Module A Niv1 Gestion en Mode LOLF

Module de formation de niveau sensibilisation
La gestion publique
en mode LOLF
Direction du Budget
La gestion publique en mode LOLF 1er trimestre 2009
Sommaire
1. Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Oprationnels de Programme
(BOP) y Larchitecture du budget de lEtat y La dclinaison oprationnelle du programme et des objectifs de performance y Les composantes et la typologie des BOP 2. Le rle des acteurs y Les dcideurs budgtaires y La mise en place de Centres de Services Partags y Le contrleur budgtaire 3. Le dialogue de gestion y Les objectifs et les modalits du dialogue de gestion y Les enjeux et la structure de la charte de gestion Dure indicative : 1 H 30
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)
4. Les lments de performance dun BOP

y La dmarche de performance y Le choix et la documentation des indicateurs de performance 5. La programmation des activits y Les notions structurantes y La programmation et la budgtisation
Dure indicative : 2H
6. La budgtisation des dpenses

y Les dpenses de personnels y Les autres catgories de dpense 7. Lexcution et le suivi de la gestion y La gestion des crdits y Lanalyse de lexercice budgtaire
La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


Objectifs et enjeux de la formation Objectifs de la formation :

y Disposer dune vision densemble du domaine budgtaire et comptable y tre en capacit de comprendre les enjeux de la gestion en mode LOLF
Enjeux :
y La nouvelle gestion publique fonde sur le principe de libert/responsabilit des acteurs : la globalisation des crdits par programme, le plafond demplois par ministre et la fongibilit des crdits instaure entre destinations (action) et natures (titre) de dpenses dans les programmes dans la limite de la fongibilit asymtrique offrent des marges de manuvre aux responsables budgtaires (responsables de programme, de BOP et dUO), dans un contexte budgtaire par ailleurs contraint. En change, il leur est demand de sengager sur des objectifs mesurables et des cibles de rsultats atteindre et de rendre compte de leur gestion et des rsultats obtenus : le pilotage de la gestion se fait par les rsultats et non par les moyens y L'impratif de soutenabilit des finances publiques - justification des dpenses et suivi des risques budgtaires : la gestion de lexcution doit reflter de plus en plus prcisment le souci doptimisation des dpenses publiques et de justification des dotations au regard des objectifs poursuivis (programmation des activits et JPE, analyse des cots complets des politiques publiques).
Larchitecture du budget de lEtat

1 Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP
Les trois niveaux de structuration du budget de lEtat
Discussion et vote au Parlement
Mission
Programme Programme Programme
Autorisation Excution Gestion

Action Action
Action
Action
La prsentation des crdits par nature et par destination

La dclinaison oprationnelle du programme et des objectifs de performance (1/2) 1 Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP
Le budget oprationnel de programme
DEFINITION DU BOP : Dclinaison oprationnelle dune partie de programme sur la base du principe libert/responsabilit induit par la LOLF
Un responsable identifi
BOP
La dcomposition en Units Oprationnelles (UO)
La traduction dun nouveau mode de gestion Le nouveau cadre budgtaire La dclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale
La dclinaison oprationnelle du programme et des objectifs de performance (2/2) 1 Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP
La programmation de lactivit consiste en une description des projets mener et des ressources qui concourent leur mise en uvre
Schma demplois ETP
Fonctionnement des services
Budget prvisionnel en AE/CP
Dclinaison de la performance du programme (objectifs et indicateurs)
Masse Salariale
Oprations dinvestissement
Interventions
UO UO
Schma dorganisation financire
UO
UO Mise en place des crdits (AE-CP)

7
Source : Guide pratique de la dclinaison des programmes
Les composantes et la typologie des BOP (1/2)

Un plan dactions
Objectifs et indicateurs de performance en cohrence avec ceux du programme Des leviers dactions adapts aux enjeux oprationnels et au contexte Une programmation des activits au regard des moyens humains et financiers annoncs Schma demploi Rpartition des ressources par destination (action) et par nature (titre) Scnario et rythme de consommation des diffrents types de crdits
Un contexte
Un budget prvisionnel
Un schma dorganisation financire
Validation par le prfet pour les BOP territoriaux Description des activits et des moyens allous aux UO rattaches au BOP Le rle des acteurs
Les composantes et la typologie des BOP (1/2)

Les rgles pour la structuration des BOP :

y Un service ne reoit quun BOP par programme ; mais un mme service peut tre responsable de plusieurs BOP sil met en uvre plusieurs programmes notamment dans les ministres dots dun rseau unique de services dconcentrs y Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de programme peut redployer entre les BOP en cours de gestion y Une organisation gographique adquate est recherche (interrgionale rgionale )
Evolution de la cartographie des BOP

NIVEAUX
interrgional/zonal
(y compris cour dappel)
Total 2006
162 1256 553 311
Total 2009
169 1206 326 323
Rgional (y compris
rectorat)
dpartemental
central
2282 BOP dont 1.971 dconcentrs
2024 BOP dont 1.601 dconcentrs

9
9
La mise en place de Centres de Services Partags (CSP)

2 Le rle des acteurs
Organisation Financire
BOP A
BOP B
UO A1 Crdits et ETPT
UO A2 Crdits et ETPT
UO B1 Crdits et ETPT
UO B2 UO B3 Crdits et ETPT Crdits et ETPT
CSP financier Prestation budgtaire et comptable (notamment saisie dans les outils) pour lensemble des UO
A noter : le CSP nest pas un centre de responsabilit budgtaire (=UO), mais un centre dexpertise mtiers ou de prestations de service en matire de fonction support dans le domaine budgtaire et comptable. A ce titre, il participe au processus de la dpense.
10
10
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


11
11
11
Les dcideurs budgtaires (1/4)

