1. Logistika nabavke: osnovni zadaci 1.1. Ukupni 5. Koncepcija pripreme materijala za proces 7. Koncepcija pripreme materijala za proces 9.
reme materijala za proces 9. Logistika proizvodnje: osnovne karakteristike Pojam
zadaci nabavke se po pravilu raščlanjavaju na: 1.
zadatke orijentisane na tržište i zaključivanje ugovora,
2. administrativne i fizičke zadatke vezane za tokove
materijala i robe. 1.2. Sadržaj funkcije: - istraživanje
tržišta nabavke i izbor dobavljača neophodnih
repromaterijala, - prezentacija i ugovaranje nabavke
(kontaktiranje i pregovaranje sa dobavljačima, izrada i
zaključivanje ugovora), - analiza cena i analiza
vrednosti (vodi snižavanju nabavnih cena odnosno
troškova kupovine), - upravljanje nabavkom
(upravljaški zadaci: realizacija porudžbina, upućivanje
opoziva u okviruugovora i sprovođenje rutinskih
upita). 1.3. Sadržaj funkcije: - prijem i kontrola robe, -
skladištenje i upravljanje skladištem (odnosi se na
ulazno skladište), - skladišna dispozicija (u okviru
dispozicije utvršuju se potrebne količine), - unutar
ppogonski transport (deo zdatka logistike nabavke i to
samo u fazi pripreme materijala), - planiranje,
upravljanje i kontrola tokova materijala i informacija.
1.4. U periodu od 1950. - 1960. god. nabavka se vršila
po svaku cenu (nedovoljna snabdevenosttržišta 50-tih
god. zahtevala je „snabdevanje po svaku cenu“ ). 1.5.
U periodu od 1960. – 1970. god. nabavka se vrši po
povoljnijim cenama (razvoj industijske infrastrukture u
60-im godinama dovodi sve više do saznanja da ovu
funkciju treba voditi preduzetnički (menadžment
materijala). 1.7. U periodu od 1980. – 1990. god. u
središtu aktivnosti bilo je stvaranje prolaznih tokova
informacija i materijala. Ovo je dovelo do toga da u
području nabavke dođe do razdvajanja zadataka
između nabavke i logistike (logistika nabavke). 1.8.
90-tih godina se predviđa potpuna dominacija
marketing koncepcije u nabavci, analogno marketingu
u podrućju prodaje, pa to usmerava razmišljanje na
tržište nabavke i predstavlja podršku trgovini
(marketing nabavke).
2. Koncepcija pripreme materijala za proces
proizvodnje: osnovni zahtevi 2.1.Osnovni zadatak
pripreme materijala je da se potrebni materijal za
proizvodnju u potrebnoj količini i kvalitetu
pravovremeno stavi na raspolaganju na mestu potrebe.
2.2. Osnovni zahtevi za pripremanje materijala su
visoka pouzdanost isporuke, visoka raspoloživost i
visoka fleksibilnost, kao i sastav porudžbine koji
odgovara zahtevima. 2.3. U troškove pripreme spadaju:
troškovi upravljanja i sistemski troškovi za
oblikovanje, planiranje i kontrolu pripremanja materija,
troškovi za zadržavanje zaliha, troškovi skladišta za
održavanje kapaciteta skladišta i varijabilnitroškovi
skladištenja i istovaranja, transportni troškovi kao i
troškovi rukovanja. 2.4. metode koje se primenjuju u
pripremi materijala za proizvodju su: - pojedinačna
nabavkau slučaju potrebe, - nabavljanje za zalihe, -
nabavka sinhronizovana sa proizvodnjom. 2.5.
Pripremanje materijala koji su potrebni u proizvodnji
može da usledi sa ili bez prethodnog skladištenja zaliha
u preduzeću. 2.6. Kod pojedinačne nabavke u slučaju
potrebe i prozvodno sinhronog nabavljanja imamo
jedno dalje isključenje držanja zaliha. 2.7. Kod
pojedinačne nabavke se potrebni materijai nabavljaju
tek onda ako postoji posebna i sa određenom
porudžbinom povezana potreba. Na taj način se
izbegavaju troškovirezanja kapitala koji su zavisni od
skladišta kao i troškovi kamata i održavanja skladišta.
Popravil se materijal transportuje neposredno po
ulaznoj kontroli robe na mesta potrošnje. S druge
strane primena ovog principa vodi do suženja akciono-
vremenskog prostora u proizvodnji. Pritisak da se
nabavlja (kupuje) pod nepovoljnim uslovima, mogao bi
da bude negativnim posledicama. Pojedinačno
nabavljanje u slučaju potrebe povoljnije je u kupovnom
tržištu, barem zbog kratkog vremena isporuke i
neograničene vrednosti dobavljača. 2.8. Ovaj princip
pripremanja materijala se posebno primenjuje onda
kada sledi uspostavljanje dostignuća u pojedinačnoj
proizvodnji. 2.9. Nabavljanje zaliha ima za cilj
nezavisnost nabavke od proizvodnje. Drže se zalihe da
bi se osigurao proizvodni proces, da bi bili nezavisn od
dobavljača i uslova isporučivanja, kao i da bi se
izbegla kolebanja cena. 2.10. Pozitivni argumenti za
nabavku zaliha su: visoka raspoloživost materijalima i
realizacija niskih troškova proizvodnje. Negativni
argumenti za nabavku zaliha su: vezivanje kapitala u
zalihama, potreba za površinom i kapacitetom
personala kao personalnog nastojanja materijala.
3. Pojedinačna nabavka u momentu potrebe Kod
pojedinačne nabavke se potrebni materijali nabavljaju
tek onda ako postoji posebna i sa određenom
porudžbinom povezana potreba. Na taj način se
izbegavaju troškovi rezanja kapitala koji su zavisni od
skladišta kao i troškovi kamata i održavanja skladišta.
Po pravilu se materijal tranporuje neposredno po
ulaznoj kontroli robe na mesta potrošnje. S druge
strane primena ovog principa vodi do suženja akciono-
vremenskog prostora u proizvodnji. Pritisak da se
nabavlja (kupuje) pod nepovoljnim uslovima, mogao bi
da bude sa negativnim posledicama. Pojedinačno
nabavljanje u slučaju potrebe povoljnije je u kupovnom
tržištu, barem zbog kratkog vremena isporuke i
neograničene vrednosti dobavljača. Ovaj princip
pripremanja materjala se posebno primenjuje onda
kada sledi uspostavljanje dostignuća u pojedinačnoj
proizvodnji.
4. Nabavka za zalihe Nabavljanje zaliha ima za cilj
nezavisnost nabavke od proizvodnje. Drže se zalihe da
bi se osigurao proizvodni proces, da bi bili nezavisni
od dobavljača i uslova isporučivanja (npr. vremenski
uslovi za transport, političke situacije u zemljama
dobavljača sirovog materijala) kao i da bi se izbegla
kolebanja cena. Dok kao pozitivne argumente za
nabavku zalih amožemo navesti visoku raspoloživost
materijalima i realizaciju niskih troškova proizvodnje,
nedostaci proizilaze iz veivanja kapitala u zalihama,
potreba za površinom i kapacitetom personala kao
personalnog nastojanja materijala. U praksi se
pokazalo da pored držanja visokog nivoa zaliha često
nije zastupljeno ono što je potrebno. Osim toga niža
učeszalost promena materijala uslovljava smanjenje
rentabilnosti.
proizvodnje: osnovne karakteristike i koncepcije
nabavke sinhronizovane sa proizvodnjom 5.1. Cilj
koncepcije JIT-nabavke (just-In-Time) je da se kroz
pojednostavljenje i racionalizaciju materijalnog i
informacionog toka unutar preduzeća proizvodi po
mogućstvu tačno prema potražnji. Idealno stanje za
kojim se ovde teži je proizvodnja bez zaliha. 5.2.
Konvencionalan proces pripremanja materijala
predviđa proizvodnju i kontrolu kod dobavljača u
stepenima, međuskladištenje kod dobavljača, ulaznu
kontrolu kod primaoca, skladiptenje kod primaoca i
potrošnju materijala kod primaoca u proizvodnji. Sa
druge strane, kod proizvodno sinhrone nabavke se
odustaje od više, ili u idealnom slučaju čak od svih
aktivnosti koje ne doprinose neposredno povišenje
vrednosti. 5.3. To su: 1. direktan poziv, 2. smeštanje
dobavljača u blizinu proizvođača i preuzimaoca robe,
3. zajedničko upravljanje zalihama. 5.4. 5.4.1. Direktan
poziv za isporuku se odlikuje time što kod njega sledi
konkretan zahtev za materijalom od dobavljača, onda
kod primaoca postoji pravo porudžbine kupca i iz njih
proizilazeći zadaci proizvodnje i montaže. 5.4.2.
