Metodología para el desarrollo,

despliegue e implantación de
un Plan Estratégico

UNIÓN EUROPEA
Fondo Europeo de Desarrollo Regional
“Una manera de hacer Europa”
Alcances del trabajo a realizar

ƒ Para la elaboración e implantación completa del Plan Estratégico se propone un enfoque integral
comprendido en tres fases.

Fase II
Fase I Soporte Metodológico para la Revisión
Plan estratégico y despliegue implantación de un proceso estratégica
continuo de la estrategia
 Plan de trabajo Fase I
Kick off – “How 1 Versión del Versión final del
To” Metodológico Mapa Corporativo Mapa Corporativo

Fase I: Plan estratégico y despliegue

Despliegue estratégico a UNEs

UEN 1
Refinamiento y
Visón Alto Nivel UNE 2 despliegue de objetivos
UNE 3 por “perfiles”
UNE 4

Tareas a realizar:
• “How to” de capacitación en la metodología
• Entrevistas a equipo directivo y clientes
• Diagnostico estratégico
• Workshop Comité de Dirección
• Lanzamiento grupos de profundización
Productos:
• DAFO
• Vision, Mision Valores, Competencias claves
• Análisis exahustivo del mercado
• Reflexión alto nivel del portafolio de negocios
• Lista de dilemas estratégicos
• Objetivos Estratégicos
Tareas a realizar:
• Entrevistas Directores de UNEs
• 1 Workshops de clarificación por cada una
de las UNE
• Desarrollo de grupos de profundización
Productos:
• Clarificación estratégica de UNEs
• Objetivos estratégicos claves de cada
UNEs y su alineación con el Mapa
corporativo
Tareas a realizar:
• Priorización de iniciativas estratégicas
• Definición de principales indicadores
• Diseño del plan de comunicación
• Despliegue a objetivos personales
• 2 workshops con el Comité de Dirección
Productos:
• Mapa estratégico finalizado
• Objetivos y principales indicadores
• Objetivos para los perfiles clave (20-25)
• Lista de iniciativas estratégicas con
hitos concretos y responsables
Pasos típicos asociados al desarrollo de la estrategia y la planificación
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
1. Misión, Visión, Valores
2. Análisis del entorno
3. Identificación Cuestión Clave
4. Establecer la estrategia
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
PLANIFICAR & FINANCIAR
LAS INICIATIVAS
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
MONITORIZAR LA ESTRATEGIA
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
• Análisis Misión
• Visión & Desarrollo BHAG
• Temas nivel alto
• Cambio de estrategia
• Análisis externo / interno
• PESTEL, Capacidades comunes
• Planificación escenario
• Análisis DAFO
• Identificación cuestión
• Matriz priorización
• Crear el plan
• Mapa estratégico corporativo
• Descripciones tema
• Dirección / Aprobación Junta
• Déficit financiero (por tema)
• Mapa estratégico (por tema)
• Balanced Scorecard
• Objetivos / Déficit
• Construir iniciativas clave
• Priorizar carteras (por tema)
• Financiar iniciativas (Stratex)
• Comunicar la estrategia
• Alinear la organización
• Alinear los individuos
• Reuniones de seguimiento
• Recolección conocimiento
¿Cuál es la fórmula del éxito en los negocios ?

Buena Estrategia
x = Resultados
Buena Ejecución excepcionales

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …

Se pueden superar las expectativas con una excelente
+
ejecución de una estrategia “media”

–
Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre
ejecución de una estrategia excelente
Cinco conclusiones clave

1 La Visión debe articularse con metas financieras (o misión) cuantificables

2 Las metas deben descomponerse utilizando un modelo financiero

(o misión) de alto nivel

3 La arquitectura del Mapa Estratégico debe usarse como marco para la

formulación de la estrategia

4 Debe aplicarse la técnica de formulación estratégica más adecuada al

tipo de estrategia fijada

¾ Diferenciación basada en la innovación del producto

¾ Diferenciación basada en la intimidad con el cliente
¾ Liderazgo en costes bajos / Eficiencia operativa

5 La estrategia debe desarrollarse como parte del sistema de planificación

estratégica y ejecución operacional
 Pasos para el desarrollo y gestión de la estrategia
ÁREA DE DESARROLLO DE OBJETIVO PLATAFORMA CUESTIONES ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
LA ESTRATEGIA
1. MISIÓN, VALORES, Reafirmar las directrices al nivel más Establecer la visión en términos que ƒ Análisis de la misión
VISIÓN alto sobre el propósito y conducta sean propicios para la ejecución. ƒ Valores clave
de la organización
ƒ Declaración de visión

2. METAS ESTRATÉGICAS Definir con claridad las metas Establecer el modelo económico que ƒ Metas a 3-5 años
financieras o misión al nivel más alto se utilizará durante todo el proceso de ƒ Descomposición del Value Gap
que impulsarán la estrategia gestión de la estrategia.
ƒ Modelo Financiero
ƒ Temas estratégicos
ƒGrupos de profundización

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Identificar, mediante un análisis
Y FORMULACIÓN DE LA estructurado, los acontecimientos,
fuerzas y experiencias que causan
ESTRATEGIA
impacto y modifican la estrategia
Definir dónde y cómo competirá la
organización
Definir la correspondencia entre las ƒ Exploración marco-entorno (PESTEL)
fuerzas de influencia y el proceso de ƒ Exploración marco-entorno (5 Fuerzas)
creación de valor.
ƒ Análisis interno (Cadena de Valor)
Verificar que los cambios en la
ƒ Identificación de factores clave (DAFO)
estrategia están vinculados con los
cambios en el proceso de planificación ƒDonde Competir (nichos)
y ejecución. ƒDiferenciadores (propuestas de valor)
Establecer los límites de cambio
permisible.

