica o proyecto. Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos sobre los cuales se intenta intervenir. Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al problema. Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene. Identificar el inters o expectativa que cada grupo tiene en el proyecto. Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con respecto al proyecto. Concluir sobre las posibilidades de viabilidad del proyecto que se sustente en la consecucin de acuerdos y en la satisfaccin de los intereses de los involucrados El Objetivo de esta tcnica es: Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores. 2.3.2. El anlisis de involucrados segn el Mtodo ZOPP. El propsito de esta tcnica es: Realizar procedimiento pautado para realizar este anlisis se establecen cinco pasos, a saber: a. b. c. d. Identificar los grupos de inters afectados por el problema a resolver. Clasificarlos segn grupos, organizaciones, autoridades, individuos. Clasificarlos segn sean participantes o no del proyecto, seleccionando los ms importantes. Realizar un anlisis detallado en trminos de: b. c. d. e. Caractersticas de cada grupo, Intereses (necesidades), Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos, derechos, contribuciones y restricciones al proyecto), Vnculos (entre actores)

2.4. Tipos de anlisis de involucrados. Para el anlisis de involucrados es necesario tomar en cuenta, los diferentes tipos de actores: 2.4.1. Actores principales. Son aquellos actores afectados directamente por el proceso, ya sea de modo positivo o negativo. Ejemplo: Instituciones educativas, empresas, estudiantes, trabajadores.

f. g.

2.4.2. Actores secundarios. Son aquellos actores que pueden verse afectados y/o influenciar de manera positiva o negativa en el proceso. Juegan un papel intermedio y pueden tener un efecto importante en los resultados del proceso. Estos actores pueden dividirse en organizaciones que financian, implementan, supervisan o defienden.

h.

Dentro de este tipo de actores se puede considerar, a individuos claves como actores especficos (jefe de rea o departamento de diferentes instituciones que consideran importante y necesaria la propuesta) o grupos informales de personas que actan como intermediarios (ejemplo: lideres locales, polticos, personas respetadas socialmente, entre otros).

i. j. Los actores secundarios son quienes en la mayora de los casos, lideran el proceso y conforman el equipo o comit tcnico de formacin profesional; tales como: representantes del Gobierno Regional, Direccin Regional de Trabajo y k. l. m. Promocin del Empleo, Direccin Regional de Educacin u otras instituciones representativas de la regin. 2.3.3. Actores externos. Son aquellos actores que no estn directamente involucrados, pero pueden ser afectados por el proceso o influenciar de manera positiva o negativa. Ejemplo ONG, Colegios Profesionales, instituciones internacionales, entre otras. n. o. Es importante garantizar la incorporacin de todos los actores (principales, secundarios y externos), y para ello, el equipo encargado de consolidar la matriz de involucrados debe de considerar las siguientes preguntas: p. q. r. s. t. u. v. El xito del proceso de implementacin depende, adems de la identificacin de actores, definir la influencia y la importancia de stos en el proceso. w. x. Con respecto a la influencia, se debe determinar claramente el poder que tienen los actores sobre el proceso; controlar las decisiones tomadas, facilitar o ejercer una influencia que afecte al proceso negativamente. El poder puede derivarse de la organizacin, del actor o su posicin en relacin a los otros actores. y. z. Con respecto a la importancia de los actores para el xito del proceso; se puede definir respondiendo a las siguientes preguntas: -Qu problemas el proceso busca atender o aliviar? -Han considerado a todos los actores: principales, secundarios y externos? -Han sido considerados todos los actores que apoyan y los que se oponen al proceso? -Los actores han sido divididos en grupos por intereses, expectativas, aportes, etc.? -Hay nuevos actores principales, secundarios o externos que probablemente surjan como resultado del proceso? -Qu probables beneficios hay para cada actor como resultado del proceso?

aa. - A cul de los actores estos problemas afectan? bb. -Para cules actores el proceso da prioridad en atender sus necesidades, intereses y expectativas? CMO HACER UN ANALISIS DE INVOLUCRADOS? 3.1. Cmo identificar a los actores? Los objetivos para la identificacin de los actores son dos: a) b) Tener una idea clara de quienes son los actores principales, Entender sus valores, creencias, problemas y actitudes hacia el proyecto.

