Mype Innovacion en Mejora de Procesos de Produccion Confecciones Fincyt

CAPTULO III
La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil y confecciones*

Fernando Ormachea1 Isabel Quispe2 Rodolfo Falcon3
1. Introduccin
Este estudio tiene como objetivo central, analizar y documentar las buenas prcticas en las experiencias exitosas de innovacin en mejora de procesos en tres empresas del sector confecciones, brindando un conjunto de guas que permitan la transferencia de conocimiento en este tema. Los objetivos especficos son: Presentar un breve diagnstico de la situacin de innovacin en mejora de procesos, en el sector de confecciones. Elaborar el perfil de las empresas seleccionadas donde se realizar el estudio de caso. Evaluar las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas,
* 1
Este texto es un resumen del informe final homnimo. Investigador principal y coordinador. Ingeniero industrial. Especialista, investigador y consultor en procesos .Docente de Ingeniera Industrial en la PUCP. Coordinador de prcticas supervisadas preprofesionales de la Facultad de Ciencias e Ingeniera. E-mail: formach@pucp.edu.pe Ingeniera industrial. Especialista. investigadora y consultora en procesos. Docente de Ingeniera Industrial en la PUCP. Coordinadora de prcticas supervisadas preprofesionales de Ingeniera Industrial. Coordinadora Red Peruana Ciclo de Vida. E-mail: iquispe@pucp.edu.pe Ingeniero industrial. Especialista, investigador y consultor en procesos. Docente en la UNI. Gestor del proyecto Registro de Funciones de Entidades del Estado-RUFE. Consultor-Presidencia del Consejo de Ministro-Secretara de Gestin Pblica. E-mail: rfalconi@pucp.edu.pe
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Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial
Identificar los factores endgenos y exgenos que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de procesos. Definir las condiciones fundamentales que aseguren la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de procesos. Determinar pautas a seguir para la transferencia y gestin del conocimiento entre la empresa, los proveedores (sub-contratistas) y clientes. Presentar las lecciones aprendidas derivadas del estudio y buenas prcticas identificadas.
En la primera etapa se realiz un breve diagnstico de la situacin de innovacin en mejora de procesos en el sector textil y confecciones, mediante la obtencin de informacin de fuentes primarias y secundarias y el anlisis correspondiente. Empleando fuentes secundarias sobre el sector, se defini una poblacin objetivo de 218 empresas, empleando los siguientes criterios principales4: Empresas del sector textil y confecciones, Empresas con montos de exportacin anual mayor a 1 milln de dlares en el 2008 (FOB). Para la obtencin de informacin de fuentes primarias se definieron dos instrumentos a aplicar: encuestas cortas a travs de llamadas telefnicas y correo electrnico (lo que permiti afinar la muestra representativa de la poblacin objetivo a 50 empresas) y entrevistas directas a la muestra representativa del sector de 15 empresas. En la segunda etapa se identificaron 07 casos a analizar en tres empresas: Empresa ABC. Caso 01: estado de los procesos de la relacin comercial (ERC). Caso 02: manufactura flexible con lneas modulares en confecciones.
El supuesto es que las exigencias de competitividad del mercado de exportacin obligan a estas empresas a innovar y que con este nivel de ventas le permite acumular utilidades para financiar o invertir en mejoras en sus procesos y productos.
La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil
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Empresa PQR-Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de TejeduraCalcetines. Caso 03: innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico. Caso 04: innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras. Caso 05: innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales. Empresa XYZ. Caso 06: carga de trabajo y redistribucin del rea de avos. Caso 07: implementacin del sistema SedoMaster para el control de parmetros de produccin en el proceso de teido. El equipo de investigacin estuvo conformado por tres investigadores principales: Fernando Ormachea (coordinador de proyecto), Isabel Quispe, Rodolfo Falcon y como equipo de apoyo participaron Mara Gamarra, Walter Urraca y Cinthia Chiccori.
2. Marco Terico
Durante aos, diversas investigaciones aplicadas han ido incorporando conceptos sobre cmo obtener la competitividad en las organizaciones. Un resumen lo podemos encontrar en el documento La adquisicin de ventajas competitivas a travs de innovacin tecnolgica: un estudio de caso de una empresa textil en China5. Nuestra investigacin plantea en sus hiptesis algunos de los aspectos que se presentan en el estudio mencionado sobre cmo estas relaciones complejas del mercado, la tecnologa aplicada equipos, instalaciones, procedimientos y las capacidades internas de las empresas, interactan y permiten obtener la competitividad. En wikipedia, podemos encontrar la siguiente definicin con respecto a la Gestin del Conocimiento:
5 Acquiring competitive advantage through technological innovation: a case study of a textile company in China. http://www.iamot.org/conference/index.php/ocs/10/ paper/viewFile/1815/835
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Gestin del conocimiento (del ingls knowledge management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin. Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. La gestin del conocimiento en las empresas se encuentra actualmente apoyada por las tecnologas de informacin, que permiten contar con herramientas para la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, y por sistemas diseados para contribuir a un mejor uso de ese conocimiento. No solo eso, el concepto de administracin del conocimiento, conocido en sus fases de desarrollo como aprendizaje corporativo o aprendizaje organizacional, debe tambin incorporarse al marco conceptual. En este sentido, con el propsito de identificar el grado de sostenibilidad de este conocimiento, en la investigacin se abordarn temas relacionados con la gestin del conocimiento. Por ejemplo: i) si tienen una organizacin responsable que acumule este conocimiento de forma documentada; ii) si cuentan con mecanismos de divulgacin de este conocimiento registrado; y iii) si existen otras organizaciones con las que se intercambian y comparten este conocimiento especfico a travs de instrumentos formales: patentes, artculos en revistas tcnicas, capacitacin y otros6. Para efectos del presente estudio, entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas, es decir sus habilidades, recursos, conocimientos y atributos que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada ventaja. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
6 En la pgina web www.mbaconsultores.org se destacaron los conceptos que resumen de manera adecuada las definiciones y caractersticas de la competitividad, en donde nuevamente los mecanismos de sostenibilidad del nivel que se logre alcanzar se vuelven trascendentales.
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Para mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, debe utilizar unos procedimientos de anlisis y decisiones formales en el marco del proceso de planificacin estratgica. En este proceso, se sistematizarn y coordinarn todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global. Al respecto, en el documento Futuro del sector textil y de la confeccin en la Unin Europea ampliada7, se presenta informacin relevante sobre el sector textil y de la confeccin. En los aspectos vinculados a la competitividad, stos se han dado esencialmente por i) cambios tecnolgicos; ii) la evolucin de los distintos costes de los factores de produccin; iii) la aparicin de grandes competidores internacionales (por ejemplo, China); y iv) un largo proceso de reestructuracin, modernizacin e integracin de los progresos tecnolgicos. Muchas polticas gubernamentales tienen repercusiones en el entorno de las empresas del sector textil y de la confeccin y, por consiguiente, en su competitividad, entre ellas: la investigacin, el desarrollo y la innovacin: la produccin de nuevos materiales inteligentes y productos altamente especializados, la puesta a punto de nuevos mtodos de produccin ms eficaces, la comercializacin de productos creativos a precios competitivos; las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC): el desarrollo del comercio electrnico entre empresas en las pequeas y medianas empresas (PYME); la formacin profesional: formacin de alta calidad que responde al nuevo perfil y al nuevo entorno del sector, mejor formacin de la mano de obra existente; el empleo: la promocin de la igualdad de oportunidades, la gestin del cambio y el dilogo social sectorial europeo; el medio ambiente: la reduccin de la cantidad de aguas residuales desechadas, el contenido de productos qumicos que dichas aguas contienen, la adopcin de un planteamiento de ciclo de vida de los productos fabricados que tenga en cuenta el impacto medioambiental; los productos qumicos: la nueva poltica qumica de la UE (futuro proyecto de Reglamento REACH);
http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/industry/n26105_es.htm
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la proteccin de los consumidores y la salud pblica; la responsabilidad social de las empresas: desarrollo principalmente entre las PYME; los derechos de propiedad intelectual; los aspectos regionales; la poltica de competencia, las ayudas estatales y las cuestiones relacionadas con el mercado interior.
Este estudio da pautas sobre la direccin en la que los pases y sectores deben enfocar sus esfuerzos para que puedan lograr la competitividad y sostenerla en el tiempo. Como ya lo mencionamos, los avances en la tecnologa son temas que afectan el desarrollo de los sectores productivos. En el caso del sector textil y de confecciones, la investigacin realizada por el Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico Textil Confecciones de Colombia (CIDETEXCO)8 va en esa lnea.
3. Metodologa de Trabajo
Las hiptesis evaluadas a travs del trabajo de campo fueron: a) Son las innovaciones en mejoras de procesos un factor de clave en el nivel de competitividad? Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y confecciones? Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa? b) Son los factores endgenos y exgenos los que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de procesos? En qu medida se ha requerido asesora externa para realizar innovaciones en mejora de procesos? Cules son los factores endgenos y exgenos que tpicamente se ven involucrados en los procesos de innovacin?
8 /http://www.textil-confeccion.com.co/html/articulos/mapatec.html
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c) Es la gestin del conocimiento la que permitir asegurar la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de procesos? Cmo la empresa ha gestionado la innovacin y el conocimiento involucrado? Qu mecanismos se manifiestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema nacional de innovacin? Es la mejora de procesos un tipo de innovacin sustentable en el sector textil y confecciones? d) Existen lecciones aprendidas y buenas prcticas que pueden ser transferidas de o a la empresa, los proveedores (sub-contratistas) y clientes? En qu medida hay transferencia tecnolgica y de conocimiento entre empresas y actores del sector? En el siguiente diagrama mostramos esquemticamente el procedimiento seguido, partiendo de una poblacin de 218 empresas, sobre las cuales se realiz una encuesta corta para finalizar con 15 empresas seleccionadas para el diagnstico preliminar.
Grfico 3.1 Metodologa para el diagnstico preliminar
de innovacin en el sector
Identificacin fuentes secundarias del sector textil
Definicin de Base de datos de empresas objetivos del sector
Perfil de empresa
218 empresas
Definicin de instrumentos para fuentes primarias
Aplicacin de encuestas cortas en el sector
Encuesta corta
50 empresas
Cuadro de vinculacin hiptesis preguntas
Definicin de tamao de la muestra
Entrevista Encuesta detallada
15 empresas
Para determinar las empresas que seran encuestadas se recurri a la revisin de las fuentes de informacin consignadas en el cuadro 3.1.
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Cuadro 3.1
Identificacin de fuentes secundarias para configurar

sector textil y confecciones
Entidad Per: Top Publications S.A. Agencia de promocin de la inversin privada (PROINVERSION)
Tipo de informacin 1. Per: The Top 10,000 Companies 2009. 2. Per: tejiendo oportunidades 2007. 3. Gua de inversiones en el sector textil y de confecciones para la exportacin (enero 2005). 4. Ranking de exportadores del sector textil confeccin (enero-diciembre 2007 -2008). 5. Publicaciones trimestrales sobre la evolucin del sector textil y confecciones. 6. Directorio 2005.
Detalle Contena el ranking de las 50 primeras textileras y de confecciones para el ao 2007. Publicacin de ProInversin con el ranking de los 20 principales exportadores del sector textilprendas de vestir (2007) En donde se destacaba el ranking de los primeros 18 exportadores para el 2003. Estadstica elaborada por el Comit Textil de la Sociedad Nacional de Industrias de la informacin de SUNAT-Aduanas. Informacin sobre la evolucin de las exportaciones en el sector.
Sociedad Nacional de Industrias (SNI)
Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo (PROMPERU). Cmara de Comercio de Lima. Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT).
Publicacin con base de datos de empresas del sector textil y confecciones. Reportes y consultas sobre exportaciones por partida arancelaria, empresa y pas destino.
7. Informacin sobre exportaciones por partida arancelaria en pgina web.
Definicin de base de datos y perfil de empresas objetivo

Se definieron criterios discriminantes para obtener una poblacin homognea y representativa, sobre la base de los objetivos del estudio y de las hiptesis a comprobar.
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El perfil de las empresas de la poblacin objetivo fue el siguiente: Empresas del sector textil y confecciones, Empresas con montos de exportacin anual mayor a 1 milln de dlares en el 2008 (FOB). Empresas que realicen el proceso completo textil y/o de confecciones. Empresas que procesen materiales de significativo porcentaje de fibra natural (algodn, ovino, auqunidos). Que los productos que ofrezcan sean tejidos y prendas para indumentaria, excluyendo otras (toallas, alfombras, cortinas, por ejemplo).
Por tener la data ms completa y actualizado se eligi trabajar con la informacin del Comit Textil de la Sociedad Nacional de Industria como fuente principal. La poblacin objetivo se concentr en 218 empresas.
Definicin de instrumentos para obtencin de informacin de fuente primaria

Para la obtencin de informacin de fuentes primarias se definieron dos instrumentos a aplicar: encuestas cortas, a 50 empresas de las 218, a travs de llamadas telefnicas y correo electrnico, a fin de determinar el nmero de empresas a encuestar9; y entrevistas o encuestas detallada a la muestra representativa del sector10. Para la elaboracin de las preguntas tomamos en consideracin los planteamientos del Manual de Oslo, teniendo presente que en el entorno actual, solo permanecern en el mercado aquellas empresas que logren ser flexibles, eficientes y de rpida respuesta frente a los cambios. Segn el Manual, hay dos tipos de innovacin tecnolgica en la empresa: de producto y de proceso, y estas innovaciones se pueden clasificar en radicales e Incrementales. Las caractersticas del sector de textil y confecciones las orienta a la realizacin de innovaciones de proceso, frente a las de producto, que involucraran una inversin en investigacin y desarrollo y una capacidad
9 Ver anexo 1. 10 Ver anexo 2.
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tcnica elevada. Asimismo, las limitantes de inversin a gran escala y la flexibilidad de la produccin, las orienta a preferir las mejoras en innovaciones incrementales frente a las innovaciones radicales. Por otro lado, la mejora de procesos en produccin abarca diversas posibilidades de estudios, aplicaciones e innovaciones orientadas a mejorar la competitividad de la empresa, y comprende asimismo una serie de etapas que van desde la identificacin de una posibilidad de mejora, hasta su implementacin en produccin. En produccin, las posibilidades de mejora de procesos pueden abarcar desde invertir en desarrollo de equipos automatizados, hasta redisear las actividades manuales de los operarios de la lnea de produccin. Desde el punto de vista de la ingeniera industrial, las mejoras de procesos a considerar son las que se orientan a mejorar la competitividad y productividad de los procesos productivos, tales como la mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin; estudios para la mejora de la productividad en lneas de produccin (tiempos y mtodos); estudios de redefinicin del rol de personal, carga de trabajo y balance de lnea en produccin; diseo y redistribucin de planta y almacenes; estudios para el control y disminucin de mermas; sistemas de control de la calidad en produccin Estos conceptos fueron incorporados en la encuesta detallada, donde se indaga sobre los motivos que subyacen a la realizacin de las innovaciones y sobre las interrelaciones de estos motivos, en sus diferentes contenidos.
Definicin de tamao de la muestra

A fin de definir el tamao de la muestra, se requiri capturar informacin de primera fuente sobre experiencias exitosas en la innovacin de procesos, lo que signific tomar una muestra de la poblacin ya definida. Para ello se consider relevante, en primer lugar, estratificar la muestra, considerando empresas textiles, de confecciones y de ambos procesos, y para cada caso, grandes y medianas empresas. En segundo lugar, aplicar el mtodo de muestreo irrestricto aleatorio (Schaeffer et al 1996 p. 52-53)11 considerando que cada empresa de nuestra base de datos tendra la misma probabilidad de ser elegida.
11 Scheaffer, Richard, William Mendenhall; Lyman Ott (1996). Elementos de muestreo. Mxico: Grupo Editorial Iberoamrica.
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Este mtodo exige la estimacin inicial de una proporcin de la poblacin que cumpla con la caracterstica de haber realizado innovaciones de mejora de procesos. El clculo se expresa bajo la siguiente frmula, para un nivel de confianza del 95%: p(1 p) N n = (N 1) e2/4 + p(1 p) Donde: n: Tamao de la muestra, (en unidades, valores discretos). N: Tamao de la poblacin, (en unidades, valores discretos). p: Proporcin de empresas que han innovado en procesos, (estimado inicial, fraccin decimal entre 0 y 1). e: Margen de error, (valor prefijado por el investigador, fraccin decimal entre 0 y 1). Para definir la proporcin inicial, se tom un grupo referencial de empresas dentro de la poblacin objetivo que se estim en 218 empresas (N). Al realizar la encuesta a 50 empresas se elabor el siguiente cuadro:
N de innovaciones Respuestas Q p
De 1 a + De 2 a + De 3 a + De 4 a + De 5 a + De 6 a + De 7 a +
>0 >1 >2 >3 >4 >5 >6
49 48 46 45 44 39 32
0.98 0.96 0.92 0.90 0.88 0.78 0.64
En este cuadro se puede apreciar que 48 de las firmas han realizado de 2 a ms mejoras, con lo que el resultado de p es 0.96. Como el muestreo es para el diagnstico breve, se aplic un margen de error e = 0.10, con ello se obtendr una cantidad no excesiva del tamao de muestra (n).
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Para definir el nmero de empresas para la entrevista utilizamos la frmula, con los siguientes datos:
N p e 218 0.96 0.10
Aplicando la frmula se obtiene un valor de n de 14, que es el tamao de la muestra de empresas donde se realiz la encuesta detallada. Por tratarse de un diagnstico breve, el anlisis estadstico, que busca abordar de manera preliminar el tema de la innovacin en procesos, no pretende hallar valores precisos de variable alguna, sino determinar de manera relacional, aspectos relevantes sobre las innovaciones en mejora de procesos. Lo anterior implica un anlisis de frecuencias y de proporciones. Por tanto, no se va a considerar estimacin de parmetros poblacionales, intervalos de confianza, correlaciones, anlisis de varianzas, pronsticos ni diseos experimentales, entre otros.
Cuadro 3.2 Informacin adicional sobre aplicacin de la encuesta
corta en el sector
Estado Respondieron la encuesta. No respondieron la encuesta. No quiso participar. Total de contactados.
N de empresas 50 59 4 113
% 44% 52% 4% 100%
Motivos por los que no se contest la encuesta:

Motivo En reunin o fuera de la empresa o en planta. Envo por correo electrnico (no fue respondido). Total N de empresas 37 22 59 % 63% 37% 100%
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Una vez seleccionada la empresa donde se llevara a cabo el estudio de caso, se procedi a identificar las mejoras de procesos realizadas, entrevistndose a los funcionarios designados por la empresa para la investigacin. Se escogieron uno o dos casos de mejora de procesos ms relevantes para el cliente y se realiz un anlisis de factores endgenos y exgenos, as como un anlisis de la innovacin implementada. Las innovaciones fueron evaluadas tanto a nivel individual como a nivel empresa frente al sector, y se evalu la innovacin (impacto), y la competitividad y articulacin con sector.
4. Diagnstico preliminar de innovacin en el sector 4.1. Resultados de la encuesta corta

