Taller de Comportamiento Humano en Las Organizaciones

OBJETIVOS GENERAL ES DEL CURSO: Comprender los principios generales del comportamiento individual y grupal en relacin con su mbito
o de desarrollo personal y laboral. Conocer los conceptos fundamentales y los aportes tericos ms importantes de la psicologa sobre el comportamiento humano tanto en su estructura individual como en su dimensin social. UNIDAD 1 LA CONDUCTA Y EL COMPORAMIENTO HUMANO
1 LA CONDUCTA Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO 1.1 PSICOLOGA Y PSICOLOGA SOCIAL: APROXIMACIN CONCEPTUAL. 1.2 EL APARATO PSQUICO: SU FORMACIN Y LA CONSTRUCCIN DE LAS INSTANCIAS. 1.3 REAS DE LA CONDUCTA: CUERPO, MENTE, MUNDO EXTERNO. 1.4 LA AFECTIVIDAD.
UNIDAD 2 MOTIVACIN 2.1 CONCEPTO Y TEORA DE LA MOTIVACIN. 2.2 TEORAS CONDUCTISTAS DE LA MOTIVACIN: MASLOW, MC
CLELLAND, DE VRIES, HERZBERG. 2.3 MOTIVACIONES PSICOLGICAS DEL MEXICANO. 2.4 COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. 2.5 MOTIVACIN Y SATISFACCIN LABORAL. 2.6 PROBLEMTICA PSICOSOCIAL DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS.
UNIDAD 3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA 3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO. 3.2 TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS. 3.3 LOS MECANISMOS DE DEFENSA: CONCEPTO Y ANLISIS DE: IDENTIFICACIN. PROYECCIN. REPRESIN.
NEGACIN. RACIONALIZACIN. SUBLIMACIN.
UNIDAD 4 COMPORTAMIENTO GRUPAL 4.1 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS PRIMARIOS. 4.2 GRUPOS FORMALES E INFORMALES. 4.3 LA DINMICA DE LOS GRUPOS. 4.4 ROLES GRUPALES Y LIDERAZGO 4.5 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO.
UNIDAD 5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS 5.1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO. 5.2 IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO. 5.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 5.4 CAUSAS DEL ESTRS. 5.5 ESTRS Y DESEMPEO EN EL TRABAJO. 5.6 MTODOS PARA MANEJAR EL ESTRS.
UNIDAD 6 DINMICA GRUPAL 6.1 MOMENTOS DEL DESARROLLO GRUPAL 6.2 ROLES Y LIDERAZGO: EN LA FAMILIA Y EN EL TRABAJO. 6.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 6.4 NATURALEZA DEL LIDERAZGO. EL LDER Y EL JEFE. TIPOS DE LDER. 6.5 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD.
1 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES
INDICE
UNIDAD 1 LA CONDUCTA Y EL COMPORAMIENTO HUMANO5 1.1 PSICOLOGA Y PSICOLOGA SOCIAL: APROXIMACIN CONCEPTUAL.5 1.2 EL APARATO PSQUICO: SU FORMACIN Y LA CONSTRUCCIN DE LAS INSTANCIAS.10 1.3 REAS DE LA CONDUCTA: CUERPO, MENTE, MUNDO EXTERNO13 1.4 LA AFECTIVIDAD.14 UNIDAD 2 MOTIVACIN..19 2.1 CONCEPTO Y TEORA DE LA MOTIVACIN...19 2.2 TEORAS CONDUCTISTAS DE LA MOTIVACIN...20 2.3 MOTIVACIONES PSICOLGICAS DEL MEXICANO25 UNIDAD 3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA...27 3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO..27 3.2 TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS....33 3.3 LOS MECANISMOS DE DEFENSA: CONCEPTO Y ANLISIS DE:.37 UNIDAD 4 COMPORTAMIENTO GRUPAL45 4.1 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS PRIMARIOS45 4.2 GRUPOS FORMALES E INFORMALES..46 4.3 LA DINMICA DE LOS GRUPOS..47 4.4 ROLES GRUPALES Y LIDERAZGO.47 4.5 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO.49 UNIDAD 5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS.51 5.1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO51 5.2 IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO52 5.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.58 5.4 CAUSAS DEL ESTRS63 5.5 ESTRS Y DESEMPEO EN EL TRABAJO63 5.6 MTODOS PARA MANEJAR EL ESTRS..67 UNIDAD 6 DINMICA GRUPAL...69 6.1 MOMENTOS DEL DESARROLLO GRUPAL69 6.2 ROLES Y LIDERAZGO: EN LA FAMILIA Y EN EL TRABAJO..86 6.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.93 6.4 NATURALEZA DEL LIDERAZGO. EL LDER Y EL JEFE. TIPOS DE LDER .104 6.5 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD.106
UNIDAD 1 LA CONDUCTA Y EL COMPORAMIENTO HUMANO

OBJETIVO EDUCACIONAL Aproximacin conceptual a las ciencias sociales. Conceptos bsicos de la conducta humana y la psicologa como ciencia social.
1.1 PSICOLOGIA La psicologa (psico, alma o actividad mental, y loga, tratado o estudio) es la ciencia que estudia la conducta observable de los individuos y sus procesos mentales, incluyendo los procesos internos de los individuos y las influencias que se ejercen desde su entorno fsico y social. Registra las interacciones de la personalidad en sus tres dimensiones: cognitiva, afectiva y del comportamiento, a las que se pueden sumar las dimensiones moral, social y espiritual (creencias religiosas) de la experiencia humana. La disciplina abarca todos los aspectos de la conducta humana, desde las funciones de la mente, hasta el desarrollo infantil; desde cmo los seres humanos y otros animales perciben, sienten o piensan, hasta cmo aprenden a adaptarse al medio que les rodea y resuelven problemas. La psicologa moderna se ha dedicado a recoger hechos sobre la conducta y la experiencia, elaborando teoras para su descripcin, comprensin y explicacin. Estas teoras se basan mayoritariamente en el mtodo cientfico, y ayudan a conocer y explicar las condiciones y motivaciones que determinan el comportamiento de los seres humanos, permitiendo en algunas ocasiones la prediccin de acciones futuras, ofreciendo la posibilidad de intervenir en ellas. Psicologa y Psiquiatra suelen ser homologadas, confundidas, o solapadas debido a que una de las ramas de la Psicologa. * Psicologa son los procesos psicolgicos y el comportamiento humano de manera independiente al contexto en el que este es observado. La Psiquiatra, en
cambio, es la rama de la medicina que se ocupa de la prevencin de daos a la salud mental y a la recuperacin o curacin de los trastornos mentales. La psicologa social La psicologa social es una de las 4 ramas fundamentales de la Psicologa cuyos orgenes se remontan a inicios del siglo XX. Es el estudio cientfico de cmo los pensamientos, sentimientos y
comportamientos de las personas, son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras personas. Los psiclogos sociales explican el comportamiento humano como resultado de
la interaccin de estados mentales y situaciones sociales inmediatas. El comportamiento puede ser visto como una funcin de la persona y el medioambiente, C=f (P, A) donde C es la conducta de un individuo y es una
funcin (f) de la situacin total que incluye las condiciones del individuo (P) y las del ambiente (A). Enfoques dentro de la psicologa social * Conductismo: Suele entenderse como el estudio cientfico de la influencia social o estudio de la interaccin social; es la idea de focalizar el inters en lo que le pasa al individuo (su comportamiento) con respecto a la influencia del medio o de otros. * Psicoanlisis: Se entiende social como el estudio de las pulsiones y represiones colectivas que influyen desde el interior del inconsciente individual hacia lo colectivo y social. * Psicologa posmoderna: Se entiende como el anlisis de los diferentes componentes que constituyen la diversidad y la manifestacin de la pluralidad y fragmentacin social en donde son validas todas las formas de anlisis de los diferentes estamentos y subgrupos de la sociedad.
* Perspectiva de los grupos: Otra forma de entender la psicologa social, es verla desde el punto de vista de los grupos humanos o grupo social. Los grupos pueden ser considerados unidades de anlisis en tanto poseen identidad propia, ya que las personas actan distinto cuando estn en grupo de cuando estn solas, y adems, actan distinto segn el grupo en el que se encuentren o al que representen. Temas de psicologa social La psicologa social se ha venido desarrollando a lo largo de muchas dcadas y sus temas de investigacin han captado el inters de gran cantidad de estudiosos del comportamiento. As, es posible desarrollar un complejo temario como el que se presenta a continuacin: Actitudes Viene a ser una disposicin personal, pueden considerarse como una forma de motivacin social o grupal. Pueden ser de carcter emotivo, racional e incluso inconsciente, por lo que las actitudes son muy difciles de cambiar. Agresin Puede definirse como un comportamiento hostil o destructivo. La finalidad de una agresin es causar dao a la persona, animal u objeto a la cual se dirige. Atraccin La atraccin, o atraccin sexual, se refiere al impulso que lleva a una persona a relacionarse con otra buscando sostener una relacin sexual. Colectividad
Es una nocin que alude a un nmero amplio de formas de agrupamiento humano. Puede darse esta denominacin a las huelgas, las pandillas, las manifestaciones en general pero tambin a los poblados y a la opinin pblica. Comunicacin Es un fenmeno de los seres vivos por medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa informacin. Conformidad Es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social cambiarn su comportamiento, opiniones y actitudes para encajar con las opiniones del grupo. Estereotipos Es una imagen mental muy simplificada acerca de un grupo de gente que comparte ciertas cualidades caractersticas y habilidades. Expectativas Es una suposicin sobre el futuro, que puede o no ser realista. Grupos Es un conjunto de personas que desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fcilmente identificado, tiene forma estructurada y es durable. Habilidades sociales Son un conjunto de conductas que tienen la funcin de promover y/o mejorar la insercin de una persona en grupos. Asimismo, permiten que un individuo manifieste su opinin y deseos reales ante los dems. Identidad
Es utilizado para referirse a la capacidad de un individuo de reconocerse en sus caractersticas esenciales y en las modificaciones que experimenta en s mismo. Liderazgo Es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. Movimientos sociales Puede entenderse como la agrupacin informal de individuos u organizaciones, dedicadas a cuestiones poltico-sociales que tiene como finalidad el cambio social. Obediencia Al igual que la accin de obedecer conduce de la escucha atenta a la accin, que puede ser puramente pasiva o exterior. Prejuicios Implica llegar a un juicio sobre el objeto antes de determinar dnde est realmente la preponderancia de la evidencia, o la formacin de un juicio sin experiencia directa o real. Socializacin Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad. Trabajo en equipo Consiste en el desarrollo de tareas en forma colectiva, basndose en funciones de comunicacin, liderazgo y reflexin grupal. Valores
Es el conjunto de pautas que la sociedad establece para ser cumplidas por las personas en las relaciones sociales. Violencia Es un comportamiento deliberado que resulta, o puede resultar, en daos fsicos o psicolgicos a otros seres humanos, puede ser psicolgica o emocional, a travs de amenazas u ofensas.
1.2 EL APARATO PSIQUICO El trmino "Aparato psquico", fue utilizado por la teora freudiana para subrayar ciertos caracteres que esta atribuye al psiquismo, tales como su capacidad de trasmitir y transformar una energa determinada y su diferenciacin en sistemas o instancias. Freud define el aparato psquico comparndolo con los aparatos pticos; dividiendo este funcionamiento y atribuyendo cada funcin particular a una parte constitutiva del aparato. El aparato psquico estara as constituido por tres elementos: * Consciente. * Preconsciente. * Inconsciente. Consciente Se trata de la parte del aparato psquico ms prxima al mundo exterior y se encuentra entre este y la memoria. Su funcin es fundamentalmente perceptiva, registra la informacin procedente del exterior y tambin la del interior. Son tambin las funciones del pensamiento,
razonamiento y rememoracin. Es a l a quien le toca el dominio y control de la motilidad. Sin embargo, el consciente no memoriza nada, esto le corresponde a otro elemento que es el preconsciente. Preconsciente El sistema preconsciente no slo cierra el acceso a la conciencia, sino que dominaba tambin el acceso a la movilidad voluntaria y dispona de la misin de una carga de energa psquica mvil, de la que nos es familiar una parte. Comprende los pensamientos y vivencias que en un momento dado no son conscientes, pero que pueden convertirse en tales, mediante un esfuerzo de atencin. Por lo tanto aunque sus contenidos no se encuentran en el campo de la conciencia pueden estarlo en cualquier momento. Sus contenidos son accesibles a la conciencia, sin que para ser parte de ella tengan que superar una censura represiva, sino ms bien una censura de tipo selectiva ya que no caben todos los contenidos del exterior en nuestra memoria. Inconsciente Se considera como los impulsos innatos, los sentimientos, los deseos, los recuerdos reprimidos, etc. y se caracteriza porque, sus elementos son inaccesibles a la conciencia, solo pueden acceder a esta a travs del preconsciente, que cumple la funcin de censor o filtro, por medio de la crtica o represin, excluyendo los elementos inconscientes que pueden daarle. Los contenidos del inconsciente son contenidos reprimidos cuyo acceso al sistema preconsciente y consciente les ha sido negado por la accin de la represin. Estos contenidos son de la vida del individuo especialmente en su infancia. Modelo estructural de la personalidad Ello
Es el fondo de las pulsiones de la personalidad; lo que la personalidad tiene de heredado, constitutivo y pulsional se expresa psicolgicamente en el ello. Se encuentra en l la energa psquica tanto ertica o libidinosa como destructiva o agresiva. Al principio el ser humano solo es pulsin, el recin nacido es solo ello. Se encuentra totalmente en el reino de lo inconsciente. Se presenta de forma desorganizada y bajo la influencia de los procesos primarios; viene a ser como la reserva de la energa libidinosa y agresiva que guiada por el impulso del placer, busca la satisfaccin total e inmediata de los impulsos instintivos. Pero no es un simple almacn de impulsos, heredados e innatos, sino que comparte unos contenidos, producto de adquisicin, pero rechazados. No se ve afectado por l tiempo ni perturbado por las contradicciones; ignora los juicios de valor, el bien y el mal y la moral. El Ello se rige nicamente por el principio del placer, solo busca satisfaccin inmediata al margen de cualquier consideracin como la supervivencia, la defensa de los peligros, los principios morales o la convivencia social. Yo La actividad del Yo es consciente en cuanto representa la percepcin externa, la percepcin interna y el proceso intelectual, y desempea una funcin en los intereses y sentimientos morales y estticos; pero puede ser preconsciente, con posibilidad de llegar al campo de la consciencia cuando haga falta, y tambin puede ser inconsciente partiendo de las experiencias y sentimientos rechazados y, en cierta medida, de sus mecanismos defensivos. Percibe las necesidades de la propia persona, tanto fsicas como fisiolgicas, y las cualidades y actitudes del ambiente. Valora e integra estas percepciones de manera que busca que las exigencias internas se pueden ajustar a los requerimientos externos. Superyo
Es la parte inconsciente de la personalidad que controla las actividades conscientes. Su accin se manifiesta en la conciencia moral, en la autocrtica, en la prohibicin y funciona en oposicin a la gratificacin de los impulsos. Es una especie de censura que inspira el sentimiento neurtico de culpabilidad y autocastigo; es la instancia represora por excelencia, el soporte de todas las prohibiciones y de todas las obligaciones sociales y culturales. Se forma al identificarse el nio con sus progenitores idealizados y, posteriormente, con la autoridad o la ley de que es depositario. Segn Freud esta parte inconsciente de la personalidad aparece en el nio con ocasin del desplazamiento al interior del inconsciente de sus tendencias instintivas en particular de su afinidad sexual a la persona de sus padres.