La identificacin de los actores tambin le dar una buena comprensin de quien debe participar directamente en la planificacin del proyecto.

Los actores internos (como por ejemplo aquellos que deberan participar en el proyecto) son relativamente fciles de identificar. Usted ya debera tener una buena idea sobre los objetivos, fortalezas y debilidades de su equipo y socios del proyecto, y la idea inicial del proyecto debe ser suficiente para saber lo necesario, del proyecto y as ponerla en ejecucin. Los actores externos (por ejemplo aquellos que probablemente permanecern fuera del proyecto pero que pueden verse afectados por el proyecto o tienen otros intereses en los resultados) son mucho ms difciles de identificar. La primera tarea (pasada por alto a menudo) es distinguir suficientemente entre sus actores. Por ejemplo, no es suficiente limitar la definicin de los habitantes alrededor de un parque nacional como la gente local. Probablemente hay diferencias enormes dentro de este grupo y el objetivo debe ser, definir grupos homogneos, con caractersticas similares, como lo ms prctico. La gente que conoce muy bien la realidad del proyecto puede simplemente revisar la lista de actores importantes y analizar sus caractersticas sugiriendo la forma de un anlisis de actores (vase abajo). Sin embargo, a menudo, los planificadores necesitan analizar la situacin en el campo. Para proyectos simples, puede que sea suficiente consultar a los informantes claves. stos son los individuos que conocen bien la situacin local,

por ejemplo los lderes de la comunidad, oficiales del gobierno local, profesores y maestros locales y lderes religiosos. Ms a menudo los proyectos ms grandes requerirn estudios ms detallados para entender completamente el ambiente socio-econmico del proyecto. Claramente, el mtodo ms efectivo para involucrar a los actores es que participen directamente en la planificacin del proyecto. Mientras esto es factible para algunos proyectos pequeos, es claramente imposible hacerlo si una gran cantidad de gente est implicada. Por lo tanto usted debe consultar directamente a cada grupo de actores a travs de encuestas formales y / o informales, a grupos de discusiones o herramientas similares de acercamientos de los informantes. La verdadera planificacin participativa requiere habilidades especiales en dinmicas del equipo, visualizacin, tcnicas de la entrevista y tcnicas de facilitacin (por lo tanto se requiere la participacin de un especialista). 3.2. PASOS PARA REALIZAR EL ANALISIS DE INVOLUCRADOS. a) b) c) d) Hacer una lista de todos los involucrados. Hacer una evaluacin de cada uno en relacin con el proyecto. Representar grficamente la situacin, para poder verlo ms claro (opcional). Definir las estrategias de intervencin.

3.2.1. PRIMER PASO: PREPARAR LA LISTA DE INVOLUCRADOS Este paso es una coleccin simple de nombres de grupos relevantes. Por lo general, existe un gran nmero de actores involucrados. Por lo tanto es recomendado reunir a los actores en grupos homogneos con caractersticas, problemas e intereses similares.

Por otro lado, se debe evitar tener al reunir en uno mismo a grupos diferentes. Por ejemplo, los grupos de conservacin no podra ser una categora suficientemente distinta - cada organizacin dentro de tal grupo puede muy bien tener su propia perspectiva en un tema. Siempre refirase a la idea del proyecto para comprobar si un grupo es realmente un actor importante o no.

Esto se convertir en un proceso interactivo - una vez que usted ha juntado su plan inicial del proyecto y ha desarrollado claramente el tema de lo que quera hacer, tendr probablemente que reconsiderar su anlisis de actores para identificar a cualquier actor adicional en lo referente a esto. 3.2.1.1. Listado de involucrados. Preparar una planilla con el siguiente formato, para registrar a todos los involucrados y sus intereses, a favor o en contra del proyecto.