Njemu, po pravilu prethode 3 nivoa planiranja: 1.
okvirni dogovor, 2. okvirne porudžbine, 3. direktan
poziv. 5.5. 5.5.1. Ovim modelom se smatra planiranje,
izvršenje i način rada kod dostave sinhronizovane sa,
npr. montažom sedišta u proizvodnji automobila
„Daimler Benz“ preko njegovog snabdevača „Keiper-
Recaro“. 5.5.2. Prednosti su: - Kod proizvođača (u
ovom slučaju „Daimler-Benz“-a): 1. bitno
pojednostavljenje dispozicije materijala, 2. niže
investicije zbog toga što nema procesa primanja robe,
brojanja, skladištenja i transporta robe, 3. daleko veće
smanjenje troškova skladištenja, 4. povećanje
fleksibilnosti, 5. smanjenje ??? – Kod snabdevača (u
ovom slučaju „Keiper-Recaro“-a): 1. pojednostavljenje
upravljanja završnim radovima na osnovu sigurnih
informacija, 2. izostanak upravljanja otpremom i
izostanak procesa usklađivanja rokova i količine
isporuke sa fabrikom primaoca, 3. neznatno
skladištenje sirovina i delova (prossečno 1,5 radni
dan), 4. izostanak držanja gotovih garnitura sedišta u
skladištu, 5. smanjenje troškova upravljanja. 5.6. 5.6.1.
To su sledeća ograničenja: 1. velika prostorna
udaljenost dobavljača od potrošača, 2. specifični tipovi
proizvoda i višestrukost delova, 3. struktura
proizvodnje dobavljača, koja je nepodesna za isporuku
Just-In-Time. 5.6.2. zadatak špeditera je da delove koje
primalac naruči, a koji su neposredno neophodni za
proizvodnju i montažu, komisionira i izvrši Just-In-
Time isporuku. Špediter takođe treba da frši f-je
preuzimanja robe, realizaciju formalnosti uvoza,
skladištenja i vođenja skladišta, kontrole i otpremanja
po porudžbini, kao i dostavljanje neophodnih
informacija. 5.6.3. To su sledeći principi: 1. Model
treba bazirati na kooperativnom stavu i zbog toga je
potrebno razviti saradnju između kupca. Dobavljača i
špeditera, 2. Učešće treba da bude na dobrovoljnoj
osnovi, 3. Da bi se došlo do rešenja koje odgvara
situaciji, moraju se visina zaliha i tehnička realizacija
razvijati individualno prema dobavljačima i u
zavisnosti od specifičnosti delova, 4. Špediter, kao
neutralni treći član, mora pobuditi poverenje obe
strane, 5. Špediter je zadužen za vođenje skladišnih
zaliha i mora biti sposoban da u svakom trenutku daje
obaveštenja i kupcu i dobavljaču, 6. Troškove rada
špediterskog skladišta snosi kupac.
6. Koncepcija pripreme materijala za proces
proizvodnje: sinhronizovanje nabavke sa proizvodnjom
putem direktnog poziva Kod direktnog poziva sledi
konkretan zahtev za materijalom od dobavljača onda
kada kod primaoca postoji pravo porudžbine kupca i iz
njih proizilazeći zadaci proizvodnje i montaže. Ovom
direktnom pozivu odnosno pozivu isporukeprethode,
po pravilu, tri nivoa planiranja. Oni pokazuju razlike u
odnosu na horizont planiranja i kod određenosti
podataka. Tti nivoa planiranja: 1. okvirni dogovor - je
dogovor koji najčešće pokazuje vreme od 12 meseci. 2.
okvirne porudžbine – dodeljivanje okvirnih porudžbina
dobavljačima usleđuje po pravilu u periodu od tri
meseca kod mesečne aktualizacije. Kroz okvirnu
porudžbinu sledi koddobavljača davanje znaka za
nabavkupotrebnih materijala i vremena za sprovođenje
proizvodnje. 3. direktan poziv – predmet zadnjeg nivoa
je konačno direktan poziv na osnovu unapred
isplaniranih količina u okviruporudžbine. Sada slede
podaci koji se odnose na količinu po varijanti, terminu
isporuke i mestu isporuke. Za redukovanje neophodnog
vremena i za prenošenjeinformacija preporučuje se
korišćenje modernih komunikacionih tehnika.
proizvodnje: sinhronizovanje nabavke sa proizvodnjom
lociranjem dobavljača u blizini primaoca Na primeru
planiranja, izvršenja i načina rada kod dostave
sinhronizovane sa montažom sedišta u proizvodnji
automobila „Daimler Benz“ preko njegovog
snabdevača „Keiper-Recaro“ biće objašnjen model
kolonije dobavljača u blizini fabrike- potrošača.
Krajem 70-tih godina proizvođačautomobila „Daimler-
Benz“ jeodustao od odluke da uvede treći nivo u
proizvodnji vozila, za čiju izzgradnju je planirano
podizanje fabrie u Bremenu. Preduzeće „Keiper-
Recaro“ je kao proizvođač mehaničkih i elektronskih
komponenti sedišta i specijalnihz sedištadugi niz
godina bio vezan za isporuku komponenti
automobilskoj industriji. Za dugoročnoobezbeđenje
rasta svog preduzeća, „Keiper-Recaro“ je 1979.
ponudio proizvođačima automobila tehnički i
tehnološki razvoj kao i serijku isporuku kompletnih
garnitura sdišta. „Daimler Benz“ je prihvatio ovu
ponudu u fazi planiranja nove fabrike. Detaljno
ispitivanje je utvrdilo, da je ponuda odgovarala
zahtevima „Daimler Benz“-a pod pretpostavkom, da:
1. se prilikom dopremanja obezbedi potpuna sigurnost,
2. da se u pogledu na veliki broj varijanti proizvoda i
veliku potrebu za prostorom jedne kompletne garniture
sedišta, izbegne dugo zadržavanje u skladištu. 3. da
„Keiper-Recaro“ dugoročno obezbedi korektne cene
svojih proizvoda. Pomenute mere „Keiper-Recaro“
može ispuniti samo ako: 1. se sagrade dodatni
kapaciteti, 2. ako se poslovanje ne optereti dugim
skladištenjem, 3. ako visoki transportni troškovi ne
otežavaju dugoročno zadržavanje konkurentnih cena.
Pod ovim premisama zajednički se odustalo od
osnovne odlke da „Keiper-Recaro“ podigne u blizini
fabrike „Daimler Benz“ u bremenu novu fabriku za
proizvodnju garnitura sedišta. Zalihe gotovih sedišta
nisu potrebne ni u fabrici dobavljača ni kupca. Pre
svega uvaženo je mišljenje da treba potražiti novo
mesto za proizvodnju sedišta koje je nađeno na 8km
udaljenosti od fabrike „Daimler Benz“. Prilikom
analize kretanja materijala uvideli su da bi dopremanje
sinhronizovano sa montažom imalo smisla samo onda,
ako procesi prihvatanja robe, skladištenja i lančanog
otpremanja ne bi doveli do ili odgađanja narušavanja
redosleda otpremanja naručene robe. Iz tog razloga
uspela je koncepcja jedinstvene tehnike transporta i
otpremanja. Zatim su redom ostvarena nova rutinska
ispitivanja. Da bi obezbedili prohodnost toka
informacija, prilagodili su logističkom sistemu
otpremnicu i njenu kontrolu, kao i račune i njihovo
plaćanje. „Daimler Benz“ dostavlja najmanje jednom
mesečno opomenu dobavljaču, koji sadrži utvrđenu
obavezu plaćanja za narednih 9 meseci. Potreba treba
da bude data prema specifičnosti opreme, a ne po boji.
Novi i odlučujući korak, koji je integrisan u protoku
informacija do dobavljača je tzv. „impulsunutrašnje
ugradnje“. Da bi inimizirali rizik od smetnji i prepreka
i da bi obezbedili konstantan protok materijala,
koncipirali su sledeće mere bezbednosti: 1. priprema
rezrvnih uređaja kod gubitka hardvera i mogućnost za
prenošenje informacija preko telekopirera umesto on-
line prenošenjem, 2. pripremanje transportnih
kapaciteta za eventualni gubitak teretnog vozila i
mogućnost da se gubici unutrašnjeg transportnog
sistema zamene ručnim. 3. Mogićnost pripreme
zamena kod eventualnih oštećenja ili nedostataka
kvaliteta otpremnice.
