來源： Clayton M.

Christensen, The Innovator’s Dilemma( 創新者的兩難 ),

Seeing What’s Next ( 創新者的修練 )

破壞性創新理論

陳鍾誠
 學習曲線理論
 1930年代，一群飛機製造商統計發現，當累
積產量增加一倍時，飛機的製造成本反而降低
30% ( 只有原來的 70%) 。
成
本

累積產量
 典範轉移理論

成
本 馬車

火車

電報

電話

網路

時間
 第二曲線理論
 新技術會造成第二曲線 新技術
– 當第二曲線威脅到第一 技術
曲線時，舊的主導公司
往往不能及時吸收使用 舊技術
 內部反對、專利卡住…
– 此時，採用新技術的小
公司常會快速成長，取
時間
代大公司成為主流。
 典範轉移理論 = 第二曲線理
論
新技術
成 技術
本 馬車
舊技術
火車
成本 = 1/ 技術
電報

電話
時間
網路

時間
來源： Clayton M. Christensen, Seeing What’s Next ( 創新者的修練 )

破壞性創新理論
維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上

性
能
不
同 低階市場的破壞性創新
以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客
性
能
的
考 時間
量 創造新市場的破壞性創新
爭取尚未消費者

未消費程度 公司改進軌跡

顧客需求軌跡
 動機 / 能力架構

動
機 尋找客戶 溫床

兩難 尋找錢

能力
 影響動機的因素
 一般因素
– 市場規模 / 成長
– 競爭情勢、產業吸引力
– 機會的經濟效益 / 事業模式的吸引力
– 競爭力
 政府因素
– 稅賦待遇
– 反托拉斯政策
– 費率管制
– 管制的不對稱性
– 網絡元件的定價
 影響能力的因素
 一般因素
– 資源的可取得性
– 產業標準
– 市場管道
– 產業發展情形
 政府因素
– 和資源相關的管制
– 管制鬆
– 標準之制定
 破壞之輪
建立破壞性立足點

推動破壞之要素 出現成長
創辦新事業 人才市場
資本市場
經理人離開， 產品市場
和創辦人結合 產業動能 成長熄火
研發能力

創新構想在公司內部
遭到擠壓
 案例集錦
 電話的誕生
– West Union v.s AT&T
– 結果：成功推倒電報體系
 手機的誕生
– 手機 v.s 室內電話
– 結果：被電信業者吸納
1. 變化的跡象：機會在哪裡 ?
過度滿足的顧客
尚不滿足的顧客 跡象：公司推出針對
跡象：公司推出針對 低階市場的破壞性創新
高階市場的維持性創新 、取代性產品、或是
更接近消費者需求的產品

1. 變化跡象
有沒有跡象顯示有廠商
尚未消費者 正在利用變化機會 非市場性的情況
跡象：公司推出針對 跡象：非市場參賽者正在
新市場的破壞性創新 採取行動以提高或降低
創新的障礙

2. 競爭戰役 3. 策略選擇
 2. 競爭戰役：估量競爭對手
？
尚不滿足
過度滿足
的顧客
的顧客

1. 變化跡象
尚未 非市場性
消費者 的情況

能力的不對稱性

強弱分析
產業參戰者的 2. 競爭戰役 3. 策略選擇
強處與弱點

攻防分析
辨識誰在作其它 動機的不對稱性
參戰者不能做或
不會做的事情
 3. 策略選擇：辨識行動方式？
尚不滿足
過度滿足
的顧客
的顧客

1. 變化跡象
尚未 非市場性
消費者 的情況

防守
( 能力 ) 在位者是否
強弱分析 2. 競爭戰役 3. 策略選擇 已經學會
對付破壞

( 動機 ) 攻擊發起
攻防分析 新進者是否創造 攻 方式 推翻
出可選擇正確 新進者選擇了 或
立足點之市場 獨立或與在位者重疊 收納
的價值網路呢 ?
 政府的角色
 原則一：
– 創造正確的動機是困難的工作
 原則二：
– 立法賦與的能力不必然能創造技術或作業能力
 原則三：
– 要擺脫兩難情況非常困難且耗時

