RevistadeDerechoyTecnologasdelaInformacin. N42006.

UNED,CostaRica _________________________________________________________________________________
Recibido:07/04/06 Aprobado:sesin62006,2/01/06

ProyectosInfor mticos:Fr acasosyLeccionesApr endidas

MTI.DonavalNeilThompson LderdeProyectosInformticos DireccindeTecnologadeInformaciny Comunicaciones (DTIC), UNEDCosta Rica. Apdo. 4742050 San Pedro, San Jos, Costa Rica. Fax (506) 2346431 dneil@uned.ac.cr

Palabrasclaves:proyectosinformticos,fracasos

ABSTRACT
Inthisarticlethemainfactorsthatleadtothefailuresofthecomputer science projects are analyzed, ending with a series of recommendationsthat couldcontributewiththe goodpractices inthe management of projects. Unfortunately, they are only a few project managerthatdocumenttherealcausesofthefailuresoftheirprojects, causingthatmanydirectorsofprojectscommitsimilarerrorstothose producedonesinotherproject.Thatisthemainreason whyIconsider that the causes of each significant failure in the management of projects,must be investigated,documented and spread around all the membersofthecommunityofcomputerscienceprojects.

RESUMEN Enesteartculoseanalizanlosprincipalesfactoresqueconducenalos fracasosdelosproyectos informticosparafinalizarconunaseriede recomendaciones que contribuyan con las buenas prcticas en la gestin de proyectos. Desafortunadamente, son pocos los encargados deproyectosquedocumentan lascausasrealesdelosfracasosdesus proyectos, causando que muchos directores de proyectos cometan erroressimilaresalosproducidosenotrosproyectos,raznporlacual consideroquelascausasdecadafracasosignificativoenlagestinde proyectos,debeinvestigarse,documentarseydiseminarsealrededorde todoslosmiembrosdelacomunidaddeproyectosinformticos.

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I.Intr oduccin Hoyenda,enestemundotancompetitivoenquevivimos,endondelosproductosy/o serviciosqueofrecemosanuestrosclientespuedenmarcarladiferenciaentrepermaneceren elmercadoodesaparecer,surgelafiguradelproyectoconsolidndose comounaherramienta efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nichodemercado.Losproyectosseoriginan ydesarrollanprincipalmentepordosmotivos en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo termino,pararesolveralgunasituacinparticularqueseestpresentandoenlaempresa.

Una mala planeacin y/o ejecucin de un proyecto causa perdidas relacionados principalmente con el factor tiempo y dinero, razn por la cual stos deben planearse y ejecutarsetomandoencuentalapremisadequelosproyectossedesarrollanparaobteneruna mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y tiempo. La correcta definicin y gestin de proyectos, tomando en cuenta dicha premisa determinaelxitoofracasodelmismo.

La formulacin y gestin adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulacin adecuada, las reas y herramientas disponibles para su administracin y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecucindelmismo.Sinembargo,existenestudiosdeimportantesfirmasquemuestranque un gran porcentaje de los proyectos informticos fracasan a pesar deque supuestamente estabanbienplaneadosydiseados.

Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero problemaalqueseenfrentanlosinvolucradosenelproyecto,sinoelhechodenoaprender dedichosfracasosyquecadaunodelosgerentesdeproyectostenganquecometererrores similares para poder enriquecer sus experiencias. En lugar de esto deben existir

comunidadesmundialesendondeseanalicenlosfactoresqueincidieronenlosfracasosde grandesproyectosinformticos,conelfindepodercompartirestainformacinentretodos losquedeunauotraformaestamosinvolucradosenestetipodeproyectos.

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II. Pr oyectos ElProjectManagementInstitute(PMI)ensuguaPMBOKdefineunproyectocomo un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio nico. El carctertemporalsignificaquelosproyectostienenuninicioyfinalizacindeterminados.El carcter nico significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el servicioprestadotienenalgunacaractersticadistintivadeotrosproductosy/oservicios.