4. OPERATIVIZACIÓN Definir la manera óptima de Comunicar de manera efectiva la intención ƒ5 principios:

YGESTIÓN DE LA implementar la estrategia y gestionar de cambio estratégico ƒLiderazgo
el cambio Gestionar y controlar el desarrollo de la
ESTRATEGIA estrategia ƒMapa estratégico
ƒAlineamiento organizativo
ƒHacer la estrategia parte de todos
ƒProceso continuo
Resumen de la declaración de misión, valores y visión

IDENTIFICA COSAS A TENER EN CUENTA

• Que hacemos • Naturaleza a largo plazo pero que

• Cual es nuestro propósito, que
MISIÓN valor proporcionamos y para
que existimos
puede adaptarse si el alcance de
productos/servicios cambia
• Nunca se realiza completamente
• Orientada al ámbito competitivo

• Nunca cambia
• En lo que creemos
• Deberían ser específicos y significativos
• Lo que representamos para su organización
VALORES
• No tiene que ser ‘políticamente correcto’
por fuerza pero la mayoría lo son hoy en
día

• Donde queremos llegar • Debería centrarse en la imagen no en la

declaración
• Cual es la situación futura que
VISIÓN deseamos alcanzar • Puede ser alcanzada pero no fácilmente
• Debe ser fuente de inspiración y alentar
las aspiraciones
 Análisis de la declaración de misión
La misión define claramente el negocio al que se dedica la organización, cual es
su propósito. Responde a la pregunta: “¿Qué hacemos?” Element
Measure
Hay seis preguntas que se pueden plantear al analizar una declaración de misión

Área Pregunta

Propósito 1.¿La declaración de misión describe un propósito

fundamental que evita satisfacer los intereses egoístas de
accionistas, clientes, empleados y distribuidores?
2. ¿La declaración describe la responsabilidad de la
organización hacia sus accionistas?
Lógica comercial 3. ¿La declaración define un sector empresarial?
4. ¿La declaración describe el posicionamiento estratégico de
forma que identifica ventaja(s) competitiva(s) específica(s)?
Otros 5. ¿La declaración refleja la cultura de la organización?
6. ¿La declaración es clara y fácil de entender – normalmente
menos de 100 palabras bien enfocadas?
 Analizar la visión

La visión da orientación respecto a la futura

dirección de una organización. Responde a la
pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”

Tres elementos importantes :

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

“Cuartil más alto en
rentabilidad”
Punto B
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional”

Punto A
3. Un plazo de ejecución.
“5 años”
 La Visión debe ser medible para que sea significativa

Tres elementos importantes:

1. Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto.

“Cuartil más alto en
rentabilidad”
Punto B
2. Definición del nicho en el que se quiere competir.
“Mercado nacional”

Punto A
3. Un plazo de ejecución.
“5 años”
Analizar los valores

Los valores son declaraciones de las creencias, normas de

comportamiento o ideales que guían la forma en la que una
compañía piensa, actúa y responde ante las situaciones.
Responde a la pregunta: “¿En qué creemos?”
• No se crean realmente, y a menudo, no se descubren

• No existe un ‘conjunto correcto’ de valores; deben representar la manera en

que una organización se siente sobre si misma

• Sirve como mecanismo para seleccionar empleados, oportunidades de

negocio y tomar decisiones importantes

• Tienen una vida más larga que la misión y visión, son la vida de la
organización
Aspiración estratégica: Criterios / Ejemplos

¡Defina una aspiración para la organización!

Criterios para definir la aspiración

estratégica Meta organizacional

Desempeño organizacional pasado

– ¿Qué esperan los accionistas de “Nos convertiremos en la compañía líder
nosotros? de Imagen y Comunicación en
– ¿Qué podemos entregar a nuestros América (medido por la cuota de
accionistas? mercado)”

Tendencias del mercado

– Donde nos dirigimos
– ¿Hacia dónde se dirige el “En 5 años nos posicionaremos como el
mercado? número uno en el mercado de
servicios on-line.”

Benchmarking competitivo
– ¿Cuál se considera la mejor
práctica?
“Para 2010, seremos considerados la
compañía líder prestando servicios al
cliente de forma rápida, eficaz y
fiable.”
El “Value Gap” es el primer paso para formular cualquier estrategia

VISIÓN La visión es la aspiración a largo plazo.

“Ser el más grande, el La visión puede definirse de muchas
mejor y el más rentable” maneras

Es útil fijar la visión estratégica con puntos

de referencia estratégicos
VALUE GAP
o
e ad
s
de El value gap define la diferencia entre la
prev
isto aspiración de una organización y su
situación real

La esencia de una estrategia es la

manera en que cierra el value gap
La estrategia
 Definición de metas financieras de alto nivel
La mejor forma de empezar para la mayoría de las organizaciones es traduciendo las MGAPs
y/o aspiración estratégica en metal financiera de alto nivel

Ejemplo:
“Duplicaremos nuestro valor de mercado en cinco años.”