1.3 AREAS DE LA CONDUCTA: CUERPO, MENTE, MUNDO EXTERNO Se denomina reas de la conducta a los distintos modos de expresin de los fenmenos de la conducta: rea 1 o rea de la mente, como un pensamiento o una fantasa rea 2 o rea del cuerpo, como las actividades corporales, deportes, gestos, actitudes, etc. rea 3 o rea del mundo, como las manifestaciones sociales, correspondiente a una situacin social concreta, como cuando estudiamos en la escuela. Las tres reas de la conducta se manifiestan en forma simultnea, como cuando hacemos deportes (rea 2 o rea del cuerpo) en la cancha, con pblicos (rea 3 o rea del mundo) y al mismo tiempo utilizamos nuestra mente cuando recordamos los movimientos, o pensamos en forma veloz para resolver las estrategias del juego. Puede existir predominio de un rea, la contradiccin entre las reas o la
coexistencia armnica entre las mismas. Como ejemplo del primero es cuando estamos sentados y pensando un problema de matemtica, donde el rea 1 predomina sobre el resto. La contradiccin entre el rea 1 y 2 se da cuando decimos una cosa y actuamos de otra manera. La coexistencia armnica se da cuando actuamos acorde a cmo pensamos y segn cada situacin. Entonces, el rea de las manifestaciones mentales (1), rea de las manifestaciones corporales (2) y rea de manifestacin social (3).Segn el esquema precedente, no podemos sostener que el rea 1 o mente corresponde al objeto de estudio de la psicologa, el rea 2 o cuerpo a la biologa y el rea 3 o social corresponde a la sociologa, porque esto quitara el carcter unitario de la conducta que se Expresa en las tres reas y puede ser estudiada indistintamente por la psicologa, la sociologa y la biologa, segn enfoques complementarios
1.4 LA AFECTIVIDAD La afectividad es el conjunto de sentimientos inferiores y superiores, positivos y negativos, fugaces y permanentes que sitan la totalidad de la persona ante el mundo exterior. Caractersticas de la Afectividad Polaridad.- Consiste en la contraposicin de direcciones que pueden seguir de los positivo a lo negativo. Del agrado al desagrado, de lo justo a lo injusto, de la atraccin a la repulsin. Intimidad.- Expresa subjetividad como una situacin profunda y personal Profundidad.- Grado de significacin o importancia que le asigna el sujeto al objeto. Intencionalidad.- Porque se dirige hacia un fin sea positivo o negativo.
Nivel.- Unos son ms bajos y otros elevados Temporalidad.- Esta sujeto al tiempo; inicio y un final. Intensidad.- Los afectos experimentan distinto grado o fuerza: risa, sonrisa, carcajada Amplitud.- Los procesos afectivos comprometen a toda la personalidad del individuo. Manifestaciones Afectivas Emociones.- Es una reaccin afectiva que surge sbitamente ante un estmulo, duran un corto tiempo y comprende una serie de repercusiones psicocorporales. Caractersticas: * Corta duracin y elevada intensidad * Genera modificaciones fisiolgicas significativas * Aparecen por un estmulo en un contexto especfico * Comunes al hombre y al animal Categoras bsicas de las Emociones: * Miedo * Aversin * Tristeza * Ira * Sorpresa Clasificacin de las Emociones:
Astnicas o pasivas: Se caracterizan por la inhibicin o disminucin de la actividad del sujeto. Componentes de las emociones *Componente subjetivo *Respuesta fisiolgica *Conducta expresiva Teora de las Emociones: * Teora de James Lange * Teora de Cannon - Bard Sentimientos: * Procesos afectivos relativamente estables adquiridos en el proceso de la socializacin, experimentados por seres humanos. * Son profundos porque amamos, adiamos, admiramos, envidiamos a personas relacionadas con acontecimientos importantes en nuestra vida. * Son relativamente estables; su estabilidad es producto de la formacin de un vnculo. * Son adquiridos en el proceso de socializacin: amor a nuestra pareja, el odio a nuestros enemigos, el cario hacia una profesora, el rencor hacia un familiar. Caractersticas de los Sentimientos: * Es subjetivo * Surge en forma lenta y progresiva * Promueve conductas
Pasiones: Son procesos afectivos muy profundos de gran intensidad y que son capaces de dominar la actividad personal del individuo. Se diferencia de las emociones en que son estados de mayor duracin. Clasificacin: Superiores.- Encaminadas al desarrollo personal y moral del individuo; son valoradas por el grupo social. Ej. Pasin de la msica por parte de Bethovenn, pasin de Einstein hacia la ciencia; pasin de Jesucristo. Inferiores.Impiden u obstaculizan el desarrollo personal y social. Ej. Pasin desmedida por el poder, la fama la riqueza de afanes individualistas y arribistas. Existen dos tipos de pasiones: Pasiones de auto conservacin: Son las energas que nos ayudan a lograr la proteccin de nuestra vida fsica y nuestra conservacin como especie humana. Algunos ejemplos de estas pasiones son: * Deseo de descanso: Tendencia a recuperar nuestras fuerzas. Sin equilibrio, el deseo de descanso se puede convertir en pereza. * Deseo sexual: Impulso hacia las personas del sexo complementario para la conservacin de la especie. Sin equilibrio, el deseo sexual se puede convertir en erotismo. * Hambre: Tendencia a la propia conservacin por la alimentacin. Sin equilibrio, el hambre nos puede llevar a la gula. * Sed: Tendencia a la propia conservacin por la bebida. Sin equilibrio, el deseo de beber nos puede llevar a la embriaguez.
Pasiones de autorrealizacin: Son las energas que nos ayudan a conseguir la proteccin de nuestra vida psquica, es decir, el sano fortalecimiento interno de nuestra propia personalidad. Algunos ejemplos de estas pasiones son: * El deseo de amar y ser amado. Sin equilibrio, puede convertirse en envidia o celos. * La valenta. Sin equilibrio, se puede transformar en temeridad. * El sentimiento de rechazo hacia algo o alguien. Sin equilibrio, puede mudar a odio. * El orgullo. Sin equilibrio, se puede convertir en soberbia. * El deseo de justicia. Sin equilibrio, nos puede llevar a la
CONCLUSION En la unidad se explica los principios bsicos del comportamiento que empiezan por definir la psicologa que explica lo que es el estudio de la mente y como se comporta la mente que es lo que siente o piensa ya que gracias a eso se puede tener una idea mejor del comportamiento de la persona por que la mete se comprende en tres partes que son el ello, yo y supery que son las partes consientes y subconscientes de la mente y se trata de comprender estas mismas. Tambin habla de las partes de la conducta que son 3 y son el cuerpo, mente y mundo externo que son las que tiene las personas y la definicin de la afectividad
UNIDAD 2 MOTIVACION OBJETIVO EDUCACIONAL El estudiante a partir del concepto de motivacin, se realizarn anlisis intragrupales. Principales actitudes y disposiciones que facilitan la comprensin de los problemas del trabajo en las organizaciones, a partir de su experiencia actual como estudiantes.
2.1 CONCEPTO Y TEORA DE LA MOTIVACION La motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntad y al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando una persona est motivada a algo, considera que ese algo es necesario o conveniente. Por lo tanto, la motivacin es el lazo que lleva esa accin a satisfacer la necesidad. Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales, emocionales, egocntricos, altruistas, de atraccin o de rechazo, entre otros. Por otra parte, la desmotivacin es el trmino opuesto a la motivacin. Se define como un sentimiento de desesperanza o angustia ante los obstculos, que se traduce en la prdida de entusiasmo, disposicin y energa. La desmotivacin es una consecuencia que se considera normal en las personas que ven limitados sus anhelos por distintas causas. De todas formas, sus consecuencias pueden ser prevenidas. La desmotivacin se caracteriza por la presencia de pensamientos pesimistas y por la sensacin de desnimo, que surgen tras la generalizacin de experiencias
pasadas negativas, ya sean propias o ajenas, y por la auto percepcin de incapacidad para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, la desmotivacin puede resultar nociva cuando se convierte en una tendencia recurrente y estable en la vida de una persona, que puede incluso afectar su salud.
2.2 TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Teora de Abraham Maslow Maslow formulo su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura de muestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras ms elevadas el predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituida por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a las ms espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior est razonablemente satisfecho. Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras.
Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua. Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. Teora de Mc Clelland Afirman que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales, en su investigacin encontr, los individuos con grandes logros se diferencian de otro, por su deseo de hacer las cosas mejor. Habla de una sociedad realizadora para referirse en ciertas pocas y lugares florece la motivacin de logros fuertemente apoyada por la sociedad, sus instituciones y sus mitos. Las varan en su evaluacin del como vehculo de expresin de la competencia. Esta teora se basa en tres necesidades: dominio intelectual
Necesidades de realizacin: su inters es desarrollarse y destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. Necesidades de poder: su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados. Necesidades de afiliacin: su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la mistad y la cooperacin en lugar de lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. Teora de los dos factores de Frederick Herzberg Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado). Define una teora de dos factores a saber: Factores higinicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibi, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg sin embargo, considere a esos
factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin higiene exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para demostrar
que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos,
simplemente evitan la insatisfaccin, ya su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye
sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejrcito de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente loa satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin. Teora de Vries De Vries propone una nueva teora, conocida como mutacionismo o mendelismo, que elimina la seleccin natural como fuente de evolucin. De acuerdo con l y con otros genticos, como William Bateson, hay dos tipos de variaciones en los organismos: Un tipo consiste en la variacin ordinaria observada entre los individuos de una especie, que no tiene consecuencias en la evolucin porque no puede llegar a traspasar los lmites de la especie, incluso bajo condiciones de la ms fuerte y continua seleccin. El otro tipo consiste en las variaciones que surgen por mutacin gentica y que ocasionan grandes modificaciones de los organismos y que pueden dar lugar a diferentes especies: "una nueva especie se origina de repente, es producida a partir de una especie prexistente sin ninguna preparacin visible y sin transicin. El mutacionismo fue rebatido por mucho naturalistas de la poca y por los llamados biometras, encabezados por el matemtico Karl Pearson. Segn ellos,
la seleccin natural es la principal causa de la evolucin, a travs de los efectos acumulativos de variaciones pequeas y continuas, tales como las que se observan entre individuos normales. Estas variaciones se denominan mtricas o cuantitativas, para distinguirlas de las cualitativas, que son las que diferencian, por ejemplo, las diferentes razas de perros. Esta polmica fue muy agria y perdur las dos primeras dcadas del siglo xx. Los mutacionistas argan que la herencia de las variaciones cuantitativas era necesariamente mezclada y que por ello ni tales mutaciones ni la seleccin natural que acta sobre ellas podran tener un papel importante en la evolucin, debido al efecto, que ya Darwin haba conocido como problemtico, de dilucin variaciones ventajosas de una generacin a otra. Los bimetras decan que las mutaciones observadas por de Vries y, en general, las variaciones cualitativas que obedecen a las leyes mendelianas, son anormalidades que no contribuyen a mejorar la adaptacin al medio, sino que son eliminadas por seleccin. La evolucin depende, por tanto, de la seleccin natural, actuando en las variaciones mtricas ampliamente presentes en los organismos. El propio Darwin haba presentado varios ejemplos de modificaciones drsticas (prdida de cabello, ausencia de cuernos, mayor nmero de dientes, enanismo, todas ellas algn tipo de mutacin), pero sin considerarlos esenciales para la evolucin. Su teora de cambio evolutivo la basaba en pequeas diferencias hereditarias entre individuos y la seleccin. Hoy sabemos que las mutaciones son de muchos tipos, raras y, la mayora, letales, si slo en el caso de dar lugar a poliploidismos se llegan a originar especies nuevas. de las
2.3 MOTIVACIONES PSICOLGICAS DEL MEXICANO Motivaciones psicolgicas del mexicano. Nuestra psicologa profunda, la crisis de identidad por estar devaluada, despreciado, y porque al nombrarlo mestizo era
ofensivo. Todo esto significa una ambivalencia al reconocer y desconocer su identidad, a dems experimentaba temor, masoquismo anonimato al disolverse en lo social nosotros, siempre lejos de s mismo. Aparenta que se re del fracaso, de la desgracia son mecanismos psicolgicos para tapar la debilidad, de ah nuestro carcter rudo y el querer resolver todo violentamente; un pueblo histrico, narcisista esquizoide, paranoide, auto devaluacin del mexicano. Sobre valora todo extranjero, se apoya en las influencias porque siente no valor sobre s mismo, entre otras caractersticas fanfarronea, es impuntual, amante de las antesala, queremos ser importantes, insubordinacin, anarqua, miedo, envidia, despilfarro. Critica y escucha en los dems, abusa de diminutivos en cosa y personas, es altamente susceptible y practica muchsimas formas de corrupcin que deja de ser un problema moral para convertirse en cultural. El trabajador mexicano: Sus actividades: por un lado muchos mexicanos en el trabajo solo es un medio para subsistir "clase oprimida lo que sus actitudes son muy conformistas y por
otro lado la clase privilegiada creas que entre ms grande sea su mando tiene ms poder y respeto. Motivaciones laborales: son los motores de conducta que mueven al individuo a buscar su satisfaccin. Sus necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, autoestimacin, autor relacin. La mujer en el trabajo: tiene ms oportunidad de trabajar, estudiar, tener una vida social. Ms activa pero se encuentra ms preocupada por su familia que por su trabajo. La contra parte, los directivos: el liderazgo que se ejerce es de tipo autoritario o paternalista, que mantiene al personal en actitud de dependencia y de inferioridad y menosprecia sus aportes o habilidades. Los aspectos ms positivos de nuestra psicologa.