8. Koncepcija pripreme materijala za proces
proizvodnje: sinhronizovanje nabavke za
proizvodnjom putem zajedničkog upravljanja zalihama
Model neposredne proizvodne sinhronizacije, odnodno
sinhronizaije montaže nailazi na ograničenja kod: 1.
velikih prostornih udaljenostidobavljača od potrošača,
2. specifičnih tipova proizvoda i višestrukost delova, 3.
strukture proizvodnje dobavljača, koja je nepodesna za
isporuku Just-In-Time. U tim slučajevimaula ulazili su
ranije u upotrebu pojedinačni model špediterskih
skladišta, koja su imala za cilj optimalni protok
materijala u korist preduzeća po nižim troškovima i
smanjivanjem broja mesta preseka informacija. Takođe
kod modela špediterskog skladišta zaključuju se
okvirni ugovori između potrošača i dobavljača, koji
sadrže uobičajne informacije. Isporuke preko
dobavljača se bez izuzetka šalju u skladište špedicije i
to na osnovu narudžbenice primaoca, koji ova
ispostavljadirektno dobavljačima. Primaoc poručuje
preko daljinskog prenošenja podataka iz špedicionog
skladišta one delove koji su neophodni za proizvodnju
i montažu. Zadatak špeditera je naručene delove
komisionira i izvrši Just-In-Time isporuku. Za
fakturisanje delova koje je kupac preuzeo iz
špediterskog skladišta, ispostavi se ukupan obračun
kupcu. Ovde se po pravilu sklopi odgovarajući ugovor,
da prosečni početak plaćanja bude bar isto tako dobar
kao i do sada. Delovi sa obavezom primanja mogu
preći u vlasništvo kupca bez preuzimanja iz skladišta iz
skladišta špedicije. Špediter kod ovog modela vrši f-je
preuzimanja robe, realizaciju formalnosti uvoza,
skladištenja i vođenja skladišta, kontrole i otpremanja
po porudžbini kao i dostavljanje neophodnih
informacija. Prilikom razvijanja i uvođenja modela ušli
su u upotrebu kod jednog slučajasledeći principi: 1.
model je trebao bazirati na kooperativnom stavu i zbog
toga je trebalo razviti saradnju između kupca,
dobavljača i špeditera, 2. učešće treba da bude na
dobrovoljnoj osnovi, 3. da bi se došlo do rešenja koje
odgovara situaciji, moraju se visina zaliha i tehnička
realizacija razvijati individualno prema dobavljačima i
u zavisnosti odspecifičnosti delova, 4. špediter, kao
neutralnireći član, mora pobuditi poverenje obe strane,
5. špediter je zadužen zavođenje skladišnih zaliha i
mora biti sposoban i spreman da u svakom trenutku
daje obaveštenja i kupcu i dobavljaču, 6. troškove rada
špediterskogskladišta snosi kupac. U slučaju da
dobavljač prekorači ugovoreni broj mesta za palete, on
će zato snositi troškove zauzeog prostora. Dobavljač i
kupac traže zajedno po primenljivosti jednostavnije
modele kontrole, kao i kontrole pre dolaska na mesto
kod dobavljača, slučajne provere i odstupanja od
protokola provere. Uvođenjem modela špediterskog
skladišta nastupila je bitna promena u informacionim
odnosma između dobavljača i kupca. Tradicionalno
raspolažu oba partnera infomacijama onog drugog
ipaksamo u sasvim neophodnom obimu.
logistike u industrijskoj proizvodnji se vezuje za
veštinu upravljanja tokovima materijalnih dobara od
njihovog izbora (proizvođača) do nosioca potrošnje
(ušća). Težište se nalazi kako nastruktuiranju
proizvodnje tako i na skladišnom poslovanju. Danas se
suština transformacija ogleda u tome da se više rešenja
ne traže samo u osiguranju snabdevanja preko
povećanja zaliha na skladištu već se rešenja traže i na
području optimizacije tokova materijala i informacija u
čitavom logističkom lancu. Pri tome se „vreme“
posmatra kao faktor koji ima odlučujući uticaj na
ostvarivanje konkurentske prednosti Strategija protoka,
pored protoka materijala i informacija, sadrži takođe i
obezbeđenje protoka vrednosti na području celokupnog
procesa transformacije. Tako se npr. veoma skupe
sirovine ili poluproizvodi više ne kupuju u velikim
količinama i zatim uskladištavaju, već se nabavljaju u
skladu sa efektivnim potrebama i sinhroniovano sa
procesom proizvodnje. Pod pretpostavkom da se
proizvodnja posmatra kao deo nekog logističkog lanca,
tada se za ovaj logistički element sistema logistike
preduzeća može dati sledeća definicija: „Logistika
proizvodnje je podrška nadređenoj logistici preduzeća i
predstavlja ukupnost zadataka i mera koje se izvode iz
tih zadataka, u cilju obezbeđenja optimalnog protoka
informacija materijala i vrednosti u procesu
transformacije predmeta rada na području
proizvodnje.“ U bitne funkcije logistike proizvodnje se
ubrajaju pored već obrađenih logističkih funkcija
poprečnih preseka (zadaci transporta i skladištenja): 1.
formiranje fabričke strukture usklađene sa tokom
materijala (fabričko planiranje), 2. planiranje i
upravljanje proizvodnjom. Dok se kod fabričkog
planiranja radi o delotvornoj osnovnoj odluci, koja je
uvrštena u strategijsko planiranje preduzeća, kod
planiranja i upravljanja proizvodnjom tendencijalno
postoji jedan vremenski period srednje do kratke
dužine. Ukoliko se radi o izboru i određivanju sistema
proizvodnog planiranja i upravljanja u preduzeću onda
je i to jedna strukturna odluka sa dugoročnijim
periodom planiranja.
10. Logistika proizvodnje: ciljevi fabričkog planiranja
10.1. Osnovni zadatak fabričkog planiranja je stvaranje
tehnički besprekornog privrednog toka proizvodnih
procesa uz istovremeno stvarranje dobrih uslova rada.
Predmet fabričkog planiranja je kompletno novo
planiranje proizvodnih mesta kao i planiranje
premeštanja ili proširenja već postojećih preduzeća.
10.2. To su: 1. optimalni proizvodni, odnosno
materijalni tok, 2. humani radni uslovi, 3. dobra
iskorišćenost površina i prostora, 4. visoka
fleksibilnost gradnje, postrojenja i uređenja. 10.3. To
su: minimiziranje transportnih troškova, troškova
međuskladištenja, troškova prostora i troškova
menjanja lokacije. 10.4. To su ciljevi koji se
manifestuju u principima: 1. po mogućnosti dobra
preglednost, 2. minimalne smetnje, 3. visoka
elastičnost, 4. pravolinijski tok materijala, 5. humana
radna mesta.
11. Logistika proizvodnje: faktori koji utiču na proces
fabričkog planiranja 11.1 To su: proizvod, pogonska
sredstva, radna snaga, zakonske odredbe, postojeći
objekti i zemljišne parcele. 11.2. Zahtevi proizilaze iz
veličine, težine, konstruktivna oblikovanja i sadržaja
proizvodnog programa. Veličina i težina određuju
potrebu za površinama neophodnim za obradu, a utiču
na oblikovanje transporta i skladištenja. Konstruktivni
sastav proizvoda određuje proizvodne postupke, a oni
određuju tehnološki uslovljen redosled radnih
postupaka. 11.3. Proizvodni tok se sastoji iz toka
materijala, toka energije, toka osoblja i informacionog
toka. 11.4. -Postavljanje pogonskih sredstava u
proizvodnji koju karakteriše intenzivan transport, a
koje je orijentisano prema toku materijala, ima
prioritet. - Postavljanje pogonskih sredstava u
proizvodnji koji karakteriše intenzivno korišćenje
energije, raspored bi trebao da se ravna prema
energetskom izvoru.11.5. Utiču pomoću svoje veličine,
težine i tehnoloških osobina. 11.6. Radnici postavljaju
zahteve za humano oblikovanje i rasporedd radnih
mesta. „Humano“ je ono radno mesto koje doprinosi
dobrom osećanju radnika i zadovoljstvu radnoka
svojim poslom. Na udobnost radnog mesta utiče radni
profil radnog mesta, koji treba da stvori radniku
dovoljno veliki prostor za rad, odlučivanje i kontrolu.
