GESTIN DEL VALOR GANADO

(Earned Value Management, EVM)

DEFINICIN El anlisis de valor ganado, denominado tambin tcnica del valor ganado, es un mtodo objetivo para medir el desempeo de un proyecto, mediante la integracin del alcance, el tiempo y el costo. Compara lo planificado con lo realmente gastado y con lo realmente ganado. Como un estndar de la prctica para la administracin de proyectos, fue dado a conocer, en el ao 2005, por el Project Management Institute (PMI). La tcnica del valor ganado se adelanta en forma puntual con el fin de medir el estado del proyecto, mediante anlisis de las respuestas, expresadas en trminos monetarios o de nmero de horas, a las tres siguientes preguntas: Qu tanto trabajo se planific? Valor planificado (Planned Value, PV) Qu tanto trabajo realmente se ha completado? Valor ganado (Earned Value, EV) Qu tanto ha costado completar el trabajo que realmente se ha ejecutado? Costo real (Actual Cost, AC) En sntesis, la gestin del valor ganado permite saber dnde se est en el cronograma, dnde se est en el presupuesto y dnde se est en materia de trabajo logrado. Para el efecto se requiere: Un diseo apropiado de la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o WBS), acompaada con la correspondiente curva S de costos o inversiones. Un adecuado control de la lnea de base del cronograma Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo, dlares, unidades, etc.) Buenas prcticas de administracin de proyectos. BREVE HISTORIA DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO 1967: se origina la gestin del valor ganado en el sector pblico, en especial de los Estados Unidos, donde el Departamento de Defensa la implementa en sus nuevos proyectos. 1995: tuvo un desarrollo que la hizo ms amigable, sobre todo por la nueva nomenclatura que se adopt. 1998: aparece en la Gua 748 de la American National Standards Institute (ANSI), donde, para el efecto, proporciona lineamientos sobre: - Organizacin - Planeacin, cronograma y presupuesto - Consideraciones sobre contabilidad - Informes de anlisis y direccin - Revisiones y mantenimiento de la informacin. El concepto moderno de la gestin del valor ganado proviene de la Ingeniera Industrial. VARIABLES DE LA GESTIN DEL VALOR GANADO De acuerdo con la definicin, la tcnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, con base en la curva S de costos y en la contabilidad de costos del proyecto:

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 Valor planificado (PV). Es el costo presupuestado del trabajo programado de una actividad o componente de la EDT hasta un momento determinado. Solo puede cambiar cuando se cambia la lnea de base. Valor ganado (EV). Es la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado.

Junio: EV= $27.400

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 Costo real (AC). Es el costo total incurrido en la realizacin del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo de tiempo determinado, por lo general es un valor que suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto. ESTABLECIMIENTO DE REGLAS DE GANANCIA Con el fin de estandarizar las medidas del desempeo y minimizar la subjetividad, es importante que se establezcan reglas de ganancia. A continuacin se muestran algunos ejemplos de construccin de las mismas: Mtodo de unidades producidas. Es la relacin entre las unidades producidas y el total especificado a la conclusin. Las unidades deben ser cercanamente iguales. Ejemplos: - Perforar 10 pozos; se tienen 4 terminados: 40% terminados. - Pavimentar 5 kilmetros; se tienen 4 kilmetros pavimentados: 80% terminados Mtodo de umbrales de ganancia intermedios. Fija el porcentaje del total que representa cada entregable. Un ejemplo en el campo del diseo es: 30% Productos preliminares. 60% Se termina la primera revisin. 90% Borrador final. 100% Todo terminado.

Un ejemplo relacionado con la obtencin de una licencia ambiental es: 0% Cuando se inicia el trabajo. 75% Cuando se completan y se entregan los documentos para solicitar la licencia. 100% Cuando se recibe la licencia y se enva al propietario del proyecto.

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VARIACIONES DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA Despus de conocer el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), se pueden determinar la variacin del costo y la variacin del cronograma, definidas como sigue: Variacin del costo (CV) Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). CV = EV AC La variacin del costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin (BAC), y la cantidad realmente gastada. Interpretacin: CV > 0: los costos han sido menores que los presupuestados CV < 0: los costos han sido mayores que los presupuestados CV = 0: el costo va segn presupuesto Variacin del cronograma (SV) Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). SV = EV PV La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se habrn ganado todos los valores planificados. Interpretacin: SV > 0: adelanto (el proyecto est adelantado frente al cronograma) SV < 0: atraso (el proyecto est atrasado frente al cronograma) SV = 0: en tiempo (el proyecto va segn cronograma) Variacin del tiempo (TV) En un momento dado o fecha de corte, la variacin del tiempo (TV) es la diferencia en tiempo entre el momento dado o fecha de corte y la fecha en la cual el valor planificado (PV) ser igual al valor ganado (EV) hasta el momento dado o fecha de corte TV = Fecha de corte Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte La variacin del cronograma, cuando se complete el proyecto, ser igual a cero, porque ya se habrn ganado todos los valores planificados.