Valor ($)

5B

4B
“value gap”
3B
$ 2 mil millones

2B

1B

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Tiempo (años)

 Definir el Value Gap
Caso práctico: Producción especializada

El reto de planificación
300

$220M
250
Beneficio neto

200 Gap de planificación: $92M

150

$128M (2009 nivel de beneficio neto)

100

50

2005 2010

La
La aspiración
aspiración de
de la
la producción
producción especializada
especializada es
es
generar
generar $220M
$220M en
en Beneficio
Beneficio Net
Net para
para el
el año
año 2010
2010
Ejemplo de descomposición del Value Gap
Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective
Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Human Capital

Learning &
Growth Information Capital
Perspective

$ 2 mil millones
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

Mejorar el valor para el

accionista

Productividad Crecimiento de ingresos

Mejorar la Mejorar la Ampliar Aumentar el

estructura de rentabilidad oportunidades valor para el
costes del activo ingresos cliente

$ 750 millones $ 250 millones $ 500 millones $ 500 millones

COGS
$ 150 millones

SG&A
$ 550 millones
Impuestos
$ 50 millones
Mapa de estrategia: Perspectiva financiera
Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective
Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Human Capital

Learning &
Growth Information Capital
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

Mejorar el valor para el

accionista

Productividad Crecimiento de ingresos

Mejorar la Mejorar la Ampliar Aumentar el

estructura de rentabilidad oportunidades valor para el
costes del activo ingresos cliente

• Reducir gastos en • Gestionar capacidad • Nuevas fuentes de • Mejorar rentabilidad

efectivo de activos existentes
• Eliminar defectos, • Incrementar
mejorar rendimiento inversiones para
eliminar cuellos de
botella
ingresos: nuevos de clientes existentes
productos, clientes y
mercados
Los temas estratégicos articulan la estrategia
Los temas estratégicos:

Ayudan a la organización a centrarse en llegar a la aspiración estratégica

Normalmente se limitan a 3-5 impulsos empresariales significativos
Incluyen multitud de objetivos relacionados
Pueden abarcar las cuatro perspectivas empresariales
Procesos de gestión de operaciones

Procesos regulatorios y sociales

Procesos de gestión del cliente

Financiera
Procesos de Innovación

Cliente

Interna

Aprendizaje
& Crecimiento
 Grupos de profundización

¿Qué son los grupos de profundización?

- Los grupos de profundización son grupos de entre 5 y 7 expertos que trabajan
con una metodología específica sobre un tema estratégico concreto (por ej.
internacionalización, excelencia operativa, adquisiciones, etc)

¿Quiénes participan en los grupos de profundización?

- Liderados por un director están conformados por personas clave de 2do y 3er
nivel de la organización.
- Personas de diferentes áreas de la organización que tienen un expertise muy
completo en el tema a tratar.

¿Qué se espera de un grupo de profundización?

- Los grupos de profundización trabajan sobre el tema estratégico definido:
- Identificando los condicionantes clave,
- Definiendo con claridad la situación actual
- Analizando la viabilidad de escenarios concretos de implantación.
- Proponiendo estrategias concretas para abordar el tema tratado
 Áreas de investigación del entorno
Económico Herramienta de
Geo-específico investigación
Social
Político
Macro Regulador PESTEL
Tecnología

Externa Industria
Micro Segmentación mercado 5 Fuerzas
Cliente
Competencia
Proveedores / Socios

Factores clave identificados DAFO

Recursos financieros
Interna Valor marca/negocio Procesos
empresariales Capacidad
innovación Tecnología
Cadena de valor
Capital Humano Cultura
Organizacional Capacidades de
gestión
 Macroentorno: marco PESTEL
Político: ¿Cuáles son las cuestiones reguladoras,
procedimientos legislativos (promulgados o pendientes)
que podrían afectar la organización?

Económico: ¿Cuáles son las principales tendencias

Marco PESTEL económicas, como por ejemplo, precio del petróleo, tipos
de interés, reducción de ingresos o gastos reales hoy en
día?
Político
Económico Social: ¿Cuáles son los principales cambios en gustos,
preferencias y comportamientos?
Social
Tecnológico Tecnológico: ¿Qué desarrollos en el ámbito tecnológico
podrían tener un impacto en la organización?
Medioambiente
Legal Medioambiente: ¿Qué preocupaciones medioambientales
enfrenta la compañía?

Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales predominantes

y cómo podrían afectar los negocios?

¿Qué
¿Qué áreas
áreas preocupan
preocupan especialmente
especialmente en
en su
su entorno
entorno particular?
particular?
Microentorno: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Amenaza de los
nuevos
competidores

Rivalidad entre
Poder de Poder de
los
negociación de los negociación de los
proveedores competidores clientes
existentes

Complementos
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
 Entorno interno: Cadena de valor/Análisis del sistema empresarial

Diseño del
Tecnología Fabricación Marketing Distribución Servicio
producto

• Fuente • Función • Integración • Precios • Canales • Garantía

• Sofisticación • Atributos físicos• Materias primas • Publicidad, • Integración • Rapidez

promoción
• Patentes • Estética • Capacidad • Inventario • Proveedores de
• Fuerza de servicio cautivos vs.
• Elección procesos • Calidad • Ubicación ventas • Almacén independiente
producto
• Abastecimiento • Embalaje • Transporte • Precios

• Producción piezas • Marca

• Montaje

La
La cadena
cadena de
de valor
valor es
es el
el vehículo
vehículo principal
principal aa través
través de
de la
la cual
cual compite
compite una
una organización
organización

Fuente: Sitio web de ayuda del Profesor Ken Homa, Universidad de Georgetown
 Análisis DAFO Análisis DAFO básico

Uno de los más usados y herramienta básica en

el desarrollo de la estrategia. Herramienta clave Fortalezas Debilidades
de la Escuela de Diseño.
Interno
Herramienta usada para relacionar:
Capacidades internas de la compañía (Fortalezas Externo
y Debilidades) con
Entorno externo (Oportunidades y Amenazas) Oportunidades Amenazas