Elaspectodeunicidadnospermitededucirquenoexisteunapomadacanariaque garantice el xito de todos los proyectos, ya que lo que funcion en un determinado proyecto, no necesariamente servir en el siguiente. Por otro lado, el PMI estructura las actividadesdeunproyectoen5fases: Iniciacin Planificacin Ejecucin Control Cierre

EnlamayoradelosproyectossecumpleconlasfasesdePlanificacin,Ejecucin y Control, pero pocos Encargados de Proyectos le brindan la debida atencin a las fases de IniciacinydeCierre.

LafasedeIniciacinesdondeseestablecenlasbasesdelproyecto.Incluye,entreotras actividades,ladefinicindelosobjetivos,elestablecimientodelosesquemasdeautoridady lossupuestosenlosquesebasaelproyecto.Porotrolado,lafasedeCierresefocalizaen formalizar la terminacindel proyecto yen rescatar las lecciones aprendidas para evitar incurrirenlosmismoserroresenfuturosproyectos.

Si bien en todos los proyectos informticos se afirma que se planifica, ejecuta y controla,pocosde ellostomanen cuenta la mayorade loselementos involucrados en una adecuada planificacin sin la cual no puede haber un adecuado control. A su vez, sin un adecuadocontrol,nopuedehaberunaexitosaejecucin. 3

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III. Factor esquepuedeninduciralfracasodeunproyecto En diversasorganizaciones,seestpresentando unasituacinalarmanteconrespectoa quelamayorpartedelosproyectosinformticosnolleganabuentrmino,yaseaporqueno cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que superanlasexpectativasdetiempoy/ocosto.Existendiversosautores(Piorun,TheStandish Group2004,entreotros)quehanrealizadoinvestigacionesentornoaestetemaylamayora coinciden enqueaproximadamenteun20%delosproyectosinformticosiniciadosfinalizan deformaexitosamientrasqueelrestante80%sonfinalizadosconalgntipodeproblema.

A finales del ao 2001, Daniel Piorum realiz un estudio con aproximadamente 50 responsablesdeproyectos,conelobjetodeanalizarlascausasquealimentanlosfracasos.En dichoestudioencontrtresprincipalescausasqueafectan losproyectosdeformanegativa, estasson: 21%Cambiosenlosobjetivosdefinidosanivelestratgico 31%Noutilizacin,omalautilizacindemetodologasdetrabajo 48%Problemashumanos,deconduccin,comunicacinyconflictosentrelas personas Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la Institucin y que los otros dos puntos es donde centra su atencin debido a que son competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el segundo punto tambin debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en cualquier empresa que utilice la orientacin de proyectos para marcar una diferencia competitiva debe existir un nivel de profesionalismo en donde se exija el uso de metodologas. No es posible, ni aceptablequeseleencargueaunapersonaladireccindeunproyecto,sin quecuentecon la capacitacin y las herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma posible,basndoseenlasmejoresprcticasdelmercadoqueexistanalrededordeestetema. Hoyenda,lasempresasestnreconociendogradualmenteestanecesidaddeespecializacin y estnvalorandocadavezmselcolocarGerentesdeProyectoprofesionales alfrentede susproyectos.Esteprocesodeprofesionalizacinenelmanejodelosproyectosnoesni

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rpidonifcil.Nobastaconlacapacitacinsinoquerequieretambindeuncambiocultural enlasorganizaciones.

En loquerespectaa losproblemas humanos,esteami criteriorepresentaunadelas principales causas de fracasos de los proyectos, an cuando el PMBOK dedica todo el captulo 9 Project Human Resource Management a este tema, existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas que no pueden ser normadasporlasmetodologas,sinoquetienenmsqueverconintuiciones,percepciones, sentimientos, aceptacin de intereses personales no manifiestos, el compromiso de sus miembros,laafinidadconlasactividadesqueelequipodesarrolla,elgradodeempatayen generallaemocinquesegeneraalrededor delproyecto.