Los resultados de la encuesta corta sobre una muestra de 50 empresas del sector textil y confecciones, en las que el perfil del encuestado corresponda a funcionarios o ejecutivos, p.e. gerentes o superintendente de operaciones, se muestran en el siguiente cuadro.
Cuadro 3.3 Algunas innovaciones en mejora de procesos ejecutadas
en los ltimos aos
Preguntas a. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin. b. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de la calidad. c. Mejora y racionalizacin de procesos de control de la calidad. d. Normalizacin y estndares de procesos. e. Estudios para el control y disminucin de mermas de proceso. f. Diseo y redistribucin de planta y/o almacenes. g. Carga de trabajo y rol de personal. h. Estudios de tiempos. i. Estudios de mtodos. j. Ergonoma.
Respuestas Si No Total
84% 16% 100% 66% 34% 100% 74% 26% 100% 46% 54% 100% 76% 24% 100% 78% 22% 100% 86% 14% 100% 90% 10% 100% 80% 20% 100% 28% 72% 100%
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Al realizar la encuesta a 50 empresas se elabor el siguiente cuadro, sobre el supuesto de innovaciones que la empresa consideraba haber realizado.
Cuadro 3.4 Innovaciones que la empresa consideraba haber realizado
N de innovaciones Respuestas Q p
De 1 a + De 2 a + De 3 a + De 4 a + De 5 a + De 6 a + De 7 a +
>0 >1 >2 >3 >4 >5 >6
49 48 46 45 44 39 32
0.98 0.96 0.92 0.90 0.88 0.78 0.64
En este cuadro se puede apreciar que 48 empresas indican que realizan de 2 a ms mejoras o innovaciones de procesos, con lo que se defini el valor de p para determinar la muestra de 14 empresas donde se aplic la encuesta detallada o entrevista.
4.2. Resultado de la Entrevista o Encuesta Detallada

El perfil de los encuestados, as como los resultados de la entrevista o encuesta detallada sobre una muestra de 15 empresas del sector textil y confecciones, se muestra en el siguiente cuadro, en el que se aprecia que 86% fueron gerentes o superintendentes de operaciones. Ante la pregunta sobre el tiempo que lleva laborando en la empresa, las respuestas revelan que 10/15 de los encuestados tienen laborando menos de 5 aos. Ante la pregunta sobre las innovaciones en mejora de procesos ejecutadas en los ltimos aos, las personas entrevistadas confirmaron el uso intensivo de los diversos tipos de innovaciones de procesos. Las innovaciones dadas por el estudio de tiempos y cargas de trabajo son usadas como una prctica en todas las empresas entrevistadas, seguido de los estudios
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Grfico 3.2 Cargo del entrevistado Cargo del Entrevistado

Gerente de Produccin 20%
Jefe de Confecciones 7% Gerente de Proyectos 7%
Jefe de Ingeniera 7%
Jefe de Produccin 20%
Jefe de Planta 26%
Gerente de Operaciones 13%
de mtodos y mejoramiento de procesos de gestin de produccin (14/15); le siguen en uso los estudios para el control y disminucin de mermas de proceso y el diseo y redistribucin de planta y/o almacenes (13/15); en menor frecuencia estn las innovaciones relacionadas con mejoramiento de procesos de gestin y control de calidad, junto con la normalizacin de estndares de procesos (12/15); muy poco uso son las innovaciones ergonmicas (2/15). Ante la consulta de por qu se realizaron las innovaciones, stas se dieron como soporte a inversiones en la empresa, principalmente por modernizacin de la planta y adquisicin de equipamiento (9/15), el otro motivo que le sigui lejanamente (2/15) fue el cambio en la gestin de direccin. Estas inversiones fueron el resultado de: la identificacin de factores endgenos. La mayor incidencia fueron por reduccin de costos (13/15), polticas de productividad (14/15) y de calidad (11/15), luego por expansin comercial (9/15) e implementacin de nuevas tecnologas (8/15). Aqu se resalta que es el conjunto de motivos internos los que justifican estas inversiones. La precisin de factores exgenos, requerimientos externos, en donde los motivos para efectuar las inversiones estn en el mismo nivel de importancia tanto el cumplimiento de las necesidades de los clientes directos (11/15), como los requerimientos de los brokers (10/15).
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En resumen, los motivos no son slo por el anlisis de la problemtica endgena o los requerimientos del mercado, sino por la combinacin de ambos. Las empresas toman en cuenta varias justificaciones en su proceso de toma de decisiones. Vale destacar la inexistente presencia del Estado, a travs del sector respectivo, para dar guas y lineamientos que apoyen estos procesos de innovacin. Cuando se solicit la descripcin de las innovaciones realizadas y el motivo de su aplicacin, quince (15/38) respondieron que son las innovaciones de modernizacin de la planta y adquisicin de equipamient innovaciones duras. Pero mayormente destacan las innovaciones que responden a la adecuacin y mejoras en los procesos, podramos denominarlas blandas que no slo apoyan, sino que dan soporte y hacen factible la operatividad de las innovaciones e inversiones duras y, sobre todo aseguran la sostenibilidad del uso de estos equipamientos. En el Anexo N 3 se presentan las descripciones de las innovaciones. Con respecto a la modalidad de ejecucin de estas innovaciones en mejoras de procesos los encuestados consideraron que sus innovaciones son: parciales (9/15), completas (7/15), y que forman parte de estrategias de largo plazo (6/15), son incrementales o progresivas (5/15), esto indica que las complejidades de la implementacin de las mejoras son diversas. Cuando se requiri el parecer de las empresas sobre las innovaciones realizadas en su organizacin, que a su entender fueron las ms importantes, (12/15) mencionaron las aplicaciones de mejoras en los procesos y (3/12) las inversiones de modernizacin de la planta y adquisicin de equipamiento. Este agrupamiento de innovaciones aparece a continuacin. Cuando se les pregunt sobre los tiempos de Implementacin de las innovaciones, dijeron que por ser los cambios rpidos, en respuesta a necesidades que deben ser atendidas rpidamente, las que se dan son las aplicaciones de mejoras en los procesos. Al indagarse sobre la planificacin, formulacin, ejecucin y seguimiento del proceso de innovacin: (14/15) de las firmas planificaron el proceso de innovacin; la formulacin y ejecucin fue mayoritariamente propia (10/15). Solo (5/15) lo hicieron con asesoramiento externo concentrados en consultores independientes con escaso apoyo de las unidades de consultora de la universidad; el proceso fue participativo (9/15). Por otro lado todas las empresas manifestaron que realizaron el seguimiento de la implementacin as como la auditoria de la mejora.
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Cuadro 3.5
Modernizacin de la planta y adquisicin de equipamiento 1 2 3 Inversin en la creacin de una mquina preformadora semiautomtica para el rea de costura. Implementacin de laboratorio para pruebas de materiales. Reestructuracin del rea de manufactura de costura. Adecuacin y mejoras en los procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sistema de control y gestin de calidad. Produccin modular en los procesos de corte. Implementacin de software para consumo de materiales. Implementacin del sistema de gestin de planeamiento de la produccin en corte y tejedura. Implementacin de un sistema integrado de operaciones. Redistribucin del rea de corte, acabados y estampados. Estudio de carga de trabajo en el rea de confecciones y redistribucin de planta. Implementacin de un sistema (software) en la planta de confecciones para el control de movimientos de telas y prendas entre las reas productivas y servicios, para estandarizar los procesos. Implementacin de manufactura esbelta (lean) (trabajo modular). Implementacin de la metodologa six sigma. Sistema para el control de la produccin. Normalizacin y estandarizacin de procesos, tiempos y sistemas de trabajo.
Se han realizado diversas preguntas vinculadas con la gestin del conocimiento: Cuando se les pregunta sobre la existencia de una organizacin para el diseo e implementacin de la innovacin (9/15) manifiestan que cuentan con una dependencia. Con respecto al registro de la innovacin: (11/15) la tienen documentada y (8/15) cuentan con el desarrollo de un software que ha sistematizado la innovacin. Al mismo tiempo se destaca que se carece de: i) formalizacin a travs de patentes ante entidades pertinentes; ii) divulgacin en revistas tcnicas; y iii) transferencia del conocimiento a empresas del sector.
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Para el caso de la capacitacin manifestaron que: i) el (13/15) la realizan internamente; y ii) el (6/15) la efectan con apoyo externo. 5/15 destacaron que tienen relaciones con otras instituciones privadas con inters similares en el tema de innovacin de procesos Para la ejecucin de esta gestin del conocimiento recurrieron a los siguientes recursos: (12/15) personal profesional o especialista; (10/15) econmicos; y (6-7/15) personal tcnico y/o operativo y pre profesional (practicantes) Cuando se pregunt sobre el tipo de efecto logrado con respecto a las innovaciones, se dieron las siguientes respuestas consolidadas: Ms de 12 empresas consideraron que el efecto que lograron por las innovaciones fueron de: disminucin de mermas y desperdicios, incremento de la produccin, disminucin de productos malogrados, disminucin de tiempo de ciclo, disminucin de demoras, mejor control de inventario, cumplimiento de fechas de embarque. Todas estn focalizadas en mejorar el uso de los recursos insumos, equipos y maquinarias, procesos productivos, que se evidencian en el incremento en la eficiencia productiva, medido como la relacin entre producto/recurso. En la problemtica general, en el tema de la innovacin en mejora de procesos, al identificar las carencias se dieron las siguientes respuestas consolidadas: El 93% de las empresas dijo que faltaba personal capacitado en gestin de procesos de innovacin. Mientras del 67% de los encuestados mencionaron que: i) tuvieron complicaciones en la planificacin o programacin; ii) en la asignacin de responsabilidades; y iii) tambin contaron con complicaciones en las evaluaciones y mediciones previas. El 60% de los que respondieron, dijeron que: i) faltan mecanismos de divulgacin de las buenas prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovacin al sector; ii) demoras en la aprobacin del proyecto de mejora; y iii) desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de procesos. Entre el 40% y 47% de las firmas contestaron que: i) falta de vinculacin de la empresa con la academia; ii) falta asesoramiento
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especializado en el tema; iii) dificultades para la identificacin y formulacin del problema; y iv) complicaciones en la sustentacin o justificacin de los proyectos. Cuando se les pregunt sobre las razones del xito obtenido en cuanto al nivel de competitividad alcanzado por las Innovaciones, contestaron: los procesos (100%), los productos (86%) y los materiales (67%). Cuando se solicit sobre el rea o subproceso en dnde se ha aplicado la innovacin en mejora de procesos, mencionaron en textil: tejedura (8/15) y tintorera (6/15); y en confecciones: corte (13/15), acabados (12/15), costura (11/15). Al inquirirse sobre el rea o subproceso donde es crtico o necesario la aplicacin de innovacin en mejora de procesos, los encuestados consideraron que: i) (5/15) en confecciones; ii) (3/15) en desarrollo del producto; y iii) (2/15) en control de calidad, tejedura y tintorera. Esto indica que el potencial de innovacin en mejora est en todas las reas o subprocesos de las firmas, de aqu su importancia y prioridad en las organizaciones. Al preguntarse sobre el rea o unidad organizacional encargada de implementar la innovacin en mejora de procesos, consideraron que es el rea de ingeniera la ms comprometida con la implementacin de la innovacin en mejora de procesos: i) independiente (33%); y ii) en conjunto con sistemas, gerencia de produccin y jefatura de produccin. Al describir la innovacin realizada en virtud de los resultados conseguidos, nos dieron los siguientes resultados: 21% fueron de incremento en la productividad; 17% se agruparon en disminucin de demoras; 14% se concentraron en el mejoramiento del control de inventarios; 10% se dieron en: disminucin de tiempo de ciclo, cumplimiento de fechas de embarque, disminucin de mermas, desperdicios, disminucin de productos malogrados. Al hacer la comparacin entre las motivaciones para aplicar las innovaciones, y el tipo de efecto logrado, los resultados obtenidos arrojan que alrededor del 80% de las innovaciones mencionadas guardan relacin con los efectos percibidos. Por ltimo se ha agrupado los comentarios (18) sobre la innovacin en mejora de procesos en el sector, resultando lo siguiente:
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22% considera a la participacin del personal como importante para llevar a cabo la innovacin; 17% estima que la innovacin es importante para la organizacin, que faltan alternativas de capacitacin en el tema de mejoras de procesos, as como de una visin comn en el sector o gremio; 11% cree que existe carencia de personal idneo en el rea de desarrollo y diseo de producto, y que se debe mejorar la calidad del producto a travs de innovar en materiales.
4.3. Conclusiones sobre el diagnstico preliminar de innovacin en el sector Encuesta corta

Se defini que las 218 empresas sera el valor de la poblacin (N), que cumplan con los requisitos, de esta cantidad se hicieron 113 contactos telefnicos, de los cuales 50 respondieron, aqu se determin que 48 de ellas haban realizado cuando menos 2 mejoras, con lo que se pudo calcular que la probabilidad a emplear (p) era de 0.96. Para un error estimado (e) de 0.10, con estos valores en la frmula se estableci que el tamao de la muestra era de 14 empresas en donde se realizaran las encuestas detalladas.
Encuesta detallada
En la propuesta inicial de esta investigacin se plantearon las siguientes preguntas centrales de la investigacin. Utilizando las encuestas detalladas se han dado respuestas relacionando y analizando los resultados obtenidos en las diversas preguntas. 1. Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y confecciones? En opinin de las empresas encuestadas, son muy importantes las aplicaciones de mejoras en los procesos, le siguen las inversiones de modernizacin de la planta y adquisicin de equipamiento. Sin embargo, este es un proceso de toma de decisiones de las empresas que no slo analiza la problemtica endgena o los requerimientos
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del mercado, sino que identifica sus interrelaciones, las necesidades de recursos, tiempo de implementacin, para justificar las inversiones necesarias que las diferenciaran de otras empresas y les daran competencias especficas. Para que sea relevante, adems de ser diferencial, debera ser sostenible en el tiempo e inclusive incorporar la mejora continua en su esquema. Esto se puede lograr a partir de la gestin del conocimiento, que requiere elementos mnimos para su operatividad como son: organizacin responsable, registro y acumulacin sistematizada de la informacin, transferencia del conocimiento y mecanismos de su divulgacin. En la encuesta se evidenci que si bien cuentan con la organizacin interna responsable y registro sistematizado, hay ms para desarrollar en los campos de transferencia y divulgacin el conocimiento. 2. Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa? Los encuestados consideran que dependiendo del tipo, cuentan con innovaciones parciales (9/15) y tambin completas (7/15), que algunas responden a estrategias de largo plazo (6/15), que son incrementales o progresivas (5/15). Esto indica que las innovaciones pueden recibir diversas denominaciones de acuerdo a las complejidades de la implementacin de las mejoras. 3. En qu medida se ha requerido asesora externa para poder realizar innovaciones en la mejora de procesos? La gran mayora planific el proceso de innovacin (14/15), vemos tambin que la formulacin y ejecucin fue mayoritariamente propia (10/15); slo (5/15) lo hicieron con asesoramiento externo concentrados en consultores independientes, con escaso apoyo de las unidades de consultora de la universidad o instituciones de apoyo gremial o estatal. 4. Cules son los factores endgenos y exgenos que tpicamente se ven involucrados en los procesos de innovacin? Cuando se identificaron factores endgenos (necesidades internas), para realizar las inversiones de innovacin, la mayor incidencia fue por reduccin de costos (13/15), polticas de productividad (14/15) y de calidad (11/15), luego por expansin comercial (9/15) e implementacin de nuevas tecnologas (8/15). Esto implica que es un conjunto de motivos internos los que justifican estas inversiones.
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Para el caso de los factores exgenos (requerimientos externos), estn casi en el mismo nivel de importancia el cumplimiento de las necesidades de los clientes directos (11/15) y los requerimientos de los brokers (10/15). Es importante destacar que todos los encuestados manifestaron que no responden a requerimientos del Estado, lo que indica su inexistente participacin como actor en estos procesos. 5. Cmo ha gestionado la empresa, la innovacin y el conocimiento involucrados? El nivel de gestin del conocimiento indicar cmo la empresa ejecuta la innovacin y le da pertinencia. Las respuestas a las preguntas vinculadas fueron: Cuentan con una organizacin para el diseo e implementacin de la innovacin (9/15). Con respecto al registro de la innovacin: (11/15) la tiene documentada y (8/15) a desarrollado un software para su sistematizacin. Al mismo tiempo se destaca que se carece de: i) formalizacin a travs de patentes ante entidades pertinentes; ii) divulgacin en revistas tcnicas; y iii) transferencia del conocimiento a empresas del sector. Para el caso de la capacitacin manifestaron que 13/15 la realizan internamente; y 6/15 la efectan con apoyo externo. Destacaron (5/15) que tienen relaciones con otras instituciones privadas con intereses similares en el tema de innovacin de procesos. Para la ejecucin de la gestin del conocimiento recurrieron a los siguientes recursos: i) (12/15) personal profesional o especialista; ii) (10/15) recursos econmicos; y (6-7/15) personal tcnico y/o operativo y pre profesional (practicantes). 6. Qu mecanismos se manifiestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema nacional de innovacin? Las relaciones de llevan a cabo para solucionar problemas especficos a travs de empresas del sector, consultores independientes, universidadesInnova Pucp. 7. Es la mejora de procesos un tipo de innovacin sustentable en el sector textil y confecciones? Las innovaciones pueden recibir diversas denominaciones de acuerdo a las complejidades de la implementacin de las mejoras en procesos. La sostenibilidad puede alcanzarse haciendo uso de la gestin del conocimiento,
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que necesita para su operatividad contar con organizacin responsable, registro sistematizado de la informacin, mecanismos de transferencia y divulgacin del conocimiento. En la encuesta se evidenci que cuentan con la organizacin interna responsable y registro sistematizado, sin embargo se debe desarrollar ms los campos de transferencia y divulgacin el conocimiento. Asimismo, se evidenci que hubo resultados comprobados debido a la ejecucin de las innovaciones en mejoramiento en los procesos: disminucin de mermas y desperdicios, incremento de la produccin, disminucin de productos malogrados, disminucin de tiempo de ciclo, disminucin de demoras, mejor control de inventario, cumplimiento de fechas de embarque. Todas las innovaciones estn focalizadas en mejorar el uso de los recursos (insumos, equipos y maquinarias, procesos productivos), que resultan en el incremento de la eficiencia productiva, medido como la relacin entre producto/recurso. La trayectoria y permanencia de las empresas en el sector textil y confecciones que han implementado las mejoras en los procesos, ponen de manifiesto que stas le dan sostenibilidad a la organizacin. 8. En qu medida hay transferencia tecnolgica y de conocimiento entre empresas y actores del sector? La encuesta identific que falta formalizacin ante entidades pertinentes y divulgacin en revistas tcnicas; as como transferencia del conocimiento a empresas del sector. Los encuestados consideran que los motivos ms importantes por los que se dificulta esta transferencia se deben a: Carencia de personal capacitado en gestin de procesos de innovacin. Dificultades en la planificacin o programacin; la asignacin de responsabilidades; y las evaluaciones y mediciones previas. Ausencia de mecanismos de divulgacin de las buenas prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovacin al sector. Demoras en la aprobacin del proyecto de mejora. Desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de procesos. Ausencia de vinculacin de la empresa con la academia. Ausencia de asesoramiento especializado en el tema. Dificultades para la identificacin y formulacin del problema. Complicaciones en la sustentacin o justificacin de los proyectos.
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5. Anlisis y evaluacin de los casos de estudio