Les nouveaux managers publics
12
12

PREPARATION Rdige le PAP Dfinit les objectifs, les indicateurs, les crdits du programme Effectue la segmentation du programme en BOP :
yPrimtre, objectifs et indicateurs des BOP yIdentification les responsables de BOP
SUPPORTS Confrences budgtaires PBI Charte de gestion lattention des BOP
Dfinit la charte de gestion du programme
yRgles de gestion des BOP yModalits et instances du dialogue de gestion yOutils de gestion et daide la dcision (tableaux de bords, )
Le RPROG
LE RESPONSABLE DE PROGRAMME en liaison avec le DAF et le DRH
Approuve les projets de BOP Rpartit les crdits et les personnels entre les BOP Sur le programme, il enregistre la rserve de prcaution et prvoit la rserve pour alas EXECUTION Assure le pilotage stratgique de lexcution du programme budgtaire :
yAnime le dialogue de gestion avec les BOP yAnalyse des rsultats et rorientations stratgiques (le cas chant) yProcde au suivi et la comparaison de la performance
SUPPORTS Contrats de service avec des oprateurs et/ou directions partenaires Rfrentiel dactivits Tableaux de bord de gestion (suivi des crdits et performance) Comptes-rendus de gestion des RBOP INDIA
Suit et contrle lexcution budgtaire du programme :
yDlgue les crdits aux BOP yDcide de lutilisation des rserves yDfinit les rgles dutilisation des marges de manuvre dgages dans les BOP yEnregistre, valide le redploiement des crdits au titre de la fongibilit ou des procdures budgtaires (virements)
COMPTE RENDU Rdige le RAP y Analyse les rsultats de lanne

13
13

PREPARATION Dcline les objectifs de performance, les indicateurs, les crdits au niveau du BOP :
yDfinit les objectifs complmentaires du BOP yventuellement, contractualise avec les UO
SUPPORTS Le BOP avec toutes ses composantes Dialogue de gestion Charte de gestion programmation dactivits
Effectue la segmentation du BOP en UO (en lien avec le Prfet au niveau territorial) :

y Identification des responsables dUO (en liaison avec le Prfet) y Primtre, objectifs et indicateurs des UO
Le RBOP
LE RESPONSABLE DE BUDGET OPERATIONNEL en liaison avec le RPROG
Propose une programmation des activits au regard de la programmation budgtaire (par action et par titre) Rpartit la dotation budgtaire entre les UO Peut prvoir la rserve pour alas au BOP EXECUTION Assure le pilotage du BOP :
yAnime le dialogue de gestion avec les UO yAnalyse les rsultats et propose des rorientations des plans dactions (le cas chant) yRend des comptes au responsable de programme et au Prfet (pour les BOP dconcentrs)
SUPPORTS
Tableaux de bord (crdits, ETPT, performance) Compte-rendu de gestion Dlgations de gestion Re-programmation des activits
Suit lexcution budgtaire du BOP :

yRpartit les moyens et dlgue les crdits aux UO yDcide de lutilisation de la rserve pour alas yDfinit les rgles dutilisation des marges de manuvre dgages dans les UO yInitialise le redploiement des crdits au titre de la fongibilit
COMPTE RENDU Rdige le Bilan du BOP y Analyse les rsultats de lanne

14
14

PREPARATION Participe llaboration du BOP Dfinit les modalits de mise en uvre du plan dactions avec le responsable de BOP (activits et leviers daction pour latteinte des objectifs de performance) SUPPORTS Schma dorganisation financire Programmation fine des activits
EXECUTION
SUPPORTS Charte de gestion Tableaux de bord (crdits, ETPT, performance) Comptes-rendus de gestion Dlgation de gestion
Le RUO LE RESPONSABLE DUNITE OPERATIONNELLE en liaison avec le RBOP
Met en uvre les activits au niveau de lUO Utilise les moyens budgtaires Est ordonnateur ou ordonnateur dlgu Engage, liquide, ordonnance/mandate Fait remonter les informations au RBOP ou au dlgant de gestion Compte-rendu intermdiaire de gestion Dialogue de gestion Communique les rsultats de sa gestion au RBOP et au Prfet (dans le cas dUO en dconcentrs) en vue de la prparation du RAP
COMPTE RENDU Rdige le Bilan de lUO y Analyse les rsultats de lanne

15
15
Le prfet
Garant de la coordination et de la cohrence des politiques publiques au niveau territorial (CAR) Associ llaboration du BOP en dconcentr : y y Sassure de la prise en compte des objectifs et des indicateurs Donne son avis sur le projet de BOP pour les missions relevant son autorit (dcret du 29 avril 2004)
Procde la dlgation des signatures au RBOP et RUO pour mise en uvre du schma dorganisation financire (SOF)
LE PREFET
Garant de la mesure des rsultats Dcret du 29/04/05 et Circulaire budgtaire du 28/07/06 : y y La prparation des BOP ncessite un dialogue de gestion territorial avec le prfet de rgion et de dpartement Le prfet de rgion garant de la cohrence des BOP au niveau dconcentr a vocation animer ce dialogue et met un avis avant transmission au RPROG (ventuellement aprs passage en CAR pour les BOP considrs enjeu par le prfet de rgion) Transmission au prfet des BOP hors champ de comptence du prfet pour information
16
16
Le contrleur budgtaire
Article 1er du dcret du 27 janvier 2005 : lautorit charge du contrle financier (ACCF) y Participe la matrise de lexcution des lois de finances tant en crdits quen effectifs y Concourt ce titre lidentification et la prvention des risques financiers y Concourt lanalyse des facteurs explicatifs de la dpense et du cot des politiques publiques y Contrle de la rserve de prcaution (article 51 de la LOLF) En administration centrale : y Le contrleur budgtaire et comptable ministriel vise la programmation budgtaire initiale (PBI) qui rpartit les crdits et les emplois de chaque programme entre les BOP et sassure de la mise en place de la rserve de prcaution. En administration centrale et au niveau dconcentr : y Le contrleur budgtaire au niveau central ou rgional donne son avis sur le projet de BOP aprs le visa de la PBI y Sassure de la soutenabilit budgtaire du BOP (cohrence des documents budgtaires, impact sur les finances publiques et couverture des dpenses obligatoires et inluctables) y Assure le contrle de certains actes budgtaires au niveau de lUO y Suit lexcution du budget du BOP et du programme (notamment fongibilit)
LE CONTROLEUR BUDGETAIRE (*)
(*) nouvelle appellation du contrleur financier
17
17
2 Le rle des acteurs Le contrle de la soutenabilit budgtaire : lavis du CB sur les BOP
Lavis sur les BOP (mis majoritairement par le contrleur budgtaire en rgion)
Avis provisoire : sur le projet de BOP avant lenvoi au responsable de programme (lors du passage en CAR pour les BOP enjeux, lors de lavis du prfet,.) Avis dfinitif : sur le BOP approuv par le responsable et programme et aprs visa de la PBI Lexamen porte sur la soutenabilit budgtaire (cf circulaire du 28 juillet 2006)
Le compte-rendu du BOP (suivi dexcution)
Le CBCM remet le 31 mai et le 30 septembre de chaque exercice un compte rendu de la gestion pour les programmes de son ministre. Il organise avec les CBR le calendrier des remontes des comptes rendus de BOP arrts, cet effet, au 30 avril et 31 aot.
Lobjectif est dalerter sur dventuelles difficults en infra annuel pour apporter les correctifs ncessaires
Linterlocuteur de lACCF est le RBOP