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El proyecto presenta retraso Reporte de ejecucin con base en las variaciones

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Ejemplo 1: Se tiene un proyecto para ejecutar en cuatro meses, con un presupuesto de 100.000 dlares. El reporte al finalizar el mes tres es: Solo se tiene completo el 50 % del trabajo; de acuerdo con el cronograma se deba haber realizado el 75%. Los costos actuales del proyecto ascienden a 90.000 dlares. Determinar el valor planificado (VP), el valor ganado (EV) y el costo real (AC), correspondientes al final del mes 3. Respuesta: Valor planificado (VP): 75.000 dlares, informacin basada en el cronograma del proyecto, pues el equipo debi haber realizado el 75% de progreso del proyecto. El valor planificado se determina multiplicando el porcentaje de trabajo planeado por el valor del presupuesto del proyecto, as: PV = Porcentaje de trabajo planificado * Valor del presupuesto del proyecto PV = 0,75 * 100.000 = 75.000 dlares Valor ganado (EV): se obtiene multiplicando el porcentaje real de avance que se tiene en el trabajo por el presupuesto del proyecto. El valor ganado determina la cantidad del presupuesto del trabajo realmente realizado al momento del anlisis. EV = Porcentaje real de avance* Presupuesto del proyecto EV = 0,5 * 100.000 = 50.000 dlares Costo real (AC): para lograr el 50% del proyecto se han gastado 90.000 dlares, informacin que suministra el departamento de contabilidad de costos del proyecto. AC = 90.000 dlares La cantidad de variacin de los valores CV y SV tiende a disminuir a medida que el proyecto se acerca a su conclusin, debido al efecto compensatorio que tiene la realizacin de mayor cantidad de trabajo. Los valores de variacin predeterminados aceptables, que disminuirn a lo largo del tiempo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin, se pueden establecer en el plan de gestin de costos. Ejemplo 2: Con la informacin del ejemplo 1, calcular el valor de la variacin del costo (CV), la variacin del cronograma (SV) y la variacin del tiempo (TV), al final del mes 3. Respuesta: Variacin del costo (CV): CV = EV AC CV = 50.000 - 90.000 = - 40.000

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CV = - 40.000 Variacin del cronograma (SV): SV = EV PV SV = 50.000 - 75.000 = - 25.000 SV = - 25.000 Al revisar las variaciones, tanto del costo como del cronograma, es normal que el gerente del proyecto quiera ver que las variaciones sean cero o mayores; es decir, positivas. Variaciones positivas indican un ahorro en el costo o eficiencia en el tiempo. Sin embargo, estos datos deben ser examinados para confirmar que el costo o la eficiencia en el cronograma sean correctos. Variacin del tiempo (TV) TV = Fecha de corte Fecha para la cual PV = EV en fecha de corte Al finalizar el mes 3, el valor ganado (EV) es 50.000 dlares. El valor planificado (PV) de 50.000 dlares se tiene para el final del mes 2. Por lo tanto: TV = mes 3 mes 2= 1 mes En la Figura 1 se sealan, en forma grfica, los valores CV, SV y TV, con informacin correspondiente al ejemplo 1.

En este ejemplo, el proyecto tiene variaciones negativas, tanto en el costo como en el cronograma, y presenta un retraso de un mes. Los resultados anteriores le indican al gerente del proyecto que el proyecto ha gastado el 90% de su presupuesto para completar slo el 50% del trabajo. El proyecto est retrasado en el cronograma y estar por encima del presupuesto al final. El gerente del proyecto necesitar extender el plazo del proyecto y/u obtener fondos adicionales para completar el proyecto.
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NDICES DE RENDIMIENTO DEL COSTO Y DEL CRONOGRAMA Los ndices de rendimiento del costo y del cronograma son tiles para comunicar a los patrocinadores del proyecto una valoracin objetiva del estado del proyecto. ndice de rendimiento del costo (CPI) Es el indicador de eficiencia de costos que tiene ms uso. Es igual a la razn entre el EV y el AC. CPI = EV/AC Interpretacin: 1: existe un sobrecosto con respecto a las estimaciones; en costos se est por encima de lo presupuestado. CPI>1: el costo es inferior a las estimaciones; en costos se est por debajo de lo presupuestado.
<

