ABORDRI TEORETICE ALE CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL

Mr.lect.univ. Leontin Stanciu Abstract

A leader should not be intimidated by the mess occasionally created in his Institution, because wherever there are homogeneous groups, with little or at all controverses, the performances are also weak. Therefore, the superficial studying of the conflicts, the not-knowing or not-using the strategies accordingly, are the main reasons of some weak individual or organizational performances. This article presents certain theoretical aspects of the management of conflicts, that can represent a useful guide for anyone willing to join the privacy of the conflict situations.

Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntrun anumit conflict. n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocuprilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia. Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile s soluioneze controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul [1]. n continuare prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt afectate. Realitatea relev c fiecare organizaie are un optim de conflict, care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut apare o stare de dezinteres general, de apatie, schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte un nivel ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea frecvente, intense, care antreneaz ambiii reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar [2]. n literatura de specialitate s-au conturat trei abordri principale privind conflictul organizaional, respectiv: abordarea tradiional; abordarea relaiilor umane; abordarea interacionist [3]. Abordarea tradiional (clasic) apreciaz conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind un ru de care trebuie s scpm ct mai repede posibil. Deoarece conflictul este perceput nu numai ca duntor, ci i consumator de timp i energie, abordarea tradiional consider necesar evitarea lui prin eliminarea cauzelor acestuia. Aceast concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i un standard demodat de evaluare a acestuia deoarece pune n discuie conflictul n sine i nu modalitile de gestionare a acestuia. Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite i care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanii acestei coli consider conflictul un rezultat natural i inevitabil n orice organizaie i n orice grup, fiind acceptat i perceput ca o for pozitiv i negativ n acelai timp. Consecina acestei viziuni este c un lider nu trebuie s elimine cu orice pre conflictele, ci numai pe acelea care se dovedesc a fi obstacole reale n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

n concluzie, aceast abordare are n vedere acele strategii de management care se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea sau eliminarea acestora. Cea mai recent abordare a conflictului este abordarea interacionist, care consider conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important for motivant pentru inovare i schimbare. n acest sens, Gary Johns [4] apreciaz c o asemenea concepie ncurajeaz liderii s provoace schimbri organizaionale printr-o strategie de stimulare a conflictelor. Gestionarea eficient a situaiilor conflictuale necesit, n prealabil, identificarea cauzelor acestora pentru a se putea aciona n scopul folosirii corespunztoare a efectelor pozitive i a reducerii consecinelor negative. Dup Sam Deep i Lyle Sussman, [5] principalele cauze ale conflictelor sunt: opinii diferite privind obiectivele organizaionale prioritare (chiar dac toi membrii organizaiei mprtesc obiectivele organizaionale i sunt motivai corespunztor, totui scopurile individuale precum i rolurile pe care se ateapt s le aib vor fi mereu oarecum divergente); puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite privind modul de ndeplinire a acestora); diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorit modului diferit n care oamenii percep realitatea, sau modalitilor n care se exercit puterea); lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas, incomplet, care genereaz anumite nenelegeri; competiia pentru supremaie (se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac, sau s eclipseze o alt persoan pentru a promova sau pentru a obine o poziie influent n cadrul aceleiai organizaii); ambiguitatea n stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale, a criteriilor de performan, n transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat a realitii; interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale; agresivitatea i ncpnarea unor membri ai organizaiei .a. Dup Gheorghe Ardvoaice [6], sursele principale de conflict sunt: perceperea greit a aciunilor, inteniilor, spuselor, gesturilor celorlali; comunicarea defectuoas, incomplet, neglijent, lipsa de informaii asupra scopurilor urmrite de alii; dorina unora de mai mult putere sau influen (de a comanda altora); manipularea deconspirat; nclcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau senzaia individului c i se nesocotesc drepturile, c este suprancrcat cu sarcini, c i este atins onoarea; diferenele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenei celuilalt, dispreul, desconsiderarea, nerecunotina, impoliteea, denigrarea. Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz concepiile n domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor. Modelele de conflicte [7] se grupeaz n urmtoarele categorii: modele procesuale de conflict; modele structurale de conflict; modele organizaionale de conflict. n continuare, vom prezenta cte un model reprezentativ din fiecare categorie. Modelul procesual de conflict Pondy [8] are ca scop principal identificarea evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape. Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul resimit sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat.

Conflictul latent este determinat att de efectele unor episoade conflictuale anterioare, ct i de efectele mediului organizaional (de pild, o organizaie aflat n declin, sau cu o situaie economic precar face fa mult mai greu condiiilor de mediu nou aprute, n raport cu o organizaie stabil sau n dezvoltare). n momentul contientizrii existenei unor condiii latente apare conflictul neles, aflat ntr-o faz incipient i n care prile implicate nu-i acord importan. Transformarea conflictului neles n conflict resimit are loc numai atunci cnd prile implicate i concentreaz atenia asupra acestuia. Conflictul manifestat se exprim prin comportamentul prilor implicate, apatia, ostilitatea declarat sau agresivitatea fiind reacii specifice. n opinia lui L.R. Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles devine conflict manifestat, depinde n primul rnd de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecinele situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu pentru episodul urmtor (vezi fig. 1). Consecinele episodului conflictual anterior

Conflict latent

Conflict resimit

Conflict neles

Conflict manifestat

Consecinele conflictului
Fig.1 Modelul procesual de conflict Pondy

Modelul structural de conflict Thomas [9] definete condiiile favorizante ale conflictului i descrie modul n care acestea influeneaz comportamentul conflictual (vezi fig. 2). n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care determin n final, episodul conflictual. Fiecare parte manifest anumite predispoziii comportamentale n cadrul fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi influenat i de presiuni sociale. De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura stimulativ, respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de satisfacia sau insatisfacia altei pri. Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele care guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau soluionare a strilor conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de respectarea regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional.