# 1

INVOLUCRADO

INTERESES

EJEMPLO: Proyecto: Obra de Iluminacin de Barrio Independencia

# 1 2 3 4 5 6 7

INVOLUCRADO Vecinos de bajos ingresos Destacamento policial Comerciantes 1 (10%) Comerciantes 2 (55%) Cartoneros Vecinos de Barrio Sur Etc

INTERESES En desacuerdo por el alto costo de la obra. Apoyo por mejor visibilidad y posible

disminucin de delitos. Apoyo por poder extender el horario de atencin. En desacuerdo por el costo diferencial de la obra, para ellos. Apoyo por mayor seguridad ante posibles accidentes (ya ocurridos). Se oponen por considerar que ellos tienen prioridad. Etc

3.2.1.2. Intereses de los involucrados. Algunas preguntas que pueden resultar de ayuda para identificar los intereses de los involucrados: Cules son las expectativas que tienen los involucrados respecto del Proyecto? Qu creen que ocurrir a partir del Proyecto? Coincide esto con lo que realmente se espera que ocurra? Qu observan ellos como problema que resolver u ocasionar el Proyecto? Cules son los recursos que los involucrados estn dispuestos a comprometer o movilizar para influir a favor o en contra del Proyecto? Qu otros intereses tienen los involucrados que puedan estar en conflicto con el Proyecto? Podemos integrar esos intereses al Proyecto sin resentirlo? Cmo ven o se relacionan los involucrados con los dems de la lista? 3.2.1.2. Involucrados: Check-list final. Verificar que en el listado de involucrados a) b) c) d) Se ha considerado a todos los involucrados. Se han tenido en cuenta todos los intereses de cada uno, sean a favor o en contra del proyecto. Se han investigado los posibles intereses ocultos (quiz no expresados pblicamente). La definicin de los intereses ha sido un proceso objetivo, basado en informacin concreta (no suposiciones) y libre de sesgos personales.

3.2.2. SEGUNDO PASO: ANALIZAR A LOS INVOLUCRADOS El segundo paso es un anlisis de cada grupo de actores en trminos de sus caractersticas, impacto y relacin al proyecto. Hay diversas maneras de hacer un anlisis de actores. Recomendamos que el grupo de planificacin est de acuerdo sobre los temas en los que cada grupo va a ser analizado. Convencionalmente, stos incluyen: caractersticas principales tales como: estructura social, intereses (qu les hace fuerte), impacto en la situacin actual, preocupaciones y expectativas.

En muchas situaciones pueden haber importantes diferencias en intereses, impactos. etc. entre los hombres y las mujeres. Por lo tanto, es apropiado distinguir a los grupos de actores que deben ser diferenciados de acuerdo al gnero. 3.2.2.1. Clasificacin de los involucrados Preparar una planilla con el siguiente formato, para evaluar a cada uno de los involucrados .

INVOLUCRADO

POSICIN

PODER

INTENSIDAD

a. b.

POSICION: Se refiere a si el involucrado est a favor o en contra del proyecto. Se utilizar un signo + para indicar que apoya; y un signo - para indicar que se opone. PODER: Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este involucrado para influir sobre el proyecto, si quisiera. Ese poder puede provenir de la jerarqua del propio grupo, de los recursos que maneje o de la posicin de una persona. Tambin puede ser ms informal: producto de liderazgos carismticos, relaciones polticas, etc.

c.

INTENCIDAD: Se refiere a cmo se estima que utilizar su Poder este involucrado en relacin con el Proyecto. Es el grado de inters que este actor tiene en el Proyecto (sea a favor o en contra).