La mejora de procesos en produccin, abarca diversas posibilidades de estudios, aplicaciones e innovaciones orientadas a mejorar la competitividad de la empresa. Asimismo, la mejora de procesos comprende una serie de etapas que abarcan desde la identificacin de una posibilidad de mejora, hasta su implementacin. En produccin, las posibilidades de mejora de procesos pueden abarcar desde invertir en desarrollo de equipos automatizados, hasta de redisear las actividades manuales de los operarios de la lnea de produccin. En el sector textil los procesos involucrados en una empresa tipo, son los siguientes:
Grfico 3.3 Empresa manufacturera del sector textil y confecciones
Planeamiento Estratgico
Diseo de Modas
Desarrollo de producto Necesidad de Clientes Comercial Gestin de Recursos Humanos Seguridad Industrial
Planeamiento Logstica de entrada
Logstica de Salida
Produccin
Cliente satisfecho
Control de Calidad
Ingeniera Sistemas Mantenimiento
Contabilidad y Tesoreria Gestin Financiera
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Para efectos de investigar y presentar los casos de innovacin, se contact a ejecutivos y representantes de varias empresas, logrando que tres (03) empresas acepten colaborar con el presente estudio, las cuales, por razones de confidencialidad, las denominaremos como sigue: Empresa ABC. Empresa PQR. Empresa XYZ. En dichas empresas seleccionadas para los anlisis de casos, se coincide, en general, con estos procesos, existiendo ciertas diferencias en el enfoque y la integracin. Del conjunto de casos de innovacin de las 03 empresas, hemos elegido 07 casos, ordenados de mayor a menor grado del enfoque integral, de complejidad tcnica e impacto en los negocios, como sigue: Empresa ABC: Caso 01: estado de los procesos de la relacin comercial (ERC). Caso 02: manufactura flexible con lneas modulares en confecciones. Empresa PQR: Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de tejedura calcetines. Caso 03: innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico. Caso 04: innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras. Caso 05: innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales. Empresa XYZ: Caso 06: carga de trabajo y redistribucin del rea de avos. Caso 07: implementacin del sistema SedoMaster para el control de parmetros de produccin en el proceso de Teido.
5.1. Perfil general de de la empresa ABC

La empresa ABC se dedica a la confeccin de prendas de vestir de tejido de punto de algodn, iniciando sus operaciones a gran escala desde sus
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inicios. Posee una planta de tejedura y otra de confeccin de prendas, con una produccin mensual de 200 TM de tejidos de algodn, y 400,000 prendas de vestir de diseos y desarrollos variables en el tiempo y segn requerimiento de cada cliente. Luego de sostener varias reuniones con uno de sus vicepresidentes, ABC seleccion dos casos a presentar como ejemplos destacables y replicables de innovacin de procesos. Cabe destacar que ABC cuenta con diversidad de casos de xito de innovacin de procesos y tambin, de productos, lo cual es encomiable. La tendencia general en esta empresa para la innovacin y mejora de procesos, ha estado marcada por la necesidad de fidelizar a sus clientes y poder crecer en el aspecto comercial, por ello sus mayores esfuerzos han estado orientados a este fin. Es decir asumir un enfoque estratgico que le permita diferenciarse del resto de sus competidores. Los dos casos elegidos como referencias de experiencia exitosa en la innovacin de mejoras de procesos son: Manufactura flexible (MF) con lneas modulares en confecciones. Estado de los procesos de la relacin comercial (ERC) En ambos casos destacan los siguientes aspectos: Se plantearon como respuesta ante el entorno comercial y econmico agresivo que enfrentaba. Son manifestaciones del enfoque estratgico a nivel de negocios y al nivel de operaciones. Fueron generados y conducidos a nivel gerencial. Se realizaron de manera planificada y estructurada como proyectos. Contaron con alto nivel de participacin e involucramiento de los responsables de las unidades orgnicas involucradas. Resultaron en mejoras de diversa ndole, desde el rediseo de procesos de manufactura y administrativos, hasta el nivel de mtodos de trabajo y flujos de informacin. Constituyeron mejoras de alto impacto para las reas de manufactura y de operaciones. Repercutieron significativa y positivamente en los indicadores econmicos de la empresa. Ponen de manifiesto la importancia, del tipo de mejora as como tambin de la gestin de la mejora.
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Adems, ambos casos ejemplifican cmo una empresa enfrenta la adversidad, aprovechando parte de sus intangibles de manera integrada, y utilizando la pericia y experiencia de sus colaboradores, generando un conocimiento organizacional que fue convertido en capital intelectual. Este conocimiento, al ser aplicado, puede producir valor y aportar a la competitividad de una organizacin
Caso 01: Estado de los procesos de la relacin comercial (ERC)-ABC

Este caso se trata de la Innovacin en la Gestin y Operacin de los procesos de negocio estratgicos, aplicando conceptos y buenas prcticas relacionadas con: Cadena de valor (VCh). Cadena de aprovisionamiento (SCM). Gestin de los procesos del negocio (BPM). Gestin de la calidad y productividad (QM&P). Gestin de la productividad (PM). Gestin del valor agregado (VAM). Gestin de la calidad y productividad (QM&P). Informacin gerencial para la toma de decisiones (MIS). Cuadro de mando integral (BSC). Es de destacar la forma en que ABC ha incorporado un conjunto de conceptos y aplicaciones, ha hecho un desarrollo propio sobre la base de la experiencia comercial y operativa, esto sin pretender la completa aplicacin de los enfoques y las metodologas referidas, sino que, ha identificado y adaptado racionalmente lo justo y necesario para lograr maximizar el valor agregado del componente servicio que ofrece a sus clientes. El mbito de accin de la mejora abarca a la empresa ABC, junto con sus clientes, siendo esto un aspecto diferenciador del modelo de gestin de la innovacin aplicado a este caso, pues ambos, ABC, y sus clientes identifican, conocen, reconocen y se involucran con estos procesos importantes, sus relaciones y sus impactos para el cumplimiento y satisfaccin mutuos. Esta innovacin involucra, de manera general, a toda la cadena de macroprocesos del negocio de ABC y, de manera particular, a los procesos
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que agregan valor al servicio y negocio, siendo este enfoque lo ms importante y representativo del modelo de gestin que ya se ha implantado. Por tanto, la innovacin result en un nuevo modelo de gestin integrada con involucramiento de los clientes, en la mejora progresiva de los procesos y actividades calificadas como esenciales o crticos, pasando de un escenario donde, para las decisiones, primaban criterios y elementos de juicio basados en precios, costos, calidad y tiempo, a otro nuevo escenario donde se incorporan ms criterios orientados al componente servicio y a lograr relaciones de partnership, siendo socio estratgicos de cada cliente. Bajo este escenario, ABC logra que sus clientes se vinculen ms con sus procesos, especialmente aquellos de contacto, del tipo visible, en los que se realizan transacciones que implican condiciones, especificaciones, y acuerdos, tanto comerciales, como operativos y tcnicos, los cuales son fundamentales para la correcta ejecucin de los procesos internos de ABC, no visibles para los clientes. Este proyecto de mejora se inici en el 2005, como respuesta ante la necesidad de un mejor seguimiento y monitoreo de los contactos con los clientes y de la situacin de sus pedidos. Era estratgico reducir los niveles de lead-time de las operaciones de entonces, lo cual afectaba significativamente al cumplimiento con los clientes y la estabilidad del negocio a largo plazo, dado el comportamiento generalizado que acusaba. Escenario y manifestaciones de los problemas y determinacin de la necesidad de innovar En los aos previos (2000 al 2002), se enfrentaba el siguiente escenario generalizado: Significativa cantidad de clientes con variedad de productos y pedidos en el tiempo. Significativa diferencia en los requerimientos, procesos, actividades, coordinaciones y flujos de informacin entre clientes. Cerca de 32 clientes bien diferenciados en todos los aspectos. Altos niveles del lead-time total (de inicio a fin de la cadena) y de los parciales (por etapa de la cadena o macroproceso). Incumplimiento de los fill-rate (nivel de entrega completa de rdenes)
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Errores, demoras e incumplimiento de especificaciones de calidad. Generacin de prendas de segunda, las de calidad no ptima, que excedan al 3%. Frecuentes interrupciones entre procesos con contacto con clientes. Clientes que no valoraban el nivel de servicio otorgado por ABC. Clientes con problemas de origen que se manifestaban en errores y demoras en coordinaciones y flujos de informacin, que inducan a ABC a asumir demoras y errores. Reduccin de los tiempos de ciclo de vida de productos. Incremento de artculos diferenciados por temporada. Fragmentacin de los pedidos de clientes (ms pedidos de menor cantidad).
Este escenario se detect, como es de esperar, a travs del regular y tpico seguimiento y medicin del lead-time de las operaciones de produccin (en la etapa de allocation & manufacturing de su macroproceso), lo cual era lo usual como en toda empresa, dejndose en segunda instancia y prioridad de control a las dems etapas de la cadena. La alta gerencia, luego de reflexionar sobre los sucesos, causas e impactos, determin que el problema exceda los mbitos de la gestin de la planta y se not la real dimensin estratgica de la situacin y de la oportunidad de la mejora. Al igual que en la mayora de las innovaciones desarrolladas en ABC, lo que fue esencial para la oportunidad de deteccin, medicin y evaluacin del problema, fue contar con responsabilidades definidas para el manejo y control de los procesos y los reportes de gestin en la etapa de allocation & manufacturing. Ms an cuando en este caso de innovacin, los factores de organizacin y procesos de su sistema empresarial iban a ser el sujeto de estudio y mejora. Los procesos directamente involucrados en el problema fueron los seis que conforman su cadena (macroproceso) del negocio, a saber: a. Investigacin y desarrollo comercial anticipado (early commercial research & development). En esta etapa se estudian los nuevos desarrollos y se garantiza que todo lo que acepte fabricar ABC sea factible. Adems, se halla al tanto de las tendencias comerciales y tecnolgicas. b. Diseo, suministros y pruebas de costos (design, supply & cost exercise). En esta etapa se realizan los desarrollos con participacin del cliente, obteniendo alternativas y muestras con sus costeos relacionados, a fin
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de contar con elementos de juicio tcnicos y econmicos para la toma de decisiones. c. Comercializacin del producto (product merchandising). En esta etapa se definen proyecciones de volmenes de ventas, fechas lmites y requerimientos de materiales, que se especificarn y confirmarn luego. Participan activamente las reas de planeamiento, logstica y comercial. d. Asignacin, programacin y manufactura (allocation & manufacturing). En esta etapa se logra la produccin tanto en cantidad como en calidad. Participan activamente las reas de produccin, aseguramiento de la calidad, desarrollo de producto y comercial. El rea de desarrollo logra las confirmaciones necesarias para la fabricacin, las cuales pueden ser modificadas en curso por los clientes. El rea comercial realiza un seguimiento y aporta en los contactos y comunicaciones con los clientes. e. Distribucin y despacho (distribution). En esta etapa se logra la entrega de lo comprometido, de acuerdo a las condiciones ya pactadas, se va tomando la mercadera de los almacenes, se realizan los trmites aduaneros y se embarca y/o enva a destino. Participan activamente las reas de produccin y de exportaciones. f. Compromiso post venta (post commitment).En esta etapa, el rea comercial establece contactos y comunicaciones luego de la venta, para retroalimentar los procesos y advertir oportunidades de mejora. Se captura informacin inclusive a nivel de distribuidores en los puntos de destino, adems se realizan test de producto final, de manera complementaria a los que hacen los clientes. En cuanto a los indicadores de medicin que permitan detectar y medir los efectos del problema, tenemos los siguientes: Lead-time (tiempo o duracin total y por etapas). Calidad (cumplimiento de especificaciones, porcentaje de primeras). Eficiencia (de la mano de obra, de la capacidad instalada, de materias primas). Eficacia (cumplimiento de metas, como con el work in progress report /WIP), que indica el avance de lo producido por cliente). Productividad (prendas de primera vs. recursos clave). Sobreproduccin (por los mrgenes de seguridad aplicados al calcular consumos).
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Errores de programacin. Cambios o modificaciones de pedidos. Confusiones en los pedidos. Consumos adicionales. Para comparacin y evaluacin de la situacin, se tenan definidos estndares y valores objetivo iniciales en base a la experiencia, que luego se redefinieron. Es as que, a partir de la implantacin del nuevo modelo de gestin integrada, se van actualizando los indicadores a medida que se avanza comercial y operacionalmente, logrando de esta manera un aporte adicional a la mejora de los procesos y permitiendo a su vez, el mayor conocimiento de cada cliente y su integracin con la empresa. Efectos e impactos En cuanto a los efectos, consecuencias o impactos, anteriormente a la mejora, ocurra lo siguiente: Insatisfaccin de clientes. Altos costos indirectos, que reducan utilidades. Altos gastos administrativos para atender a todos los clientes, todas sus colecciones y estilos en simultneo. Costos ocultos. Incumplimientos de plazos de embarque. Excesos de consumo de recursos. Coordinaciones y verificaciones evitables. Comunicaciones a destiempo. Todo lo anterior, previamente cuantificado y proyectado a futuro, fue suficiente argumento para que la alta gerencia decidiera redisear la gestin con un mejor enfoque, ms integral y articulado, en cadena, incorporando los enfoques de servicio y de valor agregado. Acciones El proyecto fue promovido por el rea comercial y estuvo liderado por el vicepresidente comercial, con el propsito ltimo de mejorar el servicio al
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cliente, lo cual era completamente afn a sus funciones y mbito de gestin. Cabe destacar que en este caso, ABC no requiri apoyo externo de consultores o expertos, dado que fue suficiente el conocimiento propio que aplicaron sus colaboradores y el equipo de proyecto. Se logr as nuevamente un importante conocimiento convertido en capital intelectual, en este caso, con repercusin interfuncional o interdepartamental, dado que se mejoraron diversos procesos y subprocesos de toda la cadena del negocio. El proyecto fue desarrollado por un equipo de cuatro personas, pertenecientes al rea comercial, contando con apoyo del rea de proyectos. Para cada nuevo planteamiento que se fue desarrollando, el equipo del rea comercial interactu con la reas involucradas y con clientes, se hicieron pruebas, se recolect retroinformacin (feedback) interno y externo y se hicieron acuerdos con los clientes, para articular mejor los procesos de ABC con los del cliente de acuerdo al mapa definido. El levantamiento inicial se realiz con cada responsable de rea; luego, el equipo revisaba temas y procesos de cada rea, para luego plantear propuestas a discutir y concertar con el responsable de cada rea antes de la aprobacin. Cada nuevo desarrollo (mapa), fue aprobado por el gerente del rea comercial y comunicado a las dems reas. Cabe destacar que no hubo cambios a nivel organizacional, sino a nivel de roles y de responsabilidades. Elementos importantes que se estudiaron, evaluaron o definieron fueron: Inversin total. Rendimiento sobre la inversin. Tiempo para obtener resultados visibles. Tiempo para el rediseo, implantacin y puesta en marcha. Capacidad de involucrar y convencer a los clientes. Evaluacin de la cartera de clientes. Seleccin y priorizacin de clientes. Recursos y soporte administrativo e informtico. Valoracin, tanto de lo tangible como de lo intangible (servicio) a nivel general como empresa y particular para cada cliente. El concepto, caracterizacin y medicin del servicio a travs de toda la cadena. Levantamiento y mapeo de los procesos para cada caso-cliente. Se comprendi la realidad y necesidad de cada cliente, lo cual no planteaba como solucin la estandarizacin de todos los procesos, puesto
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que cada cliente presentaba diferencias en contactos, coordinaciones, aprobaciones, documentacin que enviaban y que solicitaban, plazos y horizontes de tiempo, entre otros aspectos de gestin y operacin de actividades. Los cambios ms notables, fueron los siguientes: Se determin reducir la cantidad de clientes a fin de mantener aquellos que efectivamente valoren el componente de servicio que pueda aportar ABC. Esto se realiz como parte de la nueva estrategia comercial. Se redefini el concepto del servicio para ABC, pasando de la atencin, cumplimiento y satisfaccin, al de ser un interlocutor ms activo, colaborando y aportando. Se desarroll un nuevo modelo de cadena de procesos enfocado al valor agregado del servicio, donde se tiene configurado una cadena determinada para cada cliente, siendo esto el ERC por cliente. No se busc estandarizar actividades para todos los clientes, al contrario, se determinaron y se normaron las actividades clave para cada cliente dentro de su cadena de procesos, determinando una malla de procesos y actividades articulada, para cada ERC-cliente Se determinaron procesos y actividades clave, tanto para ABC como para cada cliente. ABC plantea dos tipos de de actividades clave: Las que ya aportan a la propuesta de valor al cliente, ya conocidas y mutuamente acordadas y atendidas. Las que ABC desea incorporar a futuro, detectadas y elegidas a partir de la experiencia con el servicio a cada cliente. Ellas implican un potencial de valor aadido para el cliente, an no advertido. Estos tipos de actividades constituyen los elementos que permiten lograr las propuestas de valor de manera explcita; su cumplimiento garantiza el nivel y valor agregado del servicio completo que se proveer. Se implant la generacin de listas de promesas, a ser presentadas por ABC a cada cliente, mostrando y demostrando su inters, compromiso de mejora y resultados comprobables. Esto brinda transparencia en las relaciones y evidencia que ABC busca mejorar tanto para la misma empresa, como para el cliente. Cada proceso o actividad si es el caso, que se halle involucrado en alguna lista de promesas, toma un estatus de crtico, a los cuales se les otorgar prioridad y vigilancia. Adems de los mapas de proceso, se desarrollaron flujogramas, procedimientos e indicadores para ERC-cliente.
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Se determinaron las variables cualitativas o cuantitativas para los indicadores clave, y esto, para cada proceso, actividad y transaccin, segn el caso, y adems, para cada ERC, aplicando el criterio de semforo de 4 colores (verde, amarillo, rojo y blanco para lo nuevo por desarrollar) Se detectaron y resolvieron actividades innecesarias, que originaban costos ocultos. Se asignaron las responsabilidades y medios para las mediciones y reportes, lo cual se hace mensualmente. Se establecieron mecanismos de pronta comunicacin y de acuerdos mutuos, efectivos a partir de intereses y responsabilidades mutuas entre ABC y cada uno de sus clientes. Se modific la organizacin interna de trabajo y el flujo de proceso y su control, tanto en cantidad como en la calidad, a diferentes niveles e instancias. Se lograron mejoras en procedimientos y mtodos de trabajo, as como tambin en los indicadores de proceso, que ahora miden mejor ambas facetas, lo tangible y lo intangible. Se obtuvo un nuevo esquema y modelo para la efectiva gestin de la cadena de macroprocesos, al mismo tiempo que para la gestin de las innovaciones. Ello debido a que frente a la lista de promesas, se cuenta con un mejor mecanismo para la ruta completa con el ERC para cada cliente, el cual se evala mensualmente y a partir de lo cual se detectan las brechas o gaps de cumplimiento y las fuentes, esto es, los procesos o actividades que ya se encuentran identificados y que sern los sujetos de las mejoras.
Es as como logran cada ERC, cuyo instrumento bsico es el mapa de procesos, confeccionado para cada cliente. Estos mapas son instrumentos para la gestin orientada al servicio a lo largo de la cadena de procesos, y se han implementado utilizando software de la suite MS Office, sin haber descartado la posibilidad de integrarlo con el nuevo sistema ERP que se va a implantar prximamente en ABC. A travs de cada mapa se ha establecido una serie de vnculos con: reas y personal responsable. Indicadores para la medicin (cualitativos y/o cuantitativos). Estndares y metas de cada indicador. Valores actuales de los indicadores.
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Niveles de logro. Decisiones y acciones. Tipo de actividad clave. Lista de promesas. Procedimientos e instrucciones. Flujogramas.
Resultados A partir de esta gran experiencia, se detectaron las siguientes relaciones causa-efecto de impacto a nivel de negocio: Forzamiento no conveniente de mtodos y procedimientos estndar pensados en ABC, y no en la particularidad de cada cliente, lo que generaba confusiones y errores, afectando el flujo y productividad de los procesos y entregas. Desconocimiento cabal de las comunicaciones y flujos de informacin de mayor valoracin por parte de los clientes, lo cual originaba que la toma de decisiones de ABC en casos de dificultades produjese cierta insatisfaccin no evidenciaba por los clientes, pero que en el tiempo poda generar dudas e incertidumbre al momento de colocar los pedidos. Falta de articulacin entre procesos y actividades vinculadas funcionalmente pero aisladas por efecto de la departamentalizacin de la empresa. Esto originaba lenta respuesta y dificultades para la toma de decisiones conjunta. Altos costos ocultos y baja rentabilidad al mantener 32 clientes en cartera, esto originaba menor capacidad para negociar precios y baja productividad de la gestin de la cartera y del negocio en general. Para ABC, el nuevo enfoque de gestin e innovacin de procesos, hizo manifiestas las siguientes soluciones: Mejor conocimiento de cada cliente y mejores oportunidades para mejorar el servicio que reciben, esto mediante la gestin de los procesos vitales para el cliente con ayuda de su ERC. Mejorar las relaciones comerciales con un propsito colaborativo y de win-win, bajo un ordenamiento de procesos que buscan mejora constante de los servicios adems de los productos.
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Fidelizacin de clientes aplicando un esquema de gestin de procesos orientado al valor del servicio. Mejor identificacin y costeo del servicio, del intangible proporcionado por ABC, al contar con un modelo de procesos integrado que permite la identificacin y trazabilidad de los costos involucrados en cada proceso y actividad en cada ERC. Mejora de precios, mejorando los componentes del servicio que brinden valor que sea de inters de los clientes. Mayor captacin de pedidos de mayor valor, al contar con mayor confiabilidad por parte de los clientes. Efectividad en la toma de decisiones sobre cambios en procesos, ahora con mayor conocimiento de articulaciones, fuentes e impactos y elementos de juicio del valor del servicio para la gestin. Deteccin oportuna de desviaciones, ahora, con los indicadores y el seguimiento mensual de cada ERC. Planeamiento y organizacin para nuevos clientes, mediante el estudio previo de su ERC. Respuesta rpida, reduccin de interrupciones y de errores, fruto de la mejor gestin, coordinacin y articulacin de los procesos y actividades internas bajo el nuevo enfoque de procesos. Mayor y mejor capacidad de identificacin y priorizacin de procesos a mejorar, a partir del seguimiento de cada ERC, las evaluaciones mensuales y de las listas de promesas. Mayor visibilidad de la cadena, dado que se cuenta con cada ERC en aplicacin, cuyo manejo exige control y reporte hacia ABC y hacia los clientes. Mayor efectividad a lo largo de cada cadena ERC-cliente, con mejores resultados de eficacia (lo que de debe lograr o hacer) y de eficiencia (de la mejor manera o forma). Oportunidades actuales y futuras para convertir el conocimiento adquirido y tcito en explcito (con documentos, manuales y procedimientos), y luego aplicarlo a los procesos de la cadena, ya como capital intelectual, que redituar en ahorros y utilidades.
Comparando la situacin anterior con la lograda luego de casi cuatro aos de experiencia, bajo el nuevo modelo de gestin tenemos las siguientes manifestaciones del grado de impacto variado y positivo sobre el negocio:
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Mayor valor econmico de los productos, por el hecho que el cliente revaloriza el componente servicio brindado por ABC. Mayor apreciacin de la confiabilidad y la relacin con ABC, por parte de los clientes. Fidelizacin de los clientes. Se experiment con xito propuestas de nuevos desarrollos de telas y prendas que hizo ABC a clientes, destacando el caso de su cliente Ralph Lauren para sus marcas Polo ya conocida y RLX una nueva, con importante aportes de ABC en el desarrollo, resultando en OPs de 65000 prendas valorizadas en USD$ 1 milln. Mayor rendimiento econmico de la cartera. Para lograr lo anterior se racionaliz de la cartera de clientes, de 32 a 4 importantes que cubren el 92% de las ventas, esto para lograr un efectivo partnership, haciendo ms rentable la cartera y logrando mayor retribucin por el incremento de valor agregado. Incremento de la productividad a lo largo de las cadenas ERC de cada cliente. Incremento del cumplimiento de las OTP (rdenes de produccin) desde un 50 a 60% hasta un 92% en la actualidad. Mejor articulacin de los procesos y actividades internas bajo el nuevo enfoque de procesos, con un significativo margen de reduccin del lead-time. Simplificacin de procesos y de actividades, progresivamente, por cada cliente. Mayor eficacia, al mejorar los cumplimientos en cada etapa. Mayor eficiencia, al reducirse los errores, interrupciones y demoras a lo largo de la cadena. Incremento significativo en indicadores principales de cumplimiento tales como: Fill rate: mide el cumplimiento de los pedidos en un proceso, en relacin al siguiente proceso. Se mide y evala a nivel de pedidos y a nivel de SKU (stock keeping unit). Es un indicador de eficacia. OTP (on time performance): mide el cumplimiento de los pedidos dentro de la tolerancia establecida en cantidad y en plazo. Es un indicador de eficacia.
Por otro lado, desde el punto de vista de la gestin, se han logrado los siguientes beneficios:
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Integracin con la gestin de la calidad, al identificar procesos y actividades a mejorar, con impacto estratgico (segn cada ERC), lo cual genera acciones correctivas y de mejora de procesos y son ejecutadas por cada responsable de rea involucrado con el soporte y seguimiento del rea de calidad. Integracin con la gestin del conocimiento, al comprender y valorar la experiencia adquirida a travs del tiempo y diferenciada segn tipo de cliente, lo cual conlleva a la necesidad de registrar, documentar y difundir las buenas prcticas, logrando, a su vez, el aseguramiento de procesos y la progresiva generacin de buenas prcticas y hbitos a travs del personal. Incorporacin de una metodologa complementaria para la gestin del negocio, a nivel estratgico, considerando al macroproceso como una sola entidad, con fines de seguimiento y evaluacin de la eficacia de los responsables de las diversas reas. Incorporacin de instrumentos tiles para la toma de decisiones, a varios niveles de jerarqua y a travs de funciones de propsito, administrativo, financiero, comercial, tcnico y productivo. Compromiso de cada rea con: Colaboracin incondicional. Asegurar y controlar como mnimo, los procesos y actividades clave. Incorporan a los objetivos particulares, los de cada ERC y lista de promesas. Formulacin y revisin de sus indicadores. Registro y seguimiento de sus indicadores. Reportar e informar a gerencia.
Recomendaciones ABC considera como condiciones clave para implantar un esquema similar, las siguientes: Visin y compromiso de la alta gerencia. Buenas relaciones con los clientes. Organizacin formal. Gestin por procesos. Gestin de la calidad, que se oriente al aseguramiento y mejora.
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Funciones y procesos de logstica, planeamiento y control bien establecidos. Seleccin de un equipo integrado comprometido con el desarrollo. Apoyo de todas las reas y compromiso de colaboracin de sus integrantes.
Finalmente, ABC, considera que lo realizado es replicable en toda empresa de la industria de la confeccin puesto que el rediseo requiere, bsicamente de reenfocar la gestin y de replantar los procesos internos y los que se articulan directamente con los clientes.
Caso 02: Manufactura flexible con lneas modulares en confecciones