Se puede mejorar añadiendo distintos niveles de

análisis (Ej. comparando su organización con
otras organizaciones) Análisis DAFO de Competidores

Se puede utilizar para medir los factores Oportunidades/Amenazas

añadiendo + o – valores Factor A Factor B Factor C

Compañía 1

Es una manera eficaz de priorizar factores clave Compañía 2

que afectan al desarrollo de la estrategia
Compañía 3

Compañía 4
 DAFO y el BSC
Tarjeta DAFO: una manera de evaluar y visualizar su situación actual utilizando
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, y sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Financiera
Bajos costes
Subida de los Aumento de los
Ejemplo DAFO para una operativos
precios de precios
empresa de servicios de alquiler inmobiliarios

telecomunicaciones
Mayor demanda Aumento de
Cliente
Falta de
Trayectoria de de servicios por fusiones entre
organización
éxito los clientes clientes
nacional en
ventas
Complicados Nueva
Interna

Integración de procesos de tecnología para

procesos a elaboración de procesos de
través de informes racionalización
regiones financieros
Crecimiento
Aprendizaje

Tecnologías
Tradición y para ofrecer Dificultad para
cultura de éxito cursos a contratar nuevo
y

distancia a personal
empleados
 Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective

Cómo competir: Fuentes de ventaja competitiva

Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Liderazgo en precios Learning &

Growth
Perspective

Culture
Human Capital

Information Capital

Organization Capital
Leadership Alignment Teamwork

– La compañía se propone ser un productor con bajos precios en el sector, precios más bajos que los
de la competencia
– Debe parodiar los puntos de diferenciación de la competición (Ej. calidad, precio)
Diferenciación
– Ser único en su sector junto con puntos de diferenciación valorados por los compradores
– Puede ser a nivel de marca, innovación o servicio.
– Costes deben ser iguales o más o menos iguales que los de la competencia
Ámbito (Ej. Enfoque de Porter)
– Ámbito reducido (es decir, segmento objetivo) y haciendo hincapié en buscar ventajas competitivas
con respecto al segmento(s) servido.
Consolidación del sistema (Lock-In)
– Crear un sistema donde cambiar los precios es alto para el cliente.
 Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective
Increase

Cliente - Propuestas de valor en detalle

Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Human Capital

Estrategias diferenciadoras
Learning &
Growth Information Capital
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

Excelencia
operativa Precio Calidad
Plazo de
entrega
Selección 9 9 Marca

“Comprador
inteligente”
Calidad y selección en categorias clave con precios inmejorables

Atributos Producto / Servicio Relación Imagen

Relación
con el 9 9 9 9 Servicio Relaciones Marca
cliente

“Marca de
Atención al cliente personalizada para confianza”
producir resultados para los clientes y
construir una relación a largo plazo
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Liderazgo de
producto 9 9 Tiempo
Innovación
Funcionalidad
9 9 Marca

“El mejor producto”

Diferenciador Productos y servicios únicos

que “sobrepasan los límites
9 Requisito general anteriores”
 Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value

Estrategias genéricas y propuestas de valor

Perspective
Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Las estrategias genéricas se pueden adaptar a las diferentes propuestas de

Human Capital

Learning &
Growth Information Capital
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

valor al cliente y se reflejan, en última instancia, en la estructura del mapa

estratégico

PROPUESTA DE VALOR ESTRATEGIA GENÉRICA

Bajo coste total Liderazgo de costes

Liderazgo del producto Diferenciación

Soluciones para el cliente Diferenciación

Sistema Lock-in Sistema Lock-in

 Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective
Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue

Temas estratégicos: Uniendo Propuesta de Valor y Cadenas de Valor

Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment

Valor para el
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Perspectiva accionista a LP Learning &

Growth
Human Capital

Information Capital

Financiera
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

Mejorar
Mejorar estructura Nuevas fuentes Aumentar el valor
rentabilidad del
de costes de ingresos para el cliente
activo

Propuesta de valor al cliente

Atributos del Producto / Servicio Relaciones

Imagen
Functionality Price Quality Service

Perspectiva del
Partnership Marca
Cliente Innovation Availability Selection

Customer
Innovation Operations Proceso Social y
Management
Processes Management Processes Regulatorio
Processes
Perspectiva Opportunity ID Supply Selection Medio ambiente
Interna R&D Portfolio Production Acquisition Seguridad y Salud
Design/Develop Distribution Retention Empleo
Launch Risk Management Growth Comunidad

Configuración de la Cadena de Valor

Capital Humano

Perspectiva
Aprendizaje y Capital de Información
Crecimiento
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo
 Nuestro punto de vista: Un plan estratégico moderno incluye la
formulación convencional Y elementos de ejecución

•• Resumen
Resumen análisis
análisis
Elementos •• Misión,
Misión, Visión,
Visión, entorno
entorno •• Formulación
Formulación de
de
Valores
Valores propuesta
propuesta de
de valor
valor
formulación •• Factores
Factores clave
clave
estrategia •• Aspiración
Aspiración •• Construcción
Construcción plan
plan
estratégica
estratégica •• Riesgos
Riesgos críticos
críticos yy estratégico
estratégico
(convencional) supuestos
supuestos

Elementos Gestionar
Gestionar el
el cambio
cambio
Mapa
Mapa estratégico
estratégico Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
ejecución (de-a)
(de-a)
estrategia

(no convencional)
 Implantando una Organización Enfocada a la Estrategia

Traducción de Liderazgo
2 la estrategia
Traducción de
la Estrategia 1Ejecutivo
Liderazgo
Ejecutivo

alineamiento de Proceso
3 Alineamiento de
la Organización
la Organización 5 Continuo
Proceso
Continuo