Predispoziii comportamentale ale grupurilor

Predispoziii comportamentale ale grupurilor

Comportamentul grupurilor

Comportamentul celorlali

Presiuni sociale asupra grupurilor Structura stimulativ

Presiuni sociale asupra celorlali

Fig. 2 Modelul structural de conflict Thomas

Modelul organizaional de conflict Brown [10] aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz. Brown susine existena a patru tipuri de interferene: interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale; interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor; interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori; interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de altele n privina resurselor necesare. Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special, conflictul poate fi funcional sau disfuncional [11]. Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale. Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de soluionare a situaiilor conflictuale. Astfel, G. Johns [12] susine c managerii, pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu: strategia orientat spre evitare; strategia orientat spre acomodare (adaptare); strategia orientat spre competiie; strategia orientat spre compromis;

strategia orientat spre colaborare.

Impunere (dorina de a Competiie impune punctul de vedere Compromis propriu)

Colaborare

Neimpunere

Ocolire

Acomodare Cooperare (dorina de a satisface nevoile celorlali)

Necooperare

Fig. 3 Abordri ale managementului conflictelor organizaioanle

Strategiile manageriale de soluionare a conflictelor au n vedere dou dimensiuni principale, respectiv: dorina fiecrei pri implicat n conflict n impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor proprii; gradul de cooperare al fiecrei pri aflate n conflict n satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri. Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte. Prin urmare aceast strategie este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele i care nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui conflict manifest, deoarece nu posed deprinderile necesare rezolvrii acestuia. Evitarea (ocolirea) conflictelor poate fi un rspuns nelept, mai ales dac oponentul este puternic i ostil i se poate concretiza prin ndeprtarea diplomatic a unui subiect sau a unei probleme pn la o ocazie mai bun, sau prin schimbarea subiectului, ignorarea unor informaii sau prin pasarea responsabilitilor altora. Totui eficiena acestei strategii este limitat, deoarece dei contribuie la reducerea stresului generat de conflict, n realitate nu schimb situaia prea mult, conflictul rmnnd n stare latent. Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre pri. Altfel spus, prile implicate ntr-un conflict supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor interpersonale i subevalueaz importana ndeplinirii obiectivelor personale. Dei pe termen scurt aceast strategie este eficace, mai ales cnd obiectivele propuse nu sunt foarte importante sau cnd oponentul este puternic i puin dispus s cedeze, pe termen lung aceast strategie nu este bine s fie utilizat deoarece oamenii nu sunt mereu dispui s-i sacrifice propriile obiective numai din dorina de a menine anumite relaii interpersonale sau de colaborare. Strategia orientat spre competiie este adecvat ndeosebi n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere. Aceast strategie tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze cooperarea. n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c prile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese, indiferent de pre. Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Obiectivul principal al acestei strategii l reprezint identificarea unei soluii reciproc avantajoase care s satisfac ambele pri aflate n conflict.

Deoarece ambele pri aflate n conflict adopt o poziie ctig minim-pierdere minim, ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie, compromisul reprezint o soluie inteligent pentru atingerea unui anumit echilibru. Strategia orientat spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizeaz att impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, ct i cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali, n scopul satisfacerii tuturor intereselor prilor aflate n conflict. Aceast strategie are n vedere soluionarea conflictelor prin meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea c ambele pri i vor realiza obiectivele proprii. Prin urmare aceast strategie solicit prile aflate n conflict s adopte o soluie tip ctigctig, respectiv s mprteasc anumite convingeri, [13] precum: diferenele de opinie pot i trebuie s existe, deoarece stimuleaz creativitatea; n acest sens, opiniile celorlali trebuie preuite i minimizat interferena de statut ierarhic; n orice conflict trebuie s existe o soluie reciproc acceptabil; cooperarea este preferat competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important a cooperrii; trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict, deoarece ncrederea atrage dup sine ncredere. n concluzie, strategia orientat spre colaborare, dei necesit timp, energie, creativitate, prin avantajele sale, asigur mbuntirea eficienei organizaionale. Afirmaia anterioar este susinut i de profesorul Dumitrescu L., care consider strategia orientat spre colaborare mai eficient n rezolvarea conflictelor, pentru c este mai eficace pentru organizaie n termeni de productivitate, profit i moral i ofer anse egale pentru carierele indivizilor implicai [14]. Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale, deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul, performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea corespunztoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda resurselor umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri. O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i performant. Note bibliografice [1] Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1999, p.463. [1] Ibidem, p.466. [3] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 2001, apud Robbins, S.P., Organizational Bahavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall Inc., 1998, pp. 519-520. [4] Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 57, p. 424. [5] Deep, S., Sussman L., Secretul oricrui succes. S acionm inteligent, Bucureti, Editura Polimark, 1996, p. 14. [6] Ardvoaice, Gh., Managementul organizaiei i aciunii militare. Unele dimensiuni tehnice i psihosociale, Bucureti, Editura Sylvi, 1998, p. 308. [7] Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., Understanding Organizational Behavior, A managerial view point, 1986, p. 238. [8] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 2001, pp. 528-529. [9] Collahan, R.E., Fllenor, P.C., Knudson, H.R., op.cit., p. 286. [10] Ibidem, p. 288. [11] Burdu, E., Cprrescu, Gh., op.cit., p.464.

[12] Johns, G., op.cit., p.424. [13] Cndea, M.R., Cndea, D., Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureti, Editura Expert, 1996, p. 148. [14] Dumitrescu, L., Icebergul organizaional. Managementul prii nevzute, Sibiu, Editura Burg, 2002, p. 34.