Se trata de un caso de mejora de procesos mediante la implantacin de un sistema de produccin basado en conceptos y metodologas de la Manufactura Flexible (MF), la que se basa (de acuerdo a Shivanand, 2006), en los siguientes enfoques: Flexibilidad de la manufactura: Capacidad de producir diferentes componentes sin mayor preparacin o cambios. Rapidez para la fabricacin de nuevas lneas de productos. Capacidad de cambiar un programa de produccin, para modificar una o mltiples partes. Flexibilidad operacional: Capacidad de producir de manera eficiente productos altamente personalizados y nicos. Flexibilidad en el servicio a clientes: Capacidad de explotar variedad de dimensiones en la velocidad de la entrega. Flexibilidad en lo estratgico-comercial: Capacidad de una empresa para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Flexibilidad en la capacidad de produccin: La capacidad de aumentar o disminuir rpidamente los niveles de produccin o la capacidad de cambiar rpidamente de un producto o servicio a otro.
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Esta innovacin comprende a los procesos internos de ABC, correspondientes al rea de produccin de prendas de vestir en su planta de costura situada en la localidad de Chincha. Cabe destacar que la implantacin de la MF se ha iniciado en el proceso de costura, para luego, incorporar al proceso de corte de telas y de acabados de prendas. Este proyecto de mejora se plante como una solucin para revertir el bajo nivel de resultados operacionales, que se estaba presentando hace seis aos, con el siguiente escenario: Reduccin de los tiempos ciclo de vida de los productos del sector. Incremento de artculos diferenciados por temporada (mayor variedad) Incremento de la variedad de estilos y caractersticas de las prendas (mayor complejidad) Fragmentacin de los pedidos de clientes (ms pedidos de menor cantidad). El problema se manifest claramente, mediante los controles en proceso y el control de gestin de planta, aplicando indicadores clave ya establecidos formalmente como son: Lead-time (tiempo total desde el inicio hasta completar una produccin). Eficiencias (de mano de obra), con resultados del 65 al 80%. Productividad (de la mano de obra). Porcentajes de segundas y terceras (prendas con inconformidades). Costos de produccin. Lo que fue esencial para la oportunidad de deteccin, medicin y evaluacin del problema fue el contar con responsabilidades definidas para el manejo y control de los procesos, as como los puntos de control bien establecidos y reportes de indicadores que muestren el comportamiento de los factores relevantes del proceso. Efectos e impactos La frecuencia o recurrencia de los problemas derivaban en una mayor dedicacin de las gerencias a su manejo, en perjuicio de la atencin de los procesos orientados a su desarrollo, incluyendo impactos negativos ms directos, como los siguientes: Incumplimientos de plazos de embarque.
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Aumento de prendas de segunda y de tercera. Alto ndice de reprocesos. Excesos de consumos de tela. Cargas de trabajo desniveladas. Horas extras evitables.
Acciones Todo lo anterior justific una evaluacin integral del proceso de costura, luego de lo cual se decidi por la opcin de la manufactura flexible, como solucin factible y pertinente, elaborndose una proyeccin presupuestal y de metas, dada la inversin que se iba a requerir. La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por el gerente de produccin, quien asumi directamente la responsabilidad y conduccin del proyecto. Cabe destacar que inicialmente contaron con el soporte de un consultor extranjero para conocer ms de la manufactura flexible en confecciones, para apoyar en la difusin e induccin inicial y en la preparacin, luego de lo cual los desarrollos y la implantacin quedaron a cargo del equipo propio de ABC. A continuacin presentamos las etapas que se realizaron para disear e implantar un mdulo nuevo: a) Formacin de equipos (01 semana): se selecciona al personal, integrando un operario, un ingeniero de mtodos, un supervisor de lnea y un auditor de calidad, durante todo el desarrollo del nuevo mdulo. b) Planificacin y programacin (01 semana): se definen familias y estilos, cantidades y fechas; eligiendo lo que se va a confeccionar en el mdulo. Destaca la necesidad de contar con la informacin de lo que se va a producir con una anticipacin de ocho (08) semanas como mnimo. c) Mtodos y tiempos (03 semanas): se estudia cada estilo y operacin, rediseando mtodos, estaciones de trabajo, secuencias y disposicin de estaciones de trabajo y midiendo el trabajo con pruebas. d) Matriz de polifuncionalidad (01 semana): se registran y determinan los rendimientos mnimos requeridos para cada operacin, considerando la ejecucin de cada operario a ser integrado en el mdulo. Esta matriz no es genrica, sino que es particular y especfica para la prenda o familia de prendas que ya se determinaron en la etapa B.
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e) Capacitacin (01 semana): se entrena a cada operario en cinco (05) operaciones diferentes, para lograr las integracin y la flexibilidad, caractersticas de estos mdulos. f) Induccin (01 semana): se realizan actividades para favorecer el trabajo en equipo, la colaboracin y integracin del personal. Esto se realiza en 4 das x 4 horas. Luego, se inicia la produccin a firme, procediendo a los controles y eventuales ajustes, consolidando informacin nueva en mejoras que sern la norma en lo sucesivo, por lo que, adicionalmente se ejecuta la siguiente etapa, ya para una lnea implantada: g) Sostenimiento: esto consiste en verificaciones permanentes de dos tipos: Semanal: reuniendo al equipo para discutir acontecimientos y resultados, durante una hora. Quincenal: reuniendo al equipo para una evaluacin de resultados en curso, durante media hora. Dentro de este esquema, hay reportes de produccin y de calidad a nivel cliente y pedido y a nivel operario, de manera diaria, que son evaluados por el jefe de sector (de mdulos) y el jefe de planta (costura). Para disear e implantar un mdulo, se tuvieron que realizar las siguientes mejoras: Rediseo del proceso, en funcin a los tipos de prendas o estilos y afinidades operacionales (por ejemplo, grupo de prendas con cuello y pechera). Diseo de mdulos que consisten en arreglos de grupos de estaciones, mquinas y personal, con los cuales se puedan completar todas las operaciones. Reorganizacin del sector de mdulos, contando con: Un jefe de sector (grupo de mdulos). Un gestor de mdulos (organizador, controller y facilitador). Un grupo de mecnicos dedicados, (1 para cada dos mdulos). Un supervisor por mdulo. Equipo de operarios por mdulo, en cantidad variable segn el diseo de cada mdulo. Revisores (inspectores). Bajo este nuevo diseo, ya no hay operarios manuales o de apoyo, y los inspectores son ahora personal de produccin, quedando para calidad las funciones de auditora.
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Sobre el tema del reconocimiento a la labor y cumplimiento, se promociona el mdulo del mes y se otorgan incentivos por produccin, pero la produccin es medida, no al final de mdulo, sino luego de las auditoras de calidad, ya antes del empaque final. Adems, los incentivos favorecen bajo ciertas escalas tanto a los operarios del mdulo, como a los revisores (calidad), al supervisor y al mecnico asignado, como debe ser en un esquema colaborativo. Es importante sealar que los incentivos como tarifa no se han incrementado, comparando con el sistema anterior. Sin embargo, el personal se siente ms reconocido, ms valorado y ms satisfecho porque ahora ganan los incentivos con mayor frecuencia dado que el nuevo sistema de trabajo les permite mayores rendimientos de manera ms regular. Por otro lado, se evidenci un alto incremento del compromiso e involucramiento del personal, logrando como resultados una puntualidad del 99%, un nivel de ausentismo prcticamente nulo y una rotacin (retiro) de solo un trabajador por semestre.
Diseo de puestos de trabajo polifuncionales, para lograr la flexibilidad y el autobalance en tiempo real. Mejora y diseo de mtodos de trabajo para las actividades de costura. Mejora de las actividades de manipulacin y transporte en el puesto y entre puestos, las cuales tienden a desaparecer en los mdulos ms optimizados. Cambios en la organizacin interna de trabajo y el flujo de proceso, para mayor capacidad de respuesta (quick response). Incorporacin de mquinas con mejores funcionalidades Incorporacin de mquinas adicionales y renovacin de otras, para nivelar la produccin considerando los incrementos a lograr. Rediseo de actividades e indicadores de control de produccin y control de calidad. Polticas de turnos y horarios: todo el personal de un mdulo labora ocho (08) horas diarias en cada turno. Polticas para vacaciones: todo el personal de un mdulo descansa en el mismo perodo (15 das), para no alterar la matriz ni la integracin ya lograda. Implantacin de mecanismos de reconocimiento.
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El estudio, evaluacin e implantacin de la mejora descrita, permiti la mejor verificacin y comprensin de las siguientes relaciones causa-efecto que caracterizan al problema enfrentado: Mtodos no estndar que implican defectos y reprocesos, afectando el flujo y productividad del proceso. Limitada polivalencia de los operarios, que implica bajo nivel de capacidad de operacin ante cambios ms frecuentes de estilos de prendas. Baja sincronizacin y balance entre puestos, que implica demoras, inventarios en proceso y tiempos perdidos. Distribucin o arreglo rgido de las estaciones de trabajo, que implica ineficiencia y subutilizacin de la capacidad instalada. Esquemas de incentivos individuales que obstaculizan el apoyo entre operarios y puestos, y que impiden complementar capacidades y mejoras de proceso completo. El divorcio entre produccin y calidad, que afecta la eficacia y eficiencia del proceso y del negocio. Esquemas de proceso en lnea, diseados para un tipo de prenda sin mayor opcin de variaciones, lo que origina cuellos de botella induciendo a programar en funcin a ellos (teora de restricciones, TOC). Esta situacin ahora ya no es lo crtico, puesto que surgido un cuello de botella, el mdulo se auto ajusta, debido a la flexibilidad y polifuncionalidad. Como instrumentos para la organizacin, control, aseguramiento y conocimiento explcito, se prepararon e implantaron manuales, procedimientos, polticas y cdigos de conducta para el personal. Con ello se realizan las capacitaciones y desarrollos internos. Lo anterior se halla complementado con la elaboracin de estudios de puestos, instrucciones y videos de los mtodos de trabajo, contando con el aporte de una unidad de Ingeniera, integrando correctamente a personal calificado, instrumentos y metodologas de la ingeniera Industrial orientadas al diseo y mejora de puestos de trabajo y planta.
Resultados Comparando la situacin anterior con la lograda luego de 12 semanas de un nuevo mdulo implantado y en funcin de los indicadores principales del
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proceso, tenemos como una de las principales evidencias de las mejoras, los incrementos de eficiencias del 35% al 45% sobre los niveles iniciales. Luego de dos aos desarrollando los mdulos, se ha logrado elevar los niveles de eficiencia desde un 60% a un 90% de manera progresiva y sostenida. Otra evidencia de la mejora es el cambio de configuraciones tipo 1 a 1 (un operario con 1 mquina) a configuraciones 13 a 18, (13 operarios con 18 mquinas), aprovechando la polivalencia y obteniendo mejores resultados de rendimiento.
Recomendaciones ABC considera que lo realizado es altamente replicable en toda empresa de la industria de la confeccin, siempre y cuando tengan la capacidad de invertir lo necesario, siendo esto una condicin que variar en magnitud y tipo, dada la empresa, sus capacidades actuales y su escenario particular. Tambin se recomienda evaluar correctamente el mix de estilos que se posee, pues no necesariamente toda la planta debera ser convertida a manufactura flexible. La empresa va a completar la conversin del 50% de su capacidad a sistema flexible, en base a una evaluacin, no por tipo de cliente, sino por tipo de prenda, puesto que, por ejemplo, si se trata de prendas simples de confeccionar y en gran cantidad, se logra mayor eficiencia y productividad con la tpicas lneas de produccin con un operario por puesto y operacin, y mnima flexibilidad o versatilidad. Por otro lado, en el caso de prendas y estilos muy complejos y diferenciados y cantidades variables, el arreglo por grupos de mquinas afines (taller tradicional) sera una opcin competente. Por otro lado, se debe tener bien en cuenta que habr que asumir costos por los siguientes elementos: Tiempo para las capacitaciones. Pago al personal durante las capacitaciones. Espacio, equipos y recursos para las capacitaciones y preparaciones. Movimientos e Instalaciones de mquinas. Accesorios y aditamentos para mejorar mtodos y condiciones ergonmicas. Controles, registros y documentacin.
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Materiales, por ejemplo, se ha llegado a consumir hasta 500 kilos de tela durante el desarrollo de un nuevo mdulo para todas las pruebas y optimizaciones requeridas antes de la fabricacin de los pedidos.
Como condiciones importantes para el xito de la implantacin tenemos: Organizacin formal a nivel administrativo y operativo. Disciplina en los controles y registros. Clima laboral sin conflictos donde prime la equidad, colaboracin, compromiso y esquemas tipo tu ganas-yo gano (win-win) Induccin, capacitacin y preparacin permanentes. Disciplina y profesionalismo en el planeamiento y programacin de la produccin. Comunicacin anticipada de lo que se va a producir ( 08 semanas mnimo) Estudio de procesos y mtodos profesionalmente realizados y metodolgicamente validados. Anlisis de mtodos, y tiempos por elementos (a detalle). Documentacin, registros y actualizacin, coordinada de todo lo logrado y aprendido.
5.2. Perfil general de la empresa PQR