Trabajo
Trabajo de
4 Todos de

todos
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
Los cinco principios en los que se basa la metodología surgen de la experiencia de
las empresas más exitosas:
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A
EN TÉRMINOS OPERATIVOS TRAVÉS DEL LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado
1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard
1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA
CON LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO
3.1 Roles corporativos definidos 5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas MEJORES 5.2 Reuniones de revisión estratégica
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas PRÁCTICAS 5.3 Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.5 Gestión vinculada a la estrategia
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA 5.6 Compartir las mejores prácticas
SEA TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado

ƒ Las empresas que han implantado con éxito los 5 principios demuestran de
manera sostenida mejores resultados de negocio que la media de su sector
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
TÉRMINOS OPERATIVOS LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado
1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard
1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
LA ESTRATEGIA PROCESO CONTINUO
3.1 Roles corporativos definidos MEJORES 5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas PRÁCTICAS 5.2 Reuniones de revisión estratégica
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 5.3 Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
Liderazgo ejecutivo: el BSC crea una agenda para el cambio

En este contexto el líder debe:

Crear el clima para el cambio
Crear visión y estrategia
Crear un Equipo de Liderazgo
Cambiar la cultura
Un programa exitoso de
Balanced Scorecard
comienza reconociendo que
no es un proyecto de
“indicadores” sino un
proceso de “cambio”.
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Principio 1: El Equipo Directivo es responsable de

Movilizar el Cambio a través del Liderazgo supervisar la definición y ejecución de la
Ejecutivo estrategia.
Mejores Prácticas
1.1 Liderazgo de la alta dirección No se trata de un proyecto de
1.2 Claridad en la definición del cambio métricas
1.3 Visión y estrategia clarificadas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas Es un sistema para la gestión
estratégica
1.5 Oficina de Gestión Estratégica

ƒ La metodología de implantación de la
DG estrategia debe ser adoptada por la alta
MKTG FIN dirección
Equipo Directivo
Formular y Supervisar la
Unidos por una visión
Comunicar la OP CON Implantación
compartida de la Estrategia
Estrategia Estratégica

I+D TEC

RRHH
Las organizaciones enfocadas a la estrategia
2. Traducir la estrategia en términos operativos

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL

TÉRMINOS OPERATIVOS LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado
1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard
1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
LA ESTRATEGIA PROCESO CONTINUO
3.1 Roles corporativos definidos MEJORES 5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas PRÁCTICAS 5.2 Reuniones de revisión estratégica
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 5.3 Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
 Traducir la estrategia: El BSC traduce la estrategia al marco de las
cuatro perspectivas
La Estrategia
El BSC explica la relación de causa y
Perspectiva Financiera efecto de su estrategia.
“Si tenemos éxito, ¿cómo • Rentabilidad
nos verán los • Crecimiento
accionistas?” • Valor al accionista

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar nuestra • Precio
visión, ¿cómo debemos • Servicio
ver al cliente?” • Calidad

Perspectiva Interna
“Para satisfacer al cliente, • Tiempo de ciclo
¿en que procesos • Productividad
debemos se excelentes?” • Coste

El BSC está compuesto de líneas,

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
objetivos, indicadores metas e
“Para alcanzar nuestra • Innovación
iniciativas. visión, ¿cómo debe • Aprendizaje continuo
aprender y mejorar • Activos intelectuales
nuestra organización?”
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia

Los Mapas Estratégicos son el eje central de la Metodología

ENFOQUE SEGUIMIENTO ACCIÓN

Mapa Estratégico Balanced Scorecard/ Metas Iniciativas

Res sec and W&L and hurricane

Scrap rework proc improvement

Iniciativas

Cust complaint tracking process

Quality proc for root cause elim

SV commercialization/facilities

IT enhancement in value chain

Rewards dev/implementation
ISO 9002 NA resin mfg cert
Yield improvement program
Quality needs identification
Emerging markets strategy

Side lam VP/partnerships

Asia reformation facilities

Global communications
Partner with the winners

Develop/cascade BSC

Training strategic skills

SCOP implementation
Procurement redesign

IT strategy alignment
Communicate vision

Facilities upgrade

Expert systems
Reformulation
Objetivos

ABM
Perspectiva

Economic value added

Asset productivity

Financial Be the lowest cost producer

Pick the winners globally

Create new market demand

Price performance
Customer
Partnering

Integrate and align resources

Sales and customer development

Internal
Focused technology development

Perfect manufacturing

• Medición del cumplimiento de la

People and change management
Learning &
Strategic competencies and skills
Growth
Individual and team performance

Customer sensitive culture

• Representación visual de la estrategia y definición del nivel de • Programas de acción claves para
estrategia mejora esperado alcanzar los objetivos
 Terminología del BSC
Línea Estratégica:
Diagrama de las relaciones de causa y
efecto entre los objetivos estratégicos

Línea Estratégica: Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Excelencia en Servicio a Clientes Declaración de lo La manera en la El nivel de Programas de
que la estrategia que el logro de la desempeño o tasa acciones clave
Financiera Max. Retorno debe conseguir y estrategia se medirá de mejora requeridas para
de Activos lo que es crítico y se le dará necesaria alcanzar los
para su éxito seguimiento objetivos
Crecimiento
Rentable

Cliente Líder de la
Industria en
Fidelidad del
cliente

Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Entrega fluida de
servicios entre grupos
Entrega fluida de % de promesas 97% Automatización de
Comprender
servicios entre cumplidas (primera despachos de
Procesos
indicadores del Efectivos de grupos oportunidad) servicio
cliente Servicio al Cliente

Aprendizaje y
Crecimiento
Asegurar habilidades
enfocadas al
mercado
 El mapa estratégico proporciona el constructo en el que desarrollar
las cinco elecciones
Valor al accionista
a largo plazo

Financiera
Nuevas Mejorar Mejorar ¿Cómo será nuestro modelo
fuentes de
Aumentar valor
estructura de rentabilidad del 1
ingresos
al cliente
costes activo
económico?

