UNIVERSITATEA xxx FACULTATEA DE xxx MASTER: MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAIE

Recrutarea i selecia personalului

COORDONATOR TIINIFIC: xxx

MASTERAND: xxx xxx

BUCURETI xxx

Cuprins
1. Introducere ................................................................................................................... 3 1.1 Procesul de recrutare i selecie n sistemul de nvmnt preuniversitar Politicile de recrutare i selecie a personalului din nvmntul preuniversitar

romnesc ............................................................................................................................ 3 1.2 romnesc conform legislaiei n vigoare ............................................................................ 4 1.3 2. Scopul studiului ................................................................................................... 7 Teoria recrutrii i seleciei ...................................................................................... 8 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.3 Recrutarea............................................................................................................ 8 Politici ale recrutrii i seleciei ................................................................... 9 Procesul de recrutare .................................................................................. 11 Sursele recrutrii ........................................................................................ 15 Metode de recrutare ................................................................................... 18 Selectarea personalului ...................................................................................... 19 Tehnici de selecie a personalului ......................................................................... 20 Testele psihometrice .................................................................................. 20 Analiza recomandrilor .............................................................................. 21 Analiza documentelor colare .................................................................... 21 Analiza performanelor anterioare ............................................................. 22 Testarea cunotinelor ................................................................................ 22 Testarea aptitudinilor ................................................................................. 22 Interviul ...................................................................................................... 23 Probe de lucru ............................................................................................ 23 Centrele de evaluare ................................................................................... 23

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 3. 4. 5. 6. 7.

Ipotezele de cercetare ............................................................................................... 25 Metodologia de cercetare ........................................................................................ 26 Rezultate..................................................................................................................... 28 Concluzii .................................................................................................................... 33 Bibliografie ................................................................................................................ 41

1. Introducere
Cercetrile au surprins importana unei sistem de recrutare optim n cadrul organizaiilor. Anii 1980 a adus un declin, organizaiile devenind mai efective n ansamblul lor dect numrul salariailor folosii; de unde problema compartimentelor de resurse umane de a face fa solicitrilor de nbuntire a sistemului de recrutare i selecie devreme ce demisiile, slaba motivare, performnele sczute constatate pot avea drept cauz procedurile greite din timpul procesului de recrutare i selecie. Puini manageri realizeaz faptul c a demite pe cineva dup ce acesta abea fost angajat este o prob a eecului recrutrii i seleciei. Managerii sunt ntr -o poziie foarte bun s creasc procentajul angajrilor de succes dac ei sunt familiarizai cu ceea ce cercetarea tiinific a spus despre variatele metode de recrutare i selecie. De asemenea ei pot s creasc numrul angajrilor de succes dac pot trece peste tendina omeneasc de a se concentra exclusiv pe comportamentul candidailor i de a desconsidera contextul n care acest comportament va fi realizat. Recunoaterea faptului c este nevoie de o nou calitate a forei de munc a cptat o importan crescnd n ultimii 15 ani, n organizaii rspndite n ntreaga lume. Apariia i dezvolarea unei economii a cunoateriia subliniat importana ca organizaiile s aib un capital uman sustenabil i de succes pe termen lung. Angajnd i pstrnd lucrtori care tiu ce s fac a devenit un imperativ n economia global, tot mai competitiv. Nimeni nu pune n discuie predominana impulsului tehnico-economic ca ax strategic central sau uit impactul transformrilor tehnice. Totui, n contextul socioeconomic, potenialul forei de munc nu mai este considerat doar n funcie de implementarea, prin intermediul acesteia, a deciziilor manageriale strategice, ci ca un element startegic n sine: resursele umane sunt, pur i simplu, eseniale1 Dizertaia de fa discut importana bunei recrutri la nivel personalului din sistemul de nvmnt preuniversitar romnesc precum i a managerilor din cadrul sistemului.

1.1 Procesul de recrutare i selecie n sistemul de nvmnt preuniversitar romnesc

Dizertaia de fa examineaz practicile i deciziile n ce privete recrutarea i selecia personalului n domeniul nvmntului preuniversitar din Romnia.
1

Pron & Pron (2002), p. 52

Aceast seciune examineaz practicile curente ale recrutrii i seleciei cadrelor didactice i managerilor din sistemul de nvmnt preuniversitar romnesc. Trebuie s fie angajai numai cei mai buni candidai. profesorii buni sunt ci pentru nvare, ctre reforma educaional, redesenearea curricumului i implementarea acestuia, satisfacerea trebuinelor comunitii educaionale, astfel de profesori sunt ci deschise ctre moralitatea combinat cu eficiena profesional. Efectele unui corp didactic de valoare sunt mult mai vizibile dect efectele curricumului, organizrii colii, programelor, sau eforturilor individuale ale unor cadre didactice. Dar recrutarea i selecia unor candidai buni este un proces complicat, mai complicat i mai scump dect uneori societatea i poate permite. Un astfel de proces ar trebui s conin un bazin ct mai larg de candidai (cu o atenie mrit ctre candidaii minoritari, de exemplu provenind din cadrul minoritii rrome), o selectare treptat a candidailor folosind metode variate (inclusiv multiple interviuri, folosirea probelor muncii i a diferitelor tipuri de teste). Sistemul de nvmnt preuniversitar romnesc, cel puin n latura sa de stat, nu i poate permite acest gen de proces. Selectarea i selecia personalului didactic ar trebui, pentru a se desfura cu competen i eficien, s existe recrutori profesioniti n domeniu. Sistemul romnesc de stat nu prevede existena unor astfel de recrutori. Departamentele de personal de la nivelul inspectoratelor colare sunt mai degrabe oficii care mnuiesc i arhiveaz dosare, dect ageni activi n recrutarea i selecia celor mai bune cadre didactice. n sfrit, existena unui sistem de recrutare pe de o parte corect iar pe de alt parte legal este o obligativitate. Pentru nvmntul preuniversitar romnesc de stat exist un astfel de sistem legal. Este el i corect?

1.2 Politicile de recrutare i selecie a personalului din nvmntul preuniversitar romnesc conform legislaiei n vigoare
n momentul de fa bazinul de recrutare pentru cadrele didactice din nvmntul preuniversitar romnesc este statutat de catre Legea nvmntului (nr. 84/1995, revzut i actualizat) i de ctre Statutul Personalului Didactic (SPD). Actualmente, bazinul din care sunt recrutai candidaii pentru ocuparea unui post didactic n nvmntul preuniversitar este alctuit mai cu seam din persoane care activeaz n afara organizaiei care vacanteaz postul. Afirmm aceasta plecnd de la faptul c ordinea n care sunt ocupate posturile vacante este a) pretransferarea personalului didactic, la cerere, n aceeai localitate sau n localitatea unde i are

domiciliul, n limitele aceluiai regim de mediu, n uniti de nvmnt echivalente sau ntr-o treapt inferioar de nvmnt, // b) transferarea personalului didactic titular disponibilizat prin restrngere de activitate sau prin desfiinarea unor uniti colare; transferul se efectueaz n uniti colare echivalente sau ntr-o treapt inferioar de nvmnt, n specialitate // c) detaarea n interesul nvmntului, prin concurs specific; d) ocuparea, prin concurs, a posturilor declarate vacante; e) detaarea, la cererea persoanelor interesate, prin concurs specific.1 Se poate constata lesne c un concurs veritabil, de cunotine, se afl doar pe poziia a patra, dup metodele de selecie pe baza dosarelor candidailor: pretransferul, transferul, detaarea. Selecia (diferitele tipuri de concurs) are loc centralizat, la nivelul departamental (inspectoratele judeene), instituiile de nvmnt nefiind consultate asupra lurii deciziilor de angajare. i nici asupra formelor de selecie. Pentru viitor, s-ar prea putea ca selecia cadrelor didactice dar i a managerilor din nvmntul preuniversitar s fie realizat direct la nivelul colilor generale/liceelor, cel puin n parte. Spunem n parte deoarece ordinea ocuprii posturilor vacante va fi urmtoarea: a) transferul personalului didactic titular ca urmare a restrngerii de activitate; b) transferul personalului didactic titular la cerere sau prin schimb de posturi; c) concurs; d) detasarea personalului didactic titular.2 Deci concursul realizat la nivelul organizaiei nsei se afl numai pe locul 3 n ordinea calendarului ocuprii posturilor deci este foarte probabil ca postul s fie ocupat deja nainte de faza concursului intern. Actualul SPD statuteaz c personalul cu funcii de predare trebuie s ntrunesc condiiile prevzute la art. 7 (1, a-d) n mare, absolvirea unei instituii de nvmnt care ofer dreptul de a preda la un anumit nivel de nvmnt n profilul postului vacant (Statutul, 1997). Proiectul SPD reformat (Proiect 2008, art 38) prevede de asemenea condiii minime pentru ocuparea unui post din nvmntul preuniversitar (de exemplu pentru functia de profesor: absolvirea, cu examen de licenta ori examen de absolvire, a unei institutii de nvatamnt superior i absolvirea cu diploma de licenta a studiilor

universitare n profilul postului). Proiectul de modificare a SPD prevede posibilitatea angajrii (pe termen limitat) a unor persoane care nu ntrunesc condiiile de angajare (cele privitoare la studiile absolvite) dac acestea au absolvit liceul (cu diplom de bacalaureat) (Proiect, 2008, art. 191).
1 2

Statutul Personalului Didactic, 2007, art. 10, para. 1, a-d Proiectul Statutului Personalului Didactic, 2008, art. 51 par.2

n prezent managerii unitilor colare sunt selectai printr-un concurs organizat de ctre inspectoratele judeene, concurs constnd din analiza i evaluarrea CV-ului candidailor i un interviu (Statut, 2007, art. 21, parag. 2-3); n documentele programatice (SPD, Legea nvmntului) nu se face vreo referire la politici asumate n privina selectrii candidailor pentru funcia de manager ele lsnd la altitudinea MEC de stabili prin ordine interne metodologia de desfurarea a seleciei (Legea 84/1995, III, art. 141, para 7-8). Proiectul SPD (Proiect 2008, art 42) prevede condiii specifice pentru ocuparea funciei de manager n nvatamntul gimnazial, liceal si postliceal: studii superioare si masterat sau cursuri postuniversitare n domeniile stiinte ale educatiei, management educational, administratie publica sau a unui curs de formare n management educational acreditat cu cel putin 90 de credite. Pentru viitor, n ce privete managerii unitilor de nvmnt, acetia vor fi selecionai prin concurs la nivelul organizaiei, procedurile urmnd s fie prevzute de ctre Consiliul de Administraie al instituiei (Proiect, 2008, art 54, parag. 2-3) Principalele obiecii care au fost adresate actualului sistem de recrutare i selecie sunt: Politizarea seleciei managerilor de coli i licee. ncepnd cu reprezentani ai societaii civile (inclusiv sindicatele din nvmnt) i terminnd cu reprezentani ai partidelor politice (de regul a partidelor din opoziie) o zdrobitoare majoritate a poziiilor publice a acuzat politiuzarea numirilor n fruntea unitilor de nvmnt i a inspectoratelor colare, odat cu schimbarea forelor politice la conducerea statului avnd loc i o epurare a managerilor pentru a fi numii manageri noi, de regul membrii sau simpatizani ai partidelor de la putere. Insuficienta implicare a comunitilor locale (primrii, consilii locale) n selectarea managerilor, cu toate c aceste comuniti locale dein n proprietate baza material (patrimoniul) instituiilor de nvmnt de stat i c lor le revine cea mai important parte a cheltuielilor acestor instituii, inclusiv a cheltuielilor pentru dezvoltarea instituional. Centrarea seleciei cadrelor didactice exclusiv pe verificarea cunotinelor teoretice ale acestora (n cazul concursurilor propriu-zise) sau pe dosare profesionale i biografice care nu reflect n mod necesar calitatea cadrelor didactice (n cazul pretransferurilor, transferurilor, detarilor n interesul nvmntului, numirilor).