 範例：
– 1990 年代美國電信改革，允許並協助無線網路業者
加入戰局。
 歷史上的破壞式創新科技
– 完全破壞型
 電報 電話 網路
 軟碟 VCD 光碟 DVD 光碟
 馬車 汽車
 映像管 LCD 液晶銀幕
 點矩陣印表機 雷射印表機
 大型電腦 PC
 歷史上的破壞式創新科技
– 共同生存型
 腳踏車 汽車 飛機
 收音機 電視機 電腦
 室內電話 行動電話
 命令列 視窗
 現今的破壞性創新科技
 教育事業
– 線上教育與在職教育
 航空業
– 區間短程飛機
 半導體業
– 無晶圓設計公司 + ( 自行燒錄或專業代工廠 )
 電信產業
– 網路電話 VoIP 技術 (Skype 等 )
– 微軟將 SIP ( 簡單版的 VoIP) 放入作業系統中
破壞性創新與個人創業
新技術
快速成長期
技術

舊技術

慢速成長期

進入期 時間
 創業範例一 : Dell 電腦
 電腦組裝網路直銷 , 去除中間商

維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上

性
能
低階市場的破壞性創新
以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客

時間
 創業範例二 : Intel
 大型電腦 PC
– 1960 就已進入市場
– 1980 IBM PC 出現後快速成長

維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上

性
能
低階市場的破壞性創新
以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客

時間
 創業範例三 : Microsoft
 大型電腦 PC, 命令列 視窗
– 1977 年進入市場
– 1980 IBM 授權 DOS 後出現後第一波成長
– 1991 年 Win31 出現後第二波成長
維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上
性
不 能
低階市場的破壞性創新
同 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客
性
能 時間
的 創造新市場的破壞性創新
考 爭取尚未消費者

量
未消費程度 公司改進軌跡

顧客需求軌跡
 創業範例四 : 台積電
 晶片設計製造合一 晶片設計製造分離
– 1988 年進入市場時，聯電已存在
– 台積電建立晶圓代工市場，開創無晶圓設計產業
– 台積電良率不斷提升，大公司也紛分放棄自建晶圓廠

維持性創新
把更好的產品帶到現有市場上
性
不 能
低階市場的破壞性創新
同 以更低成本的事業模式，爭取被過度服務的顧客
性
能 時間
的 創造新市場的破壞性創新
考 爭取尚未消費者

量
未消費程度 公司改進軌跡

顧客需求軌跡
資料來源：虎與狐 , 郭台銘的全球競爭策略 , 張殿文著 天下出版

創業範例五 : 鴻海
 1974 鴻海塑膠
 1975 電視用高壓陽極帽組 鴻海工業 (50 萬 )
 1978 塑膠模具製造開發部 (600 萬 )
 1981 開發連接器產品 鴻海精密 (1600 萬 )
 1983 電腦連接器 1985 Foxconn (1 億 )
 1986 土城虎耀廠 1988 ( 營業額 10 億 )
 1993 成立法務部門 , 大陸昆山廠 1995 ( 營業額 100 億 )
 1996 機殼事業群 ,1997 電鍍事業部 1998( 營業額 500 億 )
 1998 蘇格蘭據點 1999 愛爾蘭廠 2001 ( 營業額 1000 億 )
 2000 鳳凰計劃 ( 光通訊 ),2002 捷克廠 2003 匈牙利廠 ( 營業額
3000 億 )
 2003 群創光電 …
加速學習曲線，專注代工，結合大品牌，不依賴破壞創新
經營方式：降低庫存，提高品質與生產效率
( 庫存只列半價 , 反映於績效報表 )
 結語
 在技術穩定的領域，持續改進是關鍵
– 學習曲線理論

 在技術突破或市場改變的年代，小公司
有機會取代大公司
– 典範轉移 + 破壞式創新理論
 參考文獻
 創新的兩難 The Innovator’s Dilemma When New Technolgies
Cause Great Firms to Fail
– 作者：克雷頓．克里斯汀生
– 譯者：吳凱琳出版社：商周出版
 創新者的解答
The innovators solution : creating and sustaining successful growth

– 作者：克雷頓‧克里斯汀生，邁可‧雷諾/著
– 譯者：李田樹，李芳齡出版社：天下雜誌(書籍)
 創新者的修練 SEEING WHAT’S NEXT
– 作者：克雷頓‧克里斯汀生、艾力克．羅斯、史考特．安東尼/著,
– 譯者：李芳齡 出版社：天下雜誌(書籍)