Propuesta de valor al cliente

¿A qué clientes prestaremos
Cliente Precio Características Relaciones Marca
2
Calidad de atemporalidad con el cliente servicio, dónde y qué les
suministraremos?
Proceso de Proceso de Proceso Proceso Social &
Innovación gestión de operacional Medioambiental
clientes ¿Cómo configurar el sistema de
Interna 3
Construir la Proporcionar Ser un buen
entrega de valor para servir a estos
franquicia Aumentar el
valor al cliente
Excelencia
operativa
ciudadano clientes?

Aprendizaje y ¿Qué destrezas necesitamos tener

Crecimiento Competencias Tecnologías Clima para la Liderazgo y 4
estratégicas estratégicas acción gobierno
en nuestra empresa?

¿Cuál es la cartera de iniciativa y el

Iniciativa
5 tiempo que necesitamos para
ejecutar la estrategia?

El nuevo modelo para el desarrollo de la estrategia

Plantilla mapa estratégico
Estrategia Productividad Estrategia Crecimiento
Valor para el
Perspectiva accionista a LP
Financiera
Mejorar
Mejorar estructura Nuevas fuentes Aumentar el valor
rentabilidad del
de costes de ingresos para el cliente
activo

Propuesta de valor al cliente

Perspectiva del
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Cliente
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

Proceso de gestión Proceso de gestión Proceso de Proceso Social y

de los procesos de clientes Innovación Regulatorio
Perspectiva Suministros Selección ID Oportunidad Medio ambiente
Interna Producción Adquisición Cartera I&D Seguridad y Salud
Distribución Retención Diseño/Desarrollo Empleo
Gestión de riesgos Crecimiento Lanzamiento Comunidad

Capital Humano

Perspectiva
Aprendizaje y Capital de Información
Crecimiento
Capital organizacional
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en equipo

El
El mapa
mapa estratégico
estratégico representa
representa la
la estrategia
estrategia completa
completa de
de la
la organización
organización
 Dos tipos de indicadores estratégicos
Indicadores de Resultado
Objetivo
• Evaluar los resultados del
desempeño al final de un periodo
o una actividad
Ejemplo
• “Retención de clientes”
• “Cobertura de habilidades
estratégicas”
Fuerzas
• Generalmente objetivas y fáciles
de obtener
Obstáculos
• Reflejan el éxito de actividades y
decisiones pasadas, no actuales
Indicadores Inductores
Objetivo
• Medir procesos, actividades y
comportamientos intermedios
Ejemplos
Objetivos
• “Horas invertidas con el cliente”
Aumentar confianza del cliente
• “Horas de formación”
Mantener fuerza de trabajo
estratégica
Fuerzas
• Naturaleza más predecible
• Permite a las organizaciones ajustar
comportamientos para conseguir cierto
desempeño
Obstáculos
• Basados en hipótesis de relaciones de
causa y efecto
• Difícil de obtener información que los
sustente
 Métodos para definir metas

Métodos para definir Indicador Meta

metas 2004 Largo plazo

• Derivada de una meta global de • Ingresos • $39,774 • $111,482

negocio

• Líderes del sector • Tiempo de respuesta del • 90% en 90 • 90% en 60

centro telefónico segundos segundos
• Nivel de retención de
• Mejora incremental basada en • 85% • 90%
empleados
el desempeño histórico

• Se establece una base y se Indicador:

• S/N en
definen metas a lo largo del • Nivel de satisfacción pendientes • 90% de
tiempo Pendientes: finalizados conformidad
• Base establecida para el
programa de cliente fantasma
• Metas establecidas para el
futuro
 Productivity Strategy Growth Strategy
Long-Term
Financial Shareholder Value
Perspective

Las iniciativas estratégicas proporcionan el enlace entre

Increase
Improve Cost Improve Asset New Revenue
Customer
Structure Utilization Sources
Value

Customer Value Proposition

Customer
Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand
Perspective
Product / Service Attributes Relationship Image

Operations Customer
Innovation Regulatory & Social
Management Management

estrategia y operaciones
Processes Processes
Processes Processes
Internal Supply Selection Opportunity ID Environment
Perspective Production Acquisition R&D Portfolio Safety & Health
Distribution Retention Design/Develop Employment
Risk Management Growth Launch Community

Human Capital

Learning &
Growth Information Capital
Perspective
Organization Capital
Culture Leadership Alignment Teamwork

Valor al accionista
Perspectiva financiera sostenible
Aumentar Mejorar
ingresos productividad

Categorías cartera de inversión

Perspectiva Carteras estratégicas

del cliente
Tema 1 Tema 2 Tema 3 • Programas Innovación (T1)
• Programas Clientes (T2)
Perspectiva
Crear Crear Crear • Programas Ex Op (T3)
procesos
crecimiento a demanda a fidelidad a • Programas Adquisiciones
través de través de través de • Otros
Perspectiva Innovación sociedades excelencia
organizacional con clientes operativa
Carteras no estratégicas

Eficacia a través de la mejora continua • Unidad AOP operativa/funcional

• Inversiones infraestructura
Infraestructura (también mandatos no
estratégicos)
Otros
 Propósito de las iniciativas
Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño

OBJETIVO
Mejorar cumplimiento de
órdenes

Los objetivos articulan los componentes

de nuestra estrategia

INDICADOR / META Iniciativa

Indicador
Tiempo de orden
18 Implantar un
sistema automático
Tiempo (minutos)

de embarque
brecha de gestión de
12 órdenes y capacitar
a la gente en el ’07.
Meta
12 minutos

Actual Meta

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha
logro y comunican la intención del objetivo. entre el desempeño actual y el deseado
 Proceso para ordenar iniciativas

Proyectos de Proyectos de
Reunir todas las iniciativas calidad, desarrollo,
actividades, etc. actividades, etc.