1.3 Scopul studiului

Scopul studiului este de a constata cum percep sistemul de recrutare i selecie n nvmnt att cadrele didactice ct i managerii de la cteva coli generale i licee din municipiul Sighetu Marmaiei, judeul Maramure. Pe de o parte va fi vorba despre sistemul de selecie i recrutare a cadrelor didactice, pe de alt parte despre sistemul de recrutare i selecie a managerilor. Sperm s putem depista asemnrile dar i deosebirile de puncte de vedere ntre cadrele didactice i managerii unitilor de nvmnt i astfel s surprindem, ca ntr-o fotografie, chiar dac ea parial i incomplet, cum se raporteaz lucrtorii din nvmntul preuniversitar romnesc fa cu prezentul i, poate, cu viitorul procesului de recrutare i selecie a personalului. Cci pentru a prospecta liniile de direcie a dezvoltrii ulterioare trebuie s cunoatem liniile de for ale prezentului. De prea multe ori (i nu numai din 1990 ncoace) romnii au creat sisteme legale care s structureze nvmntul preuniversitar doar pentru a vedea c acestea sunt greu de pus n practic, contradictorii, greoaie, ineficiente i c acestea nu aduc plusul pe care s se cldeasc viitorul.

2. Teoria recrutrii i seleciei

2.1 Recrutarea
De-a lungul timpului au fost date mai multe definiii procesului de recrutare a angajailor. Dup Edwin B. Flippo Recrutarea este procesul cutrii candidailor pentru angajare i stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de munc n organizaie 1; dup Yoder Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mn de lucru care s satisfac cerinele organizaiei li folosirea unor msuri efective pentur a atrage aceast for de munc ntr-un numr adecvat pentru a uura selectarea efectiv i eficient2; pe de alt parte Dale S. Beach aprecia c Recrutarea este dezvoltarea i meninerea unor resurse adevate de mn de lucru. Ea implic crearea unui bazin de for de munc de unde organizaia s i poat selecta atunci cnd are nevoie de angajai suplimentari.3 Din definiiile de mai sus se pot trage mai multe accepiuni i moduri de folosire a termenului recrutare. Ea implic pe de o parte angajatorii iar de cealalt parte cuttorii de locuri de slujbe, ea constatnd n cutarea i atragerea de candidai pentru respectivul loc de munc. Recrutarea ncepe n momentul n care aplicanii sunt luai n vedere i se termin atunci cnd cererile acestora sunt depuse; rezultatul este crearea unui set de aplicaii din care unele vor fi selectate n vederea angajrii. Recrutatea candidailor precede selecia i ajut la crearea unui bazin de angajai prezumptivi astfel nct conducerea organizaiei s poat selecta din acest bazin candidatul potrivit pentru locul de munc potrivit. Ea este un proces continuu ori de cte ori organizaiile caut s dezvolte un bazin de aplicani calificai pentru viitoarele nevoi de resurse umane, chiar dac aceste locuri de munc neocupate nu exist nc; de obicei procesul de recrutare ncepe din momentul n care un manager iniiaz cutarea unui angajat pentru un anume loc de munc vacant sau n proces de vacantare. Printre obiectivele procesului de recrutare se numr: Atragerea de persoane cu priceperi multi-dimensionale i experine care se ncadreaz n strategiile prezente i viitoare ale organizaiei Inducerea ctre cei din afara organizaiei a unor noi perspective de conducere a organizaiei
1 2 3

Flippo, EB (2007), pag. 13 Yoder WP (2002), pag. 24 Beach, Dale S. (1975), pag. 12

 De a aduce snge proaspt la toate nivelele organizaiei S dezvolte o cultur organizaional care s atrag oameni competeni ctre instituie S caute persoane ale cror priceperi se potrivesc cu valorile organizaiei S caute pentru talente peste tot, i nu numai n cadrul organizaei S anticipeze i s identifice persoane potrivite unor poziii care nu exist nc. Un proces de recrutare eficient atrage din ce n ce mai muli aplicani, fcnd astfel posibil selectarea celor mai buni dintre ei. El determin cerinele prezente i viitoare ale organizaiei n conjuncie cu planificarea de personal i cu analiza activitil or ce vor for fi desfurate; creaz o legtur ntre angajator i angajai i creaz un bazin de selecie cu costuri minime; duce la creterea ratei de succes a seleciei prin descreterea numrului de aplicai sub sau supra calificai pentru locurile de munc vacante; de asemenea el s cade posibilitatea ca aplicanii recrutai i selectai s prseasc organizaia dup o numai scurt perioad de timp. Lucrtorii din cadrul compartimentelor de resurse umane ar trebui s fie n gard contra relelor practici i s militeze pentru demersuri profesionale; ei ar trebui s atrag atenia dac exist prtiniri sau prejudeci n procesul de recrutare i selecie, cu urmri ce s-ar putea vedea n termeni de performan sau motivaie, dup decizia de angajare.

2.1.1 Politici ale recrutrii i seleciei

Politicile de recrutare ale unei organizaii specific obiectivele recrutrii i ofer un cadrul pentur implementarea programului de recrutare. Acestea pot imlica dezvoltarea sistemului organizaional pentru implementarea unor noi programe de recrutare i a unor proceduri pentru umplerea schemei de personal cu cei mai calificai angajai. Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se numr: Obiectivele organizaiei Politicile de personal ale organizaiei i ai competitorilor Politicile guvernamentale n domeniu Sursele preferate de recrutare Nevoile organizaiei Costurile recrutrii i implicaiile financiare. Putem afirma c n Romnia nu exist politici transparente ale recrutrii n domeniul nvmntului preuniversitar de stat. Exsit un cadru legal n ce privete recrutarea i selecia personalului din nvmnt (att pentru personalul cu atribuii

didactice ct i pentru personalul didactic auxiliar sau pentru cel adminsitrativ) dar acesta nu are definite politici clare care s fi fost rezultate din studii de specialitate sau din discuii ntre ministerul de resort i partenerii instituionali. n general vorbind, politicile n domeniul recrutrii trebuie s conin componente precum: Politicile generale de recrutare i termenii organizaiei Serviciile de recrutare ale consultanilor care sunt folosii Situaiile pearticulare de recrutare Procesul seleciei Descrierea sarcinilor de munc Termenii i condiiile angajrii. Se poate observa parcurgnd lista de mai sus c n sistemul romnesc al nvmntului preuniversitar cei care doresc s participe la procesul de recrutare i selecie nu cunosc termenii specifici ai organizaiilor (coli generale sau licee) sau fiele de post ale viitoarei poziii, deoarece sistemul de ocupare prin concu rs se face la nivel departamental (judeean) i nu la cel al colilor/liceelor. Trecnd de la aspectele generale la cele particulare, ale unei instituii de nvmnt, politicile de recrutare ale acesteia ar trebui s arate cam aa: Ar trebui s fie focalizate recrutarea personalului cu cel mai mare potenial S asigure c fiecare aplicant i angajat este tratat n mod egal, cu demnitate i respect Politica de recrutare s fie clar i cunoscut de ctre aplicani S ajute i ncurajeze angajaii pentru realizarea ntregului lor potenial S fie transparente, orientate nspre sarcini i bazate pe merit Selectarea s fie centrat pe factorii de care organizaia are nevoie S respecte politicilor publice relevante n domeniu i legislaiei privitoare la angajri S integreze nevoile angajailor cu cele arganizaiei. Politicile de recrutare trebuie revizuite permanent deoarece ele sunt afectate de ctre schimbarea mediului organizaional dar i a lumii din afara organizaiei. Conducerea organizaiei ar trebui s primeasc un training specific asupra procesului recrutrii, pentru a certe contientizarea din partea acestora asupra riscurilor pe acre le implic decizii greite n sfera recrutrii personalului.

10

Pentru a atinge obiectivele de mai sus este important nu numai ca organizaiile s aib politici de recrutare, dar i ca aceste politici sa fie implementate n mod real. Politicile de recrutare pot duce la creterea eficienei actului de management, prin standartizarea procedurilor (inclusiv cele privitoare la luarea deciziilor) i prin indicarea libertii de aciune pe care managerii i/sau angajaii o au n procesul recrutrii i seleciei. Schimbarea mediului de munc are un efect direct de asemenea n succesul sau eecul unei organizaii dac politicile de recrutare i selecie nu vor fi adaptate din mers schimbrilor aprute (i multe dintre organizaii au politici de recrutare vechi) exist riscul ca nsei aceste politici s devin irelevante n raport la noile realiti. Politici proaste (sau inexistente) de recrutare vor duce la conceperea unor proceduri ineficiente de recrutare, i ca urmare ntr-un personal insuficient calificat pentru poziiile sau pentru ierarhia pe care le ocup, n special n zona poziiilor manageriale. Sistemele formale de recrutare manifest tocmai aceast slbiciune. Recrutarea nglobeaz deci, prin politicile pe care i le asum, toate practicile organizaiei care afecteaz fie numrul fie caracteristicile indivizilor care doresc s accepte sau s candideze pentru o funcie vacant. Focalizarea recrutrii i seleciei va trebui s fie, n concluzie, s potriveasc nclinaiile i capacitiile candidailor cu cererinele i necesitile organizaiei, ntr-o viziune prospectiv i coerent arcticulat. Recrutarea i selecia permit managementului s determine i n mod gradual s schimbe caracteristicile comportamentale i competenele forei de munc. Moda muncii n echip, de exemplu, a focusat atenia recrutorilor spre indivizi care au o tendin spre lucrul n echip, n defavoarea individualitilor preferai de recrutori n anii 80. Atenia s-a mutat de la o list rigid de priceperi i abiliti ctre competene mai largi care s permit o arie mai larg de contacte cu ceilali membrii ai echipei.

2.1.2 Procesul de recrutare

Procesul de recrutare poate fi influenat de ctre diferii factori. Unii sunt externi, precum: Rata omajului. O rat nalt a omajului este o perioad bun pentru a recruta personal calificat la salarizri convenabile angajatorilor o rat joas a acestuia fac mia dificil procesul de recrutare, iar condiiile de salarizare vor fi adeasea modificate n favoarea candidailor. Mrimea bazinului de recrutare

11

 Consideraii politice i legale. Procesul de recrutare are loc ntr-un mediu legal dat, configurat de legislaia pertinent n domeniul muncii, dar nu numai (legi privitoare la protecia social, imigraie, protecia minorilor, protecia persoanelor cu handicap, legislaia european, contractele colective de munc, etc). Ali factori care pot influena procesul de recrutare sunt cei interni, precum sunt: Politicile interne de recrutare Raportul dintre locurile de munc permanente i cele part-time Preferinele referitoare la angajarea din cadrul comunitii locale sau din afara acesteia Costurile pe care oganizaia este dispus s i le asume pentru procesul de recrutare i selecie Condiiile pe care organizaia este dispus s le ofere candidailor: salarizare, condiii de munc, bonusuri, posibiliti de promovare, etc. Procesul de recrutare implic proceduri sistematice ncepnd cu identificarea locurilor de munc vacante sau vacantabile i terminnd cu informarea candidailor asupra procedurilor de selecie. Procesul de recrutare cuprinde ca stadii urmtoarele: Identificarea locurilor vacante. Compartimentul de resurse umane identific necesitile de recrutare de la departamentele organizaiei/instituiei. Aceste necesiti cuprind posturile care trebuie ocupate, numrul persoanelor necesare, sarcinile care revin fiecrui post vacant, calificrile necesare pentru optima ndeplinire a sarcinilor. Pregtirea descrierii locurilor de munc i a specificaiilor necesare pentru acoperirea acestor locuri. Localizarea i dezvoltarea surselor care s cuprind numrul de aplicani posibili avnd calificarea calificarea necesar Programarea seleciei. Procesul recrutrii este imediat urmat de ctre acela al seleciei urmat la rndul su de luarea deciziei privitor la rezultatele seleciei, transmiterea deciziei i ntocmirea formalitilor necesare angajrii.