12. Logistika distribucije: definicija, ciljevi i zadaci
Distribuciona ligistika predstavlja sponu između f-ja
proizvodnje i prodaje u preduzeću. Obuhvata sve
skladišne i transportne procese od robe do primaoca,
kao i time povezanih f-ja informacija, upravljanja i
kontrole aktivnosti. Distribucija obuhvata sve
aktivnosti koje, na osnovu fizičkog i/ili ekonomskog
prava raspolaganja, omogućavaju prenošenje
materijalnih i nematerijalnih dobara od jednog
privrednog objekta do drugog. Cilj je, da se prava roba
pripremi na pravom mestu u pravo vreme i u pravoj
količini i zime da se nađe optimalno stanje između
usluga isporuke i troškova, odnosno ono stanje koje je
debi postavilo preduzeće ili koje traže kupci. Dakle,
radi se o tome da se izabrani puteviprodaje optimalno
usluže. Cilj fizičke distribucije je realizacija
definisanog nivoa usluga isporuke pri čemu se vodi
računa o potrebnim merama i sredstvima za realizaciju
utvrđenog cilja. Razlikuju se sledećekomponente
usluge isporuke: 1. vreme isporuke, 2. pouzdanost
isporuke, 3. stanje isporuke, 4. fleksibilnist isporuke.
Uspeh mnogih preduzeća posledica je izrazitog
kvaliteta usluga isporuke. U vezi sa tim preporučuje se
analiza važnih elemenata usluge isporuke pri čemu
treba imati u vidu aspekte klijenata. Ova analiza
uključuje i važnije konkurente i ona se svrsishodno
sprovodi veoma diferencijalno (segmentiranjem): 1.
prema proizvodima, 2. prema grupama kupaca, 3.
prema geografskom položaju. Pri tome treba naročito
voditi računa o tome da povećanje kvaliteta usluga
isporuke uslovljava nadproporcionalno povećanje
troškova, koje u krajnjem slučaju mora da snosi klijent
ili preduzeće.
13. Logistika distribucije: osnovni problemi i značaj
distribucije 13.1. Promene u okruženju, ali i izmene u
sopstvenom sistemu primoravaju proizvođača da vrši
stalna ispitivanja i prilagođavanja sopstvenih usluga.
13.2. Ove promene se, pre svega, odnose na tržešte,
proizvodju i tehnologiju. 13.3. Sve veća mobilnost
potrošača omogućila je izgradnju shoping-centra iznad
područja velikih aglomeracija. 13.4. Koncentracija i
koogeracija omogućavaju primaocu robe bolju startnu
poziciju. U takvim uslovima su proizvođači prinuđeni
da povećaju eficijenciju distribucije (u proizvodnji).
13.5. Novi proizvodi a pre svega proizvodi koji se
baziraju na KNOW-HOW, uslovljavaju odgovarajuću
podršku klijenata. 13.6. Nove tehnologije obezbeđuju
neophodne preduslove za realizaciju odgovarajuće
fizičke i informacione revolucije na području logistike
distribucije. 13.7. Povećanje troškova energije i
kadrova može da uslovi reorganizaciju sistema
distribucije materijalnih dobara. 13.8. Zbog toga što
distribucija obezbeđuje proizvođačima mogućnost za
jačanje sopstvenog položaja na tržištu i za
diferencijaciju u odnosu na konkurenciju. 13.9. Odluke
na području distribucije su najčešće strategijske vrste.
Njihov uticaj je dugoročan i jako teško se mogu
menjati. One u velikoj meri utiču na imidž preduzeća.
14. Logistika distribucije: osnovni faktori koji utičuna
distribucionu logistiku Uticaji na distribucionu
logistiku obeleženi su zahtevima tržišta i kupca sa
jedne strane kao i delovima i mogućnostima pružanja
odgovarajućih usluga sa druge strane. Od strane kupca
rastu zahtevi za uslugama isporuke a time i za
opremom i kvalitetom distribucionog sistema. Kod
mnogih primalaca u industriji formiranje ciljnih zaliha
dovela je d pojačanih zahteva za isporukom tačno na
vreme (Just-In-Time:JIT), tj. isporukom
sinhronizovanom sa potrebama i to tačno u dan i sat.
Odavde rezultira visoka frekvencija isporuke i
značajno inteziviranje informacionih tokova što
zahteva stalnu proveru strukture distribucije jer inače
zahtevi ne mogu biti ispunjeni ili mogu biti ispunjeni
samo sa porastom logističkih troškova. Ukoliko nije
tako tada se javlja tendencija opadanja spremnosti
primaoca, a delimične isporuke se smanjeju.
Kompletne isporuke su zato garantovane od strane
proizvođača preko održavanja tačnih rokova,osiguranih
odgovarajućim sistemom planiranja i upravljanja
njegove logistike nabavke i proizvodnje. Razumljiv
sastavni deo logistike usluge je u tom kontekstu
naravno i njegova stalna spremnost za davanje
izveštaja o statusu porudžbina što obuhvata i f-ju
transporta odnosno špeditera. Pojačano merenje i
kontrola direktne rentabilnosti proizvoda u trgovii
prisiljava proizvođača na razvoj i primenu visoko
rentabilnih tržišnih koncepcija. Radi sopstvenog
rasterećanja mnogi kupci prenose određene usluge na
svoje isporučioce. Otežavajuće za oblikovanje
distribuciono-logističkog sistema je to što pojedini
kupci pokazuju višestruke i veoma heterogene zahteve.
Tako postoje trgovinska preduzeća koja sama obavljaju
mikro distribuciju robe u svoje filijale, dok druga
zahtevaju isporuku robe svojim filijalama direktno od
proizvođača. Raulike postoje i kod zahteva za
vremenom isporuke. Integracija evropskog unutrašnjeg
tržišta zahteva kod niza preduzeća odgovarajuće
prilagođavanje postojećih strategija proizvoda i tržišta,
odakle može da proizađe i orijentacija na proširenje
regionalnih tržišta otvaranje novih lokacija za
prometna i proizvodna preduzaća i sl. Takođe i
otvaranje istočno-evropskih tržišta i njihovo pojačano
snabdevanje zahteva neophodnost proširenja
distribucione mreže. Kao zahteve koji su važni za
distribucionu logistiku treba navesti: 1. smanjenje
korišćenja sredstava za pakovanje i potpuno
izbegavanje materijala za pakovanje koji štete okolini,
2. redukovanje transportnih aktivnosti smanjenjem
praznih vožnji i smanjenjem drumskog transporta, 3.
stvaranje sistema za uklanjanje ostataka proizvodnih
procesa u industriji, odnosno za ponovo korišćenje
paleta i materijala za pakovanje. To zahteva proširenje
postojećih logističkih distribucionih sistema u sisteme
logistike pražnjenja.
15. Logistika distribucije: oblikovanje i vrednocanje
15.1. To su: 1. elementi (distribucioni organi), 2.
odnosi (između distribucionih organa), 3. osobine
elemenata i odnosa. 15.2. Strukturu distribucije
karakterišu: 1. vrsta.broj i lokacija organa distribucije,
2. prostorna podela područja isporuke, 3. tok
materijala, 4. akvizicioni zadaci organa distribucije, 5.
tok informacija, 6. tok novca, 7. pravni odnosi između
organa. 15.3. Karakteristike proizvoda i ciljevi tržišta
su od naročitog značaja za relaativno oblikovanje i
orijentisanje. Pri tom se takođe moraju imati u vidu
topografski uslovi, kao i mesta preseka između
proizvodnje i nabavke. 15.4. To su sledeći postupci: 1.
analiza upotrebne vrednosti (ocenjen zbir bodova), 2.
analiza troškova i efekata, 3. analiza prednosti i
nedostataka.
16. Koncepcija distribucije: sistemi i kanali distribucije
16.1. Distribucuja obuhvata sve aktivnosti koje na
osnovu fizičkog ili ekonomskog prava raspolaganja,
omogućavaju prenošenje materijalnih i nematerijalnih
dobara od jednog privrednog objekta do drugog. 16.2.
Distribucioni sistem se sastoji od svih distribucionih
kanala i njegovih distribucionih organa. 16.3. To su: 1.
Logistički, odnosno fizički distribucioni sistem –
osnovne karakteristike su fizičko prenošenje prava
raspolaganja preko transporta skladištenja i realizacije
porudžbina. 2. Akvizicioni sistem distribucije –
osnovne karakteristike su ekonomsko – pravno
prenošenje prava raspolaganja preko oblikovanja
pravnih, ekonomskih, informacionih i socijalnih
odnosa između organa puteva prodaje. 16.4.