La empresa PQR inici sus operaciones cerca de 50 aos atrs. Al contrario que ABC, esta empresa se inici como una empresa familiar, orientando su negocio a la fabricacin de medias y calcetines. A travs de los aos, fue creciendo en el mercado gracias a la calidad de sus productos. Cabe sealar que en los aos 90 aplic una fuerte poltica de reconversin empresarial, empezando por modernizar toda su maquinaria existente que produca la lnea de calcetines, con el fin de afrontar la apertura del mercado. El caso de innovacin que presentaremos, se sita en la planta de manufactura de medias, entre los aos 2000 y 2004, perodo en el cual se evidenci una baja productividad de los recursos materiales y humanos. Diversas fueron las causas y las acciones tomadas para revertir la situacin, con variedad de cobertura operativa e impactos, hubo variedad de acciones, resaltando tres, las que presentaron gravitante impacto, a la vez que estuvieron vinculadas funcionalmente:
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Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico. Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras. Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales.
Cabe destacar que las tres innovaciones referidas estuvieron articuladas tcnica y operacionalmente, constituyndose por tanto, en tres principales agentes de los logros obtenidos en el perodo ya sealado. Esto fue resultado de un correcto enfoque de procesos, en el que las mejoras no estn aisladas sino integradas, buscando resolver todos los obstculos de cada factor del proceso sujeto de la mejora. Adems, se notar que se otorg especial nfasis a la calidad del proceso, interviniendo en factores usualmente poco atendidos de los procesos, buscando no slo resolver problemas de prdidas de producto y de material, sino tambin, prdidas de recursos de proceso, como la fuerza elctrica, la neumtica y la humana. A continuacin, describiremos las tres innovaciones que en su conjunto resultaron en lo que denominamos: modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de rejedura calcetines. Modernizacin de instalaciones y mejoras de procesos de tejedura calcetines Dado que se trata de tres innovaciones realizadas en conjunto, antes de describir cada una de ellas, resaltaremos las principales caractersticas de lo realizado. Se trata de una innovacin integral con enfoque a la productividad de los recursos energticos y materiales, siendo la motivacin principal la necesidad de eliminar y reducir costos interviniendo en las fuentes, lo cual, adems de haberse logrado, result en mejores prcticas de trabajo y de proceso, incrementndose el aprovechamiento de los recursos (mayores ahorros), a la vez que se mejor el nivel de calidad del producto terminado. PQR considera lo realizado y lo logrado como altamente positivo y de las mejores experiencias que han realizado, a la vez que reconoce que es factible su realizacin en otras empresas, haciendo la salvedad que lo
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aplicado y los resultados que se pueden obtener tienen alta vinculacin causal con: El diseo de planta. El diseo de la organizacin de la seccin. El diseo de los puestos del trabajo. El tipo de equipamiento. La tecnologa implantada en el proceso. PQR nos presenta las siguientes recomendaciones para una similar experiencia: a. Aplicar enfoque de proceso, las mejoras no deben ser parciales. b. Aplicar enfoque de proyecto, para mejor administracin y ejecucin, por la envergadura de los cambios e inversiones a realizar. c. Racionalidad en la toma de decisiones, sobre la base de datos, registros y profesionalismo. d. Aplicacin de tcnicas de ingeniera industrial: Estudio de mtodos. Estudio de tiempos. Distribucin de plantas. Control de la calidad. Mejora de la calidad. Estudio de desperdicios y mermas. Organizacin y funciones. e. Planificacin del trabajo, como necesidad para asegurar lo que se desea realizar. f. Organizacin y asignacin de roles y responsabilidades claras. g. Formacin de equipos de mejora. h. Levantar informacin inicial para medir situacin actual y plantear metas. i. Involucrar a la gerencia para que de un soporte a la mejora continua. j. Involucrar a los mandos medios y los supervisores para la mejora. k. Documentar en informes y reportes para futuras revisiones y usos posteriores. l. Lograr que lo aprendido se ejecute de manera sostenida. A continuacin pasamos a describir cada una de las tres innovaciones.
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Caso 03: Innovacin en la mejora del consumo y la productividad del recurso energtico
Escenario, manifestaciones de los problemas y determinacin de la necesidad de innovar Como escenario inicial, tenemos que se observ alto consumo de energa elctrica y una distribucin poco apropiada de las instalaciones elctricas en la mayora de las reas de la planta, incluyendo pasillos y almacenes. Las instalaciones elctricas en general eran administradas de forma desordenada y parcial, no se contaba con tableros de control independientes y en general las instalaciones elctricas se encontraban en mal estado (mal cableado, tomacorrientes averiados, malos contactos, fugas, etc.). Cabe sealar que como poltica de la empresa, al producirse una baja de tensin, se daba la orden de apagar inmediatamente todos los artefactos y equipos elctricos (mquinas, turbinas, compresoras, extractores, planchas, etc.) a fin de preservar sus componentes. Esto daba como consecuencia que luego que se estableca nuevamente un adecuado suministro, los equipos se reiniciaban prcticamente en forma simultnea, lo que generaba altos picos de tensin, que era penalizado econmicamente por la empresa de suministro elctrico. Igual situacin se produca los das lunes, al reiniciar las operaciones en la planta, esto es identificado en las tarifas como potencia variable.
Efectos e impactos Los costos tarifarios, en general, eran bastante elevados, tanto en lo referente a la corriente activa (mala distribucin de las diferentes instalaciones), como de la corriente reactiva (bsicamente debido al mal estado de los bancos de condensadores y otros componentes).
Acciones Debido a que esta situacin se daba en forma continua y sostenida en el tiempo, se decidi realizar un estudio para encontrar una solucin al grave problema. El objetivo principal del estudio y mejoras esperadas era reducir
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los altos costos tarifarios elctricos, que incrementaban los costos fijos. Para esto se form un equipo de estudio con el Gerente de Produccin al mando y constituida por el supervisor de la planta y tcnicos electricistas contratados para este fin. Luego de revisar documentos y registros, y de reuniones de anlisis, se identific la problemtica, confirmndose que las facturas por consumo elctrico eran altas, que se podra reducir, previa evaluacin de la situacin de la corriente reactiva, activa y potencia variable. Entre las principales medidas que se tomaron, tenemos: Se determin estudiar y aplicar soluciones con base tcnica y profesional. Se determin la importancia y necesidad de contar con mediciones y registros. Se requiri y ubic un tcnico especialista para redistribuir las instalaciones elctricas, a fin de reducir costos en corriente activa. Se instalaron e independizaron los tableros elctricos a fin de optimizar la manipulacin de los cambios de llaves que alimentan las diferentes reas de la empresa, debido a cambios de compresoras, cambios de corriente externa con la proveniente de grupos electrgenos, entre otros. Se encarg la reparacin y mantenimiento de los bancos de condensadores para reducir costos en corriente reactiva. Referente a la potencia variable, se implantaron normas y procedimientos de trabajo para el encendido de los diferentes equipos de la planta. Se designaron responsables para el encendido de los equipos y asegurar el cumplimiento de lo normado. Se formalizaron registros de horas de encendido, de trabajo de equipos, incluyendo las tensiones respectivas. Se encarg a los electricistas el llevar minucioso control de los requerimientos elctricos de equipos. El supervisor se encarg de revisar mensualmente los recibos de suministro elctrico para monitorear la efectividad de las medidas tomadas.
Resultados Como beneficios de lo implantado tenemos: Formalidad en el control y registro de los usos y consumos elctricos.
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Incorporacin de tareas para los electricistas, a fin de cuidar el consumo. Incorporacin de tareas para el supervisor, quien no slo debe preocuparse de la salida del producto, sino tambin de los consumos elctricos y conservacin de los equipos. Mejora en las responsabilidades y hbitos del personal, especialmente en el encendido de las mquinas y sus equipos complementarios. En este aspecto, inicialmente se tuvo que romper malos hbitos y superar cierta oposicin inicial. Comprensin e involucramiento de todo el personal. Los trabajadores fueron parte importante de los logros finalmente obtenidos, tomando ellos conciencia de esto, lo que gener una adecuada integracin y correcto sentido organizacional. Se mejor la seguridad de los trabajadores. Se logr una mayor racionalidad para el aprovechamiento de las instalaciones elctricas de manera directa y de las mquinas y equipos de manera indirecta. Se redujeron los costos por paradas debido a fallas elctricas redistribuidas. Se logr reducir costos en tarifas elctricas en un 30% mensual.
Caso 04: Innovacin en la mejora del sistema de aire para el transporte y acarreo en tejedoras
Escenario, manifestaciones de los problemas y determinacin de la necesidad de innovar En la planta de tejedura de calcetines, cada mquina tejedora aprovecha un sistema de movimiento y transporte por succin de aire, para realizar el desplazamiento a lo largo de tuberas, que posteriormente llegan a la salida de la mquina para su embolsado. En las secciones de tejeduras (incluyendo la principal, con 6 lneas), se notaba una prdida de la fuerza de succin a medida que cada punto de acceso a la tubera se alejaba de la turbina principal de aspiracin, dado que la distribucin de las mquinas estaba en lnea. Estas lneas tenan un a longitud aproximada de 30 metros. Anteriormente ya se haba considerado y mantenido como solucin el colocar turbinas adicionales de menor
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capacidad a las mquinas ms alejadas, consumiendo ms energa y el no aprovechamiento de la principal. Bajo el escenario descrito, y ya teniendo los aportes del estudio de consumos elctricos, se present la necesidad de revisar, analizar y replantear el diseo de la instalacin.
Efectos e impactos Lo notorio eran las demoras y alteraciones en los flujos de producto y la cantidad por hora o turno. Adems, por la longitud y el nmero de mquinas (17 en promedio), la poca succin que se generaba en las mquinas ms alejadas a la turbina principal de succin, ocasionaba un incremento de la tasa de fallas de algunos componentes mecnicos, porque se acumulaba el tejido en las mquinas ms alejadas, sobrecargando los elementos de soporte y llegando incluso, a romper el canal del cilindro del mecanismo. Es as que se incrementaban las paradas y sobre todo el tiempo de horas de parada.
Acciones Se plantearon los siguientes objetivos, bajo la conduccin del jefe de planta: Reducir el consumo de repuestos generados por la carga del tejido en las mquinas. Reducir la cantidad de productos defectuosos que se generaban. Reducir el consumo elctrico. Mejorar el aprovechamiento del equipo principal de succin. Para esto se conform un equipo multidisciplinario, entre personal de mecnica general, tcnicos de los equipos de tejedura y el comandado por el supervisor de planta. Luego de reuniones y revisin de informacin y pruebas, se identificaron y comprendieron las causas y consecuencias de los siguientes aspectos negativos: La reduccin de flujo de producto terminado por hora. Lo importante de mantener los equipos en sus mejores niveles de rendimiento durante el mayor tiempo factible. Los consumos adicionales de las turbinas adicionales.
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La factibilidad de medir el grado de de succin de las diferentes salidas de la turbina principal a las mquinas tejedoras, confirmando que aproximadamente el 35% de las mquinas que conforman la lnea, no tenan el aire de succin adecuado (crticas). La necesidad de elevar la succin a lo largo de las lneas de tejedoras.
A partir de lo anterior, se intervino el proceso bajo las siguientes acciones: Mantenimiento exhaustivo a la turbina principal (cambios de rodajes, limpieza preventiva, cambio de carbones, etc.). Limpieza del ducto principal que sale de la turbina que succiona la lnea 16 de dimetro, lo cual aport, aunque de manera mnima. Se establecieron procedimientos para el mantenimiento del sistema de aire. Se aplicaron principios fsicos, como el principio de Bernoulli y de la continuidad del flujo de aire, determinando que el dimetro del tubo principal debera reducirse por tramos a medida que se acerque a las mquinas ms alejadas. Se empez con un prototipo en una de las lneas ms crticas para el nuevo diseo del tubo de succin, los clculos de longitud de los tramos y el dimetro respectivo. Los resultados fueron positivos y rpidamente se replic en todas las lneas de produccin de tejedura. Se retiraron turbinas adicionales. Resultados Como beneficios de lo implantado tenemos: Se estableci un nuevo sistema de mantenimiento general del sistema de succin de aire (turbina, ductos, mquinas). Se implantaron registros y controles adecuados para el necesario monitoreo de manera sostenida. Se increment significativamente el grado de succin de aire de las maquinas. Se retiraron de la planta principal de seis lneas de produccin, aproximadamente el 35% de turbinas individuales por lnea. Se redujo el requerimiento de repuestos en un 30% por lnea y por turno.
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Se redujo la produccin de medias con no conformidades, reducindose el promedio de defectuosos por lnea de produccin en aproximadamente 6%-8 %. El consumo de material tambin se redujo, como consecuencia de lo anterior.
Caso 05: Innovacin en la mejora de la organizacin del trabajo y consumos de materiales

Escenario, manifestaciones de los problemas y determinacin de la necesidad de innovar En la planta de tejedura que se moderniz, existan 6 lneas de produccin de calcetines, cada lnea consta de 17 mquinas en promedio, distribuidas en una longitud de 30 metros aproximadamente, como ya se seal anteriormente. Dos de stas lneas se ubican a los extremos de la zona y el resto, se hallan entre ellas adosadas una lnea frente a otra. La distribucin del trabajo aplicada era la siguiente: Un maquinistatejedor encargado de vigilar, alimentar y atender las mquinas de su lnea, buscando evitar toda parada de mquinas o de resolverlas prontamente apenas se presenten. Un revisor de los calcetines, por lnea, encargado de la inspeccin al 100% de todas las medias. Un volante que apoyaba a dos lneas (tres volantes en la planta). El mtodo de revisin era mquina por mquina de manera secuencial, es decir empezaba por un extremo y terminaba su ciclo de revisin en el extremo posterior (aproximadamente una 16 vueltas por turno de 12 horas). La pauta de trabajo del revisor consiste en la inspeccin al 100% de los calcetines de cada mquina, las cuales se van depositando en una bolsa que recibe el calcetn a la salida de la mquina con el sistema de succin ya referido. Efectos e impactos Bajo el tipo de distribucin fsica de las lneas y mquinas tejedoras, el diseo de trabajo aplicado originaba los siguientes inconvenientes para el proceso y para el producto resultante:
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No sincronizacin entre la produccin y la revisin, esto debido a la velocidad de produccin contra los recorridos amplios a lo largo de la lnea, a pesar del apoyo del volante. Acumulacin de los calcetines en las bolsas, esto debido al recorrido y al trabajo lineal. Demoras en tiempo de llegada por parte del tejedor en atender una mquina parada, para recorrer a lo largo de la lnea y llegar a la mquina detenida. Fallas de tejido que afectaban a ms de un calcetn, lo que traa como consecuencia un conjunto de calcetines defectuosos. Deteccin de defectos recurrentes a destiempo, esto por la acumulacin y cuando ocurran fallas significativas que afectaban a cantidad de medias seguidas. Acumulacin de prdidas (medias defectuosas sin ser detectadas) porque el revisor llegaba tarde. El revisor, debido a este tipo de distribucin, ya no poda voltear el calcetn, revisarlo y amarrarlos en 12 pares, sino que se converta en un volteador. Esta actividad se volva prioritaria por exigencia del flujo del proceso en perjuicio de la calidad. Prdidas de eficiencia de la mano de obra, esto por el cansancio debido a lo largo de los recorridos y de todo el equipo de personas que conforman la lnea (tejedor, revisor, mecnico, inspector de calidad, supervisor). Mayor consumo de repuestos por no detenerse la mquina que est fallando, y/o atenderla oportunamente, para reducir el dao a otros componentes, y tambin por no parar automticamente (sensores que no detectan las fallas).
Acciones Para esto se conform un equipo con apoyo del tcnico de mantenimiento de la planta, inspectores, y del supervisor de la planta y del rea. El equipo identific la problemtica y las relaciones causa-efecto de lo que estaba ocurriendo, observando inicialmente lo siguiente: Tiempos de llegada a cada mquina (muy variables y altos). Cantidad de calcetines por bolsa (15 unidades en promedio). Tiempo por calcetn por parte del revisor (muy variable).
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Porcentaje de mquinas paradas (18% por lnea) y tiempo de espera despus de ser atendidas.
Sobre la base de lo anterior, se plantearon los siguientes objetivos para las mejoras: Reducir el nmero de unidades no conformes, generadas por el tiempo largo para atender a las mquinas. Asegurar una revisin correcta de las medias. Reducir el cansancio y fatiga generados por los recorridos. Incrementar la productividad de las lneas en pares por hora y en pares por kilo de hilado. Reducir las tasa de consumo anual de repuestos. Reducir las prdidas de materiales, de tiempo y de energa. Para el logro de los objetivos planteados se realizaron las siguientes mejoras: Redistribucin de trabajo para el tejedor y del revisor. Atendern hasta la mitad de la lnea y la mitad de las dos lneas (frente a frente), y avanzarn la mitad del recorrido que en la situacin inicial. El revisor iba a realizar recorridos en zigzag, revisando las mquinas frente a frente. Se coordin con Sistemas, para modificar las tarjetas y registros de produccin, que se destinaban antes para toda la lnea y ahora iba a tomar dos medias lneas (dos mitades). Se redistribuyeron las mquinas por la complejidad de las mismas. Se redistribuyeron las mquinas acorde al grado de experiencia del tejedor. Se tuvo que capacitar a los tejedores para que puedan manejar otro tipo de mquinas. Se replantearon mtodos y procedimientos para los tejedores. Se replantearon mtodos y procedimientos para la inspeccin.
Resultados Como beneficios de lo implantado tenemos: Rediseo ms efectivo de las instalaciones de las mquinas tejedoras.
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Reduccin de tiempos muertos y la cantidad de mquinas paradas en un 50%. Reduccin de la cantidad de calcetines por bolsa en un 40%. Reduccin de la frecuencia y probabilidad de las medias defectuosas, reduciendo las mermas de material del proceso. Reduccin de la fatiga del personal. Mejora y adaptacin de los manuales de calidad y mantenimiento. Mejora de la supervisin. Mejora del flujo de los materiales, de entrada y de salida de la seccin. Mejora del orden interno y de la limpieza de la seccin.
5.3. Perfil general de la empresa XYZ