2.1.2.1 Analiza nevoilor

Printre primele faze ale procesului de recrutare se numr analiza locului de munc. Aceast analiz este esenial pentru a nelege cerinele postului i standardele la care se va face angajarea, deci este important pentru organizaie s neleag perfect postul

12

pentru care se face recrutarea. S-a schimbat ceva n fia postului de la utima angajare? Este nc nevoie de el? Exist o descriere a postului? Este nevoie de o schimbare a acestei decrieri? Pentru a realiza o analiz a postului este nevoie de obicei de conlucrarea mai multor compartimente ale instituiei. Analiza nevoilor poate merge mai departe: este nevoie de un angajat full time sau part time? Dac este nevoie de un angajat part time, acesta va fi angajat sezonier, cu o norm de munc redus sau numai pentru un program anume? Ce priceperi ar trebui acest angajat s aib, i dac nu cumva un angajat al instituiei nu ar putea prelua sarcinile postului vacant, dup o perioad de pregtire suplimentar. Dac organizaia recrutoare este o firm de afaceri ea dorete s ofere poziia vacant celui mai bun candidat, astfel nct capitalul i productivitatea s creasc. Este de asemenea important ca persoana care va fi angajat s se potriveasc organizaiei n caz contrar moralul colegilor de munc ar putea s scad iar mediul de munc s devin unul conflictual. n acest caz, recrutarea intern se va dovedi mai eficient. Cineva care muncete de mai mult vreme n cadrul organizaiei nu va trebui s fie introdus n climatul muncii de acolo i nici nu va crea ostilitate cu excepia cazurilor cnd promovarea acestuia va crea gelozie n rndul echipei. De asemenea va fi mult redus costul necesar adaptrii pentru poziia nou ocupat, iar ceilali lucrtori vor fi mult mai motivai.

2.1.2.2 Descrierea muncii: Fia Postului

Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati a organizaiei. Exista mai multe definitii ale fisei postului; iat-le pe cele mai reprezentative: Fia postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile

ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului. Fia postului este un document operational important, care prezinta in detaliu cerinele pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat, precum si conditiile de munca necesare pentru ca acesta sa-si desfasoare in mod normal activitatea. Fia postului este documentul n care se descrie un post din cadrul unei

organizatii, precizandu-se rolul acestuia, precum si relatiile profesionale pe care trebuie sa

13

le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati in vederea realizarii obiectivelor specifice postului respectiv. n ce privete procesul de recrutare i selecie, fia postului ajut la definirea postului pentru noii titulari, servete drept punct de pornire n intocmirea anunturilor de recrutare urmnd ca ulterior s fie un instrument de evaluare a performantelor angajatilor. De asemenea, Fia Postului reprezint suport pentru conceperea anunului de angajare; indiferent de metodele de recrutare folosite (ziar, on-line, agenii de recrutare, recrutare intern, etc.), continutul acestuia trebuie s cuprind aspecte legate de sarcinile, responsabilitatile i cerintele pentru ocupantul postului respectiv. Pe de alt parte Fia postului este un element de baza in selectia candidatilor la angajare: nn selectarea CV-urilor i a candidailor angajatprii trebuie s in seama de descrierea i specificatia postului, precizate n fia acestuia. Elementele principale ale fiei postului sunt identificarea postului, descrierea postului, specificaia postului. n literatura de specialitate, exist unele opinii care susin ca n fia postului ar trebui incluse i beneficiile, formele de recompensare i volumul acestora. Identificarea postului cuprinde informatii despre: numele si prenumele titularului; denumirea postului; denumirea postului se preia, de regul, din clauza

referitoare la felul muncii reglementata in contractul individual de munca si se stabileste prin consultarea Clasificarii ocupatiilor din Romania (COR). Obligatia de utilizare a COR la completarea documentelor oficiale este stabilita de art. 15 din Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca pozitia din COR; departamentul/locatia (biroul, atelierul, sectia sau compartimentul in care

angajatul isi desfasoara in mod constant activitatea); nivelul postului (locul ocupat de post in cadrul organigramei firmei); relatiile organizatorice (ierarhice, functionale si de reprezentare): post de

conducere/coordonare sau este un post de executie? De asemenea aceast seciune poate cuprinde elemente privitoare la care sunt relaiile ierarhice i relaiile de colaborare dintre postul respectiv i alte posturi. n acest fel, ocupantul postului va ti cine i cui se adreseaza pentru rezolvarea unei sarcini, indiferent dac raportarea se face pe vertical sau pe orizontal.

14

Descrierea postului conine informatii referitoare la: lor); condiiile de lucru; indicatorii de performan i perioada de evaluare a performanelor; evoluii posibile (posibilitile de avansare). scopul general al postului; obiectivele postului; sarcinile i responsabilitile (grupate in funcie de importana i frecvena

Specificatia postului se refer la caracteristicile de care trebuie s dispun angajatul pentru a ndeplini corespunzator cerinele postului, i anume: nivelul de studii; calificarea/specializarea necesar; competenele postului (cunostinele, aptitudinile, trsturile de

personalitate, motivaiile, atitudinile, interesele); experiena de lucru necesar (vechimea n specialitatea cerut de post). Toate aceste elemente se stabilesc de ctre organizaia angajatoare n funcie de nevoile specifice pentru postul respectiv.

2.1.2.3 Specificaii personale

Este de asemenea important pentru organizaia pentru care se face recrutarea s aib o imagine a persoanei care ar trebui angajat, a calitilor acesteia, dincolo de calificarea profesional. Slujba solicit o munc individual, sau una de echip? Care sunt valorile celui care aplic se potrivesc ele cu cele ale organizaiei? Persoane va trebui s fie nclinat nspre ascultare i respectarea/urmarea ordinelor, sau ar trebui s fie una independent? Ar trebui s aib caliti de lider? Ar trebui s fie nclinat nspre competiie, sau nspre colaborare? Va avea tendina de a se pune n slujba clinetului, sau va avea n primul rnd n vedere interesele organizaiei?

2.1.3 Sursele recrutrii

Fiecare organizaie are opiunea s aleag n procesul regrutrii ntre dou surse: interne i externe. Sursele din cadrul organizaiei nsei (precum transferul de la un compartiment sau altul, promoii sau degradri) sunt cunoscute ca surse interne, recrutarea aplicanilor din orice alte surse este cunoscut ca recrutare din surse externe.

15

Organizaiile cu o cultur proprie puternic au tendina s caute noii angajai n momentul absolvirii nivelelor de nvmnt (liceu sau facultate) i s caute persoane pentru ocuparea posturile din vrful scrii ierarhice prin proprii angajai. n schimb organizaiile care caut omul potrivit pentru locul potrivit se pot adresa n schimb mai ales unro surse externe.

Figura 2. Sursele recrutrii

SURSELE RECRUTRII

Interne Transferuri Promovrii Retrogradri Foti angajai pensionai Foti angajai plecai Rude ale unor angajai decedai

Externe Reclame n pres Instituii educative Agenii de plasament Agenii de recrutare Aplicani nesolicitai Aplicani cu recomandri din partea unor angajai

Sursele interne ale recrutrii. Angajaii sunt transferai dintr-un departament n alt departament al aceleiai organizaii n acord cu eficiena i eficacitatea lor, precum i cu necesitile organizaiei. Promovrile i retrogradrile pleac i ele de la experiena i eficiena angajailor ncercnd s stabileasc un acord ntre acestea i necesitile organizaiei. Folosirea unor foti angajai (plecai sau pensionari) n cazul unor posturi vacante sau a unei cantiti mai mari de munc necesar a fi depus se dovedete adeseori o decizie care scutete organizaia de unele costuri, deoarece aceti lucrtori sunt deja la curent cu cultura organizaiei precum i cu procedurile interne ale acesteia. Unele organizaii fac apel de asemena la incadrarea pe posturi vacante a unor rude apropiate ale unor foti lucrtori, decedai sau n afara capacitii de munc, aceast practic fcnd parte din cultura organizaiei. Folosirea surselor interne are ca efecte benefice: Motivarea angajailor i creterea moralului acestora Angajaii sunt deja familiarizai cu organizaia O rat nalt de succes a angajrii Cost sczut al procesului de recrutare Armonie intern a organizaiei

16

 Intensificarea trainingului i priceperilor Depirea uoar surplusurilor sau lipsurilor n fora de munc Dintre sezavantajele recrutrii interne putem enumera reducerea marjei ce poate fi alocat noilor talente angajaii i pot pierde motivarea dac sunt relativ siguri de promovarea lor odat cu timpul poate scdea spiritul de competiie; transferurile frecvente ntre departamentele organizaiei poate duce la descreterea productivitii globale; pot s apare lupte ntrene n cadrul organizaiei n vederea promovrii proprii i eventual a retrogradrii cunro colegi de munc. Sursele externe ale recrutrii. Reclama n pres (scris, audio-vizual, digital) este des folosit de ctre organizaii ca surs de recrutare, avnd avantajul unei largi rspndiri. Recrutarea din cadrul instituiilor educative (coli de meserii, licee profesionale/vocaionale, faculti) ofer personal calificat precum i resurse pentru desfurarea seleciei (sli pentru interviuri, etc.) Ageniile de plasament pot s ofere servicii de recrutare n folosul clienilor, contra plat; acest mijloc de recrutare este deosebit de eficient n cazul recrutrii managerilor sau a stafului cu responsabiliti majore. Angeniile de angajare a forei de munc sunt instituii publice care pot oferi informaii angajatorilor sau celor care fac recrutri. Contractorii sunt folosii ca surs de reucrutare mai ales n domeniul construciilor, agricol, forestie; acetia menin un contact permanent cu astfel de lucrtori putnd s intermedieze ntre acetia i angajatori. Aplicanii nesolicitai sunt cei care caut ei nii locuri de munc intrnd direct n contact cu potenialii angajatori; dei considerai adesea ca nepoftii, ei ofer totui o surs de probabil candidai. Multe organizaii au implementat un sistem prin care departamentul de resurse umane primete recomandri din partea unor angajai ai organizaiei sau din partea liderilor sindicali, aceste recomandri jucnd un rol importnat n cadrul seleciei. Printre avantajele folosirii resurselor externe se pot numra: Accesul la personal calificat O alegere dintr-o arie larg de aplicani Talente proaspete Spirit competitiv. Folosirea resurselor externe are i unele dezavantage. Staff-ul existent se poate arta ca nemulumit; procesul de recrutare poate fi mai lent i mai costisitor; de asemenea el este mai nesigor n rezultatele pe care le produce.