Distribuciona logistika kao funkcija prenošenja,
obuhvata sve aktivnosti koje su potrebne za prenos
proizvoda od poslednjeg proizvodnog mesta u
oreduzeću do poslednje tačke u kanalu prodaje. 16.5.
Srtukturadistribucije pokazuje regionalni razmeštaj
skladišta i granice njihovih zadataka. Raščlanjava se u
vertikalnom i horizontalnom pravcu. 16.6. Vertikalna
struktura distribucije ukazuje na broj stepeni
skladištenja (skladišne stepene) i na odnose u tokovima
materijalnih dobara između tih stepena. Postoje
direktni i indirektni putevi prodaje. 16.7.Postoje
jednostepeni i više stepeni putevi prodaje. 16.8.
Horizontalna struktura distribucije podrazumeva
oblikovanje pojedinih stepeni, kao i broj skladišta po
jednom stepenu. Broj centralnih ili regionalnih
skladišta treba da bude mali u suprotnom se gubi efekat
centralizacije.
17. Organizaciona struktura funkcije logistike u
preduzeću: pojam, diferenciranje logističkih zadataka i
alternative u organizacionom oblikovanju 17.1.
Organizacija obuhvata kako aktivnost organizovanja,
struktuiranja i regulisanja tako i rezultate ovih
aktivnosti. Organizacione aktivnosti su aktivnosti koje
treba izvršiti u sklopu zadataka preduzeća i kriterijuma
eficijencije i odnose se na integraciju i diferencijaciju
zadataka, nosilaca zadataka i radnih postupaka.
Rezultat organizacione aktivnosti je ukupnost trajnih,
opštih pravila i jedna integrisana i diferencirana
struktura gde se pod strukturom podrazumeva količina
u vremenskom toku invarijantnih odnosa između
određenih veličina sistema preduzeća. 17.2. Izgradnja
organizacije usmerena je na stvaranje funkcionalno
sposobnih jedinica unutar jedne integrisane strukture.
Nakon analize zadataka u sintezi zadataka sledi
sažimanje analitički oblikovanih delova zadataka
prema mestu i njihovom delovanju na nosioce
zadataka. 17.3. Dva osnovna principa svake formalne
organizacione strukture su specijalizacija (podela rada)
kao i koordinacija. Pošto je za izvršavanje ukupnih
zadataka jednog preduzeća po pravilu neophodno
mnogo ljudi kroz podelu rada treba odrediti koje
delove zadataka treba dodeliti pojedinim članovima
organizacije. A i celokupan logistički zadatak treba
podeliti prema različitim vrstama aktivnosti kao npr.
ralizacija porudžbine, upravljanje skladištem,
transportna dispozicija. Time se delovi zadataka
koncentrišu na nekim mestima (koordinacija). 17.4. To
su sledeće aktivnosti: 1. planiranje potreba kupaca, 2.
planiranje programa proizvodnje, 3. dispozicija
materijala, 4. nabavka materijala, 5. upravljanje
materijalima, 6. upravljanje proizvodnjom, 7. transport,
8. skladište gotovih proizvoda, 9. odprema. Ove
aktivnosti se primenjuju u područjima: - prodaje,
-proizvodnje, - nabavke, - poslovanja materijalima.
17.5. Koordinacioni instrumenti koji su prisutni zbog
savladavanja koordinacionih problema, mogu da se
podele na strukturalne i nestrukturalne. Dok se
strukturalni koordinacioniinstrumenti zasnivaju na
organizacionim pravilima, kod nestrukturalnih se radi o
posebnim merama kojim treba da se članovi
organizacije usmere na organizacioni cilj. 17.6. Kod
strukturalnih koordinacionih instrumenata treba
razlikovati: 1. koordinacija putem ličnog upućivanja, 2.
koordinacija putem samoodlučivanja, 3.
mkoordinacijaputem programa, 4. koordinacija putem
planova. Koordinacija putema ličnog upućivanja
zasniva se na hijerarhiji koja se odnosi na ličnost.
Koordinacija samoodlučivanjem je posebno onda
neophodna, kada se radi o obuhvaćenim zavisnostima.
Samoodlučivanje može da usledi kao slučajna
interakcija po sopstvenoj oceni, ili kao tematski
specifična interakcija, kao i institucionalizovana
interakcija. Koordinacija dobija novo vrednosno mesto
pomoću programa, posebno kroz mogućnosti EOP-a,
koje omogućavaju brzu i sigurnu koordinaciju. Planovi
predstavljaju instrumente, da bi se uskladili ciljevi,
mere i resursi. Oni su rezultat institucionalizovanih
procesa odlučivanja i sadržanih zahteva za utvrđeni
planski period. Nasuprot programu, oni ne
predstavljaju nikakve uopštene zahteve. 17.7. Treba
izvršiti istraživanje sledeća četiri problema: 1. Koje
logističke f-je treba da sadrži logistička koncepcija?, 2.
Koji organizacioni oblik treba da ima logistika?, 3.
Kako i gde treba implementirati logistiku koncepciju u
organizacionoj strukturi?, 4. Koji nivo centralizacije
odnosno decentralizacije logistike? ?
18. Оrganizaciono oblikovanje f-je logistike:
kriterijumi za određivanje adekvatnosti logističke
organizacije Kao bitni kriterijumi koje treba razmatrati
kod izbora prikladnih organizacionih oblika logistike
uzimaju se logistički troškovi, usluga isporuke,
struktura proizvoda, struktura proizvodnje, fizička
struktura, kao i geografska rasprostranjenost logistike
sistema. - Logistički troškovi shvaćeni kao vrednovana
potrošnja usluga na osnovu izvršenja logističkih
zadataka u preduzeću, su pokazatelji značaja logistike
u preduzeću. Prikladni pokazatelji za merenje
logističkih troškova su visina logističkih troškova na
koje se može uticati odlukama. – U visini usluga
isporuke dolazi do izražaja koji zahtevi se od strane
tržišta postavljaju u vezi sa kvalitetom logističkih
usluga. Za merenje usluga isporuke mogu se uzeti
komponente, kao što su vreme isporuke, spremnost
isporuke i pouzdanost isporuke. – Na zahtev logistike
preduzeća može jako da utiče struktura proizvoda
kojom je obuhvaćen broj i vrsta proizvodnih gotovih
proizvoda. – Kod kriterijuma strukture proizvodnje
treba posebnu pažnju obratiti na to koji organizacioni
tip proizvodnje je po sredi i da li je prroizvodnja
vezana za porudžbinu ili za odnose na tržištu. –
Odlučujući kriterijum za ocenjivanje složenosti
logističkih sistema u preduzeću je njegova struktura
isporučilaca (dobavljača). Ona raste sa brojem i
prostornom raspodelom.
19. Organizaciono oblikovanje f-je logistike: obim
funkcije 19.1. Obim f-je logističke koncepcije zavisi od
toga kojiko pojedinačnih logističkih f-ja se pod
jedinstvenim rukovođenjem koncentriše u neki resor.
19.2. To su: 1. poslovanje materijalima, 2. distribucija,
3. poslovanje materijalima i poslovanje gotovim
proizvodima i robom, 4. logistika. 19.3. To su sledeći
kriterijumi: - logistički troškovi, - usluga isporuke, -
proizvodna struktura, - fizička struktura. 19.4. Obim f-
je – poslovanje materijalima, menadžment materijala,
distribucija, poslovanje materijalima i gotovim
proizvodima i robom, logistika, Logistički troškovi –
visoki materijalni pojedinačni i ukupni troškovi, visoki
materijalni pojedinačni materijalni ukupni i proizvodni
ukupni troškovi, visoki troškovi distribucije robe,
visoki troškovi distribucije materijala i robe, visoko
učešće ukupnim troškovima i prometu. 19.5. Obim f-je
– poslovanje materijalima, menadžment materijalima,
distribucija, poslovanje materijalima i gotovim
proizvodima i robom, logistika, Usluga isporuke – ne
bitno, ne bitno, jako važno, značajno, značajno. 19.6.
Obim f-je – poslovanje materijalima, menadžment
materijalima, distribucija, poslovanje materijalima i
gotovim proizvodima i robom, logistika, Proizvodna
struktura – manje kompleksna, kompleksna, manje
kompleksna tržišna proizvodnja, manje kompleksna
tržišna proizvodnja, kompleksna tržišna proizvodnja.
19.7. Obim f-je – poslovanje materijalima,
menadžment materijalima, distribucija, poslovanje
materijalima i gotovim proizvodima i robom, logistika,
Fizička struktura – kompleksna struktura nabavke,
kompleksna struktura nabavke i proizvodnje,
kompleksna struktura distribucije, kompleksna
struktura nabavke i distribucije, ukupno kompleksna.