CONCLUSION El tema de esta unidad es la motivacin que es muy importante ya que todas las personas necesitas tener un motivo para poder realizar una tarea o lograr un objetivo, aqu se habla de las teoras de diferentes autores sobre la motivacin. Cada uno de estos autores se enfoca en lo que es la motivacin para las personas pero para poder tener una idea mas clara se necesita tener en cuenta todas las teoras ya que todas son importantes asi se podr tener una idea mas clara de la motivacin y asi poder definir que es lo que te motiva a desempearte en algo.
UNIDAD 3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA
OBJETIVO EDUCACIONAL Comprender la complejidad dialctica de la conducta humana. La bsqueda del equilibrio y la preservacin de la integridad del yo.
3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO. Frustracin.- Es una respuesta emocional comn a la oposicin relacionada con la ira y la decepcin, que surge de la percepcin de Resistencia al cumplimiento de la voluntad individual. Cuanto mayor es la obstruccin y la voluntad, mayor tambin ser la frustracin. La causa de esta puede ser interna o externa. En las personas, la frustracin interna puede surgir de problema en el cumplimiento de las metas personales y deseos, las pulsiones y necesidades, o tratar con las deficiencias observadas, tales como la falta de confianza o temor a situaciones sociales. El conflicto tambin puede ser una fuente interna de frustracin, cuando uno tiene objetivos contrapuestos que interfieren unos con otros, puede crearse una disonancia cognitiva. Las causas externas de la frustracin implican condiciones fuera del individuo, como un camino bloqueado o una tarea difcil. Mientras que hacer frente a la frustracin, ya que las respuestas son indirectas. Una respuesta ms directa, y comn, es una propensin a la agresin. Conflicto.- Parte del proceso social en el cual dos o ms personas o grupos se enfrentan unos con otros en razn de tener intereses, objetivos, valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno quiere la posesin, el control o el poder total. Es una situacin en que dos o ms partes se encuentran o sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre metas por alcanzar a los mtodos por empelar para cumplir estas metas. Tambin, es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o esta apunto de afectar alguno de sus intereses.
Es muy frecuente encontrar frustracin en cualquier trabajo, ya que las condiciones y conflictos que todos los individuos poseen, sumados a la realizacin de actividades en un tiempo determinado, economas de pases pobres, etc. Promueven cambiar la motivacin por frustracin, ante sta obvia realidad, no debemos olvidar que el fin primordial del trabajo no es causar conflictos, sino ms bien, generar satisfacciones. En el trabajo la frustracin ocurre cuando las orientaciones al objetivo deseado estn relacionadas de alguna forma con el rea laboral. Algunos de los aspectos que en su mayora son objetivos especficos que casi todo empleado aspira son: ascensos, incremento de sueldo, buenas relaciones interpersonales con sus subordinados, compaeros y jefes; clima apropiado, digno y saludable; toma de decisiones comunes y apropiadas, estabilidad laboral, utilizacin de todas sus potencialidades, valoracin de sus potencialidades, horario apropiado a sus dems actividades como persona, aseguramiento de estabilidad econmica y otras prestaciones, etc. Muchos de estos y otros aspectos son para los trabajadores un sueo difcil de tener, ya que en muchos pases del mundo, en su mayora subdesarrollados, es poco probable encontrar el trabajo perfecto para un individuo, no slo por el incumplimiento de alguno de los aspectos antes, sino tambin porque cada persona tiene diferentes aspiraciones. Las principales variables relacionadas con la frustracin son: La mala relacin con el jefe inmediato. Se da cuando los empleados se sienten incmodos en su trabajo al tener que convivir diariamente con sus jefes. Como se observa el comportamiento del jefe es uno de los determinantes para la satisfaccin. Recompensas injustas. La frustracin por este hecho se da cuando los empleados consideran que su retribucin econmica no es suficiente para la calidad y cantidad de trabajo que ellos realizan, por lo que sienten impotencia al verse obligados a trabajar en horas extras y en das festivos para suplir sus necesidades.
Condiciones desfavorables de trabajo. Algunos de los nuevos empleados o profesionales que llegan a una empresa ven frustrados sus sueos cuando consideran desfavorables las condiciones de su trabajo, lo cual les produce insatisfaccin laboral.
Toma de decisiones centralizada. Los empleados se sienten insatisfechos y frustrados cuando sus opiniones no son tomadas en cuenta y no pueden tomar decisiones relacionadas con su rea para poder mejorarla. Cuando los empleados pueden aportar ideas para mejorar sus reas de trabajo se sienten ms motivados y aumentan su productividad.
Actividades rutinarias. La rutinidad de las actividades provoca frustracin y falta de motivacin para que los empleados sigan laborando eficientemente. La falta de cambio en las rutinas de las actividades de los empleados provoca aburrimiento e ineficiencia.
Mal clima laboral. Los problemas generales de la empresa provocan que existan rias y conflictos entre los empleados lo que da como resultado un ambiente laboral muy pesado y estresante. Se puede decir que la gente obtiene del empleo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles, no es de sorprender, por tanto, que tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el trabajo.
La frustracin y el conflicto siempre van de la mano, entendiendo como conflicto a aquel hecho interno o externo, causado por un obstculo en las relaciones humanas, que puede ocurrir antes y/o despus de la frustracin. Antes como causa de ella y durante (conflictos emocionales internos) y despus como consecuencia de sta. Los conflictos en general y a nivel laboral pueden darse en muchas actividades, relaciones y situaciones; y es que, el ambiente laboral en muchos casos puede generar cansancio y otros estados de nimo, pero adems es importante analizar que todos los trabajadores no son mquinas, tienen vidas y se desenvuelven en diversas reas en las cuales pueden tener diversos problemas y adems es importante analizar que existen trabajadores que no pueden separar sus
problemas externos a la organizacin con los internos, por ello vemos que a veces las condiciones en el trabajo son ms favorables para que existan los problemas; y cuando existen afectan al individuo y a la organizacin en general. Normalmente se pueden distinguir y generalizar 2 grandes relaciones en el trabajo que pueden generar conflicto, frustracin y ms conflicto: Relacin jefe-subalterno. Un jefe que es incapaz de delegar en sus subalternos e interfiere en su trabajo, podra frustrar el desempeo del individuo, hacindolo dudar de su propia competencia. Es en este tipo de relaciones en donde se da la mayor cantidad de frustraciones a nivel laboral, o es tal vez uno de los motivos ms fciles de percibir. El primer paso para que exista frustracin en el trabajo se da cuando existe una motivacin, cuando el agente frustrante en la relacin planteada es el jefe, el subordinado realiza una accin o conducta hacia el objetivo y para este caso el jefe o alguna de sus actitudes u rdenes representan los obstculos que impiden la concrecin del objetivo. Pero tambin existen casos en los que el agente frustrante es el subordinado o empleado, con frecuencia se da en relaciones laborales donde el jefe no posee suficiente autoridad o liderazgo cuando el empleado posee algn tipo de trato especial por parte de la alta gerencia, o simplemente cuando el empleado es quien impide algn tipo de objetivo a realizar por el jefe a partir de grupos organizados. Como sea, la frustracin siempre genera conflictos y en muchas ocasiones, genera una cadena de frustracin y desmotivacin que sin lugar a dudas afecta la productividad, eficacia y eficiencia de la organizacin. Relacin subalterno-cliente. El empleo de una persona es parte fundamental de su vida, as lo que sucede en lo laboral afecta su vida particular y la satisfaccin en la vida general influye sobre la vida laboral. Muchas veces la frustracin acta en forma contagiosa, ya que en ocasiones la frustracin proviene de represiones de autoridad, cuando este es el caso, tambin es muy probable que el conflicto causado al subordinado, ste lo transmita a aquellos que siguen la cadena de
relaciones interpersonales; por ello se ve en la actualidad personas frustradas laboralmente que generan frustracin a sus clientes, amigos y hasta a su propia familia. Cuando las personas no se conocen a s mismas y no saben enfrentar la frustracin se genera un caos a su alrededor. Son muchos los efectos o consecuencias de la frustracin en el trabajo, muchas de estas reflejan conflicto interno en el individuo o generan consecuencias externas que pueden complicar an ms su estado anmico y emocional. Podemos observar dos tipos de consecuencias o efectos de la frustracin laboral, que son: Consecuencias internas. Son los efectos o aquel conjunto de pensamientos, emociones y desgaste anmico que causan dao en la psicologa del individuo que ha sufrido frustracin, y es este caso en el rea laboral. Una de las peores consecuencias a nivel individual que provoca la frustracin es el desgaste emocional y la depresin. La depresin en un individuo es un estado de vulnerabilidad fsica y emocional, que oprime todas las posibilidades de actuar y genera crisis vital. Actualmente muchos trabajadores entran es este proceso de desgaste de forma inconsciente y ocupan toda su energa en trazarse logros improbables de alcanzar sin una ruta ordenada de objetivos a corto plazo, analizan sus fracasos pasados y se desmotivan da a da por su negativismo. Estas personas han entrado en el proceso de desgaste emocional y sin saberlo van agotando su existencia; y slo podrn salir de ese crculo hasta que se decidan a actuar positivos y optimistas, con conviccin afirmativa y dispuestos a aceptar nuevos retos con valor y decisin triunfadora. Consecuencias externas. Son los efectos relacionados con las actitudes, actos, acciones o expresiones externas a su psicologa que refleja un individuo, debido a una frustracin vivida, en nuestro caso, en el trabajo. La agresividad es el camino ms rpido para liberar la energa reprimida en un momento de frustracin. La pasividad es una accin negativa y contraria a la agresividad, denota no asertividad y desinters, apata y desagrado por actuar, es ceder ante los
conflictos o la frustracin. Las reacciones a la frustracin no estn slo condicionadas por la naturaleza del objeto o agente frustrante, sino por la personalidad del individuo. De manera general, la respuesta del individuo ante la frustracin puede ser agresiva, de tristeza o depresin. Es una forma inadecuada de canalizar la frustracin, que facilita el desbordamiento emocional con consecuentes daos en las relaciones. Generalmente surge como una reaccin defensiva al miedo y/o culpa que la persona siente pero se niega a reconocer. Se relaciona con la imposicin, la intolerancia, el autoritarismo y el abuso. El conflicto organizacional generado por una frustracin de carcter individual puede provocar un gran impacto en todo el sistema, ya que en un grupo de trabajo todos los miembros son indispensables e importantes, pues cada uno desempea una funcin especfica y til para otras actividades. Ante un objetivo o un reto, una persona siempre tiene dos opciones; orientarse hacia l y abrir futuros o ceder su potencial ante la oposicin cerrando posibilidades. Slo una persona afirmativa y asertiva acepta los retos y sabe orientar sus pensamiento, emociones, actos y energa de manera equilibrada para alcanzar la meta y sobreponerse ante cualquier quiebre en el camino. En el mbito laboral las aspiraciones de la mayora de personas es casi siempre al progreso, hecho que es muy positivo, pero que al mismo tiempo y debido a la interactividad humana que es inexacta, cambiante e impredecible, se convierte en una entrada hacia la experimentacin de la frustracin laboral; esto no quiere decir que debamos temer o huir de ella, sino que es importante conocerla, y aprender a canalizarla en experiencias favorables. Toda persona que persigue algo mejor en su vida tendra que arriesgar algo, la posibilidad de sentirse frustrado es esa cuota de sacrificio que todos los triunfadores estn dispuestos a arriesgar, y es que, de acuerdo a toda la informacin antes mencionada, cuando una persona esta frustrada laboralmente puede a travs de un cambio individual transformar la frustracin en motivacin y autorrealizacin, pero ante una persona que se rinde o cede su potencial no existe ms opcin que perder.
La frustracin laboral puede prevenirse realizando siempre nuestras actividades al mximo sin temor a frustrarnos y siempre pensar que los pequeos fracasos son slo la antesala del xito, y cuando en realidad se ha hecho todo lo posible y el quiebre es demasiado grande para soportarlo es importante sobre llevar esta emocin con madurez y con astucia, centrando nuestra atencin en lo positivo, pensando siempre que lo ms importante de alcanzar una meta no slo es la meta misma, sino tambin lo que se ha crecido para tratar de alcanzarle.
3.2 TIPOLOGA DE LOS CONFLICTOS. Conflictos sobre los datos. Carencia de informacin. Informacin defectuosa. Opiniones diferentes acerca de lo que es relevante. Interpretaciones diferentes de los datos. Diferentes procedimientos de valoracin
Posibles soluciones Alcanzar un acuerdo acerca de qu datos son los importantes para el caso. Acordar un procedimiento para obtener datos. Desarrollar criterios comunes para valorar los datos. Remitirse a terceros expertos para obtener opiniones independientes o para salir de puntos muertos. Conflictos de intereses. Situacin de competencia (percibida o real). Intereses substantivos en conflicto. Intereses procedimentales en conflicto. Intereses psicolgicos en conflicto.
Posibles soluciones Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Buscar criterios de solucin objetivos. Desarrollar soluciones integradoras de las necesidades de todas las partes. Buscar maneras de ampliar las opciones o alternativas de solucin, y los recursos disponibles. Desarrollar intercambios o compensaciones para satisfacer intereses de diferentes intensidades. Conflictos estructurales. Patrones de comportamiento o de interaccin destructivos. Desigualdad en el control, la propiedad o la distribucin de recursos. Desigualdad en el poder y en la autoridad. Factores geogrficos, fsicos o ambientales que impiden la cooperacin. Limitaciones temporales.
Posibles soluciones Definir claramente y cambiar los roles de cada uno. Remplazar los cooperativos. Resituar la propiedad o el control de los recursos. Establecer un proceso de toma de decisiones imparcial y mutuamente aceptable. Pasar de una negociacin por posiciones a una basada en el anlisis de intereses. Modificar los medios de influencia utilizados por las partes (menos coercin, ms persuasin). Modificar el tipo de relaciones fsicas y ambientales entre las partes (cercana y distancia). Modificar las presiones externas sobre las partes.
patrones de
comportamiento
destructivo
por otros
Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo).
Conflictos de valores. Diferencias de criterio al evaluar las ideas o los comportamientos. Existencia de objetivos slo evaluables intrnsecamente. Diferencias en las formas de vida, ideologa y religin.
Posibles soluciones Evitar definir el problema en trminos axiolgicos. Permitir a las partes estar de acuerdo o en desacuerdo. Crear esferas de influencia en las que domina un conjunto de valores. Buscar un objetivo jerrquicamente superior que todas las partes compartan. Conflictos en las relaciones. Presencia de una alta intensidad emocional. Percepciones equivocadas u opiniones estereotipadas. Comunicacin pobre o malentendidos. Comportamiento negativo reiterado.