17

2.1.4 Metode de recrutare

Dup ce se ia decizia la care dintre resursele recrutrii (interne sau externe sau amndou) se va face apel se stabilete canalul prin care vor fi atrai aplicanii: cotidiene, reviste, internet, RPO1. Mai jos prezentm o sintez a surselor de recrutare utilizate ndeobte.

2.1.4.1 Cotidienele
Cotidienele reprezint o opiune pentru organizaiile care cunosc n mai mic msur piaa muncii sau care se adreseaz unei game largi de posibili ablicani; aici ele pot explica ce sunt ele i pot ajuta oamenii s neleag ceea ce se cere de la viitorii angajai. recrutarea prin intermediul presei de larg circulaie asigur carecterul public i deschis al recrutrii, deseori cerut prin legislaiile muncii (mai ales pentru posturile bugetate de ctre stat).

2.1.4.2 Revistele
Revistele (ami ales cele de ni) sunt opiuni potrivite pentru organizaiile care se adreseaz unei game restrnse de aplicani cu nalt profesionalizare, care nu caut neaprat un loc de munc ci mai degrab oportuniti de autodezvoltare.

2.1.4.3 Recrutrile online

Recrutrile online implic utilizarea internetului ca surs de diseminare a informaiilor pentru locurile de munc vacante precum i de informare asupra potenialilor aplicani. Sfera de utilizare a internetului fiind extrem de larg, ea poate oferi posibilitatea unor interviuri online, testri psihometrice, liste electronice de email i astfel scurteaz circuitul recrutrii.

2.1.4.4 Recrutrile din gur-n-gur

Recrutrile din gur-n-gur sunt deseori folosite de ctre organizaiile stabile i cu o cultur organizaional solid. n acest caz zvonurile rspndite pe cale oral (despre posibilele promovri sau apariia unor posturi noi) printre angajai, familiile acestora, clieni, furnizori, parteneri de afaceri joac un rol foarte important, celor care nu fac parte din aceste sfere fiiindu-le mai greu sa ajung la aceast informaie. Cei recrutai prin aceast metod par a fi mai fideli organizaiei i mai potrivii cu valorile acesteia dect cei recrutai prin publicitate, de pild. Pe de alt parte aceast metod este discriminatorie,

18

deoarece ea neglijeaz persoanele care nu s-au integrat deja n reeaua informal prin care vetile sunt rspndite.

2.1.4.5 Recrutrile prin RPO

Recrutarea prin RPO are loc cnd organizaiile transfer procesul de recrutare ctre un furnizor extern de astfel de servicii; n acest caz, furnizorul nlocuite propriu-zis departamentul de recrutri al organizaiei. Costurile pot fi astfel uneori reduse, cci recrutorul specializat are o eficien ridicat i folosete tehnici moderne de recrutare; n plus se face apel la o astfel de soluie doar la nevoie, i nu este necesar s se ntrein permanent un departament n cadrul organizaiei, fie c este sau nu nevoie de noi recrutri. Recrutarea prin RPO este adesea folosit pentru recrutarea specialtilor sau managerilor de top (head-hunting). Grafic nr. 1 Evoluia numrului de articole privitoare la aplicarea testelor de personalitate n procesul recrutrii, publicate n Journal of Applied Psychology (cf. Morgeson et al, 2007, p. 685 45
40 35

Nr. lucrri
1

30 25 20 15 10 5 0 1987 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 An apariie

2.2 Selectarea personalului

Dup luarea deciziei n privina recrutrii, cea mai important decizie este cea a alegerii, adic a acceptrii sau respingerii candidailor. Procesul alegerii celui mai potrivit candidat pentru un post dintre candidaii disponibili este numit selecie i scopul acesteia

Recruitment Process Outsourcing

19

este de a depista abilitile i trsturile individuale ale candidailor i a stabili dac acestea se potrivesc sau nu cu postul vacant i cu organizaia nsei (Wise, et al., 1987). n aceast faz comunicarea ntre candidai i angajator este esenial. Dei exist a mare varietate de modaliti de selectare (vezi infra) nici un ciclu de recrutare formal nu poate fi considerat complet fr o discuie fa n fa ntre recrutor i recrutat. Diferena major dintre organizaiile cu o cultur puternic i cele cu o cultur organizaional slab sau emergent const n faptul c organizaiile cu o cultur puternic nu iau decizia final asupra selectrii nainte de a analiza dac candidaii se potrivesc acestei culturi. Eficiena oricrei selecii depinde n parte de cantitatea i calitatea celor care fac parte din bazinul de selecie. Erorile n ce privete angajrile sunt mai probabile atunci cnd exist o rat nalt a seleciei (adic organizaia este obligat s fac selecia dintr-un mic numr de candidai). Pe de alt parte de o importan capital se arat modalitatea n care procesul de selecie respect cerinele legaiei n vigoare (Brown 1997): legislaia muncii, legislaia domeniului n care se face selecia (n cazul nostru legislaia din nvmnt pertinent procedurilor de selecie) i convniile n vigoare ntre angajatori i sindicatele ce repreznt angajaii (n cazul nostru, Contractul Colectiv de munc) (Strike & Bul, 1981).

2.3 Tehnici de selecie a personalului

2.3.1 Testele psihometrice
Testele psihometrice reprezint o compoent larg utilizat n selecia personalului. Psihometric nseamn msurarea minii. Scopul testelor pshihometrice este acela de a msura caractersitic psihologice precum personalitatea, motivaia, interesele de carier, competenele i abiltile intelectuale. n mod tradiionale testele psihometrice sunt de forma chestionarelor pen and paper cu alegeri multiple dar formele moderne se pot nfia i sub forma chestionarelro n format digital multe teste solicit de la candidai completarea unui numr mare de itemi ntr-un termen dat. utilizatorii testelor psihometrice invoc faptul c acestea ofer informaii care nu sunt relevate prin folosirea altor metode. De asemenea exist credina c testele sunt mai obiective contrrastnd puternic cu subiectivitatea interviurilor de angajare (Albright, et al., 1963). Dintre testele psihometrice cea mai mare rspndire o au, n procesul seleciei, testele de personalitate. Testele de personalitate (CPI, 16 PF, MMPI) au o valoare

20

predictiv relativ ridicat, putnd fi utilizate pentru analiza candidailor prin raportarea la echipele n cadrul crora vor lucra (Wise et al., 1988). Creterea apelului la testele de personalitate a creat nelinite n rndurile psihologilor n special datorit faptului c pe pia exist foarte multe astfel de teste crora li se exagereaz valoarea i eficiena; pe de alt parte mare parte a personalului din departamentul de resurse umane al organizaiilor nu discerne ntre teste valoaroase i unele mai puin credibile. Pe de alt parte specialitii sunt mprii asupra faptului dac testele de personalitate pot fi falsificate de ctre candidai n cursul procesului recrutrii, acetia rspunznd la ntrebrile testelor ceea ce cred ei c ar dori angajatorii s se rspund de ctre un viitor angajat. De exemplu unele cercetri au gsit c dei testele (i rezultatele lor) sunt valide, totui aceast falsificare poate avea impact asupra deciziilor de angajare (Christiansen et al., 1994; Braun, J.R.,1962). S-a ajuns pn acolo unde s-a afirmat c datorit validitii joase i coninutului unor itemi multe dintre testele de eprsonalitate publicate ar trebui probabil s nu fie folosite pentru selecia personalului. Desigur unele sunt mai bune dect altele i cnd aceste teste mai bune sunt combinate cu teste msurnd abilitile cognitive, n multe cazuri validitatea va crete fa de cazul n care cele dou tipuri de teste sunt folosite separat1

2.3.2 Analiza recomandrilor

Recomandrile nu sunt utilizate ca form de recrutare, dar ele se pot utiliza i n procesul seleciei. Venind din partea unro persoane care cunosc activitatea anterioar a candidatului, recomandrile (anexate CV-ului sau aflate n dosarul acestuia) pot oferi o imagine mai complet asupra candidatului. Pe de alt parte, dei recomandrile ofer informaii asupra trecutului profesional al candidailor, ele au o valoare predictiv sczut, n special datorit faptului c ele sunt solicitate din partea unor persoane alese de ctre candidatul nsui, i deci potenial favorabile acestuia. Adoptarea trsturilor Perez & Garcia (1962) poate facilita analiza acestor recomandri.

2.3.3 Analiza documentelor colare

Utilizarea documentelor care atest rezultatele colare (foi matricole, dimplomele de atestare a absolvirii studiilor, etc.) poate oferi o imagine asupra performanelor intelectuale ale candidailor n trecut. Dar valoarea predictiv a concluziilor trase dup

Morgesson et al., 2007, p. 721

21

studierea documentelor colare se reduce mult odat cu trecerea timpului fiabilitatea lor se reduce la numai civa ani de la absolvirea instituiei de nvmnt.

2.3.4 Analiza performanelor anterioare

Analiza performanelor anterioare ale candidailor (aa cum rezult ele din CV, auto-rapoarte, cartea de munc, referine ale fotilor angajatori, etc.) poate oferi angajatorilor o imagine complex asupra comportamentului viitorilor angajai ntr-o sfer larg de aspecte: pregtirea i formarae profesional, retenia pe post, eficacitatea general i specific n munc. Metoda odat aplicat poate duce la creterea profitului organizaiei dac se respect nite cerine minimale: itemii controlai s se refere la munca candidailor i la aspecte controlabile i msurabile ale acesteia, s se refere la aspecte care au stat sub controlul candidatului.

2.3.5 Testarea cunotinelor

Examinarea cunotinelor (n scris sau oral) candidailor asupra postului ocupat are o validitatede coninut i de aspect ridicat i un nalt nivel de acceptabilitate din partea candidailor. Dar ele nu au o valoare de predictibilitate ridicat asupra performanelor ulterioare ale angajailor, dup trecerea unei anumite perioade de timp de la examinare (Sergiovanni, 1977). n plus, acest tip de evaluare este relevant numai asupra unui anumit tip de posturi, acolo unde nivelul de cunotine teoretice de dinainte de angajare poate spune ceva despre standardul de performan predictibil al viitorului angajat. Acest tip de evaluare este privilegiat n sistemul de nvmnt preuniversitar romnesc.

2.3.6 Testarea aptitudinilor

n unele posturi, testarea aptitudinilor candidailor are un caracter de predictibilitate al performanelor ridicat, n msura n care un trainig ulterior angajrii poate aduga aptitudinilor deja probate cunotinele teoretice necesare. Aptitunile testate pot fi cognitive (evaluate prin metode ca Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive - BTPAC, Situational Judgement Tests SJT, Wonderlic Personnel Test), perceptive, psihomotorii sau fizice. n locuri de munc precum pilot, militar, pompier, salvamar, cosmonaut testarea unor aptitudini specifice meseriei este absolut obligatorie anterior angajrii.