18
18
2 Le rle des acteurs Le contrle des actes et lvaluation des procdures budgtaires Le contrle des actes
Le contrle a priori des actes Les fourchettes de seuils sont dfinies pour chaque ministre de rattachement des programmes quel que soit le service gestionnaire 1. Seuils au-dessus desquels les engagements juridiques sont soumis visa ou avis 2. Seuils au-dessus desquels les affectations une opration dinvestissement sont soumis visa 3. Actes dengagement de dpenses de personnel soumis visa ou avis Le contrle a posteriori des actes Porte sur les actes au-dessous des seuils Selon un dispositif dfini par le CBCM
Lvaluation des procdures de la dpense
Lvaluation des procdures valuation des circuits et procdures des ordonnateurs engageant la dpense publique La programmation de ces travaux dvaluation est tablie par le CBCM
Linterlocuteur de lACCF est le RUO

19
19
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


20
20
20
Les objectifs et les modalits du dialogue de gestion

4 Le dialogue de gestion
Les diffrents dialogues de gestion
Dialogue de gestion vertical
Dialogue de gestion horizontal ministriel et inter-ministriel
Dialogue de gestion ministriel interprogrammes Entre lensemble des RPROG et chaque BOP avec le DAF et DRH
Par rgion entre chaque RPROG et RBOP
Entre RBOP et RUO
Entre RBOP et contrleur financier et, au niveau rgional, le prfet
Le contrle de gestion doit assurer ladaptation des donnes aux besoins des diffrents acteurs
21
21
Les enjeux et la structure de la charte de gestion (2/2)

4 Le dialogue de gestion La charte de gestion doit tre diffuse, partage et rgulirement value (processus dynamique)
CHARTEMINISTERIELLE:STRATEGIEDUMINISTEREENMATIEREDEGESTION Calendrierbudgtaire Rglesdefongibilit R emploidesmargesdemanuvre Rythmedemise dispositiondescrdits HomognisationdelamaquetteduBOP CHARTEDUPROGRAMME:MODALITESETREGLESDEGESTIONDU PROGRAMME Priodicit etformalismedescomptesrendusdegestionetretours auxresponsablesdeBOP. Suivispcifiquedecertainesactivits DclinaisondeprsentationsspcifiquesdelamaquetteduBOP .. CHARTEDEBOP:MODALITESDORGANISATION ETREGLESDEGESTIONDUBOP CSP,oprationsdemutualisation,spcificitsterritoriales, priseencomptedeseuilsspcifiques,calendrierderunion, dclinaisonsdinformationscomplmentairesdansla maquetteduBOP
22
22
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


23
23
23
Les notions structurantes (1/7)

5 Les lments de performance dun BOP
Dfinition de la performance publique
Dispositif de pilotage par objectifs mis en place pour amliorer, lefficience, lefficacit et la qualit de laction publique au regard de rsultats prdfinis
Lanalyse des rsultats densemble du BOP, mesurs objectivement, permet destimer la performance et de manire plus globale celle du programme
24
24

La recherche des leviers daction
Dfinition dun levier daction :

y facteur damlioration de la performance qui se traduit par une modification des modalits demploi des ressources. Il porte essentiellement sur lorganisation : les processus, les systmes dinformation, les mthodes, les outils, les comptences, la formation
Les leviers daction permettent de faire un lien non mcanique entre les activits et la performance
y ils indiquent les modalits de conduite des activits qui permettent den maximiser les rsultats attendus
Ils permettent dexpliquer la manire dont vont tre conduites les activits
y Ils sont indicatifs et peuvent tre librement modifis en cours danne si ncessaire
Source : Groupe de travail Programmation des activits et performance (Le Club des gestionnaires)
25
25

Les catgories dobjectifs : exemples
Point de vue
Citoyen Usager
Catgorie dobjectif
Exemples dobjectifs
Exemples dindicateurs
(Indicateurs assortis dune valeur cible, chance de un cinq ans)
Accrotre linsertion % de diplms ayant efficacit un emploi 6 mois aprs socio-conomique professionnelle des jeunes diplms lobtention de leur diplme qualit du service rendu efficience de la gestion Assurer aux usagers % dusagers recevant une rponse dans un dlai infrieur un service ractif
au seuil dfini
Contribuable
Rduire le cot de gestion de limpt
Cot par redevable dun impt
26
26