Posibles soluciones Controlar la expresin de las emociones a travs del proceso, de aceptacin de reglas bsicas, de reuniones privadas con las partes, etc. Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos y proveyendo el cauce adecuado para ello. Clarificar las percepciones de las partes y construir percepciones positivas. Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin. Bloquear estructura. Incentivar las actitudes positivas de resolucin de problemas. los comportamientos negativos reiterados, cambiando la
Tipologa de los conflictos laborales. Un conflicto laboral lo puede establecer un nico trabajador con su empleador si considera que una o varias de las condiciones de trabajo en la que desarrolla su tarea le esta resultando perjudicial. En otras ocasiones el conflicto lo pueden establecer la totalidad o una parte de la plantilla laboral de una empresa con su empresario por las mismas razones expuestas antes, solamente que en este caso las condiciones de trabajo perjudican a ms trabajadores. En otras ocasiones el conflicto laboral puede ser de tipo gremial como consecuencia de alguna problemtica que afecte al sector al que pertenece la empresa. Tambin puede ser de carcter poltico si el conflicto se plantea como consecuencia de determinados actos o leyes que realicen las autoridades gubernativas que afecten a algn colectivo de trabajadores. Los conflictos laborales tambin se pueden clasificar por su naturaleza en: Segn el nmero de trabajadores afectados. Conflictos individuales. Conflictos colectivos.
Segn las causas del conflicto. Jurdicos. Derivados de la interpretacin de normas y convenios. Econmicos. Derivados de mayores retribuciones salariales, como
consecuencia generalmente de la prdida de poder adquisitivo de los salarios como consecuencia de la inflacin econmica que afecte la zona. Por condiciones laborales. Derivados de la perdida de los derechos laborales o sindicales y distintas alteracin a las condiciones de trabajo.
3.3 LOS MECANISMOS DE DEFENSA: CONCEPTO Y ANLISIS. Mecanismo de defensa.- Es un proceso psicolgico automtico que protege al individuo de la ansiedad y de la conciencia de amenazas o peligros externo o internos. Los mecanismos de defensa mediatizan la reaccin del individuo ante los conflictos emocionales y ante las amenazas externas. Son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a situaciones ms o menos difciles de frustraciones, ansiedad, miedo, inseguridad, etc. Con el objetivo de que dichas situaciones no les hieran. Estos mecanismos son un medio con el que la persona se engaa a s misma, y para protegerse recurre inconscientemente a tcticas mentales para falsificar y distorsionar experiencias e ideas amenazantes. Los mecanismos mentales de defensa empiezan a funcionar a partir de la presencia de fuertes sentimientos de insuficiencia del yo, sirve de ello como sostn o para presentar una figura diferente de la percepcin que el individuo tiene de sus propias deficiencias, pretendiendo, as, cubrirlas. Cuando comenzamos a pensar en nuestras deficiencias personales, experimentamos una prdida de nuestra propia estimacin y nos creemos inferiores a otros. Algunas de las caractersticas generales que suelen manifestarse en las personas que muestran complejo de inferioridad, son los siguientes, sentimientos muy marcados de insuficiencia del yo, tendencia a minimizar la propia falla, falta de sociabilidad, actitudes de crtica excesiva hacia los dems, respuestas pobres e inadecuadas cuando se trata de actividades que implican competencia, sensibilidad a la adulacin. Los sentimientos de inferioridad del sujeto pueden variar de grado, y en la proporcin de que esto ocurra, operan los mecanismos de defensa, los cuales implican, en todo caso, una bien marcada tendencia agresiva. Algunos tipos de mecanismos de defensa son: La identificacin. Resulta ser lo contrario de la represin. La persona establece aqu una relacin entre ella misma y otro personaje o grupo (normalmente con
ms fama que la persona que utiliza este mecanismo) de forma que participa de la gloria de aquel y evita sentirse incompetente. Se emplea a menudo como forma de auto defensa en situaciones donde el sujeto se siente totalmente desvalido. Se manifiesta siempre que una persona se conduce como si fuera otra persona con la cual se siente emotivamente vinculada. La identificacin implica el propsito de equipararse a otras cuyas virtudes, cualidades o aptitudes, se admiran. La proyeccin. Consiste en la tendencia que tiene alguien a atribuirle a los dems lo que solo es particularidad o caracterstica de l. Cuando el individuo proyecta sobre otros su inseguridad y sus carencias, trata de satisfacerse a si mismo encubriendo sus propios temores y deseos, atribuyndolos a ellos, pues, si reconociera conscientemente sus propias deficiencias, destruira la poca seguridad que tiene en si mismo. Mecanismo de defensa en que el individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan inaceptables. Consiste en proyectar cualidades, deseos o sentimientos que producen ansiedad fuera de s mismo, dirigindolos hacia algo o alguien a quien se atribuyen totalmente. Estas personas reconocen con mucha facilidad y exageran las caractersticas personales de los dems que a ellas les desagradan y que no ven en s mismas. Se cree que este mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce tener que hacer frente a caractersticas personales amenazantes. Se da cuando se le atribuyen a otras personas cualidades propias que no se desean, con lo cual localizamos fuera de nuestro ser el conflicto. El sujeto atribuye los otros sus propios pensamientos, culpas, enfados considerndolo como una reaccin justificada y se manifiesta por: Percepcin alterada de la realidad. Contenido negado (negacin) atribuido a otro (proyeccin). Reacciones acusatorias, crtica agresiva. etc. Resistencia al reconocimiento de la responsabilidad. Culpabilizacin a los dems de aspectos de los cuales "reniega" de s. Liberacin de la culpa rechazada en s mismo.
Impulsos indeseables procedentes del exterior que son de nuevo transferidos hacia otros para alejar el peligro. El sujeto se siente perseguido por objetos sobre los que se ha proyectado agresividad.
La represin. Probablemente es el mecanismo de defensa ms frecuente con que se bloquean las sensaciones y recuerdos de una forma de olvido. Mediante este mecanismo todo lo que le molesta al sujeto a nivel consciente se reprime, es decir, se repliega al subconsciente y de esta manera se saca de la consciencia las ideas y recuerdos que provocan ansiedad. Consiste en rechazar fuera de la consciencia todo aquello que resulta doloroso o inaceptable para el sujeto. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expulsando de su consciencia o no dndose por enterado cognoscitivamente de los deseos, pensamientos o experiencias que le causan malestar. El componente afectivo puede mantenerse activo en la consciencia, desprendido de sus asociadas. La definicin del mecanismo puede definirse conceptualmente como sigue: Vigilancia interna para excluir pensamientos y sentimientos que puedan perjudicar la buena y consciente opinin que se desea tener de s mismo. Resistencia a deseos incompatibles con las aspiraciones o exigencias morales. Expulsin de la mente y la conciencia de deseos, pensamientos, experiencias o demandas instintivas indeseables que causan malestar. Mantenimiento del componente afectivo activo en la conciencia desprendida de sus ideas asociadas. Aprisionamiento en el subconsciente de recuerdos y emociones cuyo exterior consciente est impedido por barreras de la censura. Ocultacin mxima del afecto y ocultacin de pensamientos por el rechazo hacia el Ello. Separacin o prohibicin al subconsciente anulada y no experimentada, la cual surge a la superficie cuando el control del Ego se afloja.
Rechazo de lo que resulta reprobable para el Yo, la sociedad o el Supery, o sea algo que pueda resultar vergonzoso.
La negacin. Consiste en no reconocer una realidad dolorosa o amenazadora. Significa oponerse a reconocer la existencia de experiencias desagradables, de las que se esta consciente, para protegerse, es un engao a uno mismo. El individuo se enfrenta a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo negndose a reconocer algunos aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son manifiestos para los dems. El termino negacin psictica se emplea cuando hay una total afectacin de la capacidad para captar la realidad. Se puede definir mediante los siguientes puntos: Afirmacin de ideas contrarias al impulso del conflicto (odio, etc.), el cual se rechaza o no se activa su aceptacin. Tctica del avestruz (olvidos de hechos, datos, etc.) que evade la realidad mediante la ensoacin. Autoproteccin mediante la negacin ante realidades desagradables y aspectos dolorosos, tanto de s mismo como de los dems. Negacin del miedo (negacin de la realidad) mediante el alarde fantasioso de fortaleza o de la realidad a travs de la realizacin fantasiosa de deseos (neo-realidad). Rechazo de lo dicho, pensamientos o sentimientos formulados o desmentidos, segn la forma de decirlo (no es mentira consciente). Reaccin defensiva ante la informacin contrariante objetos perseguidores mediante la crtica o la transformacin de los datos. Autoconvencimiento de que el objeto de sus deseos no merece la pena.
La racionalizacin. Este mecanismo de defensa es una forma sutil de negacin. Se comprende que se est amenazado, pero se desliga del problema analizndolo y racionalizndolo, casi como si se relacionara con otro sin afectarnos emocionalmente. La persona se da a s misma explicaciones que no son verdaderas, pero que le sirven para convencerse de algo y evitar aquello que le
crea ansiedad, o que de otra manera sera intolerable e irracional; tambin ocurre cuando las personas se engaan a s mismas al pretender que una mala situacin sea buena. Es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las acciones, generalmente las del propio sujeto, de tal manera que eviten la censura. Se tiende a dar con ello una "explicacin lgica" a los sentimientos, pensamientos o conductas que de otro modo provocaran ansiedad o sentimientos de inferioridad o de culpa; de este modo una racionalizacin o un transformar en pseudorazonable algo que puede facilitar actitudes negativas ya sean para el propio sujeto o para su prjimo. Consiste en afirmar la conclusin y luego buscar los argumentos para apoyarla. Eso quiere decir que se pasa por alto de evidencia directa y se llega a las conclusiones que se desea establecer y que se espera que los dems acepten. La sublimacin. Es el mecanismo que hace que un impulso potencialmente peligroso sea transformado en un comportamiento socialmente maduro y aceptable. Es creador de nuevos valores, enriquecedor de la personalidad y tiende a la bsqueda del reconocimiento social y a la accin benfica. Es, as mismo, el desarrollo del sacrificio, el humanismo, el afn de saber y las manifestaciones artsticas. Es la socializacin, canalizacin, desviacin y desplazamiento de los procesos instintivos y los impulsos desadaptativos hacia el logreo de los valores ideales o lo socialmente aceptable. Se pueden derivar los siguientes conceptos descriptivos: Energa que se intelectualiza en la manifestacin de conceptos u objetos reales (literatura, pintura, etc.) Adaptacin mediante la reflexin. Actividad sustitutiva que satisface una sexualidad frustrada. Curiosidad sexual que se sublima por el "afn de saber". Divisin entre el "Yo real y el "Yo ideal" fuente de progreso y perfeccionamiento. Inhibicin voluntaria a causa de motivaciones acordes con el sentido evolutivo de la vida por medio de la introspeccin. Dominacin voluntaria de los afectos, excitaciones y deseos mltiples.
Represin satisfactoria para alcanzar sustitutivamente metas no instintivas, sino cientficas, intelectuales o religiosas.
As tambin existen algunos otros tipos de defensa no tan comunes, tales como: Afiliacin. Mecanismo de defensa en que el individuo acude a los dems en busca de ayuda o apoyo, lo que significa compartir los problemas sin tratar de atribuirlos a los dems. Agresin pasiva. Mecanismo de defensa en que el individuo muestra agresividad hacia los dems de forma indirecta y no asertiva. Existe una mscara externa de abierta sumisin a los dems, detrs de la que en realidad se esconde resistencia, resentimiento y hostilidad encubiertos. Autobservacin. Mecanismo en que el individuo reflexiona sobre sus propios pensamientos, sentimientos, motivaciones y comportamientos, y acta de acuerdo con ellos. Catarsis. Liberacin, a travs de la palabra, de las ideas relegadas al inconsciente por un mecanismo de defensa. Compensacin. Este mecanismo cosiste en silenciar un sentimiento de inseguridad, exagerando un rasgo real o deseable. Introyeccin. Mecanismo de defensa por el que se hacen propios rasgos de la personalidad de un sujeto.
Intelectualizacin. La persona maneja las experiencias potencialmente angustiosas como si fueran objetos de estudio o curiosidad, a fin de evitar comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto de los incidentes angustiosos. La intelectualizacin consiste en buscar un lenguaje sofisticado para marcar diferencias con el resto de la gente. Se da con frecuencia entre personas intelectuales. Bsqueda de atencin. Sera aquel mecanismo que las personas que no se resignan a quedar en segundo lugar utilizan. Esta bsqueda de atencin muestra algn tipo de carencia o dficit que hay por detrs, que habr que estudiar. Aislamiento. Lo que se intenta mediante este mecanismo de defensa es huir de las situaciones de tensin. Ante una situacin conflictiva se separa la situacin misma de los sentimientos que provoca. Fantasa. Este mecanismo sera algo parecido a soar despierto, al dar rienda suelta a su fantasa algunas personas escapan de sucesos desagradables Se da cuando la persona, ante la insatisfaccin que siente, recurre a la imaginacin y experimenta a travs de los sueos lo que no puede experimentar en la realidad. Las personas que con mucha frecuencia suean despiertas descubren que sus propias creaciones son ms atractivas que la realidad. Regresin. Las personas utilizan este mecanismo de defensa cuando ante un acontecimiento frustrante regresan inconscientemente a etapas anteriores de su vida. Bajo fuerte tensin las personas pueden retroceder a otras clases de conducta infantil. Se
recurre a estas conductas infantiles para resolver un problema, con la esperanza de que alguien responda como lo hicieron las personas adultas en su niez. Formacin reactiva. Designa una forma conductual de negacin, en la que el individuo expresa con exagerada intensidad, ideas y emociones que son lo contrario de lo que piensa. Cuando un deseo es reprimido, el sujeto puede realizar conductas totalmente contrarias a ese deseo, generando as una reaccin negativa con el fin de evitar la angustia. Desplazamiento. Mediante este mecanismo el yo exterioriza y condensa en situaciones concretas y personas del afuera, problemas internos, como una forma de ubicarlos, manejarlos o huir de ellos. Es reencauzar los motivos y emociones reprimidos, apartndolos de sus objetos originales y sustituyndolos por otros. Es un mecanismo que permite a esos impulsos encontrar una nueva expresin CONCLUSION Se define el concepto de conflicto que es muy importante por que las personas siempre estn en conflicto aunque no sepan que lo estn gracias a esto es ms fcil saber si se tiene un conflicto y as poder evitarlo. Tambin habla de los mecanismos de defensa que tienen las personas gracias a estos las personas se pueden defender emocionalmente cuando tiene amenazas ya sean externas o internas. La persona cuando usa estos mecanismos es un medio con el se engaa a s misma, y recurre inconscientemente a tcticas
mentales para falsificar experiencias e ideas amenazantes.