22

2.3.7 Interviul
Interviul este vzut adesea ca un fel de ritual social ateptat de ctre toi participanii, inclusiv de ctre candidai; a devenit, mai ales n statele dezvoltate din punct de vedere economic o metod de seleciei att de des ntlnit nct candidaii ar fi mirai dac nu ar fi supui n procesul recrutrii i seleciei mcar o data la un inerviu. Muli angajatori invit candidaii la un interviu informal naintea seleciei propriu-zise; acesta ofer prilejul de a discuta asupra naturii postului ofertat, mediul de munc, perspectiva unro dezvoltri ulterioare sau promovri. Interviul formal poate fi definit ca fiind o conversaie cu un cop, dei adesea scopul nu apare relevant din contextul conversaiei. Metoda interviului a fost adesea contestat din cauza caracterului su subiectiv, a validitii chestionabile i a lipsei de fiabilitate (Palmer, et al., 1999). Dup anii 1980 s-a procedat la o revizuire a metodei introducerea interviurilor structurate a fcut ca validitatea metodei s creasc (Arvey, 1979). Dar ceea ce impune totui interviul ca metod este caracterul su practic i costurile sale sczute.

2.3.8 Probe de lucru

Interviurile sufer de o slbiciune: atunci cnd sunt ntrebai ce ar face ntr-o situaie particular, candidaii rspund ceea ce simt c angajatorul ar dori s aud. Chiar i testele scrise pot fi falsificate urmnd aceeai procedur (vezi supra). Metoda probelor de lucru ncearc s suplineasc aceast lips dnd candidailor mini-sarcini de munc ntr-o situaie de munc definit; exemple de munc bine selectate i proiectate pot avea scoruri de validitate mai mari dect majoritatea celorlalte metode de selectare. Chiar i cele mai modeste companii i pot permite aplicarea unor forme simple ale acestei metode, precum un test de scris la tastatura PC, jocuri de rol, decizii de grup, prezentri, rapoarte. O procedur sofisticat a acetui tip de evaluare este in-basket test care presupune sarcini de munc (srisori la care trebuie rspuns, raporte ce trebuie analizate, itemi ce trebuie prioritizati) etc.; candidaii primesc sarcinile, instruciuni cu privire la ce au de fcut i un termen limit pentru ndeplinirea sarcinilor. n aceste forme de evaluare este posibil utilizarea unor scale de evaluare standardizate.

2.3.9 Centrele de evaluare

Centrele de evauluare s-au impus n SUA i n alte cteva state industrializate ca forme moderne de selecie a personalului, dei ele pot fi vzute i ca un sistem de proceduri, nu neaprat ca nite locuri n care se face respectiva evaluare/selecie. Principiul

23

de la care pleac aceste centre de evaulare este acela c nici o metod de selecie este n mod particular bun i c nici un evaluator nu este infailibil. Ca urmare n aceste centre sunt folosite mai multe forme, de ctre mai muli evaluatori specializai, minimizndu-se astfel neajunsurile fiecrei metode n parte precum i prejudecile poteniale ale cte unui evaluator. n general centrele de evaluare utilizeaz minim dou exerciii de simulare a unor situaii relevante de la viitorul loc de munc, vizndu-se evaluarea comportamentelor observabile i msurabile. Dincolo de posibilelel erori n cadrul procesului de evaluare, marele neajuns ale centrelor de evaluare este costul ridicat al evalurii, timpul mare de care este nevoie pentru o evaluare complet astfel nct companiile fac apel la acaest form de selecie numai pentru selectarea personalului lor cu nalt specializare, i pentru loturi mai numeroase de candidai; faptul c procesul de evaluare pleac deseori de la sarcini de echip face inoperabila folosirea centrelor de evaluare atunci cnd este vorba despre numai 2-3 candidai.

24

3. Ipotezele de cercetare
Ipoteza principal de la care am plecat este c sistemul de recrutare n nvtmntul preuniversitar romnesc prezint numeroase deficiene i c se impune reinventarea acestuia; adiacent acestei ipoteze, faptul ca managerii unitilor de nvmnt i cadrele didactice subordonate pot avea vederi diferite asupra cum s evoleze sistemul de recrutare i selecie. Ipotezele secundare care au fost testate n cadrul actualei cercetri au fost urmtoarele: 1.a. Directorii de uniti de nvmnt sunt nemulumii de actualul sistem de recrutare i selecie al cadrelor didactice 1.b. Cadrele didactice sunt mulumite de actualul sistem de recrutare i selecie al cadrelor didactice 2.a. Directorii de uniti de nvmnt sunt nemulumii de actualul sistem de recrutare i selecie al managerilor unitilor de nvmnt 2.b. Cadrele didactice sunt nemulumite de actualul sistem de recrutare selecie al managerilor unitilor de nvmnt 3.a. Directorii de uniti de nvmnt doresc o mai mare libertate de aciune a organizaiilor n recrutarea i selecia personalului 3.b. Cadrele didactice doresc s fie implicate mai mult n procesul de recrutare i selecie al managerilor unitilor de nvmnt i

25

4. Metodologia de cercetare
Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor am construit o baterie de teste (de tip pen and paper) care au fost adresate pe de o parte ctre 35 de cadre didactice (22 de liceu i 13 de coal general) din municipiul Sighetu Marmaiei precum i ctre 9 directori (4 de liceu i 5 de coal general) din acelai municipiu. Testele fost concepute i administrate de ctre autorul dizertaiei, fiecare ipotez fiind verificat printr-un test (sau subscala unui test). Testele au fost administrate n localurile colilor respective la sfritul lunii ianuarie 2007. Din 37 de teste administrate cadrelor didactice, 2 au fost anulate deoarece au fost completate parial. 1. Test privitor la selecia i recrutarea cadrelor didactice. Itemii stabilii au fost: Subscala Sistemul de recrutare i selecie: Selecia actual a cadrelor didactice, realizat prin etapele: pretransfer, transfer, detaare, concurs naional, numire este, pentru dumneavostr: 1. cea mai bun soluie 2. o metodolgie ce ar trebui ameliorat 3. o metodologie ce ar trebui modificat radical. Subscala Metodologia de selecie a cadrelor didactice cuprinde itemii: 1. Selecia actual a cadrelor didactice prin concurs de cunotine ar trebui s rmn organizat la nivel judeean/naional 2. Selecia actual a cadrelor didactice prin concurs de cunotine ar trebui s fie organizat la nivelul instituiei de nvmnt organizatoare 3. Selecia cadrelor didactice prin concurs ar trebui s fie limitat la concurs scris de cunotine; 4. Selecia cadrelor didactice prin concurs ar trebui s conin i proba interviului. 5.Selecia cadrelor didactice prin concurs ar trebui s conin i probe practice. Rspunsurile sunt cuprinse pe o scal de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunat, subiecii fiind rugai s indice gradul de acord cu afirmaiile itemilor. 2. Test privitor la selecia i recrutarea managerilor unitilor de nvmnt, itemii fiind: Pentru subscala Sistemul de recrutare i selecie: 1. Directorii ar trebui s fie recrutai numai din cadrul colii respective; 2. Directorii pot fi recrutai i din afara colii. Pentru subscala Metodologia de selecie a managerilor din nvmnt, itemii selectai au fost: 1. Concursul are trebui organizat de ctre Inspectoratele colare, ca si pana acum 2. Concursul ar trebui s fie organizat de ctre comunitatea local prin Primria localitii unde i are sediul instituia de nvmnt 3. Concursul ar trebui organizat de

26

ctre Consiliul de administratie al colii. Rspunsurile sunt cuprinse pe o scal de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunat, subiecii fiind rugai s indice gradul de acord cu afirmaiile itemilor. Rezultatele testelor au fost interpretate statistic fie prin analizarea procentual a rezultatelor, fie prin introducerea datelor n programul SPSS (PASW Statistc 18, release18.0.0. July 2009) case care a oferit analizele descriptive din cadrul seciuni i Rezultate a dizertaiei.

27

5. Rezultate
1. Test privitor la recrutarea i selecia cadrelor didactice. Subscala Sistemul de recrutare i selecie. La itemul privitor la faptul dac sistemul actual de recrutare i selecie ar trebui pstrat, ameliorat sau schimbat radical rspunsurile cadrelor didactice s-au grupat astfel: n jur de 2/3 dintre cadrele didactice testate a fost n dezacord cu ideea c actualul sistem este cea mai bun soluie (68,67%) ; pe de alt parte mai mult de 2/3 dintre cei testai nu au fost de acord cu modificarea radical a sistemului (88,57%). n ceea ce privete managerii i manifest dezacordul fa de actualul sistem de recrutare i selecie (88,89%) i de asemenea n proporii mari sunt de acord ca sistemul s fie ameliorat (66,67%) i chiar modificat radical (88,88%) (vezi i Anexa nr. 1) Subscala Metodologia de selecie a cadrelor didactice. La cele dou ntrebri privitoare la nivelul la care ar trebui organizat selecia cadrelor didactice, cele 35 de cadre didactice au rspuns conform tabelului sintetic de mai jos:
Tabel nr. 1 Nivelul de desfurare al concursurilor de cunotine cadre didactice Std. N Statistic Concurs national Concurs la nivelul scolii Valid N (listwise) 35 35 35 Minimum Statistic 2,00 1,00 Maximum Statistic 5,00 3,00 Mean Statistic 3,8000 1,8286 Std. Error ,14083 ,07654 Deviation Statistic ,83314 ,45282 Variance Statistic ,694 ,205

Se poate observa limpede c media statistic a rspunsurilor se plaseaz n plaja unui acord (uor spre moderat, medie 3,80) cu ideea organizrii concursurilor de cunotine la nivelul actual (subiecte naionale i organizarea concursului de ctre inspectoratele judeene) n timp ce ideea concursurilor organizate la nivelul colii este respins (medie 1,82). Pe de alt parte managerii colilor manifest o tendin diametral opus (vezi tabelul nr. 2). n vreme ce managerii i manifest dezacordul fa de ideea concursurilor
Tabel nr. 2 Nivelul de desfurare al concursurilor de cunotine manageri Std. N Statistic Concurs national Concurs la nivelul scolii Valid N (listwise) 9 9 9 Minimum Statistic 1,00 2,00 Maximum Statistic 3,00 5,00 Mean Statistic 1,7778 4,0000 Std. Error ,22222 ,28868 Deviation Statistic ,66667 ,86603 Variance Statistic ,444 ,750

28

organizate la nivel centralizat (medie 1,7, apropiat de dezacordul moderat), tot ei se declar partizanii concursurilor organizate sub tutela direct a colilor (medie 4,00, corespunztoare unui acord moderat). Cele trei intrebri ale subscalei privitoare la metodologia seleciei prezint i ele imaginea unor poziii relativ antagonice ntre cadrele didactice i conductorii colilor. n timp ce cadrele didactice sunt n majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar a unui concurs de cunotine (medie 3,82, corespunztoare unui acord moderat) ele resping ideea adugrii n cadrul seleciei a unei probe de lcuru (medie statistic 2,28, corespunztoare unui dezacord moderat) i nc i mai puternic resping ideea adugrii la procedura de selecie a unui interviu (medie 1,45, corespunztoare unui dezacord pronunat) (vezi Tabelul nr. 3). n acelaii timp conductorii instituiilor colare sunt mai