5 Les lments de performance dun BOP Le lien entre les objectifs du PAP et les objectifs du BOP Des objectifs au niveau oprationnel pour permettre le pilotage des services tout en respectant leur autonomie de choix des moyens
Objectifs sur lesquels sengagent le responsable de programme et son ministre vis--vis du Parlement Objectifs sur lesquels sengagent les responsables de BOP vis--vis du responsable de programme
Objectifs de performance nationaux (PAP)

Si possible Dclins directement (tels quels)
Objectifs et indicateurs nationaux conservs Valeur est adapte au contexte
Si ncessaire Traduits en objectifs intermdiaires

Objectifs et indicateurs adapts au champ de comptence et aux leviers daction du responsable de BOP : intermdiaires si ncessaire (dactivit, de processus, de production, de moyens)
Si utile
Objectifs complmentaires
Dfinis au niveau national ou local, en complment de ceux dclins du PAP Non contradictoires avec ceux du PAP
27
27

5 Les lments de performance dun BOP La mesure de la performance publique
Efficiencedegestion Qualit deservice
Efficacit socioconomique
Moyens
Activits
Produits
Rsultats
Retombes
CONTRLEDEGESTION
28
28
Le choix et la documentation des indicateurs

5 Les lments de performance dun BOP Le choix des indicateurs de performance Les indicateurs doivent permettre de formuler un jugement y Lien logique avec lobjectif y Reprsentativit par rapport lobjectif y Absence deffet pervers Les indicateurs doivent tre immdiatement interprtables y Indicateur comprhensible ou clairement expliqu Les indicateurs doivent tre robustes et labors un cot raisonnable y Sret du dispositif de mesure y Absence de biais ou porte limite des biais connus y Cot proportionn lutilit des informations retires Les indicateurs doivent tre documents y Dans le PAP, dans les prcisions mthodologiques : source des donnes, explications sur la construction, si ncessaires la comprhension y Renseigns en prvision pour lexercice budgtaire avec dtermination de valeurs cibles pour une chance fixe y Des fiches de documentations des indicateurs
29
29
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


30
30
30
Les principes structurants (1/2)

6 La programmation des activits
Les notions cls
Un ensemble de tches lmentaires, ralises par un individu ou un groupe, faisant appel un ou des savoir faire spcifiques. Elle offre un produit ou une prestation un usager interne ou externe. Elle consomme des ressources (humaines et financires).
lment oprationnel de lactivit le plus proche du mtier. Elle permet de dterminer prcisment le volume de crdits et dETP ncessaire.
Ensemble des modalits pratiques et/ou de manires de faire qui concourt la ralisation dune tche.
31
31
Les principes structurants (2/2)

6 La programmation des activits La programmation des activits est au confluent des organisations (ministrielles et budgtaires) et des moyens Programme Action Sousaction
Ministre - Service
Activits Performance
UO
BOP
Ressources
RH (emplois types)
Crdits
32
32
Programmation budgtaire et programmation oprationnelle

6 La programmation des activits Le lien entre la programmation budgtaire et la programmation des activits
Au niveau dun ministre, la programmation budgtaire initiale (PBI) rpartit les ressources des programmes par titres et actions entre les BOP qui y sont rattachs Une logique budgtaire
La programmation des activits claire la justification oprationnelle de la rpartition des ressources au niveau des services. Elle est obligatoire. Une logique budgtaire couple la dmarche de performance et une rflexion sur les mtiers
33
33

6 La programmation des activits La programmation des activits du BOP
A linterface entre le volet performance et le volet financier du BOP La programmation des activits rpond :
y aux enjeux de transparence des enveloppes budgtaires (A quoi est utilis ce budget, quel(s) impact(s) sur les exercices suivants, .) et y au pilotage des services (qui fait quoi ?)
Programmer les activits, cest conduire les actions doptimisation (activits menes, organisation des services (relation processus-acteurs),) par le lien entre les activits, les emplois-types (domaines fonctionnels (23)/emplois de rfrence (236)) et les agents. La programmation des activits constitue un levier de mobilisation et de professionnalisation des agents qui donne du sens lactivit quotidienne
34
34

6 La programmation des activits Lexemple de lactivit formation
Activit Les tches Dfinir les objectifs et le programme Cibler le public et les pr-requis

Le mode opratoire
Adquation avec le plan de formation Rdaction des programmes Brochures Vivier mtier Rseau mobiliser Questionnaire de recueil des attentes Diaporama Kit pdagogique Cas pratiques Cd vido Envoi de la publicit Convocation Fichier Adquation profil Saisie en base de donnes Tirage simple Valisette Envoi sur site / Banque d'accueil Budget contrle Remise des documents Sance plnire Atelier ou sous-groupe Tmoignage / Questionnaire Saisie La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009 restitution
laborer le dossier pdagogique
Grer les inscriptions FORMATION Reprographier, diffuser
Accueillir
Animer
valuer
35
35
Le rfrentiel dactivits
6 La programmation des activits Le rfrentiel dactivits
Le rfrentiel dactivits ministriel sappuie sur une analyse pralable des activits mene par les services concerns pour la mise en uvre oprationnelle des politiques portes par les programmes. Cette analyse est conduite par :
des responsables de BOP assists des contrleurs de gestion ; des responsables de programme assists par le contrleur de gestion ministriel.
Elle aboutit une nomenclature dcrivant des activits applicables tous les BOP du programme Elle permet une base de comparaison entre BOP et dobtenir une rpartition plus optimale des crdits entre eux Les actions / sous actions : chaque activit du rfrentiel est rattache une action ou sous-action et une seule
36
36
Programmation des activits et justification au premier euro