Alinear las iniciativas con los

Proyectos de Proyectos
objetivos estratégicos marketing, corporativos,
actividades, etc. actividades, etc.
Establecer criterios de
racionalización, por ejemplo:
• Impacto Estratégico

• Valor Presente Neto

• Tiempo de implantación

• Riesgo de implantación, etc

Ordenar iniciativas para asignar

recursos disponibles

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas alineadas

 Ejemplo de alineamiento de iniciativas

Identificar necesidades de calidad

Mejoras de TI en cadena de valor

Desarrollo y despliegue del BSC

Mejora de instalaciones de prod.

Programa de atención al cliente

Mejora de retrabajo y mermas

implantación de recompensas
Rediseño de las instalaciones
Rediseño del abastecimiento

Identificación de causas raíz

Relaciones con ganadores

Asociaciones estratégicas

Comunicaciones globales
Habilidades estratégicas
Mejora de rendimientos
implantación de SCOP
Mercados emergentes

Ganancias y Pérdidas

Instalaciones de SV
Iniciativas Actuales

Alineamiento de TI

Sistemas expertos
Comunicar Visión
Reformulación

ISO 90002
ABM
Perspectiva Objetivos

Valor económico añadido

No van
Financiera Productor con el menor coste 3 iniciativas iniciativas en
Seleccionar a los ganadores sin impacto las
globales
en objetivos perspectivas
Crear nueva demanda
financiera y
Cliente Desempeño del precio de clientes
Profundizar relación

Integrar y alinear recursos

Desarrollo de ventas y clientes

Interna
Desarrollo concentrado de 9 iniciativas
tecnología
para un sólo
Manufactura perfecta objetivo
Gestión de las personas y el
cambio

Aprendizaje y Competencias estratégicas

Crecimiento Desempeño individual y de
equipo Ninguna iniciativa
Cultura sensible al cliente para este objetivo
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
TÉRMINOS OPERATIVOS LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado
1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard
1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas
1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas
1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
LA ESTRATEGIA PROCESO CONTINUO
3.1 Roles corporativos definidos MEJORES 5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas PRÁCTICAS 5.2 Reuniones de revisión estratégica
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 5.3 Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de Negocio y socios externos alineados 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.5 Gestión vinculada a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
3. Alinear la organización con la estrategia
• Marco estratégico para toda la organización – lenguaje común
• Visión global consensuada
• Identificación de obstáculos en la implantación de la estrategia para la toma de decisiones
Corporativ
o

Unidades de Negocio Áreas de Soporte

• Traduce la estrategia corporativa a su ámbito de
actuación • Alineamiento con la estrategia global
• Fija su contribución al Grupo • Definición de expectativas y responsabilidades
• Determina iniciativas en las que debe colaborar con • Define políticas/iniciativas globales a todos los negocio
otras unidades/áreas • Facilita la fijación de ANS con los negocios
• Crea un idioma común entre gestores

ƒ El despliegue a toda la organización garantiza el alineamiento y facilita la toma de decisiones

 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
4. Hacer que la estrategia sea trabajo de todos
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
TÉRMINOS OPERATIVOS LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado 1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard 1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
LA ESTRATEGIA MEJORES
PROCESO CONTINUO
3.1 Roles corporativos definidos
PRÁCTICAS
5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 5.2 Reuniones de revisión estratégica
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 5.3 Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 5.4 RRHH y TI vinculados a la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.5 Gestión de procesos vinculados a la estrategia
5.6 Compartir las mejores prácticas
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento Estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
Trabajo de todos: de la sala de juntas al frente de batalla

Los procesos de gestión del desempeño son esenciales para

desplazar la estrategia de arriba a abajo
Proceso de arriba a
CORP abajo para compartir la
UN estrategia y alinear la
fuerza de trabajo

• EDUCACIÓN

• ALINEAMIENTO DE Proceso de abajo a

OBJETIVOS PERSONALES arriba para interiorizar y
ejecutar la estrategia

• PAGO EQUILIBRADO

La fuerza de trabajo enfocada a la estrategia

Los directivos deben comunicar el “porqué” y “porqué ahora”
Comunicar urgencia o necesidad de cambiar:
Plataforma en llamas
− Retos financieros
• Falta de Innovación
• Altos Costes
• Mala Calidad
− Retos competitivos
• Competidores tradicionales
• Nuevos competidores
− Retos tecnológicos
• Método/Proceso
• Aplicaciones Tecnología de la Información

Los
Los retos
retos empresariales
empresariales se
se centran
centran en
en la
la necesidad
necesidad de
de cambiar…
cambiar… la
la
concienciación
concienciación refuerza
refuerza el
el compromiso
compromiso organizacional
organizacional
“Agenda del cambio estratégico” – Desarrollando los argumentos a
favor del cambio