UNIDAD 4 COMPORTAMIENTO GRUPAL OBJETIVO EDUCACIONAL Analizar la convivencia social en los grupos reducidos y sus caractersticas, as como las etapas por las que atraviesan. La trama grupal como origen de Conceptos de grupo social. El grupo primario. Coercin y facilitacin. Actitud y roles. La familia. Conceptualizacin y debate grupal. Comportamiento social en el trabajo. Los grupos formale s e informales. Ejemplos tomados de la realidad circundante. La dinmica de los grupos. Anlisis intragrupal y probable prctica con otros grupos del entorno los roles internos y el liderazgo como el rol privilegiado.
4.1 CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS PRIMARIOS. Grupo Se define grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. Concepto y caractersticas de los grupos primarios. En el mbito de las ciencias sociales, se denomina grupo primario a personas que interactan entre si en forma ms regular e intensa que otras personas del mismo entorno. En los grupos primarios a diferencia de otros grupos adolescentes ms circunstanciales, sus miembros interactan entre s (por ejemplo, se juntan a pasar el rato, van de compras, concurren a fiestas). La interaccin con los grupos primarios es parte de la normativa del desarrollo social independientemente del gnero, etnia, o popularidad. Si bien los grupos primarios son ms comunes durante la adolescencia y la niez avanzada, los mismos tambin existen en todos los rangos de edades .
4.2 GRUPOS FORMALES E INFORMALES. Grupos Formales Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. Necesidades en comn. Los miembros de un grupo buscan desafos similares, como un equipo de ftbol americano. Intereses en comn. Cuando los miembros comparten intereses comunes, como los empleados que quieren modificar su plan de vacaciones. Metas en comn. Se unen para alcanzar metas en comn, como las metas organizacionales de un departamento. Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo. Estatus. La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. Autoestima. Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo. Poder. Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud. Grupos Informales En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Grupos de Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.
4.3 LA DINMICA DE LOS GRUPOS. La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de cmo reaccionan los integrantes. La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en las relaciones personales. Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que estimula: Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva.
4.4 ROLES GRUPALES Y LIDERAZGO Roles grupales Uno de los elementos de planificacin del grupo es asignar a algunos de su integrantes algunos roles o funciones, que deben cumplir para el bien del conjunto. Se distinguen tres grandes grupos de roles grupales: Roles referidos a la tarea del grupo: Estos roles estn focalizados a la coordinacin de los programas o actividades que plantea el grupo a fin de solucionar los problemas bsicos que se tiene como grupo.
Cada integrante del grupo puede o tiene el derecho de ejercer mas de un rol dentro del grupo; estos tienen que ser encabezados (motivados) por el lder como por sus miembros. Roles relacionados con la construccin y manutencin del grupo: Estos roles estn focalizados a la preservacin y perfeccionamiento del grupo. Roles individuales: Estos roles los podra llamar de algn modo destructores porque se centran netamente en el individuo dejando de lado totalmente lo que se quiere lograr primordialmente con el grupo provocando as conflictos y inestabilidad dentro del grupo. Liderazgo El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Tipos de liderazgo Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
4.5 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO Mito 1- El lder nace no se hace Realidad
1- El lder aunque nace se debe desarrollar 2El lder tiene todas las 2- Dios es el nico que tiene todas las contestaciones respuestas 3- El lder es una persona carismtica 3- Los lideres viene de diversas personalidades y cualidades 4- El liderazgo solo existe en la cima 4- Existen lideres en todos los niveles de una organizacin 5- Una vez lder siempre lder 5- A cada lder le llega el tiempo de retirarse. 6- El lder es la persona que vemos 6- Todo depende de la perspectiva segn cada persona ve al lder. 7- Liderazgo es algo mgico y mstico 7- El liderazgo es algo que hay que trabajarlo, desarrollarlo y educarlo, ya sea eclesistica o secularmente. 8- La habilidad de ser lder es dada a 8- Vindolo del punto de vista bblico, algunas personas solamente. Dios no hace acepcin de persona. 9- El lder es aquel que tiene ms 9- No todo el mundo tiene el dinero, la estudio. oportunidad para hacerlo, pero por esa razn no dejan de ser lideres
10- El poder corrompe
10- El poder no corrompe, el amor al poder corrompe 11- Todos tienen que estar de acuerdo 11- No todos van a estar de acuerdo con el lder con las ideas o la forma de ser del lder. 12- El lder que no tenga oposicin, 12- La oposicin hace falta para ver las lder que funciona diferentes rutas alternas. 13- Un buen lder acepta y apoya las 13- En las mayoras de las ocasiones, excusas las excusas vienen de personas que no quieren trabajar
CONCLUSION En esta unidad se habla del comportamiento grupal y que son los grupos tambin habla de los grupos formales e informales. Que los grupos formales son una institucin y uno no puede decidir salirse as por que si es algo mas legal a diferencia de los grupos informales que son como un grupo de amigos que uno decide estar con ellos por decisin propia pero si un da se quisiera salir no tendra ningn inconveniente. De igual manera habla de la dinmica de los grupos y los roles que estos toman en el grupo ya que es muy importante que todos tengan su rol adecuado para poder lograr un fin en comn. Uno de estos roles es el de lder que s muy importante para un grupo por que el lder es el que va a dirigir al grupo y debe tener ciertas cualidades por que todos pueden ser lder siempre y cuando se desarrollen esas cualidades que se necesitan.
UNIDAD 5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS
OBJETIVO EDUCACIONAL Mtodos para promover cambios de actitud en el mbito laboral. El estrs y alternativas de control.
5.1 CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento.- Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento.- Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos: Habla de la importancia que el sistema concede al cambio Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada. Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio: a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad. b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia. La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender sto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente.
Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es slo un sntoma, hay que buscar la raz No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se plantea el siguiente esquema: Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el proceso. Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al
cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada.
5.2 IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO. En vista que la gerencia es la iniciadora de muchas modificaciones, y principalmente es responsable de llevarlas a cabo con xito, frecuentemente se les llama Agente de Cambio; aunque no slo promueve el cambio, sino tambin lo propicia. El grado de cambio que se necesita en la empresa depende del ambiente en que esta funciona. Los ambientes estables requieren menos cambios, mientras que los ambientes dinmicos exigen ms. Ocasionalmente los ambientes dinmicos pueden producir cambios tan rpidos que sorprenden a los empleados. Algunas organizaciones tambin reconocen la necesidad de desarrollar la capacidad de la gente para aprender de la experiencia del cambio. A este proceso se le llama "aprendizaje de doble circuito". Donde el primer circuito es cuando se refleja la informacin actual que se ha reunido, y el segundo es cuando se preparan a los participantes a administrar los cambios futuros an ms eficazmente. El conocimiento del comportamiento en la administracin del cambio mejora considerando que el cambio est constituido de los tres pasos siguientes: Descongelamiento Cambio Recongelamiento El descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y prcticas para aprender otras nuevas. El cambio es tambin el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prcticas, de manera que el empleado pueda pensar y actuar en muchas formas diferentes. El recongelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra en la prctica cotidiana. Adems de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prcticas quedan incorporadas en el comportamiento habitual. Para mostrar con ms claridad los tres pasos nos ser de gran utilidad la curva de aprendizaje en la organizacin la cual nos seala los tres pasos anteriores; dicha curva es el perodo de adaptacin que sigue al cambio y especficamente significa que habr
una declinacin temporal de la efectividad antes de que el grupo alcance un nuevo equilibrio. Los empleados necesitan "descongelarse" y " recongelarse" para adaptarse al cambio, durante este perodo los empleados tratan de integrarse al cambio, y es probable que sean menos eficientes que antes. La curva del aprendizaje del cambio en la organizacin: Utilizacin de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, al igual que a los individuos. Generalmente ms de una persona est implicada, pero lo ms importante es el hecho de que el grupo sea un instrumento para atraer fuerte presin a sus miembros para que haya un cambio en ellos. El comportamiento del individuo se aferra firmemente al grupo al que pertenece, por lo que cualquier cambio en las fuerzas del grupo alentar modificaciones en la conducta de cada uno de sus miembros. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. Liderazgo para el cambio. Un liderazgo inteligente refuerza el clima de apoyo psicolgico para el cambio, en tal caso, el lder presenta a ste con base en los requerimientos impersonales dela situacin, ms que en las bases personales. Las peticiones ordinarias de cambio deben estar acordes con los objetivos y las normas de la organizacin, solamente un lder de fuerte personalidad podr utilizar razones personales para el cambio sin provocar resistencia. Es ms probable que el cambio resulte exitoso si los lderes que los introducen tienen grandes expectativas para lograrlo. Es decir si la meta es lograr el xito de algn cambio ste vendr al cabo de un perodo estimado de tiempo, si por lo contrario sino se espera gran xito, ste no vendr por ms que el personal se esfuerce para lograrlo. Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrn la suficiente recompensa en la nueva situacin. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: "Nos interesas. Queremos que t y nosotros nos beneficiemos con el cambio" .Las recompensas tambin proporcionan a los empleados una sensacin de que se avanza con el cambio. Tanto las recompensas econmicas como las psquicas son tiles. Proteccin a los Empleados. Adems de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio, debe garantizarles beneficios ya existentes. Es esencial
esa proteccin a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introduccin de nuevas tecnologas, otros ofrecen nueva capacitacin y demoran la instalacin de maquinaria que ahorre mano de obra hasta que la rotacin normal de personal pueda cubrir el despido de trabajadores. Comunicacin. La comunicacin es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez resultarn afectadas por l, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperacin en el grupo. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de l. En resumen, los cinco pasos que se recomiendan a la gerencia para lograr un cambio exitoso, son: 1. Hacer solamente los cambios necesarios y tiles. Evitar cambios innecesarios. 2. Cambiar por evolucin, no por revolucin (esto es, gradual, no dramticamente). 3. Reconocer los posibles efectos del cambio e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas del personal. 4. Compartir con los empleados los beneficios del cambio. 5. Diagnosticar los problemas que quedan despus del cambio, y atenderlos.
5.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Segn el Diccionario de la Lengua Espaola: liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta: lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Definicin de Lder Lder es una persona que se constituye con ejemplo y que posee una visin influyente; y que transfiere tal visin influyendo, equipando, entrenando, instruyendo, fortaleciendo, animando, capacitando, desafiando, facilitando, inspirando, transmitiendo motivando, energa, edificando,
comparando,
desarrollando a otra persona o grupo de personas e intenta lograr la visin, el propsito, los objetivos y las metas establecidas.
Caractersticas del Lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos os grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. Importancia del liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Estilos de liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternas con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realiza refuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o dela organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizando los as que percibieren su eficacia en el desempeo. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
5.4 CAUSAS DEL ESTRS Fisiolgicas: Estas causas estn relacionadas con las enfermedades y lesiones del cuerpo que aumentan la tensin interior de la persona produciendo un nivel de estrs que se vuelve contraproducente hacia uno mismo. Por ejemplo, una enfermedad orgnica produce una reaccin negativa en el campo emocional.
Psicolgicas: Se relaciona con la vulnerabilidad emocional y cognitiva. Crisis vitales por determinados cambios: infancia, adolescencia, madurez, vejez. Relaciones interpersonales conflictivas o insuficientes. Condiciones frustrantes de trabajo o estudio: excesiva exigencia o competitividad, monotona, normas incongruentes, insatisfaccin vocacional, etc. Sociales: Cambios sociales en los que cada poca trae nuevos retos a afrontar. Cambios tecnolgicos acelerados que la persona no puede integrar, etc. Ambientales: Polucin ambiental, alimentacin desnaturalizada con txicos industriales, lugares de trabajo con poca seguridad o con carga electrosttica, microrganismos patgenos, catstrofes, etc.
5.5 ESTRS Y DESEMPEO EN EL TRABAJO El estrs en el trabajo El estrs laboral o estrs en el trabajo, se conceptualiza como el conjunto de fenmenos que se suceden en el organismo del trabajador con la participacin de los agentes estresantes lesivos derivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador.
Son agentes estresantes lesivos en el trabajo los siguientes: Factores psicosociales en el trabajo Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, algunos son de carcter individual, otros se refieren a las expectativas econmicas o de desarrollo personal y otros ms a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales. El enfoque ms comn para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicolgico laboral y la salud de los trabajadores ha sido a travs del concepto de estrs. Tanto en los pases en desarrollo como en los estados industrializados el medio ambiente de trabajo en conjunto con el estilo de vida provocan la accin de factores psicolgicos y sociales negativos. Por ello la importancia de su estudio desde el punto de vista profesional ha ido aumentando da con da, estos estudios deben incluir tanto los aspectos fisiolgicos y psicolgicos, como tambin los efectos de los modos de produccin y las relaciones laborales. Las actuales tendencias en la promocin de la seguridad e higiene en el trabajo incluyen no solamente los riesgos fsicos, qumicos y biolgicos de los ambientes laborales, sino tambin los mltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la manera como influyen en el bienestar fsico y mental del trabajador. Estos factores consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente laboral, la satisfaccin laboral y las condiciones de la organizacin por un lado y por otra parte las caractersticas personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus experiencias y su percepcin del mundo. Los principales factores psicosociales generadores de estrs presentes en el medio ambiente de trabajo involucran aspectos de organizacin, administracin y sistemas de trabajo y desde luego la calidad de las relaciones humanas. Por ello, el clima organizacional de una empresa se vincula no solamente a su estructura y a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino tambin a
su contexto histrico con su conjunto de problemas demogrficos, econmicos y sociales. As, el crecimiento econmico de la empresa, el progreso tcnico, el aumento de la productividad y la estabilidad de la organizacin dependen adems de los medios de produccin, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, as como del nivel de salud y bienestar de sus trabajadores. En la actualidad se producen acelerados cambios tecnolgicos en las formas de produccin que afectan consecuentemente a los trabajadores en sus rutinas de trabajo, modificando su entorno laboral y aumentando la aparicin o el desarrollo de enfermedades crnicas por estrs. Otros factores externos al lugar de trabajo pero que guardan estrecha relacin con las preocupaciones del trabajador se derivan de sus circunstancias familiares o de su vida privada, de sus elementos culturales, su nutricin, sus facilidades de transporte, la vivienda, la salud y la seguridad en el empleo. Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia de estrs laboral se sealan a continuacin: a) Desempeo profesional Trabajo de alto grado de dificultad Trabajo de gran demanda de atencin Actividades de gran responsabilidad Funciones contradictorias Creatividad e iniciativa restringida Exigencias de decisiones complejas Cambios tecnolgico s intempestivos Ausencias de plan de vida laboral Amenaza de demanda laborales b) Direccin Liderazgo inadecuado Mala utilizacin de las habilidades del trabajador Mala delegacin de responsabilidades Relaciones laborales ambivalentes Manipulacin o coaccin del trabajador Motivacin deficientes Falta de capacitacin y desarrollo del personal Carencia de reconocimiento Ausencia de incentivos Remuneracin no equitativa Promociones laborales aleatorias c) Organizacin y funcin
Prcticas administrativas inapropiadas Atribuciones ambiguas Desinformacin y rumores Conflicto de autoridad Trabajo burocrtico Planeacin deficiente Supervisin punitiva d) Tareas y actividades Cargas de trabajo excesivas Autonoma laboral deficiente Ritmo de trabajo apresurado Exigencias excesivas de desempeo Actividades laborales mltiples Rutinas de trabajo obsesivo Competencia excesiva, desleal o destructiva Trabajo montono o rutinario Pocas satisfaccin laboral f) Medio ambiente de trabajo Espacio fsico restringido Exposicin a riesgo fsico constante Ambiente laboral conflictivo Menosprecio o desprecio al trabajador Trabajo no solidario Estrs y Actividad Profesional En la prctica mdica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del estrs, es evidente la asociacin entre algunas profesiones en particular y el grado de estrs que en forma genrica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u ocupacin con caractersticas laborales comunes, entre ellos resaltan: a) Trabajo apresurado -Obreros en lneas de produccin mecanizadas -Cirujanos Artesanos. b) Peligro constante -Policas, mineros, soldados, bomberos -Boxeadores, toreros -Alpinistas, buzos, paracaidistas. c) Riesgo vital -Personal de aeronavegacin civil y choferes urbanos y de transporte forneo. d) Confinamiento -Trabajadores petroleros en plataformas marinas -Marinos -
Vigilantes, guardias, custodios, celadores -Personal de centros nucleares o de investigacin -Mdicos, enfermeras.
e) Alta responsabilidad -Rectores -Mdicos -Polticos -Otros. f) Riesgo econmico -Gerentes -Contadores -Ejecutivos Financieros -Agentes de Bolsa de Valores. Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor precisin las variables participantes y correlaciones correspondientes, a efecto de poder determinar los porcentajes y mecanismos de participacin de los agentes estresantes que ocasionan las diferentes enfermedades que inciden notablemente sobre estos grupos de trabajadores.