CPI

CPI =1: el costo se encuentra de acuerdo con lo presupuestado. ndice de rendimiento del cronograma (SPI) Es igual a la razn entre el EV y el PV. SPI = EV/PV Interpretacin: SPI < 1: retraso; en tiempo se est por encima de lo programado. SPI>1: adelanto; en tiempo se est por debajo de lo programado. SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo programado. El SPI, adems de indicar el estado del cronograma, se utiliza para predecir la fecha de conclusin. A veces se utiliza en combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto.

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ndice costocronograma (CSI) Mide el grado de compensacin entre el ndice de rendimiento del costo (CPI), y el ndice de rendimiento del cronograma (SPI). Este ndice es de mucha utilidad cuando uno de los ndices (CPI o SPI) es menor que uno y el otro es mayor que 1 para proporcionar una idea de la posibilidad de recuperacin del proyecto, mediante la compensacin de costos con tiempo o al contrario. CSI = CPI*SPI Entre ms se aleje CSI de 1, menor es la posibilidad de recuperacin del proyecto. Interpretacin: 0,9< CSI < 1,2: 0,8<CSI<0,9 1,2<CSI<1,3: CSI <0,8 CSI>1,3: Ejemplo 3: Con la informacin del ejemplo 1, calcular el ndice de rendimiento del costo, el ndice de rendimiento del cronograma y el ndice costo-cronograma, al final del mes 3. Respuesta: ndice de rendimiento del costo (CPI): CPI = EV/AC CPI = 50.000/90.000 CPI = 0,56 ndice de rendimiento del cronograma (SPI): SPI = EV/PV SPI = 50.000/75.000 SPI = 0, 67 Ambos ndices son menores que 1. Esto indica que el proyecto se debe revisar. Si el proyecto contina con esta tendencia, su costo final estar por encima de los 100.000 dlares que se tenan como presupuesto inicial. ndice costocronograma (CSI) CSI = CPI*SPI CSI = 0,56*0,67 CSI = 0,36 Como el CSI<0,8, es bastante improbable la recuperacin del proyecto
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el proyecto va bien chequear alerta.

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Preguntas que es conveniente plantear En este nivel del anlisis, es conveniente tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas: Si hay atraso en el cronograma: Qu tan crtico es el atraso en el cronograma? Es posible trabajar horas extras para recuperar el atraso? Es posible la realizacin simultnea de algunas actividades? Se dispone de alguna innovacin tecnolgica que permita acelerar el proceso?

Si se tienen sobrecostos: Es posible la reprogramacin de alguna actividad o paquete de trabajo? Existe algn rea del proyecto donde se puedan reducir los costos? Existen actividades que se puedan eliminar? PROYECCIONES
Las tcnicas de proyeccin ayudan a evaluar el costo o la cantidad de trabajo que falta para completar las actividades del cronograma, lo cual se denomina estimacin hasta la conclusin (ETC). Tambin, ayudan a determinar el costo total que al final tendr una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control, lo que se denomina estimacin a la conclusin (EAC). Aunque la tcnica del valor ganado para determinar la ETC y la EAC es rpida y automtica, no es tan valiosa ni exacta como las proyecciones manuales del trabajo restante, las cuales debe realizar el equipo del proyecto. Estimacin hasta la conclusin (ETC) La estimacin hasta la conclusin (ETC) se puede obtener por tres caminos: Basada en una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado) Basada en variaciones atpicas (utiliza datos del valor ganado) Basada en variaciones tpicas (utiliza datos del valor ganado) Basada en una nueva estimacin La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual a la estimacin revisada para el trabajo restante, determinada por la organizacin ejecutante. Esta estimacin de la conclusin ms exacta y completa es una estimacin hasta la conclusin independiente y no obtenida mediante clculos para todo el trabajo restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la produccin de los recursos hasta la fecha. Basada en variaciones atpicas Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro. En este caso, la estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:
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ETC = BAC - EV Basada en variaciones tpicas Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como tpicas de las variaciones futuras. La estimacin hasta la conclusin (ETC) es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el EV acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el ndice de rendimiento del costo (CPI), o por el ndice costo-cronograma, as: ETC = (BAC - EV) / CPI (estimacin ms optimista) ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimacin ms pesimista) ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da ms peso al costo que al cronograma) Estimacin a la conclusin (EAC) La estimacin a la conclusin (EAC) se puede obtener por tres caminos: Utilizando una nueva estimacin (sin utilizar datos del valor ganado) Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado) Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado) Utilizando una nueva estimacin La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) ms una nueva estimacin hasta la conclusin (ETC) que proporciona la organizacin ejecutante. Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de las estimaciones originales eran bsicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un cambio en las condiciones. En este caso: EAC = AC + ETC Usando el presupuesto restante La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a la AC ms el presupuesto necesario para completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el valor ganado (EV). Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, y las expectativas del equipo de administracin del proyecto son que no se producirn variaciones similares en el futuro. En este caso: EAC = AC + (BAC EV) Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI) La estimacin a la conclusin (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) ms el presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo el CPI). Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran tpicas de las variaciones futuras. En este caso:
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EAC = AC + ((BAC EV) / CPI) EAC = AC + ((BAC EV) / (CPI*SPI)) EAC = AC + ((BAC EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))

Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto dado, y le proporcionarn al equipo de administracin del proyecto una seal, si las proyecciones para la estimacin a la conclusin (EAC) no estn dentro de las tolerancias aceptables. Variacin a la conclusin (VAC) Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusin (BAC) y la estimacin a la conclusin (EAC): VAC = BAC EAC Interpretacin: VAC > 0: se espera concluir con menores costos que los presupuestados VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que los presupuestados VAC = 0: se espera concluir con los costos presupuestados Estimacin del tiempo para terminar (TTC) Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el ndice de rendimiento del cronograma, as: TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC) Es un estimativo de lo que ser la duracin total de la ejecucin del proyecto. TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC Variacin de la duracin total del proyecto (VTAC) Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el proyecto, en relacin con lo planeado, si no se toman medidas para estar al da. Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimacin de la duracin total del proyecto (TAC): VTAC = Tiempo total programado TAC Interpretacin: VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha programada VTAC < 0: se espera concluir despus de la fecha programada VTAC = 0: se espera concluir en la fecha programada

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Ejemplo 4: Con la informacin del ejemplo 1, proyectar la estimacin hasta la conclusin (ETC), la estimacin a la conclusin (EAC), la variacin a la conclusin (VAC), la estimacin del tiempo para terminar (TTC), la estimacin de la duracin total del proyecto (TAC), y la variacin de la duracin total del proyecto (VTAC) al final del mes 3. Respuesta: Estimacin hasta la conclusin (ETC) Basada en una nueva estimacin La estimacin hasta la conclusin (ETC) corresponde a una estimacin revisada para el trabajo restante, determinada por la organizacin ejecutante. Basada en variaciones atpicas ETC = BAC EV ETC = 100.000 50.000 ETC = 50.000 dlares Basada en variaciones tpicas Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como tpicas de las variaciones futuras. La estimacin hasta la conclusin (ETC), es igual al presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos el EV acumulativo (esta diferencia corresponde al PV restante) dividido por el ndice de rendimiento del costo (CPI), as: ETC = (BAC - EV) / CPI ETC = (100.000 50.000) / 0,56 ETC = 89.286 Si la divisin es entre el ndice costo-cronograma (CSI): ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) ETC = (100.000 50.000) / (0,56*0,67) ETC = 133.262 Estimacin a la conclusin (EAC) Utilizando una nueva estimacin EAC = AC + ETC EAC = 90.000 + ETC (ETC es una nueva estimacin hecha por el grupo de administracin del proyecto)
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Usando el presupuesto restante EAC = AC + (BAC EV) EAC = 90.000 + (100.000 50.000) EAC = 140.000 dlares Usando el ndice de rendimiento del costo (CPI) EAC = AC + ((BAC EV) / CPI) EAC = 90.000 + ((100.000 50.000) / 0, 56) EAC = 90.000 + 89.286 EAC = 179.286 dlares Usando el ndice costo-cronograma (CSI) EAC = AC + ((BAC EV) / (CPI*SPI)) EAC = 90.000 + ((100.000 50.000) / (0, 56*0, 67)) EAC = 90.000 + 133.262 EAC = 223.262 dlares Con ponderaciones: EAC = AC + ((BAC EV) / (0,8CPI + 0,2SPI)) EAC = 90.000 + ((100.000 50.000) / (0,8x0, 56 + 0,2x0, 67)) EAC = 175.911 dlares Variacin a la conclusin (VAC) VAC = BAC EAC Existen cuatro posibles respuestas: VAC = 100.000 140.000 = - 40.000 dlares VAC = 100.000 179.286 = - 79.286 dlares VAC = 100.000 223.262 = - 123.262 dlares VAC = 100.000 175.911 = - 75.911 dlares