Valores posibles: POSICIN: Signo + si est a favor; signo - si est en contra. PODER: 5: Muy alto; 4: Alto; 3: Medio; 2: Bajo; 1: Muy bajo. INTENSIDAD: 5: Muy alta; 4: Alta; 3: Media; 2: Baja; 1: Muy baja. 3.2.2.2 Para determinar Poder e Intensidad. Algunas variables a considerar en el momento de analizar Poder e Intensidad de cada involucrado. Jerarqua formal o legal (conduccin y/o control, encargados de presupuestos). Liderazgo (formal o informal: carisma, poltico, familiar, conexiones). Control sobre recursos que resulten estratgicos para el proyecto (por ejemplo: Proveedores de insumos). Posesin de algn tipo de conocimiento especializado. Poder de negociacin. Relaciones con otros involucrados. Status social, econmico o poltico. Influencia a travs de vnculos con personas o grupos importantes. Grado de dependencia o condicionamiento de otros involucrados. Vinculacin con el xito de otros proyectos.

3.4 CUARTO PASO: REPRESENTAR GRFICAMENTE. 3.4.1. Clasificacin de los involucrados. Si se desea identificar rpidamente quines son los involucrados ms significativos (los de mayor importancia) para no representar grficamente a todos, simplemente se debe multiplicar PODER x INTENSIDAD y, a mayor valor, mayor relevancia del involucrado para el Proyecto .

3.4.2. Mapeo de los involucrados. Utilizar los valores de la tabla de clasificacin anterior. Los nmeros corresponden al rden dentro de ella. Se han agregado otros puntos para que resulte ms ilustrativo. 3.5.QUINTO PASO : DEFINIR LAS ESTRATEGIAS 3.5.1.Qu es una estrategia? Definimos, para este caso, que una estrategia es un plan de accin a intentar, conscientemente determinado, para abordar una situacin especfica y resolverla con xito. Aqu, las estrategias que se elaboren, deberan orientarse a lograr un control tal de los involucrados, que permita mantener y aumentar el inters de quienes estn de acuerdo con el Proyecto y ganar, en lo posible, el apoyo de quienes se oponen o, al menos, disminuir su impacto negativo. NEA DE BASE 1. CONCEPTO: La lnea de base, lnea basal o estudio de base viene a ser la primera medicin de todos los indicadores completados en el diseo de un proyectos de desarrollo social, por ende permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones planificadas. La lnea base de un proyecto es el conjunto de actividades o tareas que la conforman, su calendarizacin, sus costos, y los requerimientos tcnicos que se necesitan. La lnea de base o lnea basal o estudio de base es la primera medicin de todos los indicadores contemplados en el diseo de un proyecto de desarrollo social y, por ende, permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervencin. La lnea de base suele tener un carcter cuantitativo y puede recurrir tanto a fuentes primarias como a secundarias (por ejemplo: censos, estudios previos), las fuentes primarias dado que muchas veces los proyectos de desarrollo conciernen a un escenario especfico no contemplado por otros investigadores. 2. OBJETIVOS

Brindar informacin agregada, oportuna y confiable, que permita a las entidades de gobierno alcanzar ptimos de eficiencia en la gestin y en los procesos de toma de decisiones. Contribuir con la consolidacin de una cultura de uso y aprovechamiento de la informacin, mediante el manejo permanente de indicadores seleccionados y de anlisis de eficiencia comparativa en el seguimiento y la evaluacin de las polticas pblicas. Facilitar a mltiples usuarios (autoridades nacionales, departamentales, locales y ciudadanos) el acceso y el uso de la informacin, mediante una herramienta informtica disponible a travs de Internet.

3. UTILIDAD DE LA LNEA DE BASE La lnea de base permite: 1. Establecer la situacin inicial del escenario en que se va a implementar un proyecto.

2.
3. 4. 5.

Servir como un punto de comparacin para que en futuras evaluaciones se pueda determinar qu tanto se ha logrado alcanzar los objetivos. Corroborar los datos obtenidos en el diagnstico y los estudios de factibilidad previos que dieron origen a la formulacin del proyecto. Caracterizar en forma ms precisa a la poblacin objetivo del proyecto o intervencin, y con ello incluso se podra reformular los objetivos con miras a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad potencial. Realizar una planificacin bien concebida para la ejecucin del proyecto.