5.6 METODO PARA MANEJAR EL ESTRS Es importante entender que existen problemas mdicos (problemas. digestivos, respiratorios, hipertensin, obesidad etc.) que tal vez no sean las causas de estrs y deben ser tratados separadamente como problemas mdicos. Por ejemplo, problemas de tiroides tienen sntomas parecidos al trastorno del pnico. Para aprender a controlar el estrs puedes: Aprender tcnicas de respiracin y relajacin. Eso ayuda a disminuir la tensin, irrigando ms los msculos y facilitando la llegada de la sangre al cerebro. Identifica las cosas que te alteran: busca soluciones alternativas para el problema, ponte afuera de la situacin, como si fueras un observador del problema, y cmo lo resolvera otra persona. Esto facilita el hecho de ver mas all del vaso medio vaco. Ordena tus prioridades, med tu gasto de energa, en dnde pones y cmo, cunta energa gastas en cada cosa, persona o situacin. Pensar que no puedes cumplir con todos ni con todo. Date permiso para poner lmites, decir no o descartar alguna tarea o situacin.
Practicar diferentes respuestas frente a lo que te altera (habitualmente siempre tenemos la misma) Ejercita el ser positivo, corta en tu cabeza los pensamientos negativos tales como: Siempre todo me sale mal, esto me pone loco, no puedo dejar de pensar en mis problemas, etc.". Tambin es bueno no escuchar cosas negativas de otros (amigos que te cuentan sus problemas y no escuchan los tuyos, preocuparte por situaciones sociales en las que vos no puedes hacer nada, evitar contar los "dramas" o problemas que escuchaste o viste en los noticieros, concentrarte en cosas que te gustan: por ejemplo, leer, escuchar msica, caminar, etc. Usa el sentido del humor, no entienden tus chistes, no importa! es para vos ( rete de tus chistes). La risa produce una sustancia en el organismo que es un antidepresivo natural: las endorfinas. Lee cosas graciosas, mira videos graciosos, rete mucho, a carcajadas!! Vas a ver cmo te alivia la tensin. Recupera hbitos positivos, ejercicio, es, fundamental cuidar lo que
comemos, ingerir pocos excitantes (caf, cigarrillos, o depresores (pastillas). Esto nos dar una serie de sensaciones positivas sobre nosotros mismos. CONCLUSION Se trata de lo que es la resistencia al cambio por que no todas las personas acepta que haya un nuevo cambio en su vida personal y laboral por que desconocen lo que pueda pasar y le tienen miedo al resultado del cambio es por eso que para no tener ese miedo se resisten al cambio. Tambin se trata el estrs y los mtodos que puede uno hacer para evitar lo liberarlo para poder llevar a cabo un vida saludable ya que el estrs puede causar dao en la salud de la persona y esta no tiene una liberacin del mismo.
UNIDAD 6 DINMICA Y DESARROLLO GRUPAL OBJETIVO EDUCACIONAL El grupo y sus contingencias: anlisis de realidad en las organizaciones del entorno. 6.1 MOMENTOS DEL DESARROLLO GRUPAL Qu es un grupo? Las caractersticas de un grupo son que esencialmente lo integran personas que se comunican regularmente, comparten objetivos e interactan a lo largo del tiempo, para establecer lazos afectivos. Los grupos se definen por cuatro caractersticas: 1. Se trata de dos o ms personas que tienen una interaccin social y deben ser capaces de influir mutuamente en sus creencias y comportamientos. 2. Tienen objetivos comunes en determinados aspectos, metas, objetivos y propsitos aceptados. Compartir metas es un logro de cualquier grupo, adems de una caracterstica que lo define. 3. Cuenta con una estructura de grupo relativamente estable, reglas y funciones que perduran a lo largo del tiempo y indiferentes situaciones sociales. 4. Se perciben y reconocen abiertamente como grupo (estable). En realidad, la esencia de ser gerente consiste en hacer bien las cosas con otras personas o por medio de ellas. Likert (1961), afirm que: Los grupos de trabajo son fuentes significativas de satisfaccin de las necesidades sociales de las personas. Los grupos de las organizaciones que cumplen esta funcin psicolgica tambin son ms productivos.
Por tanto, la labor de la administracin consiste en crear grupos de trabajo efectivos, estableciendo "relaciones de apoyo". Una estructura organizacional efectiva consiste en grupo de trabajos democrticos y participativos, vinculados con la organizacin en general mediante asociaciones que se traslapan.
La coordinacin se logra por medio de individuos que desempean "funciones de enlace".
Existen algunos rasgos universales en relacin con los grupos, caractersticas que parecen aplicarse a todos ellos: 1. Existen los grupos pequeos y deben manejarlos los gerentes. 2. La formacin de grupos en inevitable. 3. Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que afectan a las personas 4. El comportamiento de los grupos tiene consecuencias buenas y malas. Entender la dinmica del grupo puede aumentar las probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la interaccin del grupo. Para lograr las metas organizacionales y las de cada uno de los empleados. Clima. Cun cercana, amigable e informal debe ser la interaccin del grupo? Este ha de ser cercano o simplemente asociativo? Participacin. Cuanta y que tipo de participacin debe darse? Esto tiene que ver con la calidad y cantidad de la interaccin de los miembros de un grupo? Comprensin de los objetivos.
Qu proporcin de los objetivos del grupo debe ser entendida por cada uno de los miembros del comit y en qu medida es importante que todos se aboquen a ellos? Comunicacin. Qu canales se prefieren y como se comunica el grupo? Prefieren la comunicacin directa o lo hacen por medio del fax? Con frecuencia envan correos electrnicos? Tienen comunicacin abierta entre si? Manejo del conflicto. Cmo se manejan el conflicto y las desavenencias? Qu sistemas y reglas se han desarrollado para evitar y resolver el conflicto? En realidad, Se fomentan o se evitan los conflictos? Toma de decisiones. Cmo y quien toma las decisiones? Evaluacin del desempeo. Cmo se evala a los miembros? Qu criterios se emplean? Es un proceso formal o informal? Con que regularidad y quien lo hace? Cul es la finalidad primordial? Divisin del trabajo. Cmo se asignan las actividades y de qu manera se forman los grupos? A los miembros se les coloca en subgrupos o se toman en cuenta sus habilidades, demografa e intereses? Liderazgo. Cmo se elige a los lderes y cuales son sus funciones? De que modo se elige a los jefes de grupo y que tienen que hacer para conservar su puesto? Vigilancia de procesos.
Cmo se verifican y controlan los procesos internos y de trabajo y de que forma se proporciona la retroalimentacin? Quin se encarga de los sondeos respecto a la moral del grupo? Sundstrom et al. (1990) sostiene que la eficiencia de los grupos o equipos de trabajo depende de tres tipos de factores: 1. El Contexto Organizacional 2. Limites Existen adems cuatro tipos diferentes de grupos de trabajo en una tipologa muy sencilla. Los grupos en el trabajo son muy diferentes y cada uno tiene distintas funciones, objetivos y ambiciones: Activos, participacin. Se trata de comits, grupos de anlisis, crculos de calidad y consejos de seora, con personas de aptitudes y conocimientos variados y cuya vida como grupo es corta. No deben sincronizarse con otros grupos y por lo general su funcin es de tomar decisiones y hacer propuestas y sugerencias. Produccin, servicio. Pueden ser equipos de ensamble, dedicados a actividades mineras, manufactureras o asistentes de vuelo. Su pertenencia al grupo es variable y pos lo general tienen que sincronizarse con proveedores y clientes. Normalmente, su trabajo consiste en producir ensambles, componentes, servicios y reparaciones. Proyectos, desarrollo. Entre ellos estn los equipos y fuerzas de tarea dedicados a la investigacin, planeacin y desarrollo. Por lo comn sus miembros son expertos en estos grupos y ni se integran ni se sincronizan con las actividades del resto de la organizacin. Generan planes, presentaciones e informes. Activos, negociacin. Muchas veces se trata de grupos dedicados a los deportes y entretenimiento, adems de quipos cirujanos y personal areo. Son expertos exclusivos que se sincronizan estrechamente con el resto de
la organizacin. Su produccin abarca desde conciertos hasta invenciones quirrgicas. Esta puede ser una tipologa til para clasificar a los grupos de trabajo, pero no nos dice mucho sobre la dinmica grupal en trminos especficos de trabajo. 3. Desarrollo Del Grupo. Tuckman (1965) crea que los grupos por lo comn prueban algunas etapas tentativas antes de llegar a una etapa madura y efectiva. Permite a los integrantes entender el proceso por el cual atraviesa su grupo. Ayuda para predecir el desarrollo del grupo. Formacin. En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de objetivos y en desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. El desarrollo de grupos en esta etapa abarca a conocer y entender el liderazgo y otras funciones de los miembros. Cada uno de ellos puede: Mantener la objetividad hasta conocer la situacin. Comportarse con ms seguridad de lo que en verdad siente sobre la forma en que opera el equipo. Experimentar confusin e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos. Ser reservado y diplomtico, por lo menos en un plano superficial, sin ser hostil con los dems. Tratar de valorar los beneficios relacionados con los costos personales derivados de involucrarse con el grupo o equipo. En esta etapa se dedican a observar a otros miembros del grupo para saber si se quedarn en el y como participarn. Conflicto. La competencia en torno a la funcin de liderazgo y el conflicto sobre los objetivos son temas predominantes en esta etapa.
Algunos grupos tienen poco de que "explotar", pero otros suprimen esta etapa, lo cual causa problemas posteriores. Normalizacin. El grupo establece las reglas mediante las cuales operar y las emociones con frecuencia se centran en la empata, el inters y la expresin positiva de los sentimientos, que conducen a la cohesin de sus integrantes. Desempeo. Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia y la resolucin de problemas. Suspensin. La etapa de suspensin implica la terminacin de los comportamientos de las tareas y el alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones. Es tambin conocida como fase de luto, ya que los miembros de los grupos que se han suspendidos se sienten tristes y nostlgicos. Para crear equipos de trabajos funcionales y efectivos tal vez sea til considerar la forma en que las personas se comportan de manera natural. Por tanto, Hackman (1987) sugiere que cuando se establecen grupo de trabajo deben existir cuatro etapas, las personas que forman equipos de trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar esta etapa de suspensin o de luto: 1. Pretrabajo. Considerar los objetivos del grupo, la autoridad que puede requerir y, especialmente, incluso si quiera necesita existir. 2. Crear condiciones de desempeo, especficamente el equipo, material y personal. 3. Formar y establecer el equipo definiendo con claridad cuales de sus miembros estn de acuerdo con el comportamiento esperado, las actividades, las funciones, etc., y quienes no.
4. Ofrecer ayuda continua eliminando los problemas del grupo, abasteciendo materiales y sustituyendo a los miembros que se retiran del grupo. Por muy bien establecidos que estn, algunos equipos o grupos no operan adecuadamente debido a que la "dinmica", que es ms difcil de planear, puede ser nociva. Dicho de otra forma, "la qumica" de las personalidades individuales es una poderosa fuerza en cualquier grupo. El ciclo que describi Tuckman se repite a la llegada de nuevos miembros o tras el retiro de los antiguos. Debido a estos cambios evolutivos, pocos grupos son totalmente estables y predecibles. Grupos Formales E Informales La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas caractersticas en comn: Una estructura formal Se orientan a las tareas
Tienden a ser permanentes: Sus actividades debern contribuir directamente a los objetivos de la organizacin Por alguna razn, alguien los organiza consciente y formalmente.
Los grupos formales tienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado, los lderes de grupos formales son designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple una funcin establecida y es necesario que se comporte segn las reglas formales establecidas. Las funciones tiene ttulos, descripciones de puestos y contratos. Los grupos formales aparecen en los esquemas organizacionales. Los grupos informales evolucionan de manera natural y espontnea. Se desarrollan a travs de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en comn que las haga incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan creencias, pasatiempos, temores o
aspiraciones o una energa comn. Trabajan por preservar la amistad, la ayuda mutua y la confirmacin de algunas creencias e ideologas comunes. Los grupos formales e informales pueden subdividirse an ms subgrupos. Greenberg y Baron (1992) sugieren que los grupos formales se dividen en: Grupos de mando, que son establecidos por la estructura y las reglas organizacionales. (comits o asambleas permanentes) Grupos de Tarea, integrados por personas con determinadas habilidades (grupos o comisiones dad hoc). Los grupos informales se dividen en: Grupos de inters, que se unen por que tienen intereses comunes. Grupos de amigos, que existen especficamente para satisfacer las necesidades sociales. La composicin, estructura y organizacin de los grupos informales estar determinada en parte por los convenios formales existentes en las empresas. Estos establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir la distribucin fsica, los horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo de tecnologa aplicada. La naturaleza de la organizacin formal se basa en las decisiones de los altos directivos de las empresas. La organizacin informal surge para cubrir las necesidades omitidas i ignoradas por el sistema formal. Los grupos controlan a los miembros con la promesa de otorgarles alguna recompensa y no solo los amenazan con imponerles una sancin. Tamao del grupo. A medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la participacin verbal de cada uno de los miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el tamao, hay que tomar en cuenta un mayor nmero de puntos de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo pesado, se incremente el potencial de desempeo, pero cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo detectar un error en algn programa, en las que el desempeo depende del mejor de los miembros, tambin aumenta debido a la mayor probabilidad de tener buenos integrantes. Como observ Steiner (1976), en el caso de las tareas aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeo en actividades conjuntivas disminuye conforma crece el grupo. El tamao del grupo es muy importante para la forma en que opera, y, finalmente, en su desempeo. El tamao ptimo de un grupo va en relacin con alguna tarea especfica. Cohesin. La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La determinan diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amenazas y la competencia, el xito, la semejanza de los miembros, el tamao y la intensidad de la iniciacin (Johns 1992). Las consecuencias de la cohesin incluyen una mayor participacin en los asuntos de grupo, mas integracin y muchas veces mayor xito. Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos bsicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la cohesin es una de las variables principales que los distingue: Grupos apticos. De baja cohesin y un liderazgo no evidente. Grupos errticos. Cohesivos pero con liderazgo centralizado. Grupos estratgicos. Muy cohesivos, con demasiada actividad sindical y presin permanente en cuanto a quejas. Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas puestos con estatus ms alto.