XYZ, similarmente a ABC, es una empresa productora y exportadora de prendas de vestir de tejido de punto de algodn. Data de los aos 60, produciendo y orientando su venta a la exportacin desde sus inicios. La empresa fue constituida en el ao 1965 y a partir del ao 1987 se dedic exclusivamente al mercado de exportacin. Es una empresa textil verticalmente integrada, localizada en Lima-Per. Su proceso industrial comprende los sectores de desarrollo de telas y colores, moldaje, tejido, teido y acabado de hilados y telas, corte, bordado, costura y acabado de prendas. El rol de personal es de aproximadamente 2,000 personas. Es de destacar que en XYZ, se manifiesta a travs de los aos una sostenida poltica y prctica de innovacin y mejora continua a lo largo de su cadena de procesos. Como muestra de lo anterior, mostramos a continuacin un cuadro resumen de ejemplos de mejoras exitosas que XYZ ha desarrollado en cada uno de sus etapas o procesos principales. En las entrevistas y observaciones realizadas se manifiesta que cada mejora ha contribuido a elevar la productividad y a la estandarizacin de sus procesos. Con los altos ejecutivos de XYZ, se eligieron dos tipos de innovaciones para presentar y compartir experiencias, las que detallamos a continuacin.
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Cuadro 3.6 Mapeo de mejoras por proceso en XYZ Tintorera Implementacin del sistema SedoMaster para el control de parmetros de produccin en el proceso de teido (tela e hilos) en cada mquina mediante los plc. Rediseo y distribucin del rea de transfer. Implementacin del sistema Colormaster: administrador de recetas de laboratorio (formulacin, registro, insumos, definicin de colores, otros). Sistematizacin del proceso de preparado de tela (armado de cuerdas). Auditora en el rea de corte Proyecto descripcin del puesto planta de corte. Estudio de desperdicios y mermas proceso de fabricacin de prendas de vestir de algodn. Auditora al procedimiento de corte por tallas. Carga de trabajo y rol de personal en el rea de: complemento, cintas, despacho, almacn de telas. Implementacin de mtodos estndar (tiempos pre determinados), uso del GSD. Organizacin de rea de mantenimiento en el sector produccin de prendas Segunda auditora en la planta de costura. Implementacin del sistema Operplan, para proporcionar informacin histrica de eficiencias y tiempos como herramienta para los supervisores en toma de decisiones. Corte Costura Acabados Implementacin de la caja estndar de prendas (reduccin de prendas en estantera).
Tejedura
Implementacin del sistema Knitmaster para el control de parmetros de produccin en las mquinas de tejedura circular mediante los plc.
Implementacin del sistema Datamark para el anlisis de mermas (en todos los procesos).
Procesos de estandarizacin de rectilneos. Sistema de muestreo de hilo crudo. Sistema de muestreo de tela cruda circular.
Actualizacin del estudio de los puestos de analistas de despacho y analista de encogimiento de telas.
Desarrollo de informaciones de productividad de diferentes sectores para cambio de sistema a destajo. Estudio del puesto de calidad en el rea de acabados. Clculo de los tiempos estndar de los puestos de planta de acabado. Clasificado de Auditora en la planta prendas. de costura.
Estudio del rea de inspeccin de Determinacin del rol del rea de rectilneos cuellos (tintorera). de la planta de tejedura. Proyecto del sector mquina paddle Estudio de la seccin enconado, bobinado y en tintorera. retorcido de la planta tejedura. Proyecto de los puestos de Anlisis de puestos, mtodos y carga de analista de tintorera y analista de trabajo almacn hilado. encogimiento de tela. Anlisis de carga de trabajo planta tintorera.
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Caso 06: Carga de trabajo y redistribucin del rea de avos

Se trata de un caso de mejora de procesos mediante estudio del trabajo y redistribucin de planta basados en conceptos de carga de trabajo. Este caso de mejora se plante como una solucin para las dificultades en el abastecimiento de los avos a la planta de costura, que se presentaron en el ao 2002, con el siguiente escenario: Desorden en el almacn de avos. Falta de espacio para ubicar los avos. Problemas en la asignacin del trabajo del personal. El problema se manifest cuando no llegaban a tiempo los avos a la planta de costura o no llegaban completos. Entre las causas se encontr que: No hay espacio en la zona de entrada del almacn, debido a que los productos que van a ser inspeccionados no son colocados en zonas fijas. Los desechos de los embalajes de productos que han sido removidos de sus empaques originales para la inspeccin, no son eliminados al momento, tenindose que esperar a que el personal de limpieza los retire del rea, tarea que se realiza una vez al da durante la maana. Los productos que recin ingresan se apilan uno sobre otro en las entradas de los anaqueles, haciendo difcil el acceso a los pasillos del almacn. La sealizacin del piso en el almacn, que demarca la ubicacin de los productos en espera a ser inspeccionados, no es seguida por los operarios debido a la gran cantidad de productos en el almacn de espera. La mayora de los paquetes de hilos que son de mayor salida, se encuentran en los niveles ms altos de los anaqueles. Los productos ya aprobados por control de calidad y que no han sido colocados en el almacn operativo, generan gran congestionamiento, ms an sabiendo que la mayora de algunos de estos avos ya se han agotado en los anaqueles respectivos. El almacn cuenta con tres pasillos, cada cual contiene dos filas de anaqueles, todos estos anaqueles tienen diferentes medidas. La medida desigual de los anaqueles no permite adicionar otros anaqueles.
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Las divisiones de los anaqueles tienen medidas diferentes, llegando en algunos casos a tener 1 m de profundidad, utilizndose solo el 50% de su capacidad. El almacn temporal o anaquel reservado para el almacenamiento temporal de la mercadera entrante no es suficiente para albergar los productos que ingresan al da, por lo que la mercadera se aglomera en la entrada de los pasillos haciendo difcil el acceso. Los productos que ocupan ms espacio y no tienen alta rotacin estn aglomerados al fondo del almacn en anaqueles de dos niveles. Adems, stos no estn debidamente identificados por lo que la ubicacin de los productos slo la conoce la persona encargada de la recepcin, estos tambin son usados para albergar productos que recin ingresan al almacn. El almacn cuenta con dos mesas para habilitado y/o inspeccin que no son utilizadas al 100% ya que los dos habilitadores trabajan en escritorios y los inspectores trabajan cada uno en cada mesa. La mercadera rechazada, sobre todo la importada, no es retirada en el momento oportuno ya que estos productos an se encuentran en el almacn ocupando espacio, as tambin como aquella mercadera que ha sido devuelta por la planta de costura.
En cuanto a los indicadores de medicin que permitan detectar y medir los efectos del problema, tenemos los siguientes: Dentro de la operacin de recepcin de mercadera se observa que el operario del almacn de avos dedica el 80% de ello a habilitar espacio para la mercadera. Dentro de la operacin de inspeccin de etiquetas, el tiempo por parte de la auditoria de control de calidad sobre la misma muestra, es de 32% del tiempo empleado por el operario del almacn de avos, observando una duplicidad de funciones. En la operacin de habilitado de botones se observa que 20% del tiempo es empleado en calibrar la balanza. Dentro de la carga de trabajo del operario encargado de habilitar los avos, el 7.9% de su carga de trabajo lo dedica a la operacin de elaborar papeles de identificacin de los requerimientos de avos. La necesidad de abordar y resolver el problema fue planteado por la gerencia general, quin contrat los servicios de Innova Pucp para la realizacin del proyecto.
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Los objetivos del proyecto fueron: Realizar un estudio para establecer los procedimientos y/o procesos que permitan elevar la productividad en el rea de avos. Realizar un estudio de distribucin de planta que permita mejorar el flujo de materiales. Establecer el rol de personal en el rea de avos.
Para el logro de los objetivos, se realiz una metodologa que consta de seis etapas. A continuacin se describen los principales aspectos a tener en cuenta para su replicacin:
Etapa N1: Organizacin del equipo de trabajo El equipo de trabajo estuvo conformado por un consultor senior (quien coordinaba el proyecto) y analistas junior, egresados de la especialidad de Ingeniera Industrial, previamente seleccionados y capacitados para el proyecto. Cada analista realiz las siguientes actividades: Levantamiento de informacin de todos los procesos y/o procedimientos que se dan el rea de avos. Levantamiento de informacin de dimensiones y factores relevantes para la redistribucin del rea de avos. Muestreo de actividades, durante varios das Procesamiento de la informacin. Elaboracin de informe final. El coordinador realiz las siguientes actividades: Seleccin y capacitacin de los analistas junior. Identificacin de los puestos de trabajo. Validacin de los procedimientos de levantamiento y procesamiento de la informacin. Capacitacin y seguimiento en el diseo de la distribucin del almacn. Anlisis y evaluacin de los resultados. Elaboracin de conclusiones y recomendaciones. Revisin y elaboracin del informe final.
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Etapa N 2: Obtencin de datos e informacin Los analistas obtuvieron datos e informacin complementaria para la identificacin de los procesos y los puestos de trabajo a travs de observacin directa y entrevistas a supervisores y operarios de cada puesto de trabajo en el almacn de avos. Para la actividad de redistribucin del almacn, las dimensiones de rea disponible as como de los equipos y puestos de trabajo, se obtuvieron con medicin directa e informacin secundaria. Para el muestreo de actividades, la toma de datos fue aleatoria y se defini el formato de muestreo previamente.
Etapa N3: Procesamiento de la informacin Con los datos e informacin obtenidos se determin la carga de trabajo y la distribucin actual del almacn de avos. Se identificaron los problemas en los puestos de trabajo, en los mtodos de trabajo y en la distribucin del almacn de avos. Para el desarrollo del proyecto fueron necesarias reuniones semanales con el encargado del almacn de avos para revisar y validar los datos e informacin obtenidos. Tambin se desarrollaron reuniones para revisar los resultados, conclusiones y recomendaciones.
Etapa N4: Bsqueda de soluciones En esta etapa se elaboraron dos mtodos de trabajo para el acopio de los materiales requeridos por las rdenes de trabajo, ya que por un mal mtodo se confundan las rdenes de trabajo o estaban incompletas, y por otro lado exista mucha manipulacin, lo cual haca que se maltratasen algunos materiales. Para habilitar algunas rdenes de trabajo como corte de elstico el mtodo empleado era bastante ineficiente, a veces se pasaba varias horas para una sola orden de trabajo. Se evalu y se eligieron los mtodos que consuman menos tiempo y a la vez eran menos costosos. Las mejoras seleccionadas en el puesto de trabajo de operario inspector fueron: i) Mtodo de recepcin de mercadera. ii) Mtodo de inspeccin de la mercadera. iii) Programa de codificacin para los avos.
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iv) Mtodo de almacenamiento de avos inspeccionados. v) Rediseo de anaqueles. vi) Programacin de vaporizado de elsticos. Las mejoras seleccionadas en el puesto de trabajo de operario habilitador fueron: i) Sistema de impresin en papel autoadhesivo para identificar las rdenes para el habilitado. ii) Diseo de dispositivo para recoleccin de avos. iii) Mtodo de habilitado. Para la distribucin del almacn, se elaboraron dos propuestas donde el objetivo de la distribucin se basaba en el principio de espacio cbico y flujo de materiales, es decir, en aprovechar al mximo el espacio cbico y asegurar la agilidad en el traslado de los materiales dentro del almacn de avos. Se evaluaron ambas propuestas y se seleccion aquella que permita el mayor aprovechamiento del espacio. Las caractersticas de la redistribucin son: Desarrollarse en el rea donde se encontraba el almacn de avos. Desarrollarse en base a los meses de mayor demanda. Ver incrementada en 50% la capacidad de almacenamiento del almacn gracias al rediseo de los anaqueles y estandarizar el ancho de los pasillos. Aprovecharse el espacio de los anaqueles al 100%. Mejor comunicacin y solucin de problemas por parte de los operarios inspectores a la calidad, debido a una mejor ubicacin de los mismos. Tanto en la seleccin de los mtodos mejorados y distribucin del almacn, participaron los analistas y jefe de almacn de avos.
Etapa N5: Documentacin El equipo consultor elabor un informe de la situacin actual y entre las propuestas se incluy: Levantamiento de informacin de la situacin actual, descripcin de los puestos de trabajo, muestreo de actividades.
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Anlisis de la informacin. Elaboracin de alternativas de solucin. Seleccin de mejor alternativa. Cuantificacin de las mejoras.
Etapa N6: Implantacin Con los mtodos de trabajo de los puestos de trabajo y la redistribucin del almacn de avos seleccionados, se tuvo que redefinir y formalizar las funciones y responsabilidades tanto del habilitador como del inspector, e incluso del jefe del almacn de avos. Se implementaron cuatro mtodos de trabajo: i. Recepcin de mercadera. ii. Inspeccin de la mercadera. iii. Programa de codificacin. iv. Recoleccin de avos Se redistribuy el almacn implementando las siguientes mejoras: i. Dimensionamiento y reubicacin del almacn temporal de avos. ii. Rediseo de anaqueles. iii. Organizacin y reubicacin de los avos en los anaqueles. iv. Dimensionamiento de los pasillos y redistribucin del almacn de avos v. Diseo de la estacin de trabajo de los operarios. Sobre las relaciones causa-efecto identificadas a partir de los estudios y evaluaciones, se detectaron las siguientes: El espacio disponible para la mercadera entrante no es suficiente. Se produce aglomeracin de la mercadera en el almacn, sobre todo en la entrada de los pasillos. La inspeccin de algunos avos que realiza el operario inspector es repetida por auditoria de control de calidad. Se pierde horas hombres por la duplicidad de la tarea. Los anaqueles generalmente estn semi-vacos, encontrndose la mercadera ya inspeccionada en los pasillos y/o en el ingreso del rea de avos. Se genera congestionamiento y desorden en el rea de avos.
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Los avos no se encuentran normalmente en los anaqueles respetando sus ubicaciones ya definidas. Existe confusin entre los operarios cuando buscan avos para el habilitado. Los anaqueles tienen demasiada medida de profundidad, en algunos casos no se usa la mitad de los cajones. Se produce prdida de espacio en la mayora de los anaqueles del almacn. Eventualmente los productos al menudeo (etiquetas, botones, otros) y de gran cantidad son habilitados a mano. Esto genera prdidas de tiempo.
Las innovaciones tuvieron significativo grado de impacto, como se puede apreciar en los resultados obtenidos despus de la consultora y que se muestran en el cuadro adjunto.
Cuadro 3.7 Impacto de las innovaciones
Puesto OI OH Rol actual 3 3 Rol sin mejora 3 3 Carga de trabajo 83% 81% Rol con mejora 3 3 Carga de trabajo 68% 72% Proyeccin + 30% 3 3 Carga de trabajo 91% 100%
OI: Operario inspector OH: Operario habilitador
Como se observa, el rol del personal sin considerar las mejoras, era de seis operarios con una carga de trabajo alrededor de 80%, considerando las mejoras en los mtodos de trabajo y distribucin del almacn, se tiene el mismo rol de personal pero con una carga de trabajo alrededor de 70%. Al observar una carga de trabajo baja, se hall el crecimiento porcentual de la produccin donde los operarios pudieran llegar a una carga de trabajo alrededor del 100%. Se puede concluir que, mejorando los mtodos de trabajo y la distribucin del almacn, la capacidad del almacn increment para atender un 30% ms de la produccin que en ese tiempo estaban realizando. Como beneficio adicional, no hubo necesidad de reducir el rol del personal. La redistribucin del almacn de avos, permiti incrementar su espacio cbico en un 50% aproximadamente, evitando la ampliacin del rea y desplazando otra de trabajo.
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En cuanto al potencial de replicacin, se considera factible en su totalidad, adems de poder ser aplicado este tipo de mejora en cualquier rea de una empresa, independientemente del rubro al que se dedique. Finalmente, como principales condicionantes para la replicacin tenemos: Definir claramente los objetivos y alcance del estudio. Contar con registros de informacin de preferencia sistematizados de los productos, operaciones, frecuencias, entre otros que son parte de la carga de trabajo.
Caso 07: Implementacin del sistema SedoMaster para el control de parmetros de produccin en el proceso de teido
Escenario, manifestaciones de los problemas y determinacin de la necesidad de innovar Este caso trata de innovaciones para el control del proceso, mediante la implantacin de un sistema y equipamiento especializados, sobre el proceso de teido (tintorera). Las mquinas de teido son automticas, todos los procesos o pasos para obtener un color son programables, predeterminados; los programas tienen variables de temperatura y de tiempo (por citar dos fundamentales), en cada momento se contaba con una temperatura, cuya variacin en el tiempo conformaba curvas. A estos programas se les conoce como curvas, y en cada mquina se cuenta con un controlador lgico programable (PLC) que dirige los procesos de la misma. Lo que se poda hacer en ese entonces, mediante una tarjeta (memory card) dentro de la mquina de teido, era grabar las curvas, ponerlas en el computador y luego trasladarlas al programa de la mquina para que sta supiera qu pasos dar. Este proceso deba hacerse mquina por mquina (13-14), lo que obligaba a los operarios a llevar la curva permanentemente a cada una de sus mquinas, grabndolas en la tarjeta y despus una a una se realizaba la actualizacin, lo que originaba diferentes versiones del programa, pues no exista una forma de controlar si efectivamente se haba cumplido con trasladar la curva a todas ellas. Si se realizaba un cambio no se saba en cul de las mquinas se haba actualizado; si era necesario el ajuste de las curvas por problemas tcnicos o mejoras, ste
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se realizaba en forma manual en cada mquina, y al no haber un control se generaban las diferentes versiones. Otra situacin que se presentaba era que el operario, al observar diferentes curvas en diferentes mquinas haca sus correcciones en forma manual, realizaba modificaciones de los parmetros del proceso, pero ello no era controlado, no haba seguridad de que las mquinas hicieran un solo proceso estndar, tampoco de que todas las mquina hicieran la curva de la misma manera. Por otro lado, el laboratorio que daba las formulaciones para los diferentes teidos de telas no tomaba en cuenta cmo se realizaban los procesos de teido en la planta, utilizaban curvas genricas sin mayor actualizacin. Se contaba con una persona que haba trabajado muchos aos en el laboratorio y conoca del proceso, el puesto era ajustador de recetas, y era el nexo entre el laboratorio y la planta, pero los cambios estaban sujetos a su criterio. Incluso el rea de programacin no tena la certeza de si al llegar una nueva orden de produccin seran capaces de trabajarla, obligando a hacer la consulta al ajustador de recetas. Efectos e impactos Acorde a la situacin descrita, los problemas se presentaban en relacin a los siguientes elementos del proceso: Los procedimientos no estaban normados o estandarizados. El control de los procesos es llevado por cada puesto de trabajo y sujeto al criterio de cada uno de ellos. Los registros de informacin son llevados en forma manual sin ningn control sobre su eficacia. Para atender esta problemtica, se propuso utilizar SedoMaster (producto de Barco Sedo), una herramienta basada en Windows NT, diseada para manejar la tintorera o toda la planta de acabados textiles. SedoMaster suministra a todos, desde el operario hasta el gerente general, una solucin integral, permitiendo la administracin de recetas y procesos, y suministra las interfaces con otros sistemas como cocina de colorantes, entrega de qumicos y manejo de recetas. La optimizacin resultante de todas las mquinas incluyendo tintura, lavado, blanqueado, ramas, secadoras, etc., es la minimizacin de los costos de proceso y reproceso. El diseo modular
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del SedoMaster significa que puede ser implementado en etapas y cuando se requieran. Al tener conocimiento de que exista una herramienta como el SedoMaster, surge la interrogante de si realmente sta podra proporcionar las soluciones que requera la planta. El anlisis de los procesos de produccin permiti evidenciar que: En el laboratorio, para que una receta funcione, deban realizarse varios intentos, la reproducibilidad no era fcil, no se encontraba una explicacin clara para ello, por lo que deba de realizarse siempre el ajuste. Los procesos de laboratorio no estaban estandarizados con los de la planta, es decir, ste desconoca cmo se llevaban a cabo los procesos en planta y se trabajaba de manera diferente y no articulada. Programacin no tena informacin de las rdenes de produccin que si se podan trabajar. El programador de tintorera manejaba los procedimientos a su criterio y experiencia. El ajustador de recetas era la nica persona que poda realizar las modificaciones para corregir los problemas; los ajustes eran segn su criterio y no se transmitan al laboratorio para su conocimiento. Los matizadores manejaban las reglas de acuerdo a las tablas que tena el laboratorio, pero a veces realizaban ajustes, por lo que no se poda saber si las reglas se aplicaban exactamente, pues no exista un registro de ello. Al realizar los cambios en planta, stos no eran indicados por el ajustador de recetas al operario quien por tanto no consignaba los cambios en su informe, y el matizador no poda saber por qu los resultados no eran los esperados. Al llevar un registro de la informacin en forma manual, no se tena la certeza de que la misma fuese confiable. El modelo de trabajo en la tintorera fue heredado, y si bien en su momento funcionaba de manera muy simple, con el tiempo se fue complicando de acuerdo a las reglas del negocio por lo que requera ajustarse a las nuevas necesidades existentes. Como referencia de la situacin enfrentada antes de la mejora, tenemos el siguiente escenario: Baja reproducibilidad de las recetas. Escasa confiabilidad de la informacin.
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Nivel bajo de productividad del laboratorio. Alto nivel de reprocesos. Inexactitud de los niveles de eficiencia de las mquinas de tintorera.
El rea de programacin era la directamente afectada, y esto por los procesos de tintorera de telas en la etapa de teido y laboratorio, y por el proceso de formulacin de las recetas. Sobre la medicin del problema, tenemos lo siguiente: El nivel de reprocesos era muy alto, del orden del 4 a 5%. Paradas de mquinas. Informalidad en el registro de las paradas. Detalles y causales de paradas no confiables. El nivel de productividad del laboratorio de las recetas era bajo. Baja reproducibilidad de las recetas, el nmero de intentos de laboratorio para obtener una receta era de 5 a 6 veces en promedio. En cuanto a los efectos, consecuencias o impactos, anteriormente a la mejora, ocurra lo siguiente: Alto ndice de reproceso. Prdida de aprovechamiento de la capacidad instalada de la planta. Retrasos en el proceso de produccin. Incrementos del lead-time. Desmejoramiento eventual de la calidad de telas teidas.
Acciones Para el estudio y la mejora, se constituy un equipo de trabajo en el cual participaron: Jefe de planeamiento. Analista de ingeniera industrial (2). Analista de ingeniera de sistemas (1). Jefe de laboratorio. Jefe de tintorera. Jefe de control de calidad. Como solucin propuesta, se toma el modelo inicial y se plantea un nuevo funcionamiento de la tintorera. Se realiz un diagrama del funcio-
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namiento de la planta y otro de cmo deba funcionar para su estudio y mejora. SedoMaster fue aplicado porque tena la solucin completa (no separada por reas), y los equipos se conectaban naturalmente a la propuesta. Se visit otras empresas en Brasil y en Alemania, para conocer el sistema en plena operacin, porque en ese tiempo en nuestro pas no existan muchas empresas que tuvieran implementada la herramienta al 100%. Para la implantacin del sistema se decide realizar la compra e instalacin de equipos para el funcionamiento del SedoMaster, proceso que dur aproximadamente 4-5 meses, tiempo durante el cual el equipo de trabajo se dedic a buscar informacin de la herramienta y a comprender los aspectos tcnicos del proceso. Cada miembro del equipo fue asignado en diferentes lugares de la planta, en el laboratorio y en produccin, recogan toda la informacin y aprendan cmo era el proceso, se realizaban reuniones para revisar los avances y discutir qu era lo que se quera a futuro, cmo era que deban funcionar y qu actividades deban desarrollarse para ello, de manera que cuando lleg la herramienta slo se realiza un ajuste al modelo. Tomando en cuenta el uso de la herramienta observado en otras plantas, y con la informacin levantada acerca del proceso actual que se llevaba a cabo, se realiz un diagnstico de la situacin actual y cules eran los objetivos con el uso de la herramienta. Para ello, se elabor un plan de accin dentro del cual se debieron desarrollar: Herramientas de software. Cambios de procedimientos dentro de la planta. Revisin y redefinicin de roles de cada quien en la planta. Cambios en la forma administrativa de la misma. Nuevas coordinaciones y comunicaciones a partir de la existencia de la herramienta. Nuevas funciones y responsabilidades de cada sector: programacin, laboratorio, control de calidad y produccin. Eliminacin del puesto de ajustador de recetas, dado que la herramienta mantiene una comunicacin entre el SedoMaster (administracin de la mquina de teido) y ColorMaster (administracin del laboratorio). Es decir, las recetas elaboradas en el laboratorio son transmitidas directamente a produccin por lo que no est sujeto a ajustes manuales durante el proceso de teido.
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Al realizar la revisin de los procesos en cada punto de la planta, se pudieron corregir algunos casos, por ejemplo en el laboratorio se implementaron los espectrofotmetros, y al realizar la revisin de la situacin se pudo observar que requeran de ciertas condiciones en el rea de trabajo para su uso, tales como una iluminacin adecuada. Tambin se tuvo necesidad de capacitacin externa, esto se realiz durante dos semanas, 7 das para el ColorMaster y 7 das para el SedoMaster. En la capacitacin se explicaron las opciones del sistema y se aclararon las dudas, se tena claro el proceso y el uso de la herramienta, lo que fue muy positivo pues el equipo ya haba avanzado en la revisin de la herramienta.
Resultados Adicionalmente, la implementacin del sistema SedoMaster y ColorMaster en el proceso de tintorera propone las siguientes soluciones: Permite monitorear en lnea el estado actual de cada mquina de teido, en forma prctica y simple. Es posible identificar cuando una mquina se encuentra parada y el motivo. Mantiene un histrico de cada lote teido, rastreando la fecha, hora y la mquina en la que fue procesado, as como la curva real de proceso y el tiempo de duracin, siendo posible la identificacin de cualquier anomala en el proceso. Permite capturar las recetas una sola vez en el sistema ColorMaster, por una persona dedicada exclusivamente a esa operacin, evitndose a s diferentes versiones. Se calcula automticamente la cantidad de qumicos y colorantes que se deben dosificar por cada bao. Se registran las recetas en el servidor de ColorMaster, las que se almacenan en bases de datos de fcil acceso. El registro de cada bao utilizado por una receta especfica, se almacena tambin en el servidor de SedoMaster para un fcil rastreo de los insumos utilizados fechas, tiempos de proceso y mquina en la que se realiz. La programacin de las mquinas de teido se realiza mediante la herramienta, convirtindolo en una actividad muy flexible: se pueden visualizar los cambios en lnea y en tiempo real desde cualquier terminal. Asimismo, se evita que cualquier operario introduzca una curva de proceso incorrecta.
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Para efectos de resumir el proceso de implantacin de la solucin, describiremos los siguientes elementos que se incorporaron al proceso: a. Desarrollo, integracin e implantacin del sistema. Implantacin del ColorMaster y el SedoMaster en el control de las mquinas de teido, estableciendo una correlacin entre lo que se realiza en el laboratorio y la planta. Se desarrollaron e implementaron todas las herramientas de software necesarias para que ambos sistemas se integren al sistema de produccin, trasladando la informacin en forma automtica, evitando casos como los de doble digitacin que pudieran generar errores. b. Capacitacin del personal en el uso de la herramienta. Se escogi al mejor operario de produccin y a un supervisor, y se les capacit en el uso de la herramienta, aproximadamente una semana. Ellos fueron los responsables de introducir los procesos actuales a la misma, todos los procesos fueron recreados a fin de ser estandarizados; luego de ser copiados fueron validados los procesos correctos, lo que evidenci oportunidades, como poder acortar los procesos. Tambin particip el jefe de tintorera en la revisin de las curvas obtenidas. c. Incorporacin de las mquinas al nuevo sistema. Se realizaron pruebas, se conect una de las mquinas para que realice todo el proceso, en tanto que el operario validaba si todo estaba correcto y si haba algn problema se iban ajustando las curvas, as una a una se iba incorporando al nuevo sistema validndose que funcionara en todas las mquinas. Al concluir el proceso se contaba con expertos en el manejo: el operario, el supervisor y el analista de ingeniera industrial, siendo ellos quienes capacitaran a los dems. Todo este proceso demand aproximadamente un mes. d. Monitoreo y apoyo. El proceso era monitoreado por cada analista de ingeniera industrial asignado. Paralelamente se ajustaba el software de acuerdo a los resultados. Tambin se contaba con el apoyo del equipo de trabajo las 24 horas como soporte a las eventualidades que pudieran surgir. e. Integracin funcional. A la par que se iba trabajando con el laboratorio, se deban estandarizar las diferentes curvas de las recetas de teido, empezarlas a recrear en
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este nuevo sistema y que vayan sincronizadas con las que iban en produccin, pues la curva que se trabaja en produccin era replicada en el laboratorio y la receta deba hacerse de acuerdo a la curva que est en produccin. f. Procedimientos y normas especficas. Los procedimientos y normas (por ejemplo, la proporcin entre qumicos y colorantes), fueron implementados de manera lgica dentro del sistema, utilizando algoritmos. Se capacit tambin al jefe de laboratorio para que pueda hacerlo. Mientras se establecan los nuevos procedimientos en el laboratorio, las recetas eran cargadas al SedoMaster en forma manual, dado que la parte que corresponda al Laboratorio se fue integrando poco a poco, pues se trabajaba bajo un nuevo contexto, ello demand aproximadamente entre 6 meses a un ao. g. Pruebas y casos de uso de la herramienta. El sistema tambin contena un evaluador de colores, cuyo uso requiri ser validado por el personal de planta, quienes pensaban que no era posible que el sistema pudiera indicar si dos colores eran iguales, pues esta comparacin siempre se haca por una persona en forma visual. Se encontr que esta prueba se haba realizado en Brasil, y con este antecedente, se plante otra prueba bajo ciertas condiciones: se tomaron 15 colores, y dos muestras de tela, una de ellas era el color objetivo que se quera lograr. Las muestras fueron entregadas a las personas que, de acuerdo a la empresa, tenan una buena concepcin del color; participaron entre 6 a 7 personas, se les entreg las muestras en forma individual a fin de que compararan los colores, y se evit que hubiese interrelacin entre ellas a fin de evitar que se influenciaran mutuamente. Al comparar los resultados, se observ que entre cada una de las personas los resultados eran diferentes, algunos eran aprobados y otros rechazados, se gener un promedio de estos resultados y al ser comparado con los del sistema se obtuvo el mismo promedio. En la segunda parte de esta prueba, se entreg a los participantes los resultados de la mquina en diferente orden para que comparasen nuevamente los colores, cada uno cambi los resultados respecto de la vez anterior, pero entre los participantes los resultados fueron ms parecidos, concluyndose as que el sistema es un apoyo para la toma de decisiones en la aproximacin del color, no nos da la decisin pero muestra los resultados.
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El nuevo conocimiento obtenido fue documentado con procedimientos, incluyendo los planes de accin y las descripciones de actividades a desarrollar, as como lo que se quera lograr, pero no se lleg a documentar las ocurrencias o los sucesos. Los recursos requeridos fueron: Personal y tiempo para el equipo de trabajo. Equipo consultor externo (capacitacin e implementacin de software). Personal de planta. Software. Licencias. Hardware. Como evidencias del grado de impacto obtenido con la innovacin, tenemos: Incremento de la eficiencia de las mquinas, tiempo del teido efectivo respecto de tiempo de paradas. Disminucin de reprocesos de 5% aproximadamente a 1.5% en promedio. Mejor la reproducibilidad del laboratorio, para obtener una receta se baj de 5 intentos a 2 en promedio. Incremento en el nivel de produccin de la planta de 15 a 20%. Recomendaciones La replicacin en otras empresas es posible, pero debe drsele el uso correcto para explotar al mximo las bondades de la herramienta. Tambin es muy importante que sea liderado por la alta gerencia, pues se requiere signar recursos y responsabilidades, as como el compromiso de todos los involucrados en el proceso. Los condicionantes para la replicacin que se tienen presente luego de la experiencia, son: Apoyo de la alta gerencia. Evaluacin completa, tcnica y cuantitativa del problema. Disponibilidad y actitud del personal para los cambios. Personal con capacidad de adaptarse a los nuevos cambios. Procedimientos estandarizados en las reas de tintorera y laboratorio. Las mquinas de teido deben tener el mismo tipo de controlador (esto brindara una ventaja, de no ser as tendra que ser adquirido).
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Contar con sistemas de informacin (transaccionales) en tintorera y laboratorio. Estar en condiciones de realizar una inversin monetaria no muy alta, alrededor de 150 000 .
6. Conclusiones sobre los casos de estudio