20. Organizaciono oblikovanje f-je logistike: mogući
organizacioni oblici i karakteristike 20.1. To su: 1.
štabska organizacija, 2. štabsko – linijska organizacija,
3. centralno područje, 4. matrična organizacija, 5.
odbori (kolegijumi), 20.2. Štabska mesta su
organizaciona jeninica, koja drugim odeljenjima i/ili
rukovodstvu preduzeća daje savete i sa svojim
uslugama stoji na raspolaganju. Prednosti ovog oblika
organizacije su: - uključivanje specijalista za stručna
pitanja, - poboljšanje kvaliteta odluka, - jasnoća
putanje naredbi linijske organizacije. Mane su: -
demotivacija štabova zbog izostanka ovlašćenja za
odlučivanje, - prejaka zavisnost štabskih mesta od
nadređenih ? , - birokratizacija, manjkavost
usaglašenosti zadataka, kompetentnosti i odgovornosti.
20.3. Štabsko – linijska organizacija je kombinacija
linnijske sa štabskom organizacijom. U njoj linijsko
mesto preuzima upravljačke i kontrolne zadatke, a štab
preuzima aktivnosti planiranja. Prednost ovog
organizacionog oblika je u tome što se stimuliše
direktna razmena iskustava između štaba i linije. 20.4.
Centralna područja uglavnom služe za uočavanje
zadataka koji proizilaze iz delatnosti preduzeća
(savetovanje, servisne usluge, rasterećenje rukovodstva
preduzeća). Primeri za centriranje područja su:
istraživanja i razvoj, kadrovi, funkcije i pravo. 20.5.
Matrična organizacija je karakteristična po
dvomenzionalnosti, da bi se istovremeno prema dva
različita kriterijuma, mogla centralizovati.
Razgraničavanje kompetentnosti bez konflikata kod
dve ravnopravne dimenzije u praksi je teško moguće.
20.6. Odbori su karakteristični po tome što njihovi
članovi imaju sopstveno mesto u organizaciji, a za
saradnju u odboru su na raspolaganju samo određeno
vreme. Odbori zbog toga ne predstavljaju prikladan
organizacioni oblik za ispunjavanje linijskih logističkih
zadataka. 20.7. Logistički troškovi treba da imaju
srednje do veliko učešće u ukupnim troškovima, a
struktura proizvoda treba da bude prilično homogena.
20.8. Logistički troškovi treba da imaju srednje do
veliko učešće u ukupnim troškovima, a struktura
proizvoda treba da bude heterogena. 20.9. Logistički
troškovi treba da imaju veliko učešće u ukupnim
troškovima visoko uticajnih delova, a struktura
proizvoda treba da bude vrlo heterogena, a treba da
bude prisutna jaka inovacija proizvoda. 20.10.
Logistički troškovi treba da imaju malo učešće u
ukupnim troškovima, a struktura proizvoda treba da
bude homogena.
21. Organizaciono oblikovanje f-je logistike:
hijerarhija raspored i stepen centralizacije 21.1. To su
sledeći nivoi: 1. nivo vođenja poslova, 2. nivo
područja, 3. nivo glavnih odeljenja, 4. nivo odeljenja.
21.2. To su sledeći kriterijumi: 1. logistički troškovi, 2.
fizička struktura, 3. usluga isporuke. 21.3. – Nivo
područja: - logistički troškovi imaju vrlo visoko učešće
u ukupnim troškovima, - fizička struktura – sveukupno,
kompleksno, - usluga isporuke je veoma značajna. –
Nivo glavnog odeljenja: - logistički troškovi imaju
srednje do visoko učešće u ukupnim troškovima, -
fizička struktura – delimično, kompleksno, - usluga
isporuke je značajna. – Nivo odeljenja: - logistički
troškovi imaju malo učešće u ukupnim troškovima, -
fizička struktura – jednostavno, - usluga isporuke je
manje značajna. 21.4. To su sledeći stepeni: 1.
centralna logistika, 2. decentralizovana logistika, 3.
centralna logistika sa decentralizovanim odeljenjima.
21.5. Preporučuje se da se pojedine logističke f-je
vezane za tržište (planiranje lokacija, razvoj
sistema,obrada porudžbina, planiranje programa,
distribuciona struktura, stanje zaliha i skladišta gotovih
proizvoda) prenesu na centralnu logistiku. S druge
strane, operativne logističke f-je koje se odnose na
proizvod i proizvodnju, trebale bi da se prenesu na
decentralizovanje logističke jedinice. 21.6. To su
sledeći kriterijumi: 1. struktura proizvoda, 2. fizička
struktura proizvodnje, 3. fizička struktura distribucije,
4. dimenzije logistike. 21.7. *Centralna logistika* -
struktura proizvoda je uglavnom homogena, - fizička
struktura proizvodnje – jedno proizvodno mesto, -
fizička struktura distribucije – mala minimalna tonaža
po grupi proizvoda; kupci pokrivaju širok deo
asortimana, - dimenzije logistike – nacionalna;
internacionalna (samo proizvodnja u zemlji).
*Decentralizovana logistika* - struktura proizvoda je
veoma heterogena, - fizička struktura proizvodnje –
više proizvodnih mesta, - fizička struktura distribucije
– minimalna tonaža po grupi proizvoda; deferenciranje
struktura kupca, - dimenzije logistike –
multinacionalna; (internacionalna); (nacionalna).
*Centralna logistika sa decentralizovanim odeljenjima*
- struktura proizvoda je homogena do heterogena, -
fizička struktura proizvodnje – više proizvodnih mesta,
- fizička struktura distribucije – minimalna tonaža po
grupi proizvoda; kupci pokrivaju deo asortimana, -
dimenzije logistike – nacionalna, internacionalna (i
proizvodnja u inostranstvu).
22. Logistički kontroling: zadaci, ciljevi i tok 22.1.
Osnovni zadatak logističkog kotrolinga su: - planiranje,
- usmeravanje, - kontrola, - koordinacija. Nekih delova
logistike – zadaci logističkog kontrolinga odnose se na
planiranje logističkog informacionog menadžmenta,
učešće u planiranju logistike, kao i u ? 22.2. Ciljevi
logističkog kontrolinga su: 1. permanentna kontrola
privrede putem poređenja planirano ostvarenje
troškove i učinke, kao i , 2. pribavljanje, odabiranje i
pripremanje najvažnijih informacija. 22.3. Tok
logističkog kotroling-a odvija se načelno u šest
Kotroling koraka. Za svaki od tih koraka treba
pripremiti odgovarajuće instrumente. 1. korak:
određivanje cilja, 2. korak: identifikovanje postojećeg
stanja, 3. korak: analiza odstupanja, 4. korak:
planiranje mera, 5. korak: izrađivanje novih vrednosti
plana, 6. korak: izveštaj o rezultatima. 22.4. Da bi
ciljevi kao kotroling – instrument mogli da razviju
svoje dejstvo, moraju biti operativni, realni i
kvantificirani. Za iscrpan opis ciljeva neophodni su
podaci o: - sadržaju cilja (veličina i pravac cilja), -
dimenzije cilja (ciljna tačka i širina tolerancije). –
vremensko ograničenje (rok odnosno period). 22.5. Da
bi se postojeće stanje pojedinačnih elemenata
logističkog sistema moglo shvatiti, mora uslediti: -
utvrđivanje mernih područja, - utvrđivanje relativnih
mernih veličina i pokazatelja, - utvrđivanje mernih
tačaka i postupaka. 22.6. Odstupanja između vrednosti
plana i ostvarenih vrednosti analiziraju se samo onda
ako se prekorače utvrđene granice tolerancije. Pri tome
se moraju otkriti pravi uzroci odstupanja. Rezultat ove
analize treba da bude iskazan merama i odlukom
primerenih informacija. 22.7. Planiranje mera odvija se
na osnovu sledećih načela: - nema mera bez cilja, nema
cilja bez mera, - mere se moraju zasnivati na uzrocima,
- moraju se ustanoviti težišta mera, - za sprovođenje
mera imenuju se odgovorni i utvrđuju se rokovi, - mere
se moraju oceniti s obzirom na njihove očekivane
troškove. 22.8. Tek pošto se primene mere za
poboljšanje postojećeg stanja, mogu se primeniti
vrednosti plana, koji čine pri tom dejstvo sprovedenih
mera, pomoć u ustanovljenju cilja, služi da bi se
osigurale nove vrednosti plana.