Hay causas positivas y negativas de cohesin (Greenberg y Baron 1992). La cohesin es una importante variable moderada con causas evidentes. Entonces, una iniciacin de grupo prolongado, difcil o severo, la identificacin de una amenaza externa para el grupo y demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos. Sin embargo, paradjicamente, una historia de xito puede traducirse en una mayor cohesin, pero tener efectos negativos debido a la complacencia del grupo. Funciones. Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan de un empleado que ocupa determinado puesto en la organizacin. Estos comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones laborales y extracurriculares. Muchas veces, las expectativas de las funciones se comunican mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos. La forma en que se comunican las funciones puede provocar conflictos operativos y ambigedad. Las funciones tambin son especficas de la cultura. Leung (1992) sostiene que en el sureste de Asia las funciones son menos definidas. Todo parece indicar que las cosas se definen por medio de la comunicacin verbal, ms que por medio de lineamientos comunes explcitos, que suelen resultar especialmente difciles para los occidentales. Las funciones tienen algunas caractersticas diferentes. La identidad la constituyen las actitudes y los comportamientos constantes en determinada funcin. La percepcin de la funcin es la forma en que la ven tanto quien la desempea como los integrantes del grupo. Las expectativas de la funcin son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa situacin. La ambigedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y mtodos de trabajo. El conflicto de funciones se presenta cuando existen diferencias en las expectativas de las funciones que pueden ser contradictorias. Bales (1950) es uno de los autores que realizaron los primeros y ms importantes trabajos: el observ que la forma en que normalmente se comportaban los grupos
describa las funciones comunes que adoptan los miembros. A grandes rasgos, la interaccin de todos los grupos poda clasificarse en dos tipos: socioemocional y orientada a las actividades. En muchos grupos existe un lder y un suplente, uno de los cuales se concentra en las actividades y el otro en la moral. Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres funciones para la resolucin de problemas que puede subdividirse an ms: Funcin orientada a las tareas. La funcin orientada a las tareas de los miembros facilita y coordina las tareas de toma de decisiones: 1. los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas modificadas de considerar los problemas u objetivos del grupo, adems de sugerir soluciones a sus dificultados, incluidos nuevos procedimientos u organizacin del mismo. 2. los recopiladores de informacin tratan de aclarar las sugerencias y recabar hechos autorizados y pertinentes. 3. las transmisiones de informacin ofrecen datos o generalizaciones que son autorizadas o que evalan las experiencias relacionadas con lso problemas de grupo. 4. los coordinadores aclaran las relaciones entre las ideas y las sugerencias, las amalgaman y coordinan las actividades de los miembros. 5. los evaluadores califican las operaciones del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la viabilidad, lgica, informacin o sugerencias de otros miembros. Funcin orientada a las relaciones. La funcin orientada a las relaciones de los miembros estableces actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo: o Los promotores aprueban, aceptan y ratifican las ideas de otros; se muestran cordiales y solidarios con los miembros. o Los armonizadores operan como mediadores entre grupo y liberan las tensiones.
o Los guardabarreras fomentan la participacin de los dems con comentarios como T que piensas? Por qu no limitamos el tiempo de participacin para que todos podamos expresar nuestra opinin acerca del problema? o Los fijadores de estndares se refieren a los estndares que debe alcanzar el grupo o que hay que aplicar cuando se evalan la calidad de los procesos de grupo, hacen preguntas sobre los objetivos grupales y evalan sus movimientos a la luz de las metas. o Los seguidores actan pasivamente y son miembros amigables. o Los observadores del grupo tienden a permanecer al margen del proceso grupal y proporcionan retroalimentacin sobre el mismo, como si fueran evaluadores imparciales. Funcin orientada a si mismo. La funcin orientada a si mismos se centra solo en las necesidades individuales de los miembros, posiblemente a expensas de grupo: 1. los bloqueadores son negativos, obstinados e irracionalmente resistentes 2. los buscadores de reconocimiento tratan de que los dems se repartan en ellos; es posible que alardeen, que hablen de sus logros personales, que lo hagan de formas poco convencionales y que traten de evitar que los coloquen en puestos inferiores. 3. los dominantes tratan de imponer su autoridad manipulando al grupo o algunos de sus miembros; es posible que se jacten o presuman de su estatus superior o su derecho a recibir atenciones y pueden interrumpir las participaciones de los dems. 4. los elusivos guardan su distancia respecto a los dems; estos practicantes de la resistencia pasiva tratan de evitar la interaccin. Normas.
Son reglas implcitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que no se deben presentar). Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la gente tiende a repetir los modelos que ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos habituales evidentes. Los acontecimientos crticos, as mismo, conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. Se repiten los comportamientos de xito y se evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible. Las normas tienen tres caractersticas fundamentales segn Porter el al. (1975): 1. Bsicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con sentimientos o pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos claros acerca de las normas en cuento a comportamientos que son importantes para el grupo. 2. solo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para el grupo. 3. especifican una gama de comportamientos aceptables, ms que uno solo. Muchas veces, los integrantes de un grupo no son consientes de su apego a las normas. Dicho de otra forma, distinguen ms diferencias entre ellos que los extraos. Algunas normas son benficas desde el punto de vista de la organizacin cuando ayudan a mantener la calidad de la produccin. Sin embargo, a otras las considera contraproducentes; por ejemplo, las normas que favorecen las prcticas restrictivas. Segn Chell (1987) y resumidas por McKenna (1994: 300-301):
A la mayora de los miembros del grupo por lo general les parecen aceptables las normas. Las normas cubren solamente los aspectos importantes de la vida del grupo. El comportamiento del grupo, ms que los pensamientos y sentimientos de sus miembros, es el centro de atencin. Los miembros del grupo las aceptan en diversos grados. Se observa una variacin respecto al grado de tolerancia que los miembros aceptarn cuando no se cumpla con las normas. Facilitan el proceso de manejo del grupo. Se desarrollan y cambian con lentitud. El apego a las normas puede ser una funcin del estatus de una persona en el grupo; es decir, esto se hace evidente cuando algunos miembros, por lo general de estatus alto, se les permite apartarse de las normas.
Por lo general hay una serie de premios y castigos asociados con el apego o el incumplimiento de algunas normas.
Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propsitos fundamentales: 1. Expresan los valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del grupo. 2. Simplifican y hacen ms predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento. 3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quiz dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los sentimientos de algn miembro en especial. 4. Ayudan al grupo a sobrevivir.
Los grupos no establecen normas para cada situacin imaginable, sino que las determinan y hacen cumplir respecto a los comportamientos considerados especialmente importantes. Es ms probable que se hagan cumplir cuando: a. Ayudan a la supervivencia del grupo y lo benefician. b. Simplificar o hacer predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo. c. Ayudar al grupo a evitar problemas personales vergonzosos d. Expresar los valores u objetivos centrales del grupo y aclarar los distintivos de su identidad. Estatus. La jerarqua o posicin social relativa concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus puede dividirse en formal, que quiz incluye el nombre del puesto, uniforme, beneficios especficos; e informal, mediante el cual a algunos grupos se les asigna una posicin, digamos empleados de mayor antigedad o personal con habilidades o necesidades especiales. El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificacin al recordar al grupo sus valores. Pero el estatus no es fsico ni tangible. El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra hasta el objeto preferido de comunicacin. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Grupo A los psiclogos sociales les preocupa la forma en que la presencia real o imaginaria de otros influye en la actitud, comportamiento y emociones de los individuos. Como tales, les ha fascinado lo que sucede cuando los seres humanos trabajan juntos. Trabajar as es un arma de doble filo con la que se puede fomentar la productividad, pero tambin inhibirla. Estos psiclogos han observado
y descrito los procesos directamente relevantes para el trabajo grupal. Solo se hablar de dos de ellos. Facilitacin. Las primeras investigaciones confirmaron que la presencia de compaeros y de un pblico, o ambas cosas, mejoraba el rendimiento. A este proceso se le denomina facilitacin social. Sin embargo, algunos investigadores que trabajaban en este campo observaron el efecto contrario, es decir, la inhibicin social en presencia de otros. Zajonc (1965) sostena que la facilitacin social se deba a un incremento en la excitacin que conduce a que la gente desarrolle la respuesta predominante con mayor rapidez y exactitud. Por lo tanto se puede predecir que, al ser observado en una tarea en la que la persona es buena, mejora su rendimiento. Hay otras razones que pueden incrementar la excitacin: Aprensin a las evaluaciones. El temor que provoca la evaluacin por parte de otros en especial si son expertos. Henry y Glass (1968) asignaron sujetos a una de cuatro condiciones: Solo, expertos juntos, no expertos juntos y registrado solo. Segn lo antes dicho la facilitacin de las respuestas predominantes solo ocurri en las condiciones de los expertos juntos. Conflicto de distraccin. Es provocado por el conflicto derivado de la atencin a la tarea como las personas que observan. Pereza Social. Cuando las personas trabajan juntas en actividades aditivas lo hacen con menos eficiencia que si hubieran trabajado solas.
Este proceso puede atribuirse al efecto social de cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente equitativa entre sus miembros. Por consiguiente, cuanto ms grandes sea el grupo menor ser el efecto en cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros se sienten menos responsables de "tirar su peso". Tomando en cuenta que la "pereza" social es un problema, Baron y Greenberg (1992) han estudiado las formas de superarlo: 1. hay que hacer identificables a los trabajadores 2. El trabajo debe ser ms participativo. 3. Es necesario recompensar a los individuos por sus aportaciones a su grupo. 4. Amenaza de sanciones. Los beneficios del trabajo grupal pueden verse como una simple ecuacin:
Las posibles ganancias del proceso observadas en los grupos son las siguientes: Facilitacin social. Incremento en conocimientos, habilidades y esfuerzos. Diversidad de puntos de vista. Presiones del grupo para apegarse a las normas. Desafortunadamente, cada una de las posibles ventajas anteriores puede ser una fuente de prdidas en proceso: Interferencia y pereza social. La simple presencia de otras personas puede provocar ansiedad, y por tanto, disminuir el desempeo, especialmente en tareas complejas. No utilizar la informacin y las habilidades disponibles. Muchas veces, los grupos asignan un valor a las contribuciones individuales con base en la experiencia percibida, no en la real.
La diversidad de opiniones puede provocar conflictos. Los grupos suelen caer en una competencia de ganar o perder en la que los miembros luchan por ganar mediante argumentos, ms que trabajar para lograr los objetivos del grupo.
Pensamiento grupal. Los grupos pueden tender a presionar a sus miembros para conducirlos a un conformismo irreflexivo.
6.2 ROLES Y LIDERAZGO: EN LA FAMILIA Y EN EL TRABAJO Dentro de los grupos existe Un nmero finito de roles que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribucin de estos roles es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. Uno de esos roles corresponde al lder. Es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En ingls lead se traduce como dirigir, guiar, dar direccin. Dentro de un grupo y un equipo encontramos diferentes tipos de liderazgo. En el siguiente trabajo desarrollar estos tres conceptos (grupos equipos liderazgo), con el objetivo de establecer diferencias entre grupos y equipos, as como tambin definir las caractersticas y los diferentes tipos de liderazgo. Grupo Operativo El estudio de los grupos se ha realizado desde diversos enfoques y disciplinas: la sociologa, la psicologa, el psicoanlisis, la filosofa, etc. Cada territorio de anlisis ofrece una mirada al fenmeno grupal y enriquece su estudio. Para el desarrollo de este trabajo tomar como gua el pensamiento psicolgico de Enrique J. Pichn Rivire, quien define al grupo como un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua
representacin interna, se proponen, en forma explcita o implcita, llevar a cabo una tarea que constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de adjudicacin y asuncin de roles. Analizando esta definicin, podemos decir que con un conjunto restringido de personas P. Riviere hace referencia a un pequeo grupo, no a una multitud. El grupo ser comprendido en un tiempo y un espacio compartido, donde existan relaciones personales, individualizadas, cara a cara. Habla tambin sobre la articulacin refirindose a la interdependencia entre los miembros del grupo, al vnculo que existe entre ellos. En este punto no podemos dejar de lado que en cada grupo existen verticalidades (propias de cada individuo como lo son sus experiencias personales y conocimientos) y que con esta articulacin y/o intercambio lo que estaramos logrando, de alguna manera, es la horizontalidad del grupo. Lo que enriquece enormemente su trabajo. Para Pichn, estar articulado es la condicin de existencia del grupo como tal y lo que articula es la mutua representacin interna, es decir que cada uno tiene un lugar en la interioridad del otro, en el mundo interno. Se refiere a la construccin de imgenes interiores que se juegan dentro del propio sujeto, interrelacionndose con las imgenes que se nos van representando del mundo exterior. Riviere seala complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles, definiendo al rol como "un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posicin del individuo en una red de interaccin ligado a expectativas propias y de los otros". El mecanismo de adjudicacin y asuncin de roles se da en dos tiempos; en el primero hablamos de adjudicacin y el segundo tiempo se refiere a la asuncin. El primer tiempo es cuando por ejemplo una familia determina un lugar para un nuevo integrante y segundo es cuando este nuevo integrante llega y asume, o no, el lugar vaco.