Tabel 3. Coninutul procedurilor de selecie cadre didactice Std. N Statistic Numai concurs de cunostinte Concurs de cunostinte + interviu Concurs de cunostinte + proba practica Valid N (listwise) 35 35 1,00 4,00 2,2857 ,12683 ,75035 ,563 35 1,00 2,00 1,4571 ,08543 ,50543 ,255 35 Minimum Statistic 2,00 Maximum Statistic 5,00 Mean Statistic 3,8286 Std. Error ,13275 Deviation Statistic ,78537 Variance Statistic ,617

degrab de acord ca, n cazul procedurilor de selecie, s fie adugat i procedura interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat); concomitent aceti manageri cred
Tabel 3. Coninutul procedurilor de selecie manageri Std. N Statistic Numai concurs de cunostinte Concurs de cunostinte + interviu Concurs de cunostinte + proba practica Valid N (listwise) 9 9 2,00 3,00 2,3333 ,16667 ,50000 ,250 9 3,00 5,00 4,1111 ,20031 ,60093 ,361 9 Minimum Statistic 1,00 Maximum Statistic 2,00 Mean Statistic 1,7778 Std. Error ,14699 Deviation Statistic ,44096 Variance Statistic ,194

29

c are trebui schimbate procedurile concursului doar prin testarea cunotinelor i c nu ar trebui incluse, pe lng testarea cunotinelor i probe practice. Testul privitor la recrutarea i selecia managerilor din nvmntul preuniversitar cu prinde i el dou subscale. Prima verific prerea cadrelor didactice, respectiv a managerilor, despre sistemul de recrutare (numai intern, sau intern i extern), cea de a doua nivelul la care ar trebui organizat acest concurs: la nivelul inspectoratelor colare (ca i pn acum), la nivelul comunitii locale sau la nivelul colii/liceului. n ceea ce privete prima subscal s-a constatat o similitudine a prerilor ntre cadrele didactice i cei care conduc unitile de nvmnt. Cadrele didactice sunt n acord
Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri cadre didactice Std. N Statistic Recrutare numai interna Recrutare interna si externa Valid N (listwise) 35 35 35 Minimum Statistic 2,00 1,00 Maximum Statistic 5,00 4,00 Mean Statistic 4,0000 1,8000 Std. Error ,12964 ,09873 Deviation Statistic ,76696 ,58410 Variance Statistic ,588 ,341

moderat cu ideea recrutrii numai interne (medie statistic 4,00) i resping moderat (medie statirsic 1,80, unde 1 = dezacord pronunat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uor, 4 = acord moderat) ideea alturrii sursei externe celei interne (intern i extern), cu alte cuvinte ei s-ar dori condui de ctre manageri provenii din cadrul instituiei, manageri pe care i cunosc ca personbaliti umane i performane didactice i manageriale i nu au prea mult ncredere n manageri provenii din cadrul altor uniti de nvmnt. Managerii, la rndul lor, sunt de acord cu sursa de recrutare intern i resping utilizarea ambelor surse de recrutare, intern i extern. Ceea ce se poate remarca este faptul c gradul de acceptare respectiv de respingere din partea managerilor este ceva mai ridicat
Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri manageri Std. N Statistic Recrutare numai interna Recrutare interna si externa Valid N (listwise) 9 9 9 Minimum Statistic 3,00 1,00 Maximum Statistic 5,00 2,00 Mean Statistic 4,3333 1,4444 Std. Error ,23570 ,17568 Deviation Statistic ,70711 ,52705 Variance Statistic ,500 ,278

30

dect acela al cadrelor didactice (respectiv 4,33 medie statistic pentru acceptarea recrutrii interne i 1,44 medie statistic pentru respingerea folosirii ambelor surse de recrutare, unde 1 = dezacord pronunat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uor, 4 = acord moderat). n ceea ce privete subscala Metodologia de selecie a managerilor din nvmnt, prerile cadrelor didactice respectiv ale managerilor se separ din nou. Cadrele didactice sunt mai degrab de acord cu o selecie (concurs) organizat de ctre Consiliul de Adminsitraie al unitii de nvmnt (medie statistic 3,85) n timp ce resping cam n
Descriptive Statistics Std. N Statistic Concurs la nivelul Inspectoratului judetean Concurs organizat de Primria localitatii Concurs organizat de catre Consiliul de Administratie al scolii Valid N (listwise) 35 35 2,00 5,00 3,8571 ,15417 ,91210 ,832 35 1,00 3,00 2,0286 ,04997 ,29563 ,087 35 Minimum Maximum Statistic 1,00 Statistic 4,00 Mean Statistic 2,0857 Std. Error ,12550 Deviation Statistic ,74247 Variance Statistic ,551

aceeai msur (medii statistice 2,08 i 2,02, unde 1 = dezacord pronunat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uor, 4 = acord moderat) att ideea concursurilor organizate de ctre Inspectoratele judeene (sistemul actual) ct i ideea organizrii seleciei de ctre Primria localitilor unde funcioneaz respectivele uniti de nvmnt. n schimb managerii
Descriptive Statistics Minimu N Statistic Concurs la nivelul Inspectoratului judetean Concurs organizat de Prim[ria localitatii Concurs organizat de catre Consiliul de Administratie al scolii Valid N (listwise) 9 9 1,00 3,00 2,0000 ,16667 ,50000 ,250 9 1,00 2,00 1,6667 ,16667 ,50000 ,250 9 m Statistic 2,00 Maximum Statistic 5,00 Mean Statistic 3,6667 Std. Error ,28868 Std. Deviation Statistic ,86603 Variance Statistic ,750

31

sunt de acord cu organizarea actual, din partea Inspectoratelor judeene (medie statistic 3,66) i resping concursurile organizate la nivelul localitilor (medie statistic 1,66) sau al colilor (medie statistic 2,00). Cu alte cuvinte cadrele didactice doresc descentralizarea deciziei i un control mai mare n selecia managerilor (prin reprezentanii acestora n consiliile de administraie) n timp ce managerii doresc continuarea sistemului de selecie actual, centralizat.

32

6. Concluzii
Recrutarea i selecia sunt eseniale pentru managementul resurselor umane; n cazul nvmntului, afirmaia este cu att mai valabil1. Rezultatele statistice obinute prin testarea celor 35 de cadre didactice i 9 manageri din nvmntul preuniversitar sighetean a surprins cteva caracteristici interesante, cinfirmnd partial ipotezele nostre. Testul nr. 1, subscala sistemul de recrutare i selecie a cadrelor didactice reveleaz primele accente diferite pe care managerii pe de o parte i cadrele didactice pe de alta, le pun cnd evalueaz actualul sistem i opineaz asupra unor posibile modificri ale acestuia. Astfel, s-a confirmat c Ipoteza 1, aceea conform creia directorii de uniti de nvmnt sunt nemulumii de actualul sistem de recrutare i selecie al cadrelor didactice, peste 88% dintre respondei afirmnd c sunt n dezacord (pronunat sau moderat) fa de actualul sistem de recrutare i selcie. Testul nr. 1 a cofirmat de asemenea ipoteza 2, conform creia cadrele didactice sunt mulumite de actualul sistem de recrutare i selecie al personalului didactic. Mulumirea acestora s-a reflectat n faptul c 68,67% dintre ele s-au declarat a fi fiind n acord uor, moderat sau pronunat cu actualul sistem de recrutare i selecie. Din corelarea celor dou seturi de date a reieit un co nflict de vederi ntre managerii unitilor de nvmnt i personalul didactic din subordine asupra necesitii reformrii sistemului. Subscala Metodologia de selecie a cadrelor didactice cuprinde itemii a relevat aceeai dihotomie. n timp ce personalul cu sarcini didactice agreeaz actualul sistem de selecie (concursul naional de cunotine, dup epuizarea etapelor de pretransferri, transferuri i detari n interesul nvmntului) organizat la niveul inspectoratelor colare (peste 70% dintre respondeni fiind n acord moderat sau pronunat cu acesta), managerii unitilor colare sunt mpotriva acestui sistem (aproape 90% dorind ameliorarea acestuia). Cele trei intrebri ale subscalei privitoare la metodologia seleciei prezint i ele imaginea unor poziii relativ antagonice ntre cadrele didactice i conductorii colilor. n timp ce cadrele didactice sunt n majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar a unui concurs de cunotine (medie statistic 3,82, corespunztoare unui acord moderat) ele resping ideea adugrii n cadrul seleciei a unei probe de cunotine (medie statistic
1

Sergiovanni, T. (1977) Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.

Educational Leadership, 34, pag. 605.

33

2,28, corespunztoare unui dezacord moderat) i nc i mai puternic resping ideea adugrii la procedura de selecie a unui interviu (medie 1,45, corespunztoare unui dezacord pronunat) (vezi Tabelul nr. 3). n acelai timp conductorii instituiilor colare sunt mai degrab de acord ca, n cazul procedurilor de selecie, s fie adugat i procedura interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat). Se poate conchide c acest concurs, nivelul la care este organizat i structura acestuia, constituie un mr al discordiei n comunitatea dasclilor romni. Directorii doresc organizarea mai degrab a concursului al nivelul unitilor de nvmnt i preferabil nsoit de un interviu, n timp ce nvtorii i profesorii doresc pstrarea actualului sistem centralizat al concursului, i resping combinarea concursului de cunotine cu alte forme de seelcie (precum interviul sau probele practice). Din cadrul testului nsuii nu se poate discerne cauza (cauzele) acestor poziii att de diferite. Dar reaciile cadrelor didactice la proiectul de modificare al SPD (despre aceste propuneri vezi supra, pag. 5) se pot discrne mcar unele dintre aceste cauze. Iat unele dintre reacii la propunerea ca pentru viitor concursurile s aib loc la nivelul unitilor colare: Directorul va avea totala libertate n selectarea personalului didactic, n functie de paga pe care o primete, sau Ideea ca directorii vor alege cei mai competeni profesori este o enorm ticaloie. Deja invatamantul romnesc este un circ. Directorii si consiliile de conducere sunt noii feudali care nu prea scapa ciolanele din mana. Exista deja in scoli gasti sau grupuri de interese care de acum vor fi cu legea in mana. Si-asa nu era asigurat decat un management politizat, acuma il si unge cu dreptul de spaga asa ca tineti-va,1 sau Prevederile care presupun o ingreunare a situatiei noastre sau o fragilizare a statutului nostru vor fi puse in aplicare, indiferent de reactia noastra, ca traim intr-o societate democratica, ce naiba! Ma ingrijoreaza, in principal, doua probleme: 1) Organizarea concursurilor de titularizare, care, prin trambitata autonomie institutionala, deschide cale larga abuzurilor, arbitrariului factorilor decidenti din scoala (directori, consiliu de administratie). Scoala va deveni o feuda a directorilor iar noi,"purtatorii de catalog" - niste slugue. Deja directorii se cred pe mosiile lor! Asta reprezinta scoala pt ei. Ce se va intampla cand vor angaja profesorii dupa placul lor?1 Se incurajeaza si mai mult coruptia,

http://www.ziaruldeiasi.ro/invatamant/scopul-final-al-descentralizarii-scolilor-angajarea-