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Estimacin del tiempo para terminar (TTC) TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI TTC = 1 mes/0,67 TTC = 1,5 meses Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC) TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC TAC = 3 meses + 1,5 meses = 4,5 meses Variacin de la duracin total del proyecto (VTAC) VTAC = Tiempo total programado TAC VTAC = 4,0 4,5 VTAC = -0,5 Como VTAC < 0, se espera concluir despus de la fecha programada. RESULTADOS DE ALGUNAS INVESTIGACIONES SOBRE LA EJECUCIN DE PROYECTOS Con base en una muestra de 70 de proyectos del Departamento de Defensa de los Estados Unidos se lleg a la siguiente conclusin: cuando se ha completado el 20% de un proyecto: El ndice de rendimiento del costo (CPI), es estable y se puede emplear para pronosticar el costo total del proyecto. En otras palabras, si se tiene un sobrecosto cuando se est en el 20% de avance del trabajo, a la terminacin del proyecto tambin se tendr un sobrecosto. Ms aun, el porcentaje de sobrecosto a la conclusin ser mayor que el porcentaje de sobrecosto a la fecha. Si en ese momento existe un retraso o un sobrecosto, el retraso total en el proyecto o el sobrecosto total en el mismo, ser al menos igual al actual. A partir de este momento, los proyectos con dificultad mejoran su ndice de rendimiento del costo, CPI (aun si todo permanece igual); su variacin no ser mayor a 10%. En los Estados Unidos, casi un tercio de los proyectos se abandonan despus de haberlos iniciado. La gestin del valor ganado se justifica para todo proyecto con duracin superior a 20 das.

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LA GESTIN DEL VALOR GANADO (EVM) Y LAS PREGUNTAS BSICAS EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Preguntas de administracin de proyectos

Relacionadas con el tiempo Estamos en programa o atrasados? Estamos utilizando el tiempo en forma eficiente? Cul es el tiempo probable que tomar el trabajo faltante? Cundo esperamos terminar el proyecto? Relacionadas con el costo Estamos en presupuesto o desfasados? Estamos utilizando los recursos en forma eficiente? Cul es el costo probable del trabajo faltante? Cunto nos costar al final el proyecto? En cunto se estar por encima o por debajo del presupuesto cuando termine el proyecto?

Medicin del desempeo EVM

Anlisis y proyeccin del cronograma Variacin del cronograma (SV) Variacin del tiempo (TV) ndice de rendimiento del cronograma (SPI) Estimacin del tiempo para terminar (TTC) Estimacin de la duracin total del proyecto (TAC) Anlisis y proyeccin del costo Variacin del costo (CV) ndice de rendimiento del costo (CPI) Estimacin hasta la conclusin (ETC) Estimacin a la conclusin (EAC) Variacin a la conclusin (VAC): presupuesto hasta la conclusin (BAC) menos la estimacin a la conclusin (EAC) VAC = BAC - EAC

Por qu surgen estas preguntas? El 70% de los proyectos tienen sobrecostos y/o se atrasan. 52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial. Y, en muchos casos, despus de enormes inversiones en tiempo y en dinero, los proyectos no se terminan. NOMENCLATURA
PV: AC: EV: CV: SV: TV: CPI: SPI: CSI: ETC: EAC: BAC TTC TAC valor planificado (planned value) costo real (actual cost) valor ganado (earned value) variacin del costo (cost variance) variacin del cronograma (schedule variance) variacin del tiempo (time variance) ndice de rendimiento del costo (cost performance index) ndice de rendimiento del cronograma (schedule performance index) ndice costo-cronograma (cost-schedule index) estimacin hasta la conclusin (estimate to complete) estimacin a la conclusin (estimate at completion) presupuesto a la conclusin (budget at completion) estimacin del tiempo para terminar (time to completion) estimacin de la duracin total (time at completion)

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