23. Izračunavanje logističkih troškova i efekata:
potrebe za informacijama o logističkim troškovima i
efektima 23.1. To su: - velika orijentisanost troškova na
procese proizvodnje i na potrebe za informacijama o
proizvodnji, - identifikacija pojedinih delova, a ne
celokupnog spektra logističkih troškova, - nedovoljno
sagledavanje učinka logistike, - manjkavo
razgraničenje logističkih troškova i usluga, - manjkava
povezanost odgovarajućih logističkih troškova na
različitim mestima u preduzeću (isključujući trade-
offs), -premala diferencijacija vrsta logističkih
troškova, - suviše paušalno dalje obračunavanje
logističkih troškova, - manjkav odnos logističkih
troškova sa proizvodom, područjem prometa i
klijentima. 23.2. To su sledeća pitanja: - Kontrola
mesta i troškova: 1. Koji su logistički troškovi i usluge,
koliko ih ima i gde spadaju?, 2. Da li eventualne
razlike između planiranog i ostvarenog treba svesti na
odstupanja kod zaposlenosti, postupaka ili potrošnje? –
Kalkulacije logističkih usluga: 1. Koliko iznosi cena
logističke usluge?, 2. Koliko košta celokupni logistički
učinak potreban za jedan proizvod? – Izbor postupka:
1. Koja je od alternativa transportnih sredstava, koja
stoje na raspolaganju za određeni transportni,
najekonomičnija?, 2. Da li je povoljnije međuskladište
prilikom pretovara potrebnog materijala u
automatskom visokoregalnom skladištu ili u
konvencionalnom skladištu sa uskim hodnicima?, 3.
Treba li isporuku proizvoda realizovati sa sopstvenim
fabričkim voznim parkom ili se treba obratiti
špediteru? – Odluke o investicijama: 1. Da li se isplati
investirati u novo skladište sa visokim regalima?, 2. Da
li se isplati investirati u transportni sistem bez vozila?,
3. Koji je optimalni stepen automatizacije trgovačkih f-
ja sa aspekta ekonomičnosti? 23.3. To su sledeći
zadaci: 1. Kontrola mesta troškova: - odstupanje kod
zaposlenosti, - odstupanje u potrošnji, - odstupanje u
postupku. 2. Kalkulacije logističkog učinka za: -
predračun proizvoda, - nadoknadu kalkulacija
proizvoda, - planiranje programa tržišta i programa
proizvodnje, - kalkulaciju logističkih usluga. 3. Izbor
postupka u okviru datih kapaciteta: - transportna
sredstva unutar preduzeća, - skladišni prostor, -
distribucija sa (bez) spoljnog skladišta, - sopstveni
(tuđi) učinak. 4. Odlučivanje o investicijama u okviru
promenljivih kapaciteta: - skladišni sistem, -
transportni sistem.
24. Izračunavanje logističkih troškova i efekata:
struktura troškova logistike i obračun efekata 24.1.
Obračun logističkih troškova razlikuje se u tri koraka.
24.2. 1. korak: Definicuja i obuhvatanje logističkih
efekata, faktora koji određuju troškove i logistički
troškovi. Prvi korak pri struktuiranju logističkih
troškova i obračuna efekata se sastoji u sistematskom
razgraničenju i sagledavanju troškova logistike i
efekata. Logistički efekti mogu nastati, npr.
obezbeđenjem raspoloživosti resursa ili pri transportu i
skladištenju. Skoro svi logistički efekti mogu se
utvrditi različitim metodama koje, sa svoje strane na
bazi različitih postupaka i efekata, određuju troškove i
njihov nastanak. Za kvantificiranje logističkih efekata
moraju se odrediti odgovarajuće veličine kao što su
vrednost, količina, vreme, razdaljina, težina, zapremina
i vrsta tereta. Takođe se moraju označiti i odgovarajući
troškovi. Posle definisanja vrste kogističkih usluga
moraju se odrediti najracionalniji postupci koji će, za
svako mesto troškova, voditi računa o odgovarajućim
planskim veličinama. Sa izborom logističkih postupaka
mogu se odrediti i vrste logističkih troškova. Do
planskih količina potrošnje dolazi se na bazi planiranih
logističkih troškova i planiranih cena. 24.3. 2. korak:
Ugradnja mesta logističkih troškova u krivu obračuna
radnih efekata. Na bazi analiza logističkih troškova i
efekata sve više se uređuju posebna mesta logističkih
troškova koja se integrišu u opštu krivu obračuna u
preduzeću. Moguća mesta logističkih troškova su, npr.,
prijem robe, prijemno skladište, unutrašnji transport,
skladište gotovih proizvoda, pakovanje i otprema kao i
distribucija. 24.4. Dve su prednosti posebnih mesta
logističkih troškova: 1. postupa se transparentno, gde
se od ulaska robe pa do isporuke proizvoda ostvaruju
logistički efekti a sa tim i prouzrokuju logistički
troškovi. Uz pomoć ovog dobijaju se važne informacije
za kalkulaciju proizvoda. 2. preko sagledavanja i
obračuna troškova pojedinačnih logističkih usluga u
opštim troškovima proizvodnje, uočavaju se blokovi
degresivnih troškova. U mnogim problemskim
mestima, preko posebnih dokumenata mogu se otkriti
nedostaci koji se inače mogu pronaći samo pri
posebnim istraživanjima. U širem smislu, pomoću
dobijenih informacija može se povećati ekonomičnost
logistike, jer npr. zbog nedostatka osnovnih podataka
dosad nije bilo moguće izabrati odgovarajuću metodu.
Uz pomoć dokumenata o logističkim troškovima se
dolazi do podataka o porastu poznatih troškova koji se
odnose na logističke efekte odgovarajućih mesta
troškova.
25. Izračunavanje logističkih troškova i efekata:
alternative u realizaciji proračuna logističkih troškova
25.1. Treba ispitati sledeće međusobno zavisne
alternative: - Poboljšanje strukture nepromenljivih
postojećih obračuna troškova uz pomoć logističkih
toškova, - Pitanje usmeravanja logističkih troškova na
posebne račune, - Obračun logističkih troškova kao
permanentno dodatnih, za specifične potrebe
informisanja logistike sledi pridodavanje troškova
logističkim veličinama koje se odnose na obračun
logističkih troškova. 25.2. Pri izboru i oceni
alternativnih koncepcija uzomaju se u obzir sledeći
kriterijumi: 1. vreme realizacije, 2. ekonomičnost
sagledavanja i obrade podataka, 3. aktuelnost tekućih
izveštaja: brzo upotrebljive kratke informacije su po
pravilu vrednije nego opširne, 4. relevanca za
odlučivanje i upravljanje.
26. Sistem logističkih pokazatelja: struktura i pregled 30. Sistem logističkih pokazatelja: pokazatelji procesa
26.1. Strukturu i okvire pokazatelja čine: 1. izvršenje upravljanja proizvodnjom 30.1. To su sledeći
zadatka (obim učinka i struktura učinka), 2. broj i pokazatelji: broj raspoloživih materijala odnosno
kapacitet nosioca zadatka (naročito radnika i stvarnog delova, ukupan broj porudžbinskih papira, prosečan
srednjeg kapaciteta), 3. nastale troškove u vremenu broj pozicija po narudžbini, učešće porudžbenih papira
posmatranja. 26.2. To su sledeći pokazatelji: 1. sa EOP-obradom u ukupnom delu porudžbinskih
Pokazatelji produktivnosti – koji treba da prikažu papira, broj ulaza porudžbine, broj pozicija po listama
produktivnost radnika i tehničkih uređaja, 2. na ulazu porudžbine, udeo0 izmena kod porudžbina
Pokazatelji ekonomičnosti – kod kojih su tačno (kvaliteudžbina), prosečna vrednost pozicije naloga,
definisani troškovi logistike stavljeni u određeni odnos dubina gotovljenja. 30.2. To su: 1. broj radnika na
sa jedinicama usluga, 3. Pokazatelji kvaliteta – koji pojedinim PPS – funkcijama (planiranje potrošnje,
služe za vrednovanje stepena ostvarivanja cilja. 26.3. porudžbine, kapaciteta, upravljanje proizvodnjom), 2.
Oni obuhvataju sledeća područja logistike: nabavka, kapacitet sredstava po vrsti i funkcijama. 30.3. To su:
tok materijalnih dobara i transport, skladište i troškovi proizvodnog planiranja i upravljanja podeljeni
komisioniranje, planiranje proizvodnje, distribucija. prema: - troškovima osoblja, - troškovima stvari. 30.4.