profesorilor-va-fi-facuta-de-directori~ni4586

34

altceva bun nu se va face!! Si Consiliul de Administratie este propus tot de director deci este bine tot pentru ei!!1 Testul 2, cu subscalele acestuia, confirm faptul c, n multe puncte, cadrele didactice i managerii unitilor de nvmnt se afle pe poziii opuse. Poziii opuse, dar nu n toate aspectele. Astfel att managerii ctt i cadrele didactice sunt mai degrab de acord ca recrutarea pentru candidaii la funcia de manager s fie numai intern. Deoarece actualmente resursele de recrutare sunt att interne ct i externe, rezult c ipoteza 2.a., Directorii de uniti de nvmnt sunt nemulumii de actualul sistem de recrutare i selecie al managerilor unitilor de nvmnt, s-e confirm parial la fel ca i ipoteza 2.b. Cadrele didactice sunt nemulumite de actualul sistem de recrutare i selecie al managerilor unitilor de nvmnt. Dar acest punct este unul dintre puinele puncte comune, cci, la alte puncte ale subscalei Metodologia de selecie a managerilor din nvmnt, cele dou categorii profesionale s-au plasat pe poziii opuse. Astfel rezultatele testelor au infirmat ipotreze 3.b., Directorii de uniti de nvmnt doresc o mai mare libertate de aciune a organizaiilor n recrutarea i selecia personalului. n fapt managerii a artat c sunt mai degrab de acord cu rmnerea seleciei la nivelul inspectoratelor colare, i nu au fost de acord cu trecerea concursurilor sub organizarea comunitilor locale sau a consiliilor de administraie a unitilor de nvmnt. n schimb rezultatele testelor au confirmat ipoteza 3.b., Cadrele didactice doresc s fie implicate mai mult n procesul de recrutare i selecie al managerilor unitilor de nvmnt, acestea artnd clar (medie statistic 3,85 corespunztoare unui acord moderat) c doresc o asumare n mai mare msur asupra deciziilor n ce privete angajarea managerilor proprii. Sunt managerii colari i cadrele didactice subordonate de pe planete diferite? Teoretic nu managerii provin din rndurile personalului didactic i, teoretic, mai devreme sau mai trziu se ntorc cu munca de baz la catedr; pe de alt parte, tot teoretic, fiecare cadru didactic are n rani bastonul de manager. i totui Se prea poate ca cele do categorii s se fi nstrinat, pe msur ce n concursurile pentru ocuparea postului de manager calificarea profesional a nceput s conteze din ce n ce mai puin n comparaie cu apartenea lor politic. Dar poate c acest nstrinare ar putea face obiectul altor cercetri.

http://www.didactic.ro/stiri-nid_5510-noi-reguli-la-angajarea-profesorilor

35

Anexa FIA INDIVIDUAL A POSTULUI: PERSONAL DIDACTIC

n temeiul Legii nr 53 / 2003 i al contractului colectiv de munc ncheiat ntre Ministerul Educaiei i Cercetrii i Federaii Sindicale Reprezentative din nvmnt, nregistrat la Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale cu nr. 54707/20/23, la care subsemnatul(a) ader, obligndu-m s respect prevederile art. 45-57 din contractul colectiv de munc, se ncheie azi,, prezenta fia individual a postului. Poziia (numele).. Compartimentul: personal didactic Cerine: Studii superioare de specialitate Specifice postului Relaii: a) de subordonare: director b) de colaborare: personal didactic, didactic auxiliar, nedidactic Domnul/ doamna, posesor al contractului

Postul: profesor

individual de munc, nregistrat n registrul de eviden a contractelor individuale de munc la nr., negociaz n condiiile art. 45 57 din contractul colectiv de munc, urmtoarele atribuii i sarcini, structurate pe urmtoarele capitole: Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentnd 1/1 norma de baza corespunztoare unei pari de 1/1 din salariul de baz, stabilite conform grilei de salarii Obiective generale Instruirea i educarea copiilor cu vrsta ntre 3 i 18 ani (ceea ce ar corespunde urmtoarelor cicluri: dezvoltare, observare i orientare, aprofundare, specializare) n corformitate cu cerinele idealului educaional. Obiective specifice 1. Profesorul instruiete i educ prin tipuri de activiti specifice, urmtind obiective cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaiei pentru societate, astfel nct, dup terminarea studiilor, pe tot parcursul vieii, s fie tolerani fa de opinii diferite. 2. Profesorul permite fiecrui elev s-i urmeze drumul personal de evoluie, oferindu-I modelul de comportament civilizat, etic, de limbaj i echilibru emoional i prin exemplul preocuprii pentru dezvoltare i meninere la curent cu cercetarea psihologic contemporan n general i n domeniul su, n special. Sarcini de serviciu obligatorii 1. Programarea activitilor de nvare Nr. Elemente de Indicatori de performant crt. competene Identificarea aspectelor interdisciplinare n cadrul ariei curriculare 1 Analizeaz planul de
nvmnt
specifice. Corelarea coninutului disciplinei de nvmnt i a activitilor de nvare cu obiectivele urmrite, prevederile programei i timpului de nvare. Analiza i selectarea din oferta de manuale / materiale auxiliare a manualelor / materialelor adecvate posibilitilor de nelegere ale elevilor, n condiiile respectrii cerinelor legislative n vigoare.

Alege manualul i materialele auxiliare

36

ntocmete planificri calendaristice

Revizuiete planificarea

Corelarea timpilor de lecii cu curba de efort a elevilor i sarcinile de nvare, stabilind strategia didactic optim n vederea asigurrii unei instrucii eficiente. Programarea n timp, pe semestre, n funcie de structura anului colar, a activitilor de nvare, asigurnd parcurgerea complet a coninuturilor propuse. Compararea permanent a situaiei reale cu cea proiectat, din punctual de vedere al realizrii planificrii, adaptnd i reactualiznd planificarea n conformitate cu situaia real i situaiile de nvare existente.

2. Elaborarea proiectului didactic Nr. Elemente de Indicatori de performant crt. competene Formularea obiectivelor operaionale n termini de performan i 1 Stabilete obiectivele
operaionale ale leciei

2 3

Stabilete coninutul activitii de nvare Alege strategii didactice

Realizarea proiectului didactic

Adapteaz informaia la posibilitile de nvare i nivelul de pregtire a elevilor

adecvat scopului urmrit. Obiectivele sunt realizate n proporie de 75% de ctre elevi. Stabilirea obiectivelor operaionale, astfel nct s existe un echilibru ntre dobndirea de cunotine i depri nderi, n conformitate cu timpul de instruire afectat. Identificarea i corelarea elementelor de coninut cu programa colar i cu manualele. Utilizarea strategiilor didactice de tip active, participativ, fomativ, care transform elevul ntr-un actor active al propriei formri. Constituirea situaiilor de nvare care solicit participarea creativ a ct mai multor elevi. Elaborarea proiectului didactic clar i explicit, tinnd cont de urmtoarele repere: - rigoare tiinific; - strategii active participative; - obiective operaionale corect formulate. Conducerea leciei conform proiectului deja stabilit i monitorizarea activitii elevilor, astfel nct s se obin maximul de eficien a leciilor. Selectarea informaiei pe criterii de esenialitate, corelnd detaliile informaionale cu particularitile grupului instruit i gradul de interes manifestat de elevi.

Nr. crt.

Elemente de competene
Organizeaz procesul de transmitere de informaii Transmite cunotine Formeaz i dezvolt deprinderi

3. Organizarea activitii de nvare Indicatori de performant

Modul de organizare a cunotinelor de transmis i forma de transmitere. Creeaz condiii optime n vederea receptrii cunotinelor (material visual relevant n cantitate suficient). Exist excesul de detalii, transmiterea cunotinelor fcndu-se gradat, ntr-o succesiune logic. Capacitatea de organizare a procesului de instruire n forme i prin situaii de nvare adecvate tipului de deprinderi care trebuie formate. Selectarea situaiilor de nvare care s stimuleze gndirea elevului, sI formeze deprinderi de munc i studio necesare instruirii pe durata ntregii vie

1 2 3

4. Organizarea activitii de dezvoltare fizic a elevilor (pentru profesorii de educaie fizic Nr. crt. Elemente de Indicatori de performant competene 1 Dezvoltarea potenialului Organizarea spaiului destinat activitii de educaie fizic, astfel nct
fizic al elevilor

s se asigure desfurarea controlat a acesteia n condiii de securitate. Meninerea aparatului sportive n stare de funcionare pentru a putea fi utilizat corespunztor nevoilor de pregtire fizic a elevilor. Corelarea gradului de dificultate i complexitate a exerciiilor fizice cu vrsta i condiia fizic a elevilor, n vederea dezvoltrii armonioase i recreerii

37

Educ i dezvolt un stil de via igienic i sntos

elevilor. Consecven n urmrirea respectrii regulilor de igien i ntririi deprinderilor de igien ale elevilor.

5. Organizarea activitilor practice complementare procesului de transmitere de cunotine Nr. crt. Elemente de Indicatori de performant competene Corelarea experimentului conceput cu teoria avut n vedere. 1 Stabilete obiectivele 2
activitii de laborator Pregtete activitatea experimental

ndrum i supravegheaz elevii n activitatea de laborator.

Selectarea tipului de experiment adecvat obiectivelor leciei Planificarea derulrii activitii n funcie de tipul experimentului. Asigurarea echipamentelor i materialelor necesare atingerii obiectivelor instruirii n condiii de securitate (att din punct de vedere al utilizatorului, ct i al echipamentului de instruire). Coordoneaz secvenele de instruire, instruciunile de lucru fiind date pas cu pas, pentru a asigura desfurarea controlat a experimentului

Nr. crt.

6. Utilizarea materialelor didactice Elemente de competene

Identific situaiile care necesit folosirea materialelor didactice Selecteaz materialele didactice necesare Utilizeaz materiale didactice

Indicatori de performant

1 2 3

Analiza situaiilor de nvare i identificarea necesarului de material didactic. Coreleaz materialelor didactice complementare cu coninuturile de nvare, astfel nct acestea s constituie un suport n procesul instructive educativ-educativ Facilitatea nvrii prin alegerea cu discernmnt a materialelor didactice, adaptate cu situaiile concrete din clas, n vederea asigurrii unei instruiri eficiente.

Nr. crt.

7. Elaborarea instrumentelor de evaluare Elemente de Indicatori de performant competene

Stabilete obiectivele evalurii Elaboreaz instrumentele de evaluare
Selectarea coninuturilor ce urmeaz a fi evaluate n funcie de obiectivele evalurii. Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor i coninuturilor Creativitate n privina formatului ales, respectnd particularitile de vrst ale elevilor, obiectivele i coninuturile evalurii. Decide asupra baremului i condiiilor de evaluare, astfel nct s se obin o evaluare ct mai obiectiv.

1 2

Nr. crt.

8. Evaluarea cunotinelor elevilor Elemente de competene

Administreaz instrumentelor de evaluare Apreciaz cantitativ i calitativ rezultatele evalurii Valorific rezultatele evalurii

Indicatori de performant

1 2 3

Asigurarea condiiilor materiale necesare aplicrii instrumentelor de evaluare, n vederea obinerii unei evaluri obiective i unitare a tuturor elevilor. Consecvena n administrarea probelor. Analiza ierarhic, pe colectivul de elevi i procentul de itemi, a rezultatelor evalurii elevilor. Valorificarea, dup caz, a rezultatelor elevilor n scopul diagnozei sau seleciei elevilor. Stabilirea strategiilor didactice adecvate n scopul remedierii deficienelor procesului educaional, n funcie de rezultatele nregistrate la evaluare.

Nr. crt.

9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici Elemente de Indicatori de performant

38

competene 1 2
Estimeaz posibilitile de nvare a elevilor Valorific evaluarea posibilitilor de nvare ale elevilor
Capacitatea de analiz n vederea identificrii (n urma observrii n diverse situaii) a stilului de nvare al fiecrui elev. Flexibilitate, adaptabilitate i creativitate n construirea leciilor, astfel nct s fie valorificate toate situaiile de nvare existente ntr -un colectiv de elevi. Selectarea celor mai eficiente tehnici n vederea facilitrii nvrii i reglrii procesului instructive educativ n funcie de posibilitile i ritmul de asimilare proprii grupului instruit.