6 La programmation des activits La justification au premier euro (JPE) Activits Formation Organisation des formations tude de scurit Protection des agents Travaux sur les vhicules de services Achats quipements spcialiss Ingnierie de scurit Aide linsertion Construction de lieux daccueil du public Couverture Contrats de 2 ans passs en N-1 Nouveaux contrats passs en N Achvement du projet de la ville X Lancement du projet de la ville Y
Reste payer nb ETPT Cot estim du projet Cot forfaitaire * nb de vhicules de service Cot forfaitaire * nb de lot dquipement nb ETPT
Tches Achat de formation

cot de journe de formation/personnes formes
Cot moyen du contrat * nb de bnficiaires
Cot du projet
37
37
Le passage de la dimension mtier la dimension 6 La programmation des activits budgtaire

Recensement des activits mobilises
Activits A1 Mtier A2 Support A3 Projet T1 T2 T3 T4 T5 Taches
Valorisation quantitative
Dterminants (JPE) physiques ETPT Autres (m2, jour) Volume
Valorisation financire
Cot unitaire Cot global en CP/titres 3 5 6
Le schma demploi dans le respect du plafond du BOP Catgorie demploi A B C Scnario de gestion RH et technique de budgtisation de la masse salariale Nombre
Cot Autres titres Cot T2
Cot MS Autres lments MS

38
38
La programmation des activits et le schma demplois

Focus : la valorisation des tches et des activits la masse salariale
Le passage des ETPT la masse salariale

y Absence de corrlation stricte entre les ETPT ncessaires lactivit et la masse salariale (sur valorisation du temps partiel, chmage, heures supplmentaires, indemnits, mesures catgorielles ) y Absence de corrlation entre les emplois-types (niveau dexpertise et savoir faire) et le plafond unique dETPT
La masse salariale ne dcoule pas de la rpartition des ETPT par activits mais de la structure du schma demplois par catgories
39
39
La programmation et la budgtisation
Elments retenir
Chaque responsable de programme doit identifier les activits mettre en uvre par les services pour atteindre ses objectifs de performance. Lensemble des activits dun ministre constitue un rfrentiel ministriel en lien avec le cadre budgtaire et les emplois types (comptences). La programmation oprationnelle guide et alimente la programmation budgtaire. La programmation des activits est obligatoire : Elle est exhaustive : elle couvre toutes les ressources Elle est cependant indicative : son caractre obligatoire ninterdit pas une volution infra-annuelle pour sadapter au contexte de gestion (autres utilisations des crdits, accent mis sur une action particulire). La reprogrammation permet dclairer la rorientation de laffectation des ressources aux activits quand les carts, par rapport la prcdente programmation valide, sont significatifs.
40
40
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


41
41
41
Les dpenses de personnel (1/12)

7 La budgtisation des dpenses Les spcificits de la gestion des dpenses de personnel
Fongibilit asymtrique du titre des dpenses de personnel :

y Les crdits de personnel peuvent abonder le reste du programme ; y linverse, labondement des crdits de personnel par les autres crdits du programme est prohib (art. 7 de la LOLF)
Simplification et gnralisation de lautorisation des emplois:

y Un unique plafond limitatif demplois rmunrs par ministre, dclin en prvision et en excution par programme et catgories demplois, prsentes par corps ou par mtier ou par type de contrat , exprim en ETPT annuels.
Pas de report sur le titre 2 :

y une budgtisation AE = CP y une consommation AE = CP
Le CAS pensions correspond une traduction des dpenses de personnel en cot complet et donne une vision conomique (cotisation patronale pension)
42
42

7 La budgtisation des dpenses
Les deux plafonds de dpense : crdits et emplois

Le primtre de rattachement des dpenses au titre 2 est celui du rattachement des charges aux comptes 64 (charges de personnel) et 6211 (impts, taxes et versements assimils sur rmunrations)
UNICITE DES NOMENCLATURES PAR NATURE BUDGETAIRE ET COMPTABLE
La dpense correspond une rmunration due une personne physique par la personne morale tat, ou des charges connexes Il existe un lien juridique direct entre le bnficiaire et lEtat (engagement servir, contrat)
2 enveloppes
1 plafond en crdits par programme
Corrlation troite mais Non-absolue
1 plafond demplois par ministre dclin au niveau du programme
43
43

Ministriel
Annuel
Inclus tous les personnels en position dactivit
LE PLAFOND DEMPLOIS Le respect du plafond demplois sapprcie en moyenne annualise
Un primtre
Une unit de dcompte
Une rgle
Un outil de suivi interministriel
Ensemble de personnel du titre 2 dont lEtat rmunre lactivit
LETPT
La consommation demplois est lie la consommation de crdits sauf exception (mise

disposition rembourse entre services de lEtat)
INDIA-ODE
44
44

7 La budgtisation des dpenses Agents, plafond demplois, imputation des rmunrations
Agents grs par le ministre
Agents hors plafond demplois - Agents qui ne peroivent aucune rmunration (dtachement sortant (1) hors cadre, disponibilits, cong parental, etc.) - Agents qui ne peroivent que des prestations sociales (cong de fin dactivit, cong de longue dure, allocation de retour lemploi) - Agents dont la rmunration simpute sur le compte 641 mais qui ne consomment pas de plafond demplois (agents rmunrs lacte ou la tche)
Agents dans le plafond demplois
- Agents ayant une affectation oprationnelle dans le ministre et qui participent son activit (agents en activit, y compris accueil en dtachement (2)) - Agents grs par un ministre dlgataire et qui participent lactivit du ministre (dlgant) ( dlgation de gestion) (3) - Agents qui ne participent pas lactivit du ministre (cong de formation, maladie ordinaire, cong de grave maladie, cong paternit, MAD sortante) - Agents grs pour le compte dun autre ministre (les plafonds demplois et de crdits du budget vot sont corrigs en gestion par un transfert demplois et de crdits)
Agents hors plafond demplois du ministre et non grs par lui, mais qui participent l activit du ministre - Agents mis disposition par un autre ministre, un oprateur ou une autre personne morale que lEtat, titre gratuit. - Agents mis disposition par un autre ministre, contre remboursement (4) - Agents mis disposition par un oprateur ou une autre personne morale autre que lEtat, contre remboursement. - Prestataires (personnels rmunrs sous forme dhonoraires).
Agents rmunrs par le titre 2
Prestations payes ou agents dont la rmunration est rembourse sur le titre 3 45 45