26.5. To su sledeći pokazatelji: stepen iskorišćenja To su: srednji broj pozicija po radniku, vreme odvijanja
površine, stepen iskorišćenja visine, stepen iskorišćenja naloga po nalogu (minuti), srednji broj postojećih
prostora, iskorišćenje skladišnih sredstava, broj konta po radniku, srednji broj dispozicionih postupaka
kretanja (radnje u skladištu po radniku), vreme po radniku u dispoziciji. 30.5. To su: troškovi obrade
komisioniranja po nalogu. 26.4. To su sledeći jedne pozicije u obavljanju naloga, troškovi po
pokazatelji: broj kupaca, promet po kupcu, broj dispozicionom postupku, troškovi obrade po nalogu za
isporuka po vremenskoj jedinici, broj stepeni izradu, troškovi upravljanja po nalogu. 30. 6. To su:
skladišnih mesta, udaljenosti između pojedinih stepena intenzitet zaliha, udeo zaliha u bilansnoj sumi,
skladišta, udaljenost između skladišta i kupca, veličina dispoziciono uslovljene reklamacije, dispoziciono
naloga, učešće distribucionih radnika, troškovi uslovljene smetnje, dispoziciono uslovljene hitne
realizacije naloga kupca, troškovi eksternog transporta, porudžbine, zalihe bez kretanja („talog“), dispoziciono
troškovi nedostajućih količina. 26.6. To su sledeći uslovljeni troškovi usled količine nedostatka količine
pokazatelji: stepen opsluživanja, tačnost rokova, neke robe, prosečno stanje skladišta, doseg stanja robe.
učestalost nezgoda (intervencija), učestalost štete. 26.7. Učestalost preokreta (obrta), prosečno zadržavanje,
To su sledeći pokazatelji: troškovi obrade pozicije troškovi oko vezivanja kapitala, starosna struktura robe
ulaznog naloga, troškovi dispozicije, troškovi obrade u skladištu, broj robe koja više nije upotrebljiva kod
po završenom nalogu, troškovi upravljanja po nalogu. obrta (prodaje).
27. Sistem logističkih pokazatelja: pokazatelji logistike 31. Oblici prezentacije logističkih pokazatelja 31.1.
nabavke 27.1. To su sledeći pokazatelji: broj Izbor odgovarajućeg oblika prezentacije zavisi od
nabavljenih delova, obim nabavke materijala, obima podataka koje treba predstaviti. 31.2. Ako treba
narudžene pozicije u mesecu, broj isporučilaca, obuhvatiti male vrednosti (6 do 7) treba koristiti
ugovoreni okvirni iznos, struktura narudžbine, vremenske redove i raspoređivanje učestalosti sa
usporučene pozicije po isporuci, broj isporuka robe po dijagramom u kolonama, a inače se koristi dijagram
periodima, težina robnih isporuka, broj i težina krivih linija. Kod korelacija sa malo podataka najbolje
isporuka, učešće Barocade – potvrda isporuke. 27.2. To je primeniti dijagram u obliku kolona sa više podataka
su: 1. broj zaposlenih saradnika u vezi sa izradom koristimo tačkasti dijagram. 31.3. Da bi se prikazalo
narudžbine, 2.broj saradnika u preuzimanju robe učešće pojedinih vrsta zaliha u celokupnim zalihama
podeljenih po funkcijama, 3. kapacitet stvarnih najbolje je koristiti kružni dijagram. 31.4. Redosledi sa
sredstava po vrsti i funkciji. 27.3. To su: 1. troškovi ograničenim oblikom podataka najbolje se pokazuju
nabavke, 2. ukupni troškovi preuzimanja robe pomoću dijagrama u obliku stubova. Na vertikalnoj
podeljeni na: - troškove (npr. troškovi osoblja, stvarni osnovi se nalaze stubovi. 31.5. Razvoj pozicija u
troškovi), - funkcije. 27.4. To su: 1. broj obavljenih vremenskom poređenju najbolje se prikazuje pomoću
pošiljki po personalnom času, 2. vreme preuzimanja stubaca ili dijagrama krivih. 31.6. Stupci ili krive
robe za ulazeću pošiljku, 3. stepen opterećenja uređaja učestalosti sadrže na vertikali broj objekata i
za istovar. 27.5. To su: 1. troškovi preuzimanja robe po procentualne stope. Na horizontali se nanose grupe. Da
pojedinačnoj pošiljci, 2. troškovi nabavke po bi se pojasnila struktura, važno je uzeti jednu podesnu
narudžbini, 3. troškovi nabavke u procentu obima veličinu. Ako se uzmu premale podele onda se ne može
kupovine. 27.6. To su: prosečno vreme zadržavanja u prepoznati ni jedna struktura. 31.7. Korelaciona
ulazu robe, iznos neispravnih isporuka, iznos upoređivanja se najbolje vide pomoću tačkastog
prigovora, iznos povratka, iznos određene isporuke, dijagrama duplog dijagrama sa stupcima. Nedostatak
prosečno vreme ponovne nabavke. tačkastog dijagrama se ogleda u njeovoj nepeglednosti.
28. Sistem logističkih pokazatelja: pokazatelji tokova Zato se preporučuje da se kod primenjivanja do 15
materijala i transporta 28.1. To su sledeći pokazatelji: parova koristi dupli dijagram sa stupcima. Kod ovog
1. jedinica mere količine transporta (m3,t), 2. dijagrama seuzima na levoj strani u rastućem –
transportni zahtevi (porudžbine) po transportu, 3. opadajućem nizu nezavisna veličina.
pređen transportni cilj, 4. broj popravki, 5. stepen
mehanizacije i automatizacije, 6. površinsko učešće
saobraćajnih puteva. 28.2. To su sledeći pokazatelji: 1.
broj radnika u transportnom odeljenju raspoređen po
funkcijama, 2. broj transportnih sredstava podeljen
prema: - horizontalnom transportu, - vertikalnom
transportu, 3. kapacitet vozila. 28.3. To su: transportni
troškovi podeljeni prema: - vrsti troškova (troškovi
personala i stvari), - pojedinim odeljenjima. 28.4. To
su: 1. transportno vreme po transportnom zahtevu
(porudžbini), 2. stepen opterećenja transportnih
sredstava, 3. transportni učinak, 4. pređeni put po
transportnom stedstvu, 5. pređeni transportni put po
vozaču, 6. transportno vreme. 28.5. To su: 1.
transportni troškovi po transportnom zahtevu, 2.
prosečni transportni troškovi po jedinici težine, 3.
troškovi po kilometru po toni, 4. učešće transportnih
troškova u troškovima proizvodnje i izrade, 5. prosečni
troškovi preduzeća za jedno transportno sredstvo, 6.
prosečni troškovi čuvanja i održavanja jednog
transportnog sredstva po vremenskoj jedinici, 7.
povezivanje kapitala umirujućih stanja. 28.6. To su:
stepen servisa, poštovanje termina, učestalost nesreća,
učestalost oštećenja.
29. Sistem logističkih pokazatelja: pokazatelji procesa
skladištenja i komisioniranja 29.1. To su sledeći
pokazatelji: broj raspoloživih proizvoda, broj
raspoloživih jedinica pakovanja, prosečna količina
skladištenih delova, broj uskladištenja i iskladištenja,
struktura prispelih porudžbina, površinsko učešće
skladišta, broj količinskih pozicija po zadatku. 29.2. To
su sledeći pokazatelji: 1. broj radnika u skladištu,
podeljen prema: -funkcijama, - mestima skladištenja, 2.
kapacitet sredstava: - kapacitet skladišta (m 2,m3,t), -
skladišna sredstva, - stepen automatizacije. 29.3. To su:
troškovi skladišta, troškovi prostorija za skladištenje,
manipulativni troškovi, troškovi upravljanja, troškovi
skladišta. 29.4. To su: stepen iskorišćenja površine,
stepen iskorišćenja visine, stepen iskorišćenja prostora,
iskorišćenje kapaciteta skladišnih sredstava, broj
kretanja radnika u skladištu, komisiono vreme po
zadatku. 29.5. To su: prosečni troškovi skladišnog
prostora, troškovi kretanja unutar skladišta po
skladištu, stopa skladišnih troškova, stopa troškova oko
održavanja skladišta, troškovi komisioniranja po
narudžbini. 29.6. To su: kvota grešaka, stepen gubitaka,
poštovanje ugovorenih rokova, stepen skladišne
usluge, prosečno zadržavanje u komisionoj zoni,
skladišni gubitak po periodu (godina, mesec)(din),
struktura zaliha.