ElestudiotituladoTheCHAOSReportpublicadoporStandishGrouppresentaotra clasificacin diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos, los cuales enumeroacontinuacin: 13,1%RequerimientosIncompletos 12,4%FaltadeInvolucramientodeUsuarios 10,6%FaltadeRecursos 9,9%Expectativasnorealistas 9,3%FaltadeSoporteEjecutivo 8,7%RequerimientosCambiantes 8,1%FaltadePlanificacin 7,5%Nosenecesitamas 6,2%FaltadeITManagement 4,3%DesconocimientoTecnolgico 9,9%Otros

Comosepuedeapreciar,lascausasqueapuntaelStandishGroupsonmsdetalladas, peroensugranmayorapodranserclasificadosenunodelostresgrupospresentadospor Piorum.Caberesaltarquenuevamentelosporcentajesmsaltosseencuentranenmarcados enlostemasrelacionadosconelrecursohumano.

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Comosemencionoanteriormente,existenunagrancantidaddeestudiosquesepodran seguir comparando, sin embargo, me centrar en el anlisis de los factores ms comunes presentes en diversos estudios y con base en mi experiencia en el manejo de proyectos informticosesperoquemiaporteseatilparaqueentretodoslosqueestamosinvolucrados en este tema podamos seguir colaborando para mejorar estas estadsticas que en nada favorecennuestrosintereses. Apoyode laGerencia: En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagnico, necesario para la creacin del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma posible, asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomandodecisiones firmes y decididas,paralograrlasmetastrazadas.Esenestafasedondesesuelecometerelerrorms comn, y que afectacon mayor fuerza: el noreconocerque, el desarrollo del proyecto, es una etapa especial de la empresa, la cual requiere cambios en las labores cotidianas para poderacomodareltrabajonormalconlastareasarealizar,comoconsecuenciadelproyecto. Laspersonasafectadasporlosresultadosdelproyecto,puedeninfluirnegativamenteenel mismo (ResistenciaalCambio) Losresultadosdelproyectonormalmenteafectaran losinteresesdelaspersonas,yasea porquesuformadetrabajosemodificaraoporquesusactividadessernautomatizadasypor consiguientenosernecesariasupresenciaparalacompaa.

Esdeesperasequesepresenteoposicinfrentealaimplementacindelproyecto,que setraduzcaenobstculosparalafinalizacindelmismo. Loscambiosderumbo puedenperjudicaralproyecto: A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificacin, siempre es necesario tomar en cuenta los cambios en elmismo, los cuales pueden ser producidospor diversas circunstancias, ya quepueden afectar negativamenteal proyecto, alnopermitir la culminacindetareasofinalizacindeentregablesesperadosenunadeterminadafase.Esto lleva frustraciones a los involucrados, al nosuplir sus necesidades de realizacin y no ver 6

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concretadosuesfuerzoenproductosconcretosoentregablestangibles.Paraminimizaresta problemticaesnecesarioqueexistaunabuenaAdministracindelCambio. Ladeterminacindeloscostosylosplazos: Loscostosylosplazosdelosproyectosdeterminanunamtricasignificativasobrela quesedeterminaelxitooelfracasodeunproyecto.Existenmetodologas yherramientas que contribuyen a determinar los mismos, sin embargo cada organizacin que desarrolle proyectos debera contar con un registro histrico acerca de los tiempos y costos de las actividadesdesusproyectosconelfindequesirvancomoinsumoenfuturosproyectos. Cambiosdepersonalduranteelproyecto: Cambiarlosmiembrosdelequipodelproyectopuedeinfluirnotoriamenteenelxito del proyecto.Tanto los miembros tcnicos comolos proveedoresde informacin deben de tratardemantenerseenlamedidadeloposiblealolargodelproyecto. Faltadeunaadecuadaidentificacinderiesgos: Entodoproyectoexistelaprobabilidaddequesepresentensucesosqueamenacenla finalizacindelmismo,raznporlacualresultaimprescindibleunaadecuadaidentificacin deriesgospotencialesjuntoconladebidadefinicindecmoafrontarlosencasodeocurrir. Por ms pequeo o controlable que parezca el proyecto, es un error no identificar dichos riesgos,locualnospuedecostarmuy caro. Faltadeseguimientoperidicodelproyecto,controldelaplanificacinyrevisionespara corregirlasdesviaciones: Es necesario realizar revisiones peridicas del estado del proyecto con relacin al cumplimientodelosobjetivosydelosplanesdefinidostomndoselasaccionescorrectivas necesarias,encasodequeseproduzcandesviaciones. Lafinalizacindelproyecto: Paraesteapartado,aplicamuybienlacelebrefrasequediceSinosesabehaciadnde va, jams podr saber si lleg. Dado que no hay una clara definicin del destino, ser

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imposibledeterminarcuandoterminaelproyecto,porloquenohaymaneradealcanzarel final.