Lunit de dcompte lquivalent temps plein annuel travaill (ETPT)
La conversion de lactivit des agents en quivalent temps plein annuel travaill (ETPT)
y Permet dagrger, dans un mme dcompte, des agents dont les rgimes de travail sur lanne sont trs diffrents (dure de la priode de travail dans lanne, quotit de temps de travail).
Les sur-rmunrations ventuelles du temps partiel ne consomment pas dETPT, non plus que les heures supplmentaires Un agent temps plein employ toute lanne consomme un ETPT annuel
46
46

7 La budgtisation des dpenses Les autres units de mesure des emplois
Le nombre dagents : dans loutil de dcompte des emplois, cette unit correspond au nombre de bulletins de salaire (par mois ou moyenne annuelle). Lquivalent temps plein emploi (ETPE) : prise en compte de la quotit de travail mais pas de la dure de la priode demploi, ni de la sur-rmunration ventuelle du temps partiel. Lquivalent temps plein rmunr (ETPR) : prise en compte de la quotit de travail avec la sur-rmunration ventuelle du temps partiel mais pas de la dure de la priode demploi. Lquivalent temps plein financier (ETPF) : il proratise lETP rmunr en fonction de la dure de la priode dactivit.
47
47

Elments pris en compte dans lunit de mesure
Unit de mesure
Quotit travaille
Sur-rmunration du temps partiel
Priode dactivit
ETPE ETPR ETPT ETPF
X X X X X X X X
48
48

7 La budgtisation des dpenses Les rgles de dcompte
Le fait gnrateur est le versement de la rmunration principale (et non la conclusion du contrat ou le service fait) De faon gnrale les consommations demplois sont lies aux consommations de crdits, mais les acomptes, trop-perus ou rappels ne gnrent pas de modification des consommations dETPT Dans loutil INDIA-ODE de la direction du budget, les ETPT consomms par les agents non indicis et les agents pays hors PSOP, sont valus par extrapolation partir de la dpense correspondante rapporte au cot moyen dun ETPT ministriel
49
49

Le rfrentiel LOLF des catgories demplois Cette notion a t introduite la demande des parlementaires pour rendre plus lisibles les emplois dans les ministres Les PAP prcisent par catgorie, prsente par corps ou par mtier, ou par type de contrat, la rpartition prvisionnelle des emplois rmunrs par lEtat et la justification des variations par rapport la situation existante
ARTICLE 51
ARTICLE 54
Les RAP analysent les carts entre avec la prvision de la LFI et les ralisations constates en loi de rglement et dtaillent la gestion des autorisations demplois par catgories ainsi que les cots correspondants
50
50

7 La budgtisation des dpenses Lautorisation de dpenses
Lautorisation de dpenses doit tre articule la situation existante par la dtermination dune base de budgtisation que lon fait voluer en fonction de prvisions sur les facteurs de la dpense de personnel pour lanne suivante. Les 4 tapes de la budgtisation sont les suivantes :
y y y y La constitution de la base de budgtisation Les corrections ventuelles Le calcul des EAP (extensions en anne pleine) La prise en compte des facteurs dvolution de la dpense
La mthode et les outils daide la budgtisation pourront diffrer selon que lon se place au niveau du programme ou au niveau du BOP.
51
51

7 La budgtisation des dpenses Les tapes de la budgtisation
Excution N-1
Prvision dexcution N
Corrections
Extension en anne pleine
Variation des effectifs
GVT, mesures catgorielles, etc.
Budget N+1
52
52
Les autres dpenses (1/6)

7 La budgtisation des autres dpenses Les rgles de gestion en AE - CP Pour les dpenses de fonctionnement courant, le principe gnral de budgtisation est AE=CP Titre 3 Mais sil est apport la justification dune gestion pluriannuelle (capacit tablir et grer un chancier de CP) : AE CP
Titre 5
La gestion du titre 5 implique la gestion doprations faisant appel la notion de tranches fonctionnelles et suppose une obligation de gestion et de suivi dchancier de CP Dans le cadre des tranches fonctionnelles, il y a des reports automatiques dAE affectes non engages Budgtisation AE CP lorsque la situation le justifie (existence dun chancier)
Titre 6
Titre 7
Les subventions dinvestissement sont inscrites en titre 7 si elles conduisent linscription dun actif au bilan dun oprateur ou dune entit contrle par lEtat (AE CP)
53
53

7 La budgtisation des autres dpenses Les rgles de budgtisation en AE - CP
Principe gnral de budgtisation des AE : Lenveloppe dAE doit couvrir au plus prs lestimation des engagements fermes que lon compte passer dans lanne. Principe gnral de budgtisation des CP : Lenveloppe de CP est value hauteur des besoins de trsorerie de lexercice concern compte tenu du rythme de ralisation des engagements juridiques Les dotations sont values en fonction de la stratgie budgtaire du dcideur (quels projets? quels choix de mise en uvre? quel rythme de ralisation?)
54
54

7 La budgtisation des autres dpenses Les rgles de consommation en AE - CP
Principe gnral de consommation des AE : Les AE sont consommes hauteur de lengagement ferme c'est--dire ce qui est financirement quantifi de manire certaine dans lacte dengagement et quil faudra a minima payer, quoi quil arrive (sauf non ralisation de la prestation prvue). Principe gnral de consommation des CP : Les CP sont consomms par les paiements Les paiements sont rattachs aux engagements juridiques dont ils assurent le rglement
55
55
La gestion des crdits (4/6)