4. MTODOS La lnea de base tiene un carcter eminentemente cuantitativo, en su realizacin se recurre a mtodos cuantitativos y cualitativos con la finalidad de optimizar la calidad de los hallazgos. Pero tambin cabe precisar que en ocasiones no es necesario realizar un estudio de campo debido a que la informacin necesaria para establecer el ao cero puede ser obtenida de fuentes secundarias. Entre los mtodos ms empleados tenemos a la encuesta y la entrevista, asimismo los grupos focales y la revisin de documentos (este ltimo en caso de fuentes secundarias).

La encuesta es quizs el mtodo ms utilizado porque es econmico y permite identificar objetiva y rpidamente el valor de los indicadores. Para su empleo es necesario recurrir a una muestra que garantice la representatividad de la poblacin objetivo del proyecto. Las entrevistas permiten una aproximacin ms amplia al tema evaluado desde el punto de vista de los individuos, pudiendo proporcionar tanto informacin cuantitativa como cualitativa, pero su costo en tiempo y dinero hacen que se suela emplear este mtodo en pocos casos, usualmente cuando el informante puede proporcionar informacin muy valiosa. Los grupos focales permiten conocer la opinin y valores colectivos 8 por lo que resultan un complemento ideal frente a cualquier otro mtodo empleado. Otros mtodos cualitativos relevantes para una lnea de base son la etnografa y la observacin participante, los cuales proporcionan una mirada profunda sobre el modo de vida de los beneficiarios de un proyecto. LNEA DE BASE (INVESTIGACIN CIENTFICA)

5.

La lnea de base en el ciclo de proyectos. 6. ESTRUCTURA DE LA LNEA BASE La lnea de base puede incluir tres grupos de indicadores: indicadores de estructura, de coyuntura y de referencia. Dependiendo de las caractersticas particulares, necesidades e intereses del sector o entidad, en la lnea de base pueden no estar presentes los tres tipos de indicadores. Indicadores de estructura. Son la base de la planeacin. Se refiere a los indicadores ya estandarizados, de uso comn, cuyos anlisis involucran series de tiempo. Indicadores de coyuntura. Se refieren a las mediciones situacionales que por polticas, planes y metas sean propuestos por entidades gubernamentales, para diferentes fines, entre ellos el seguimiento y evaluacin a actividades especficas de un plan de desarrollo con el sello del programa y las polticas que proponga y realice el gobierno de turno. Indicadores de referencia. Se refieren al entorno demogrfico y socioeconmico general (indicadores de poblacin, macroeconmicos, sociales). 7. ALCANCE DE LA LNEA BASE