IV. Recomendaciones Con una completa y fiable planificacin, no evitaremosque surjan imponderables en los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestin de proyectos que permita la planificacin yseguimientodelmismodeunaformaatinada y entiemporeal,ascomola aplicacindelasmedidascorrectivas. AquescuandoelEncargado deProyectostienesu papelmsrelevante,ylaeleccindelmismoesfundamentalparaconseguirunafinalizacin exitosa. Seguidamente se presentan una serie de recomendaciones que el Director de Proyectos junto con su equipo de trabajo podran seguir con el objeto de minimizar la probabilidaddefracaso: Divulgarlaimportanciadelproyecto. Establecer unplan detrabajoclaramentedefinido,acordadoydivulgado. Definirdeformaprecisalosobjetivosy alcancesdelproyecto. Definirresponsabilidadesycomunquelas. Escribirydetallarprocedimientos. Identificarriesgospotenciales Promover unambientedetrabajobasadoenlaconfianza,cmodoysintensiones. Apoyaralequipodetrabajoensusactuacionesydecisiones. Analizarlascausas,avalarlasdecisionesconhechosyevitarlasopiniones. Utilizarmetodologas. Evitar: Objetivosimprecisos. Cambioscontinuosenlosobjetivos. Estimacionesoptimistas. Vinculacininsuficientedelosusuariosenelproyecto. Pruebasmalplanificadasoinsuficientes.

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Documentacininadecuadaoincompleta. Controlinsuficiente. Ausenciademtodos. Malautilizacindelosrecursos. Resistenciaaidentificaryexponerlosproblemas. Personalinsatisfechooinadecuado. Formacininadecuada. Faltaderevisiones.

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V. Conclusiones A mi parecer, la administracin de Proyectos definitivamente es una ventaja competitiva para las empresas que la utilicen formalmente, considerando sta como la aplicacindeconocimientos,habilidades,herramientasytcnicas,orientadosaunconjunto de actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de un proyecto especfico. Ventaja competitiva, debido a que permite a las organizaciones incrementar su nivel de eficacia y eficiencia (productividad), maximizando el uso de sus recursos financieros, materiales y de capital humano, dentro de los tiempos establecidos para el desarrollo del productooservicio.

Lasempresasestngradualmentereconociendolanecesidaddeespecializacinyestn valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus proyectos. Sin embargo, la realizacin y administracin de proyectos requiere una visin integral que vincule los factores que determinan el xito o fracaso del mismo. Dichos factoressonvariosysuincidenciaenlosproyectosvaradeunproyectoaotro.

A pesar de todos los esfuerzos por estandarizar y aplicar tcnicas de gestin de proyectos,laprobabilidaddequefinalicenconxitosiguesiendomuybaja.Laimplantacin de un Sistema de la Calidad, que efectivamente se aplique, se mantenga y se revise peridicamente,ayudaraprevenirycontrolarlosproblemasylosriesgoshabitualesdelos proyectos informticos, aunque no ser una garanta del xito de los mismos. Una clave importantesiguesiendohoyendaelrecursohumanoy muyespecialmente laexperiencia dellderdeproyectos.

Esunhechoqueannecesitamosseguirpreguntndonosacercadelporqufracasan los proyectos informticos? y hasta que no encontremos las respuestas a estas preguntas, tendremos que seguir investigando y escudriando en cada proyecto malogrado, las verdaderascausasquepropiciarondichofracaso.

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VI. Liter aturaConsultada PiorunDaniel,Porqufracasanlosproyectos? http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=201(Consultadoabril2006)

Project Management Institute (PMI) (2000). A Guide to the Project Management BodyofKnowledge(PMBOKGuide)

ProjectManagementInstitute,http://www.pmi.org,2004,UnitesStatesofAmerica. StandishGroup,TheCHAOSReport(1994) http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php (Consultado abril 2006)

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