7 La budgtisation des autres dpenses Lacte fondateur de la dpense : lengagement juridique
Lengagement juridique est dfini par larticle 29 du dcret de 1962 :

y acte pris par un responsable habilit crer une obligation lencontre dune autorit morale quil reprsente (dfinition juridique) de laquelle il rsultera une charge (impact financier)
Cest lacte fondateur de la dpense : il est sign par un ordonnateur (de droit ou dlgu) dment habilit. Exemples :
y Un bon de commande y Un contrat de recrutement de personnel y Une dcision attributive de subvention
56
56

7 La budgtisation des autres dpenses Les rgles de consommation des AE
Lengagement est donc un acte juridique pris par un ordonnateur qui, traduit en comptabilit budgtaire, consomme lenveloppe dAE lanne de sa signature Pour connaitre de manire fiable la dette de lEtat, le montant consomm en AE correspond au montant total de lengagement ferme pris envers le tiers sur la dure de la ralisation de lacte. La traduction en comptabilit budgtaire dun acte juridique suppose :
y la connaissance du montant total d au tiers concern y pour une dure dtermine. y elle peut tre dun montant diffrent du montant pay (CP) lanne de la signature
Par drogation, certaines AE sont consommes lors du dossier de liquidation (fluides, frais de mission).
57
57

7 La budgtisation des autres dpenses
Larbre de dcision pour la budgtisation en AE et CP

Budgtisation en AE = CP si la dpense est paye en totalit sur lanne ; Budgtisation en AE # CP si une partie de la dpense est paye sur lanne n + 1
Engagement infrieur ou gal lanne budgtaire
Engagement de dure dtermine
Quel engagement ferme de lEtat ?
Engagement suprieur lanne budgtaire
Budgtisation en AE # CP
Engagement de dure indtermine
Budgtisation en AE = CP
58
58
Sommaire
UNE DEMIE JOURNEE
10 min (pause)


59
59
59

8 Lexcution et le suivi de la gestion La prise en compte de lexcution pour examiner la soutenabilit budgtaire
60
60

8 Lexcution et le suivi de la gestion La mise en place des crdits Lobjectif est de dmarrer la gestion ds le dbut de lanne Pour ce faire plusieurs dispositifs sont mis en place : Mise disposition de tout ou une majeure partie des crdits notamment en AE en dbut dexercice aprs avis dfinitif sur le BOP et visa de la PBI Des engagements (= consommation dAE) au titre de la gestion N+1 pourront tre contracts partir du 1er novembre N : y Sous rserve quil sagisse de crdits de titre 3 ou 6 et que la mise en uvre ne commence pas avant le 1er janvier N+1 y Dans la limite de 30 % des crdits dAE ouverts au programme au titre de lanne N (gestion anticipe) En labsence davis sur le BOP en dbut de gestion N+1, les responsables de BOP peuvent mettre disposition des UO 30 % des AE et 25% des CP (pourcentage maximum incluant les AE ventuellement transmises au titre de la gestion anticipe) Sous rserve de leur urgence avre, des engagements complmentaires ou des paiements relatifs des engagements antrieurs peuvent tre effectus ds le 1er janvier N+1dans lattente des traitements de fin de gestion des outils du Palier-LOLF
61
61

8 Lexcution et le suivi de la gestion Les reports de crdits
Rappels de larticle 15 de la Loi organique
y Article 15I: les crdits ouverts et les plafonds des autorisations demplois fixs au titre dune anne ne crent aucun droit au titre des annes suivantes y Art 15II: les reports sapprcient au programme : les AE et CP disponibles sur un programme la fin de lanne peuvent tre reports par arrt conjoint du ministre charg des finances et du ministre intress y Art 15II: fin du premier alina : les reports dAE ne peuvent majorer les crdits inscrits sur le titre des dpenses de personnel y Article 15IV: Les arrts de report sont publis au plus tard le 31 Mars . Les demandes de reports dAE et de CP doivent tre transmises la direction du Budget pour mi fvrier au plus tard
Reports de CP sur le Budget Gnral
y Les crdits de paiement disponibles hors dpenses de personnel peuvent tre reports dans la limite de 3% des crdits initiaux inscrits hors titre 2. y Les CP disponibles sur le titre 2 peuvent complter les reports ouverts sur les autres titres condition que le montant total des reports nexcde pas 3% des CP initiaux inscrits sur ces autres titres.
62
62

8 Lexcution et le suivi de la gestion Les reports de crdits (suite) Il ny a report que pour des crdits disponibles (= non consomms) y Les AE consommes par les engagements juridiques restent accessibles en gestion pour y rattacher les paiements effectus au titre de ces engagements : mais ce ne sont pas des AE reportes y Les AE disponibles ne sont gnralement pas reportes : la demande ventuelle de reports sur AE disponibles est un point aborder dans le dialogue de gestion CF/RBOP Les exceptions aux non-reports dAE y Les AE servant de support une opration dinvestissement (les AE du titre 5 affectes et non engages) y Les crdits ouverts par voie de fonds de concours et par voie dattribution de produits
Les reports de crdits disponibles en AE et en CP seront accords de droit Les CP reports ne sont pas soumis la rgle des 3% Les AE et CP disponibles sur le titre 2 sont reports en AE et CP sur le titre 2
63
63

8 Lexcution et le suivi de la gestion Les rgles de restitution dAE
Le retrait dengagement est toujours possible MAIS

y Sur engagement de lanne en cours, il met jour le disponible pour engager nouveau dans la limite du plafond dAE de lanne y Sur engagements dannes antrieures, il nest pas recyclable (constituerait un report automatique dAE)
Le retrait daffectation en titre 5 uniquement

y Le cadre des AE investissement : la notion de tranche fonctionnelle
en titre 5, le report dAE affecte mme non engage est accorde automatiquement sauf si la tranche fonctionnelle concerne est fictive Une AE affecte en anne N et non engage peut faire lobjet de retrait daffectation sur les annes ultrieures. Le retrait daffectation est soumis lavis du CB si laffectation ltait aussi.
64
64