Nr. crt.

10. Dezvoltarea comportamentului social Elemente de Indicatori de performant competene

Mediaz procesul de interiorizare a sistemului de valori al societii Asigur cunoaterea, nelegerea i nsuirea regulilor sociale Promoveaz un comportament social dezirabil
Selecteaz de modele sociale relevante pentru sistemul de valori al societii. Analiza situaiilor n care apar astfel de modele pentru crearea unui system propriu de valori al elevului. Capacitatea de a exprima i analiza ncontinuu cu elevii regulile sociale (corelat cu particularitile de vrst), de a evalua obiectiv comportamentul social al acestora. Capacitatea de a motive i corecta comportamentul elevului prin aplicarea recompenselor i sanciunilor, ca urmare a evalurii comportamentelor prin prisma regulilor existente n familie coal i societate.

1 2 3

Nr. crt.

11. Comunicare cadru didactic - elev Elemente de competene

Alege modaliti de comunicare

Indicatori de performant

2 3

Transmite informaii cu caracter instructiv educativ Utilizeaz feed back ul n comunicare Faciliteaz comunicarea elev - elev

Corelarea modalitilor de comunicare cu coninutul informaiei, particularitile de vrst i individuale ale membrilor grupului instruit. Eficiena modalitilor de comunicare. Identificarea modalitilor de comunicare adecvate situaiilor concrete, n vederea realizrii scopului educaional. Limbajul utilizat favorizeaz atingerea obiectivelor propuse. Modul de transmitere a informaiilor i calitatea acestora corespund obiectivelor propuse. Analiza acurateei i integritii mesajului receptat de elev, prin comparare cu mesajul transmis, n vederea stabilirii disfuncionalitilor canalului de comunicare. nlturarea perturbaiilor care afecteaz calitatea comunicrii. Construirea unor situaii adecvate de lucru i de comu nicare n vedrea facilitii schimbului de informaii elev elev i cadru didactic elev

4
Nr. crt.

12. Comunicarea dintre cadrele didactice Elemente de Indicatori de performant competene

Identific posibile domenii conexe de colaborare Se informeaz despre el;evi Discut aspecte metodice i pedagogice ale activitii didactice
Capacitatea ridicat de a utiliza limbajul specific unor domenii conexe.

1 2 3

Capacitatea cadrului didactic de a culege i structura informaiile despre dezvoltarea i evoluia elevilor. Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea unor aspecte metodice i pedagogice. Analiza i aprofundarea aspectelor metodice i pedagogice ale activitii didactice.

Nr. crt.

13. Implicarea familiei n activiti formativ-educative Elemente de Indicatori de performan competene

Realizeaz unitatea de
Capacitatea de a analiz a opiniilor familiei i de selectare a unor dintre

39

2
Nr. crt.

cerine coal - familie Determin implicarea familiei

ele, pentru o strategie educativ adecvat elevului. Capacitatea de a implica familia ntr-un demers formative educativ coerent care s sprijine dezvoltarea elevului.

14. Meninerea relaamilie unitate colar Elemente de Indicatori de performant competene

Informeaz familia Solicit informaii Consiliaz familia elevului, propune soluii
Calitatea i periodicitatea legturii cu familia, n funcie de obiectivul educativ urmrit i de problemele aprute Capacitatea de a obine informaii relevante pentru familie, respective pentru demersul didactic. Capacitatea de a descoperi cauza unui fenomen (comportament0 i de a propune soluii pertinente.

1 2 3

15. Dezvoltarea curriculum-ului opionale Nr. crt. Elemente de Indicatori de performant competene Capacitatea de analiz a resurselor existente n coal, n vederea 1 Stabilete curriculum
opional

2 3

Stabilete coninutul pentru curriculum opional Dezvolt curriculum-ul opional

corelrii acestor resurse cu curriculum-ul opional i necesitile elevilor. Discernmnt n selectarea coninutului curriculum-ului opional, astfel nct acesta s rspund obiectivelor propuse, nevoilor i timpului disponibil al elevului. Identificarea resurselor informaionale adecvate coninutului stabilit. Creativitate n selectarea activitilor, situaiilor de lucru, astfel nct acestea capt un caracter antrenant.

Nr. crt.

16. Dezvoltarea profesional Elemente de Indicatori de performant competene 1 Identific nevoile proprii Obiectivitatea n evaluare i identificarea necesarului de autoinstruire, 2
de dezvoltare Dezvolt cunotine proprii Dezvolt deprinderi proprii

n funcie de dinamica informaiei n domeniu. Identificarea surselor de informare, programarea studiului individual, astfel nct s acopere nevoile de dezvoltare, personale i ale sistemului. Manifest interes pentru nou i consecven n procesul de autoinstruire. Exersarea deprinderilor n vederea desfurrii activitii la nivelul de calitate propus.

n funcie de nevoile specifice ale unitii de nvmnt, salariatul se oblig s ndeplineasc i alte sarcini repartizate de angajator, n condiiile legii. Criterii de evaluare : sunt precizate n fia de evaluare. Rspunderea disciplinar: nendeplinirea sarcinilor de serviciu sau ndeplinirea lor n mod necorespunztor atrage sancionarea disciplinar, conform prevederilor legii.

Director, Prof. Viorel Drago Am luat la cunotin, Cadru didactic, Data . DIRECTOR,

Lider de sindicat, prof. Rodica Gheorghiu

SECRETAR

40

7. Bibliografie
*** Legea (1995). Legea nvmntului, nr. 84/1995 *** Proiect (2008). Proiect al Statutului Cadrului Didactic, 2008 *** Statutul (2007). Statutul Personalului Didactic, 2007. n: M.Of. nr. 158/16 iul. 1997 Albright, L.E., Glennon, J.R., & Smith, W.J. (1963). The use of psychological tests in industry. Cleveland, OH: Howard Allen. Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design. Occupational Psychology, 41, 211-221. Arvey, R.D. (1979). Unfair discrimination in the employment interview: Legal and psychological aspects. Psychological Bulletin, 86, 736-765. Beach, Dale S. (1975) Personnel: the management of people at work. 1975, Macmillan (New York) Bolton, D.L. (1969). The effect of various information formats on teacher selection decisions. American Educational Research Journal, 6, 329-347. Bowen, D., Ledford, G., & Nathan, B. (1991). Hiring for the organization, not the job. Academy of Management Executive, 5(4), p. 35-51 Boyles, N.L., & Engel, R.A. (1986). Finding teachers is tough; Hiring the right ones is tougher. Executive Educator, 8 (8), 22-23. Braun, J.R. (1962). Effects of a top management faking set on the Gordon Personal Inventory. Psychological Reports, 10, p. 611614. Bridges, E. & Hallinger, P. (1995). Implementing problem-based learning in leadership development. Eugene, OR: ERIC Clearinghouse, 1995 Brown, J.A. (1997). Avoiding employment law claims in the hiring process. Victoria Business Magazine-Online, (http://www.viptx.net/vbm/). September. Buel, W. (1972). Alternative to testing. Personnel Journal, 51, 336-341. Christiansen, N.D. et al. (1994). Correcting the 16PF for faking: Effects on criterion-related validity and individual hiring decisions. n: Personnel Psychology, 47, p. 847860. (20) Fitzgerald, P. (1970). Recruitment of teachers-A need for reevaluation. Personnel Journal, 49, 312-314. Flippo, Edwin B. (2007) Personnel management. 2007, McGraw-Hill (New York)

41

Gilliland, S.W. (1993). The perceived fairness of selection systems: An organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18, 694-734. Hallinger, Philip & Bridges, Edwin M. (2007) A Problem-based Approach for Management Education. Preparing Managers for Action. Dortrecht, Springer Editors, 2007 Herman, J.J., & Stephens, G.M. (1987). Follow this eight-step plan for hiring firstrate teachers. Executive Educator, 9 (5), 24-25. Jones F. & Fletcher B. (1996). Job control and Health in Handbook of Work and Health Psychology Linn, M. (1998). When good intentions and subtle stereotypes clash: The complexity of selection decisions. Educational Researcher, 27 (9), 15-16. Matei, L., (1994), Fenomenul atribuirii, n Psihologie Social, coord. I. Radu, editura Exe, Cluj-Napoca, 1994 McCarthey, S.J., & Peterson, K.D. (1987). Peer review of materials in public school teacher evaluation. Journal of Personnel Evaluation in Education, 1, 259-267. Morgeson, F.P et al. (2007) Reconsidering the use of personality tests in personel selection contexts. n: Personal Psicology (2007), 60, p. 683-729 Norris, G., & Richburg, R.W. (1997). Hiring the best. American School Board Journal, 184 (11), 46, 48, 55. Palmer, D.K., Campion, M.A., & Green, P.C. (1999). Interviewing training for both applicant and interviewer. In R.W. Eder & M.M. Harris (Eds.) The employment interview handbook (pp. 337-351). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Pron, Michel & Pron, Monique. Postmodernism and the socio-economic approach to organizations. In: Journal of Organizational Change Management, Volume 16, Nr. 1, 2003, p. 49-55 Perry, N.C. (1981). New teachers: Do the best get hired? Phi Delta Kappan, 62, 113-114. Pitariu, Horia (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munc si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucuresti, Irecson, 2006. Pitariu, Horia (1983) Psihologia sleciei i formrii profesionale. Cluj-Napoca, Dacia, 1983

42

Pounder, D.G. (1989). Improving the predictive validity of teacher selection decisions: Lessons from teacher appraisal. Journal of Personnel Evaluation in Education, 2 (2), 141-150. Robertson, I. & Kandola, R. (1982). Work sample tests: Validity, adverse impact, and applicant reaction. Journal of Occupational Psychology, 55, p. 171-183. Schalock, H.D (1979). Research on teacher selection. Review of Research in Education, 7, 389-417. Schultz, D., Schultz, E. (1998), Psychology and Work Today. An introduction to Industrial and Organizational Psychology, Seventh Edition, Prentice Hali, Inc. Scriven, M. (1990). Teacher selection. In J. Millman & L. Darling-Hammond (Eds.), The new handbook of teacher evaluation: Assessing elementary and secondary school teachers (pp.76-103). Newbury Park, CA: Sage. Sergiovanni, T. (1977). Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives. Educational Leadership, 34, 602-607. Strike, K. & Bull, B. (1981). Fairness and the legal context of teacher evaluation. In J. Millman (Ed.), Handbook of teacher evaluation (pp. 301-343). Beverly Hills: Sage. Vareta, Nyamupachari. Recruitment Process: the Heart of Human Resources management. in press Ventress, C. (1991). Contemporary issues in American public administration education: The search for an educational focus. n: Public Administration Review. 51(1), p. 4-12. Whorton, J., Gibson, F., and Dunn, D. (1986). The culture of university public service: A national survey of the perspectives of users and providers. n Public Administration Review. 46(1), p. 38-46 Wise, A.E., Darling-Hammond, L., & Berry, B. (1988). Selecting teachers: The best, the known, and the persistent. Educational Leadership, 45 (5), 82-85. Yoder Wise, P. (2002). Leading and Managing. St. Louis: Mosby, 2002 Yoder, W.H. (1976). A new approach in teacher selection. Illinois School Research, 12 (2), 19-21.

43