Considerando que hemos presentado diversos tipos de innovaciones, cada uno con sus propios objetivos, enfoques, estructura de ejecucin, condicionantes y metodologas, podemos rescatar los siguientes elementos comunes que contribuyeron al xito para cada caso: 1. Las innovaciones necesitan de apoyo y compromiso de la alta gerencia. 2. Las innovaciones requieren ser gestionadas y administradas, partiendo de una planificacin. 3. Tal gestin debe comprender los siguientes elementos: Liderazgo. Planificacin. Comunicacin interna al personal. Organizacin para el trabajo, basada en roles y responsabilidades definidas. Capacitacin. Integracin funcional con procesos y reas involucradas. Coordinacin con responsables de reas y procesos. Control y seguimiento, midiendo, comparando y evaluando. Toma de decisiones racional para los cambios. Evaluacin de resultados. Reconocimiento del trabajo y el esfuerzo. Aseguramiento de las nuevas prcticas, con entrenamiento y documentacin. Gestin del nuevo conocimiento, documentando lo realizado y logrado y transmitiendo al personal para que se conozca, aprenda, comprenda y se transmita adecuadamente. 4. Queda comprobado que las innovaciones se pueden lograr: Tanto en procesos de produccin, como en procesos comerciales y administrativos. Tanto en actividades de nivel operativo como a nivel gerencial o de jefatura.
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5. En todos los casos queda manifiesta la real ventaja e importancia que tiene el enfoque de procesos y de proyectos, para el xito de las innovaciones. 6. La diferencia entre mejoras simples, puntuales y poco trascendentes estriba en el alcance, en el impacto y el enfoque a proceso completo que se debe aplicar. 7. Ha quedado comprobado lo necesario del control y registro de los procesos y su comportamiento, para conocer, analizar y proponer. 8. El correcto y completo diagnstico o estudio de la situacin es vital para identificar y comprender los problemas y sus causas. 9. Es importante conformar equipos integrados por miembros con conocimientos del sujeto de estudio (proceso) que permitan, entre todos, una completa visin y anlisis de los problemas. 10. Las innovaciones no deben ser consideradas como mejoras aisladas, sino como parte de una planificacin con proyeccin a futuro. 11. Las innovaciones, en el tiempo, deben ser realizadas y aplicadas a lo largo de todo el macroproceso del negocio. 12. Las innovaciones pueden tener dos orientaciones, una hacia lo estratgico y la otra hacia lo tctico. 13. Para lograr el xito y la sostenibilidad, las innovaciones deben ser gestionadas desde lo estratgico hacia lo tctico 14. La innovacin en las empresas no tienen por qu estar desarticuladas de la gestin comercial y/o del negocio, tal como ha sido demostrado con el caso 01. Por el contrario, debera ser lo primero, el establecer tal articulacin y consistencia. 15. Las mejoras de procesos y las mejoras de productos tienen una relacin de causa-efecto fundamental, por ello, para asegurar y mejorar la calidad del producto resultante, se debe mejorar e innovar e los procesos en las fuentes. 16. No siempre se necesitan expertos forneos para las innovaciones, como ha sido advertido en el caso 02. 17. Hay que saber aprovechar el potencial del talento humano con que se cuenta, como fue demostrado en el caso 02. 18. No slo hay que preocuparse por el producto y por los materiales, sino por todos los factores que intervienen en los procesos, como ha sido evidente en el caso 03. 19. Las innovaciones trascendentales implican necesidad del soporte organizacional, manifestndose como nuevas funciones como en los casos 02, 03 y 06.
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20. Tambin se requieren nuevos mtodos y procedimientos de trabajo, como se ha sealado en los casos 02, 05 y 07. 21. Asimismo, tambin se requiere un soporte tecnolgico, diferenciado segn el caso particular, pero necesario como en los casos 03, 04 y 06. 22. Cuando las innovaciones son realizadas de manera estudiada, planificada y profesional, las empresas evidencian capacidad de absorcin, sin mayores obstculos, como ha sido mostrado en los casos 04, 05, 06 y 07. 23. Lo anterior necesita de la participacin y compromiso efectivo del personal dedicado al estudio e implantacin de la innovacin, como ha sido evidente en todos los casos mostrados. Para finalizar, en relacin a nuestras hiptesis iniciales y a las preguntas realizadas en la encuesta, observamos en los casos descritos, evidencias que validan nuestras conclusiones iniciales y que pasamos a resumir esquemticamente:

Hiptesis 1) Son las innovaciones en mejoras de procesos realizadas en las empresas un factor de clave en el nivel de competitividad?
Preguntas de la encuesta 1. Qu tan relevante es la innovacin de mejora de procesos para mejorar la competitividad de las empresas del sector textil y confecciones? 2. Las innovaciones en mejoras de procesos son integrales o parciales en la empresa? 3. En qu medida se ha requerido asesora externa para poder realizar innovaciones en mejora de procesos?
Evidencias En todos los casos, se observa evidencia afirmativa; las empresas reconocen el aporte de las innovaciones en sus resultados logsticos y comerciales. Esto se nota con mayor nfasis y cobertura (procesos) en la empresa XYZ. Tal como se concluy de la encuesta, se llevan a cabo ambos tipos, segn la necesidad. Destaca en ABC el enfoque planificado a lo largo de la cadena productiva, y en PQR, el enfoque articulado de las innovaciones. Las innovaciones con talento y conocimiento propio destacan en cada caso, sin embargo se evidencia necesidad de asesora externa en aplicaciones relativamente nuevas y especiales de la ingeniera, como en el caso 02-ABC: manufactura flexible y en los dos casos en la empresa PQR. Los factores endgenos se confirman en los casos presentados, destacando la trinidad: calidad-productividad-costo. El factor costo ha sido ms que relevante como inductor en los casos de la empresa PQR. En cuanto a los exgenos, no se han apreciado directamente en todas, salvo en los casos de las empresas ABC y en PQR.
2) Son los factores endgenos y exgenos los que posibilitan la innovacin y fomentan las mejoras de procesos?
4. Cules son los factores endgenos y exgenos que tpicamente se ven involucrado en los procesos de innovacin?
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Hiptesis 3) Es la gestin del conocimiento la que permitir asegurar la sostenibilidad de las innovaciones de mejoras de procesos?
Preguntas de la encuesta 5. Cmo la empresa ha gestionado la innovacin y el conocimiento involucrado?
Evidencias En todos los casos se ha evidenciado lo importante de la capacitacin, del aprendizaje colectivo, el soporte organizacional, y transmisin del conocimiento y la documentacin (conocimiento explcito). En la empresa XYZ se manifiesta una poltica y acciones sostenidas. Sin embargo es en ABC donde hay mayor evidencia de la gestin del conocimiento como tal. Por otro lado, tal como se confirma en la encuesta, no se ha notado vinculaciones o asociaciones entre empresas para innovar procesos comunes.
6. Qu mecanismos se manifiestan en la relaciones de la empresa con otros agentes del sistema nacional de innovacin? 7. Es la mejora de procesos un tipo de innovacin sustentable en el sector textil y confecciones? 4) Existen lecciones aprendidas y buenas prcticas que pueden ser transferidas de o a la empresa, los proveedores (sub-contratistas) y clientes? 8. En qu medida hay transferencia tecnolgica y de conocimiento entre empresas y actores del sector?
No hay evidencia en los casos mostrados, lo cual es coherente con los resultados de la encuesta detallada.
Todos los casos confirman las conclusiones de la encuesta detallada, dados los resultados que se lograron y las recomendaciones que nos aportaron. Es este aspecto, los casos descritos presentan un conjunto til de lecciones aprendidas, siendo lo relevante, la factibilidad de rplica en otras empresas, como se nota en los dos casos de la empresa XYZ.
Esta investigacin demuestra la importancia de contar con proyectos de base tecnolgica que permitan al sector textil y confecciones la obtencin de ventajas competitivas, y por ello se ha propuesto una cartera de proyectos tecnolgicos que tiene como objetivo reducir las brechas de competitividad y tecnolgicas frente a los lderes que han impuesto sus mejores prcticas de clase mundial. Los proyectos se han agrupado en 8 categoras: 1. Desarrollar un Sistema de Inteligencia Competitiva de Mercados que permita a las empresas identificar necesidades de los clientes y tendencias de la industria.
193
2. Conformacin del cluster para especializar la produccin de artculos con alto valor agregado enfocados en mercados especficos. 3. Desarrollo e implantacin de un modelo genrico de logstica para la cadena de abastecimiento de la industria FTC de Colombia. 4. Programa de inversin para la modernizacin, transformacin productiva e innovacin de la cadena FTC. 5. Estructuracin de un fondo de capital de riesgo con inversionistas internacionales especializado en la cadena FTC. 6. Masificacin de tecnologas transversales (supply chain, CRM, ERP). 7. Masificacin de tecnologas especificas para diseo y desarrollo de producto sistemas CAD/CAM) 8. Masificacin de tecnologas especificas para ingeniera aplicada, tiempos y costeo estndar en la industria de la confeccin. Otros temas relacionados con innovacin en mejora de procesos en el sector pasa por el anlisis de tres atributos organizacionales: ambiente organizacional, creatividad e innovacin, aspecto tratado en la investigacin creatividad e innovacin en las empresas del sector de las confecciones de la ciudad de Manizales. Este tema fue considerado relevante dado que el ambiente organizacional considerado como un factor fundamental para que las personas sean creativas e innovadoras; la creatividad tomada como herramienta para resolver problemas y para generar ideas, productos, procesos y sistemas innovadores; y la innovacin como principal fuente de ventaja competitiva para las empresas, daban un panorama general en donde se poda percibir cierto grado de relacin o correlacin entre estos atributos. Con respecto a la organizacin, en lo relativo al personal, se considera que: En el campo de las personas existen deficiencias en la comunicacin, la participacin y el trabajo en equipo. De los factores que componen el campo de la organizacin, los sistemas: organizacional bsico, de comunicaciones y el de desarrollo de personal no estn diseados de acuerdo a las necesidades de los individuos y de la organizacin, afectando el funcionamiento ordenado y productivo de los mismos. Los miembros de la empresa en el nivel operativo presentan un mayor grado de satisfaccin, que los individuos que ocupan cargos administrativos.
194
No existen diferencias significativas entre los dos niveles organizacionales operativos y administrativos en cuanto a los indicadores de la creatividad. El perfil creativo es superior en el personal que ocupan cargos operativos (51%) que administrativos (20%). El estudio dedujo que para el grupo de empresas analizadas, el perfil promedio que presentan las personas es un perfil creativo, esto indica que las dos esferas tienen capacidades para la formulacin y ejecucin efectiva de soluciones creativas y el aprovechamiento adecuado de recursos para formular nuevas soluciones. En cuanto a la creatividad: Utilizan de manera incipiente estrategias, medios y tcnicas para fomentar la creatividad, no se encontr un plan formal, estructurado, continuo y permanente para promover y estimular la creatividad de las personas. Se hace necesario que las organizaciones formen integralmente al talento humano a partir de espacios de capacitacin, fortalecimiento y participacin, que apoyen procesos de desarrollo organizacional.
En lo referente a innovacin, por los resultados obtenidos se considera que el grupo de empresas del sector de las confecciones de la ciudad de Manizales es innovador, ya que todas ellas han desarrollado innovaciones segn el concepto y los factores que plantea Schumpeter para la innovacin en su libro Teora del Desenvolvimiento Econmico. Se debe tener presente que el objetivo de esta investigacin era describir y analizar los atributos y sus caractersticas en este grupo de empresas, la informacin obtenida no permite argumentar una relacin de causalidad directa entre stos. Aunque con el anlisis de la informacin obtenida en esta investigacin se concluy que no existe una relacin de correspondencia en trminos de percepcin entre el ambiente organizacional y los otros atributos pues ste se encuentra mal calificado, mientras que la creatividad y la innovacin estn bien calificados, existiendo una relacin de correspondencia entre estos ltimos. Esta investigacin nos deja con la interrogante de qu tan importante son los mecanismos organizacionales a tener en cuenta, para asegurar que los atributos de creatividad e innovacin puedan aflorar, emplearse y sostenerse en las empresas.
195
7. Bibliografa ADEX, Comit Textil Confecciones. Boletn sectorial GAM diciembre 2008. Cmara de Comercio de Lima. Base de datos del 2005. Celorrio Snchez, Arsenio. Muestreo y tamao de muestra. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. Actualizacin de estadsticas de la MYPE, marzo 2008. Ormachea, Fernando (2006). El control de la calidad de procesos en las PYMES de confecciones. Pontificia Universidad Catlica del Per Direccin Acadmica de Investigacin. ProInversin (2007). Per: tejiendo oportunidades. Scheaffer, Richard (1987). Elementos de muestreo. Editorial Iberoamrica. Shivanand, et al. (2006). Flexible manufacturing system. New Age Publications. Sociedad Nacional de Industrias-Comit Textil. Ranking de exportadores del sector textil-confeccin (enero-diciembre 2007-2008). Top Publications. Base de datos de funcionarios: the top 10,000 companies. Top Publications (2009). Per: the top 10,000 companies.
8. Anexos Anexo 1 Encuesta Corta. La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector de textil y confecciones
Preguntas a empresas por telfono: Cortas, que permitan recordar las respuestas, debe ser responsable p.e gerente o superintendente de operaciones. Ser importante saber el tiempo de servicio en la empresa. Desde hace cuanto tiempo debemos considerar el tipo de innovacin.
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1. Identificacin: Nombre de la Empresa: Sector: Textil Confecciones Encuestado: Debe ser gerente o superintendente de operaciones o equivalente Cunto tiempo tiene Usted laborando en la empresa?___________ 2. A continuacin le mencionar algunas innovaciones en mejora de procesos, contsteme si la han ejecutado en los ltimos aos:
Innovacin 1. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin. 2. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de la calidad 3. Mejora y racionalizacin de procesos de control de la calidad 4. Normalizacin y estndares de procesos. 5. Estudios para el control y disminucin de mermas de proceso 6. Diseo y redistribucin de planta y/o almacenes 7. Carga de trabajo y rol de personal 8. Estudios de tiempos 9. Estudios de mtodos 10. Ergonoma SI NO
Anexo 2 Entrevista o Encuesta detallada. La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector de textil y confecciones
Preguntas a empresas para el breve diagnstico del sector 1. Identificacin: Nombre de la Empresa: Sector: Textil Confecciones Encuestado: Debe ser gerente o superintendente de operaciones o equivalente Cunto tiempo tiene Usted laborando en la empresa?___________
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2. A continuacin le mencionar algunas innovaciones en mejora de procesos, contsteme si la han ejecutado en los ltimos aos:
Innovacin 1. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de produccin 2. Mejora y racionalizacin de procesos de gestin de la calidad 3. Mejora y racionalizacin de procesos de control de la calidad 4. Normalizacin y estndares de procesos. 5. Estudios para el control y disminucin de mermas de proceso 6. Diseo y redistribucin de planta y/o almacenes 7. Carga de trabajo y rol de personal 8. Estudios de tiempos 9. Estudios de mtodos 10. Ergonoma SI NO
3. Por qu se realizaron las innovaciones:

Motivos de 2.1 Las innovaciones dieron soporte a inversiones por: a. Modernizacin de la planta b. Adquisicin de Equipamiento c. Otro (indicar) 2.2 estas inversiones fueron el resultado de: a. Necesidades internas a.1 Reduccin de costos a.2 Polticas de productividad a.3 Polticas de calidad a.4 Nuevas tecnologas a.5 Nuevos materiales a.6 Expansin comercial b. Requerimientos Externos: b.1 Estado b.2 Clientes Directos b.3 Brokers SI NO
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2.3 Descripcin de cules innovaciones se realizaron y el motivo:
3. La modalidad de ejecucin de estas innovaciones en mejoras de procesos fueron: (Puede marcar con una X ms de una opcin)
Tipos de innovaciones 1. Parciales 2. Completas 3. Espordicas o estticas 4. Incrementales o progresivas 5. Por iniciativas especificas de subordinados 6. Parte regular y formal de la gestin 7. No planificadas 8. Parte de estrategias de largo plazo Marque
4. Acciones para disear e implementar las innovaciones en mejora de procesos en la empresa. En su parecer la ms importante fue: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Tiempo de Implementacin de esta innovacin: _____________
Innn Acciones 1. Planific la innovacin 2. Formulacin y ejecucin de la innovacin fue: a. Propia b. Con asesoramiento externo b.1 Proveedor b.2 Cliente b.3 Socios de negocio o colaboradores SI NO
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Innn Acciones b.4 Broker b.5 Consultoras b.6 Consultores independientes b.7 Gremio c. Con apoyo de universidad o instituto c.1 Con unidad de consultora de la institucin c.2 Con docentes directamente contratados d. Desarrollada: d.1 Horizontalmente d.2 Verticalmente d.3 Participativamente 3. Efectu el seguimiento de la implementacin 4. Realizan auditoria de la mejora 5. Gestin del Conocimiento: a. Cuenta con una organizacin para el diseo e implementacin b. La innovacin realizada ha sido: b.1 Documentada b.2 Sistematizada (desarrollo de un software) b.3 Patentada ( inscrita en el INDECOPI) b.4 Divulgada ( Escrita en revistas tcnicas) b.5 Compartida a otras empresas c. Realizan Capacitacin c.1 Interna c.2 Externa d. Existen relaciones con otras instituciones que tienen inters en el tema de innovacin de procesos d.1 Pblico (indicar) .......................... d.2 Privado (indicar) .......................... e. Requirieron recursos adicionales significativos? e.1 Monetario e.2 Humano profesional o especialista e.3 Humano pre profesional (practicantes) e.4 Humano tcnico y/o operativo
SI
NO
200
5. Qu tipo de efecto se logr con respecto a las innovaciones. (Puede marcar con una X ms de una opcin)
Efecto 1. Incremento en la productividad 2. Incremento en las ventas 3. Incremento de la produccin Marcar
4. Disminucin de tiempo de ciclo 6. Disminucin de demoras
5. Disminucin de Rotacin de personal 7. Mejor control de inventario
8. Cumplimiento de fechas de embarque 9. Disminucin de mermas, desperdicios 10. Disminucin de productos malogrados 11. Descripcin de la innovacin realizada que obtuvo el efecto de mejora marcada (tratar de pedir valores cuantitativos)
6. En la problemtica general en el tema de la innovacin en mejora de procesos, qu carencias identific (calificar de 1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Carencias 1. Falta de personal capacitado en gestin de procesos de innovacin 2. Falta de vinculacin de la empresa con la academia 3. Falta asesoramiento especializado en el tema 4. Falta de mecanismos de divulgacin de las buenas prcticas y lecciones aprendidas de estos procesos de innovacin al sector 5. Complicacin en planificacin o programacin 6. Identificacin y formulacin del problema 7. Aprobacin del proyecto de mejora 8. Asignacin de responsabilidades 9. Complicacin en evaluaciones y mediciones previas 10. Complicacin en sustentacin o justificacin de proyectos 11. Desconocimiento de soluciones o tcnicas de mejora de procesos 12. Otras (indicar) .......................... Calificacin 1 2 3 4 5
201
7. El xito obtenido en cuanto al nivel de competitividad alcanzado se ha debido a Innovaciones en (calificar de 1 a 5, siendo 1 el indicador de menor impacto):
Innovacin Productos Materiales En procesos Calificacin 1 2 3 4 5
8. En qu rea o subproceso han aplicado la innovacin en mejora de procesos?

Textil Confecciones
9. En qu rea o subproceso considera que es crtico o necesario la aplicacin de innovacin en mejora de procesos?
10. Qu rea o unidad organizacional es la encargada de implementar la innovacin en mejora de procesos?
11. Basado en su experiencia, qu comentarios podra darnos sobre la innovacin en mejora de procesos en el sector?
202
Anexo 3
Descripcin de las innovaciones en la mejora de procesos de produccin en el sector de textil y confecciones Modernizacin de la planta y adquisicin de equipamiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Adquisicin de un sistema y plotter para tizado de moldes. Ampliacin de la capacidad instalada en el rea de confecciones. Automatizacin del sistema de tratamiento de agua en hilado y tejedura. Implementacin de laboratorio para pruebas de materiales. Reestructuracin del rea de manufactura de costura. Adquisicin de maquinaria de estampados y redistribucin de planta. Adquisicin de nueva tecnologa en el proceso de estampados. Adquisicin de maquinas para acabado de telas. Adquisicin de telares de alta velocidad. Adquisicin de maquinaria de corte automtico para el rea de corte. Adquisicin de nueva tecnologa en el rea de corte. Automatizacin en el rea de corte. Innovacin de maquinarias mecnico a electrnico en las reas de tejedura y confeccin. Desarrollo de maquinaria para transfer de mayor alcance de produccin. Inversin en la creacin de una maquina preformadora semiautomtica para el rea de costura. Implementacin de software de diseo avanzado. Implementacin de software para consumo de materiales. Implementacin de un sistema en la planta de confecciones para el control de movimientos de telas y prendas entre reas y servicios. Implementacin de un sistema integrado de operaciones. Implementacin del sistema de gestin de planeamiento de la produccin en corte y tejedura. Implementacin de control del sistema integrado de operaciones. Sistema de control de produccin. Sistema para el control de la produccin. Implementacin del sistema de control de hilados y telas para servicios (tejedura, tintorera), a travs del cdigo de barras. Implementacin de reas de aseguramiento de la calidad - calidad total. Implementacin de la metodologa six sigma.
Adecuacin y mejoras en los procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
203
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Implementacin de manufactura esbelta (lean) (trabajo modular). Implementacin del programa de conversin de personal manual a maquinista. Sistema de control y gestin de calidad. Produccin modular en los procesos de corte. Actualizacin de categorizacin de pago al personal en corte y costura. Estudio de carga de trabajo en el rea de confecciones y redistribucin de planta. Estudios de tiempos, gantt, paretto. Carga de trabajo y rol de personal. Normalizacin y estandarizacin de procesos, tiempos y sistemas de trabajo. Distribucin de planta de acuerdo a la secuencia de operaciones. Optimizacin de moldes en desarrollo de producto (adquisicin software). Redistribucin del rea de corte, acabados y estampados.

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CAPTULO III

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil y confecciones*

Fernando Ormachea1 Isabel Quispe2 Rodolfo Falcon3

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Identificacin fuentes secundarias del sector textil

Definicin de Base de datos de empresas objetivos del sector

Definicin de instrumentos para fuentes primarias

Aplicacin de encuestas cortas en el sector

Cuadro de vinculacin hiptesis preguntas

Definicin de tamao de la muestra

Entrevista Encuesta detallada

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

Identificacin de fuentes secundarias para configurar

Sociedad Nacional de Industrias (SNI)

7. Informacin sobre exportaciones por partida arancelaria en pgina web.

Definicin de base de datos y perfil de empresas objetivo

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Definicin de instrumentos para obtencin de informacin de fuente primaria

9 Ver anexo 1. 10 Ver anexo 2.

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

Definicin de tamao de la muestra

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

>0 >1 >2 >3 >4 >5 >6

0.98 0.96 0.92 0.90 0.88 0.78 0.64

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

Estado Respondieron la encuesta. No respondieron la encuesta. No quiso participar. Total de contactados.

% 44% 52% 4% 100%

Motivos por los que no se contest la encuesta:

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

4. Diagnstico preliminar de innovacin en el sector 4.1. Resultados de la encuesta corta

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

>0 >1 >2 >3 >4 >5 >6

0.98 0.96 0.92 0.90 0.88 0.78 0.64

4.2. Resultado de la Entrevista o Encuesta Detallada

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Grfico 3.2 Cargo del entrevistado Cargo del Entrevistado

Jefe de Confecciones 7% Gerente de Proyectos 7%

Jefe de Produccin 20%

Jefe de Planta 26%

Gerente de Operaciones 13%

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

La experiencia de innovacin en mejora de procesos de produccin en el sector textil

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

4.3. Conclusiones sobre el diagnstico preliminar de innovacin en el sector Encuesta corta

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Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

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5. Anlisis y evaluacin de los casos de estudio

Planeamiento Logstica de entrada

Ingeniera Sistemas Mantenimiento

Contabilidad y Tesoreria Gestin Financiera

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5.1. Perfil general de de la empresa ABC

Innovacin empresarial y comportamiento tecnolgico sectorial

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Caso 01: Estado de los procesos de la relacin comercial (ERC)-ABC