8 Lexcution et le suivi de la gestion Les principes de la fongibilit asymtrique
Programme
1.
Titre 2
Autres titres
Article 10 du Dcret n2005-54 du 27 janvier 2005
Un avis pralable de lACCF* est indispensable sur tout projet de fongibilit asymtrique
2. BOP
Titre 2
Autres titres
* Autorit Charge du Contrle Financier
= Fongibilit symtrique au niveau du BOP

65
65
Lanalyse de lexercice budgtaire (1/4)

8 Lexcution et le suivi de la gestion
Diagnostic
Analyser les rsultats
Une dmarche continue - Infra-annuelle (contrle de gestion ; dialogue de gestion)
Mesurer les rsultats
Mettre en uvre
Pilotage par la performance

Formaliser les objectifs
Dfinir objectifs,
indicateurs, cibles, leviers daction
- Annuelle (RAP)
dans le PAP au niveau national et dans les BOP au niveau oprationnel
- Audits CIAP, contrles Cour des comptes, inspections, valuation de politiques publiques
66
66
Lanalyse de lexercice budgtaire (2/4)

8 Lexcution et le suivi de la gestion Lobjectif de lanne est atteint Lobjectif de lanne nest pas atteint
Analyse des raisons * Plan dactions pertinent et bien mis en uvre
Analyse des raisons * Enseignements : Leviers daction mal mis en uvre Leviers daction non pertinents Contexte ngatif non prvu -Pertinence des leviers daction ? -Pertinence de ses modalits de mise en uvre des leviers ? -Affiner les modalits de fixation des cibles - Affiner les modalits de pilotage infraannuel ?
Contexte positif non anticip (effet daubaine)
Cible trop peu ambitieuse
Cible trop ambitieuse par rapport aux moyens daction
* La comparaison des rsultats dans le temps ou entre les diffrentes UO du BOP ou avec dautres BOP facilite lanalyse des causes des rsultats atteints
67
67
Pour aller plus loin : les sources dinformation

Documentation de rfrence
LES SITES :
y Direction du budget
http://www.performance-publique.gouv.fr
y DGAFP
http://www.fonction-publique.gouv.fr
LES GUIDES :
y Le guide pratique de la LOLF

http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-l-actionpublique/le-guide-pratique-de-la-lolf
y Le guide pratique de la dclinaison des programmes

http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-lactionpublique/les-guides pratiques
LES CIRCULAIRES :
y Les circulaires budgtaires

http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/le-budget-et-les-comptes-deletat/les-circulaires-budgetaires
Pensez vous abonner aux circulaires budgtaires pour recevoir linformation ds sa mise sur le site
68
68

Module A Niv1 Gestion en Mode LOLF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Module A Niv1 Gestion en Mode LOLF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Module de formation de niveau sensibilisation

La gestion publique en mode LOLF 1er trimestre 2009

UNE DEMIE JOURNEE

4. Les lments de performance dun BOP

6. La budgtisation des dpenses

UNE DEMIE JOURNEE

4. Les lments de performance dun BOP

6. La budgtisation des dpenses

Objectifs et enjeux de la formation Objectifs de la formation :

Larchitecture du budget de lEtat

Les trois niveaux de structuration du budget de lEtat

Discussion et vote au Parlement

Autorisation Excution Gestion

La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009

La prsentation des crdits par nature et par destination

La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009

La dcomposition en Units Oprationnelles (UO)

Budget prvisionnel en AE/CP

Dclinaison de la performance du programme (objectifs et indicateurs)

Schma dorganisation financire

UO Mise en place des crdits (AE-CP)

Source : Guide pratique de la dclinaison des programmes

La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009

Les composantes et la typologie des BOP (1/2)

Un schma dorganisation financire

Les composantes et la typologie des BOP (1/2)

Les rgles pour la structuration des BOP :

Evolution de la cartographie des BOP

2282 BOP dont 1.971 dconcentrs

2024 BOP dont 1.601 dconcentrs

La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009

La mise en place de Centres de Services Partags (CSP)

UO B2 UO B3 Crdits et ETPT Crdits et ETPT

UNE DEMIE JOURNEE

4. Les lments de performance dun BOP

6. La budgtisation des dpenses

Les dcideurs budgtaires (1/4)

Les nouveaux managers publics

La gestion financire en mode LOLF 1er trimestre 2009

Les dcideurs budgtaires (1/3)

SUPPORTS Confrences budgtaires PBI Charte de gestion lattention des BOP

Dfinit la charte de gestion du programme

Suit et contrle lexcution budgtaire du programme :

COMPTE RENDU Rdige le RAP y Analyse les rsultats de lanne

Les dcideurs budgtaires (2/3)

Effectue la segmentation du BOP en UO (en lien avec le Prfet au niveau territorial) :

Suit lexcution budgtaire du BOP :

COMPTE RENDU Rdige le Bilan du BOP y Analyse les rsultats de lanne

Les dcideurs budgtaires (3/3)

Le RUO LE RESPONSABLE DUNITE OPERATIONNELLE en liaison avec le RBOP

COMPTE RENDU Rdige le Bilan de lUO y Analyse les rsultats de lanne

LE CONTROLEUR BUDGETAIRE (*)

(*) nouvelle appellation du contrleur financier

Le compte-rendu du BOP (suivi dexcution)

Linterlocuteur de lACCF est le RBOP

Lvaluation des procdures de la dpense

Linterlocuteur de lACCF est le RUO

UNE DEMIE JOURNEE

4. Les lments de performance dun BOP

6. La budgtisation des dpenses

Les objectifs et les modalits du dialogue de gestion

Les diffrents dialogues de gestion

Dialogue de gestion vertical