A partir del establecimiento de un ao base o un periodo de referencia para el conjunto de indicadores de la lnea base se puede realizar ejercicios de eficiencia comparativa y estudios de desempeo en el tiempo. La etapa de revisin y estado del arte de la informacin disponible y de su calidad indicar el ao a partir del cual se realizarn las comparaciones y se observarn los cambios temporales. El ejercicio de disear y utilizar una lnea base, como instrumento de apoyo a la evaluacin permanente de acciones y programas gubernamentales, permite: Identificar indicadores claves, de uso obligado para seguimiento y evaluacin de la gestin, y de las tendencias y cambios que las polticas producen en el bienestar de la poblacin. Organizar bases de datos conforme a necesidades de informacin identificada en los indicadores. Definir tcnicas y procedimientos estandarizados que garanticen la obtencin de la informacin requerida. Establecer funciones y compromisos institucionales frente a requerimientos de informacin, generacin y comunicacin de datos. 8. ETAPAS DEL PROCESO La metodologa contempla la realizacin de siete pasos: 1) Planeacin. 2) Estudio del marco normativo e indagacin de necesidades de informacin en instancias de toma de decisiones. 3) Diseo preliminar de la estructura y el contenido de la lnea base. 4) Anlisis y verificacin de la informacin. 5) Seleccin de indicadores y documentacin. 6) Desarrollo de la herramienta informtica 7) Implementacin y capacitacin. 1) PLANEACIN La etapa de planeacin permite precisar los objetivos de la lnea base y establecer la magnitud de las actividades y sus tiempos, la conformacin del equipo tcnico, los recursos necesarios, los resultados esperados y el esquema de organizacin y operacin de la lnea base. Productos: Objetivos y alcance de la lnea base. Plan de actividades y cronograma. Grupo tcnico de coordinacin y equipos de trabajo. Recursos. 2) MARCO NORMATIVO Y REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN La lnea base y todos los aspectos concernientes a la planeacin, la segunda etapa del proceso conduce a una revisin del marco normativo y a la identificacin de necesidades de informacin relacionadas con demandas externas y requerimientos en instancias de toma de decisiones. Productos: Relacin de informacin implcita en la norma y de responsabilidades institucionales. Relacin de requerimientos puntuales de informacin en instancias de decisiones. 3) DISEO Con los resultados del proceso anterior, el equipo tcnico define las reas temticas e identifica dependencias y actores responsables de la informacin. Elabora, de igual modo, un listado preliminar de las principales variables con base en las referencias del marco legal -en tanto ste establece prioridades, requerimientos de informacin y pertinencia- y de los requerimientos de informacin expresados por funcionarios en niveles de decisiones. El resultado es el diseo preliminar de una estructura de lnea base y un conjunto de indicadores, con sus variables identificadas y su frmula de clculo. Productos: Estructura preliminar de la lnea base y matriz de indicadores. 4) VERIFICACIN DE INFORMACIN DISPONIBLE ANLISIS DE CALIDAD El equipo tcnico realiza un anlisis de la informacin, con base en el resultado de la etapa de diseo (estructura de lnea base y matriz de indicadores). El anlisis consiste en verificar, a travs de los formatos de las operaciones estadsticas existentes (censos, muestras o registros administrativos), la disponibilidad de la informacin requerida. La verificacin de la informacin se realiza en la entidad o grupo de entidades objeto del proceso de construccin de lnea base. El ejercicio permite establecer los flujos de informacin entre dependencias de una entidad, entre entidades directamente relacionadas con el tema y con entidades externas que cumplan con la funcin de proveedoras o usuarias de la informacin. Productos: Balance de la calidad de la informacin, segn parmetros establecidos. Flujos de informacin. Descripcin de nivel y forma de organizacin de la informacin. Balance del grado de aprovechamiento de la informacin disponible. 5) SELECCIN DE INDICADORES - DOCUMENTACIN (METADATOS) En esta etapa se establece la matriz de indicadores definitivos para la lnea base y la documentacin de los mismos, conforme a una estructura de metadatos previamente diseada. Se formulan lineamientos sobre la construccin y organizacin de bases de datos que han de alimentar los indicadores. Los metadatos se definen como los datos acerca de los datos. Productos: Matriz de indicadores ajustada: indicadores seleccionados en virtud de los resultados de verificacin y anlisis de la informacin disponible y nueva informacin requerida. Documentacin de indicadores.

6) DESARROLLO DE HERRAMIENTA INFORMTICA Aunque puede utilizarse cualquier alternativa tecnolgica para la construccin de la herramienta informtica, la recomendacin es que pueda hacerse en ambiente Web, con el fin de aprovechar las ventajas que proporcionan los sistemas a travs de Internet. No slo permite la alimentacin in situ de la informacin requerida en los indicadores, sino tambin la consulta abierta y accesible a mltiples usuarios. Productos: Herramienta informtica y manuales de administracin. 7) CAPACITACIN Y ASPECTOS ORGANIZATIVOS La implementacin de la lnea base no est relacionada con un periodo de tiempo especfico: es un proceso constante que requiere el compromiso y la participacin activa de directivos y funcionarios de la entidad de que se trate. Su funcionamiento depende de la puesta en marcha del aplicativo, el esquema organizativo, los flujos de informacin y la alimentacin de los indicadores y de sus bases de datos. Para el efecto, el proceso prev el desarrollo de un programa de capacitacin a funcionarios y directivos en torno a la administracin y coordinacin de la lnea base, la construccin y anlisis de indicadores y el manejo de la herramienta informtica.