− Dar argumentos convincentes a favor del cambio es crítico

− Auto-evaluación / el primer paso es la auditoria
ƒ No se puede cambiar lo que no se reconoce
− Identificar las dimensiones de desempeño clave / importantes
− Valorar desempeño actual vs. alcanzable / deseado de cada dimensión
• Identifica los desniveles y oportunidades perdidas
• Identifica las áreas de potencial “Cambio estratégico”
− Socializar los argumentos a favor del cambio
• Asegurarse que todos los accionistas entienden y están de acuerdo con la necesidad de
cambiar
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
TÉRMINOS OPERATIVOS LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la Alta Dirección
2.1 Mapa estratégico desarrollado 1.2 Claridad en la definición del cambio
2.2 Balanced Scorecard 1.3 Visión y estrategia clarificadas
2.3 Metas establecidas 1.4 Líderes refuerzan prioridades estratégicas
2.4 Iniciativas priorizadas 1.5 Oficina de Gestión Estratégica
2.5 Responsabilidades claras

ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATATEGIA
3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON 5. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN
LA ESTRATEGIA MEJORES 5. HACER QUE LACONTINUO
ESTRATEGIA SEA UN
PROCESO
3.1 Roles corporativos definidos
PRÁCTICAS PROCESO CONTINUO
5.1 Sistemas de informes del BSC
3.2 Corporación y Unidades de Negocio alineadas 5.1
5.2Sistemas de de
Reuniones informes delestratégica
revisión BSC
3.3 Unidades de soporte y de negocio alineadas 5.2
5.3 Reuniones de revisión estratégica
Vincular presupuestos y estrategias
3.4 Unidades de negocio y socios externos alineados 5.3
5.4 RRHH y TI vinculados ya estrategias
Vincular presupuestos la estrategia
3.5 Comité de Dirección alineado 5.4
5.5 RRHH
Gestióny de
TI vinculados a la estrategia
procesos vinculados a la estrategia
5.5
5.6 Gestión
Compartirdelas
procesos
mejoresvinculados
prácticas a la estrategia
4. HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA 5.6
5.7Compartir
Oficina delasgestión
mejores prácticas
estratégica
TRABAJO DE TODOS
4.1 Conocimiento Estratégico
4.2 Objetivos personales alineados
4.3 Incentivos personales alineados
4.4 Desarrollo de competencias alineado
 Las organizaciones enfocadas a la estrategia
5. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
PROCESO DE
GESTIÓN Año Actual Próximo Año
ESTRATÉGICA
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2
Planificación Actualización Estratégica Actualización
Estratégica • Clarificar la Visión Estratégica
• Actualizar la Estrategia
Corporativa
• Mapa Estratégico/ BSC

Planificación
Alineamiento de la Organización
Estratégica • Rol Corporativo
Unidades de • Alineación Unidad de Negocio
Negocio • Alineación Unidad de Soporte

Alineamiento Financiero
Planificación
• Presupuestos
Financiera • Iniciativas

Planificación Alineamiento de RRHH

• Metas Personales
del Capital • Incentivos
Humano • Desarrollo personal
Comunicación Estratégica
Control de Revisiones Estratégicas
Gestión y del
Aprendizaje Gestión de Iniciativas
Gestión Conocimiento
Sistema de gestión de circuito cerrado: Desarrollo de la estrategia y
planificación I. DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
1. Misión, Visión, Valores
2. Metas estratégicas IV. SEGUIMIENTO & APRENDIZAJE
3. Análisis estratégico
II. PLANIFICACIÓN DE LA 4. Formulación de la estrategia
ESTRATEGIA Ciclo de gestión de la 3. Pruebas y
1. Mapa estratégico / Temas estrategia adaptación de la
2. Indicadores / Objetivos estrategia
3. Iniciativas estratégicas PLAN ESTRATÉGICO
4. Financiación / Stratex • Mapa estratégico
• Balanced Scorecard
• Stratex
PLAN OPERATIVO
III. ALINEACIÓN & ENLACE
• Proyección ventas
1. Alineación de la organización 2. Control de
• Requisitos de recursos
la estrategia
2. Gestión de procesos clave • Cuadros de mando
3. Plan capacidad recursos • Presupuestos
4. Plan de apoyo RR.HH. / TI 1. Control de las
Ciclo de gestión de las operaciones
operaciones

EJECUCIÓN

Proceso
Iniciativa
Resultados

V. LA OFICINA DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

1. El Guardián del proceso 3. El Arquitecto

2. El Integrador 4. La Infraestructura
 Demostración de una reunión estratégica
Presentar el mapa estratégico y realizar una visión general de la estrategia de la empresa
para recordar y revisar la historia de la estrategia (visión general).
Competitividad en costes

Innovación Garantizar la
Sostenibilidad
Financiera de SMH
Perspectiva como un todo
Financiera Ser competitivo

EXEMPLO ILUSTRATIVO
con los costes
operativos

Contribuir para
proteger los
segmentos de
mercado de precios Leyenda
Perspectiva medio y alto Conquistar clientes Por encima del objetivo
de mercado En línea con el objetivo
de Cliente sensibles al precio Por debajo del objetivo
Datos no disponibles
• Imagen
• Diseño
• Variedad
• Precio
• Calidad

Lanzar Estilos / Posicionar el Garantizar la

Perspectiva Productos Producto como producción en
Interna nuevos accesorio de masa dentro de
continuamente Moda los parámetros
de Calidad

Perspectiva de Garantizar Innovar en

alineamiento interno Tecnología a través
Aprendizaje y del mantenimiento y
con el nuevo
Crecimiento mensaje que el desarrollo de
producto debe competencias
transmitir técnicas