Pichn dice que en un grupo operativo hay seis roles: Dos prescritos y cuatro adscritos. - Los roles prescritos son el del coordinador y el del observador. Son prescritos porque estn determinados por la estructura de la tcnica del grupo operativo. 1. El observador es fundamental para la programacin de la estrategia, de la
tctica en el trabajo con el grupo. 2. Mientras que el coordinador tiene como funcin romper con los obstculos a la tarea, ayudar a visualizarlos. En este punto es importante decir que no es lo mismo el rol de un coordinador, que el de un lder. El lder es aquel que mueve al grupo hacia la superacin de los obstculos. Es diferente dirigir al grupo hacia la superacin del obstculo a tener como objetivo develar el obstculo. El coordinador hace explcito aquello que en el grupo no se ve claramente, aquello que forma parte de la latencia grupal y es el lder de un grupo el que logra que se supere el obstculo. Cuando los roles se estereotipan, el grupo est bloqueado y el coordinador deber intervenir para romper con la estructura. El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de la comunicacin y el aprendizaje, participando activamente con el grupo en la construccin de nuevos conocimientos. Abre la informacin, la hace circular, distancindose del supuesto saber, para posibilitar la autonoma y el crecimiento del grupo. El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qu se dice, qu no, qu se habla, cmo son las relaciones. Intenta desocultar lo oculto, lo que saben, lo que necesitan. Tiene como funcin tambin: crear, fomentar y mantener la comunicacin; promover y proponer actividades que faciliten el vnculo y la tarea; detectar y
sealar los obstculos y situaciones emergentes; analizar la funcionalidad de los roles. - Los roles adscritos son: el de portavoz, el del lder, el del chivo emisario y el de saboteador. Los roles adscrito, no estn determinados por la estructura misma, sino que la estructura grupal los va poniendo en determinados integrantes, a veces uno es el portavoz, y otro es lder, otro chivo o no hay chivo 1. El portavoz lo define Pichn como el vehculo de una cualidad nueva, es el emergente grupal, aquel que enuncia, expresa lo que esta ah, rondando al grupo (del acontecer grupal), pero que el resto de los integrantes no est en posibilidad de nombrar. Lo transmite como propio sin saber que tiene significacin grupal, lo afecta a l ms que a otro. En ese integrante ocurre una conjuncin de la verticalidad y de la horizontalidad. La verticalidad se refiere al integrante, a su historia personal, a sus deseos, a su historia vivida, lo horizontal es aquello que tiene que ver con el grupo, con el proceso grupal, con la historia del grupo. En el portavoz se conjugan estos dos elementos y es entonces capaz de develar cierta latencia grupal. En diferentes situaciones grupales pueden aparecer distintos portavoces. 2. El rol del chivo emisario es aquel al cual se le depositan todos los aspectos desfavorables, de tensin o conflictivos en un proceso grupal, aparece despus de un proceso de separacin. Personaje cargado de culpas ajenas. El chivo es el depositario de ciertos aspectos atemorizantes o negativos que la tarea ofrece al grupo. Es habitualmente segregado del grupo, se lo hace cargo de cosas que a los dems les dan miedo o que piensan que son cosas malas de s mismos y que depositndolas sobre uno, se las va a llevar cuando se vaya. Cuando se va un chivo emisario de un grupo no se lleva todo lo malo, generando en el grupo un sentimiento de culpa frente al chivo.
3. El rol de lder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en l todo lo malo, al lder se le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el lder se establece un par contradictorio (los extremos de lo bueno y lo malo). Respecto al lder, Pichn toma la conceptualizacin de Lewin y habla de cuatro tipos de lder: autocrtico, democrtico, laissez-faire y demaggico. - El lder autocrtico asume directividad, rigidez, favoreciendo la estereotipia y confundindose con el grupo, representando un obstculo a la tarea. Un ejemplo muy claro es el lder sindical donde l se confunde con el grupo sindical. Esta actitud es un obstculo para la movilidad de los roles en la conformacin de un grupo, no permite la ruptura de estereotipias, lo cual es el objetivo de un grupo operativo. - El lder democrtico es el lder ideal, aquel que facilita la tarea en el proceso de enseanza-aprendizaje, agiliza la participacin grupal y el abordaje del objetivo (tarea). - El lder laissez-faire, es decir, el que deja hacer se caracteriza por su actitud de delegar al grupo el proceso grupal, es el pasivo y desinteresado. - El rol del lder demaggico es el que aparenta ser democrtico pero realmente es autocrtico. Es el impostor. Las caractersticas de un lder son las de definir una direccin, proteger las ideas y crear principios, crear sueos: es decir, los objetivos. Es el encargado de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficacia. Debe aprender a manejar las herramientas necesarias de conduccin de grupos de trabajo. El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de su lder. Los objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y el estar dirigido por alguien con carisma permite un nivel de autoestima.
La accin de liderar implica competencias en: - El mbito de la creatividad, de la construccin de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno. - En el mbito del lenguaje, de la comunicacin de visiones y narrativas que movilizan a otros. - En el mbito emocional, de las disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visin. - En el mbito corporal, del desarrollo de presencia, empata, proximidad. 4. El rol del saboteador es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio, de la angustia por lo nuevo; de esa sensacin de: es mejor quedar igual que aceptar la movilizacin. Juega este rol indispensable: ser el depositario de la resistencia al cambio. Sin alguien que se haga cargo del temor a lo desconocido, no se puede vivir el hecho de estar cambiando. No hay cambio sin resistencia. En otras palabras, asume el liderazgo de la resistencia al cambio. Se encarga de sabotear toda propuesta de modificacin de la realidad grupal. Junto con todo lo anterior, tienen lugar varias emociones dentro de un grupo, Pichn-Rivire, plantea que hay dos ansiedades bsicas dentro de las emociones que pueden experimentarse. Las llam miedos bsicos: el miedo al ataque (ansiedad paranoide, de la nueva situacin) y el miedo a la prdida (ansiedad depresiva). Miedos que aparecen como obstculos para el conocimiento, y que son determinados por el enfrentamiento a lo nuevo, a lo desconocido; sea esto producido por el otro sujeto que tengo junto a m, o por una informacin que viene a modificar la que ya tena, una nueva forma de trabajo, un modelo nuevo de aprendizaje, entre otros. La concepcin de grupo se completa para realizar explcita o implcitamente una tarea como finalidad ya que esta es uno de los elementos fundamentales para la conformacin del grupo.
La tarea se plantea para satisfacer necesidades y el logro de los objetivos propuestos. Pichn sostiene que la tcnica de grupo se caracteriza por estar centrada en una tarea que puede ser el aprendizaje, la curacin (en grupos teraputicos), la creacin publicitaria, el diagnstico de la dificultad de una organizacin laboral, entre otros. Dice tambin que bajo esta tarea explcita subyace otra implcita que apunta a la ruptura, a travs del esclarecimiento, de las pautas estereotipadas que dificultan el aprendizaje y la comunicacin, significando un obstculo frente a toda situacin de progreso o cambio. El coordinador debe reflexionar sobre la relacin entre los integrantes (roles) y la tarea. En este aspecto, los roles se identifican en relacin a las funciones de facilitacin y coordinacin de las actividades para la solucin de problemas del grupo (tarea). Cada miembro puede desempear mas de un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Cuando hablamos de roles, considero que la manera mas grfica de identificar aquello a lo que se hace referencia es a partir de la comparacin de un grupo con un partido de ajedrez. Dentro de este juego tenemos que la partida de ajedrez es jugada entre dos oponentes, los cuales mueven sus piezas alternativamente sobre un tablero. Cada uno de estos ejrcitos est compuestos por figuras, las cuales corresponderan a cada uno de los integrantes del grupo. Se trata de un juego con una fuerte dimensin estratgica dado que el estratega debe conocer todos los movimientos que puede realizar con cada una de sus fichas para poder tener una nocin del todo y de esta manera poder pensar en el largo plazo con cada movimiento. Esta claro que al conocer nuestros posibles movimientos, tambin conocemos los de nuestro rival (competencia), entonces una vez identificada cual ser su estrategia debemos cumplir con una de las reglas bsicas del ajedrez que sera que: hagas lo que hagas, nunca debes jugar el juego de tu oponente, sino que debes jugar tu
propio juego. En este punto tambin tenemos una expresin de empata dado que nos tenemos que poner en el lugar de nuestro oponente para intentar determinar cmo actuar l frente a nosotros. Cada una de las figuras del ajedrez cumple, al igual que cada integrante del grupo, un rol dentro del juego. Lo que obliga al estratega a tener una visin global de todas ellas para saber como utilizarlas en cada jugada. Dado que si alguna de estas piezas no se encuentra apoyada, se la puede considerar perdida. Esto mismo ocurre dentro de un grupo, por eso es que necesitamos, para alcanzar la tarea, que se evalen constantemente la cooperacin, comunicacin, tel, pertenencia, pertinencia y aprendizaje dentro de un grupo.
6.3 LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran lder carismtico que arrasa multitudes como lo fueron Gandhi, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los lderes y que, al designar un lder, este dirigir a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea especfica. En general se ha entendido que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichn Rivire sostiene que el liderazgo variar en funcin de los diversos momentos que convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que se pondrn as al servicio del grupo. Cada participante podr ser lder en su momento: el trabajo sobre la tarea requiere de la puesta en juego de cualidades especficas que har que quien las tiene, se vea en la necesidad de mostrarlas operativamente, hacindose cargo de guiar al grupo en ese instante. Pichn considera, como dijimos antes, que el verdadero lder es la tarea. Son muchos los que se preguntan por qu algunos de los ejecutivos ms exitosos fracasan al ser promovidos a posiciones que aparentemente son perfectas para sus cualidades. Y menos aun comprenden cmo pueden seguir ocurriendo estos
hechos en una poca en que las inversiones en evaluaciones de desempeo y gestin del talento no dejan de multiplicarse. Un lder tiene distintas cualidades, entre ellas encontramos las siguientes: - Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa. - Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. - Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. - No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. - Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente - Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. - Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. - Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades -Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. - No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista - No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. Cumpliendo con estos puntos, un lder puede guiar un grupo sin problemas. Tambin tiene que tener en cuenta que, como dice Maquiavelo en El Prncipe,
siempre, para entrar en una regin, se necesita el favor de sus habitantes, aun en el caso de que los ejrcitos propios sean muy fuertes, por lo tanto debe encontrar aliados dentro del grupo. En este sentido, Rivire seala que el liderazgo se organiza en trminos de oposicin. En este caso lo que se plantea es que cuando el lder dice Vamos a hacer tal cosa, inmediatamente hay otra persona que dice lo contrario y seguido a sta, aparece alguien que consideran que lo que dijo el lder es lo adecuado. O sea que la exposicin de una opinin por parte del lder trae como consecuencia una oposicin y un apoyo. En este aspecto, Maquiavelo tambin hace su aporte al decir que uno de los remedios para conservar los territorios es a partir del establecimiento de colonias. Traducido a las organizaciones, el lder que divida los grupos podr reinar dado que har ms dbiles a aquellos opositores. Estilos de Liderazgo El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en diferentes estilos: - Autoritario: Es aqul que ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y firme. El dirigente acta de manera solitaria en la toma de decisiones, define los procedimientos de ejecucin, reparte las tareas del grupo, constituye los equipos; l no toma parte en la ejecucin, pero controla y sanciona, positiva o negativamente, a cada uno en forma individual. Al ser el nico en la toma de decisiones, asume la plena responsabilidad, pero como consecuencia exige una obediencia absoluta.
Es inflexible pero justo, de acuerdo a sus principios. No delega autoridad. - b) Demcrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin. Se encuentra en el centro del grupo y est en comunicacin con cada uno de sus hombres, sin perder la visin
grupal. Hace participar a su grupo en la toma de decisiones y en la eleccin de los procedimientos de ejecucin. Tiene en cuenta las reacciones del grupo para repartir las tareas y constituir los equipos, toma parte en la ejecucin y conduce al grupo a apreciar sus propias actividades. El grupo a su cargo se muestra cooperativo y entusiasta. Sus miembros se interesan en su trabajo y aportan sugerencias. Su rendimiento es elevado. Coordina las contribuciones voluntarias de los empleados. Comprende que es signo de buen liderazgo que el grupo marche sin obstculos durante sus ausencias temporales. - c) Liberal o Laissez Faire (dejar hacer): Utiliza muy poco su poder, si es que lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. No toma decisin alguna, no dirige, deja que las cosas se hagan. Espera que el grupo le pida informacin y orientacin. Si se reparten el trabajo, no interviene. Puede tratarse de un individuo que gan posicin gracias a sus conocimientos tcnicos o administrativos, pero del todo incapaz para asumir cualquier tipo de autoridad o control sobre sus colaboradores, o lugar que colabore. De esa manera permanecen en la confusin, sin lder real. Existen cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias:
- Desafiar el proceso: Los lderes corren riesgos. Aunque muchas personas atribuyen sus xitos a la suerte o a estar en el lugar correcto en el momento indicado, ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les sonra. Buscan y aceptan los desafos. Los lderes son pioneros, estn dispuestas
a avanzar hacia lo desconocido. Preparados para aceptar los riesgos, innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. - Inspirar una visin compartida: Los lderes imaginan un futuro atractivo y emocionante para su organizacin. Son capaces de avistar ms all del horizonte del tiempo e imaginan las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus seguidores al llegar a destino. El liderazgo es un dilogo, no un monlogo. - Habilitar a otros para actuar: El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los lderes consiguen apoyo y ayuda de todos aquellos que debern hacer funcionar el proyecto. Comprometen a todos los que debern vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de s cuando se siente dbil, incompetente o aislado. - Servir de modelo: El respeto se gana a travs de la propia conducta. Los lderes dan el ejemplo. Generan compromiso a travs de actitudes cotidianas. Para poder servir de modelos deben tener en claro sus principios orientadores y tener creencias que defender. Impulsan los proyectos en una direccin determinada, evalan el desempeo, brindan feedback y adoptan medidas correctivas. - Brindar aliento: Los lderes brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando. Dicho estmulo puede provenir de grandes gestos o actitudes simples. El objetivo es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar. El compromiso del lder en este caso es el de reconocer las contribuciones individuales al xito del proyecto y celebrar los logros del equipo. Cambio Organizacional Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. Cambio Organizacional Concepto y Aspectos Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: * Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin
que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto. Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas Las fuerzas externas e internas para el cambio Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: Los aspectos del cambio La Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio. Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacion. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo). El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo. Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos (peores que los que existan en el punto de partida) o beneficios slo marginales, Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso, Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el descrdito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros, Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles. Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas. La Resistencia al Cambio Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".
6.4 NATURALEZA DEL LIDERAZGO Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. El liderazgo: Debe incluir a otras personas. Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de seguidores. Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin. El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no. Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad. Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser. Componentes del Liderazgo Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Tipos de poder Poder legtimo: como consecuencia del puesto. Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores. Poder de referencia: influencia, por carisma. Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
Empowerment: un ingrediente de la administracin moderna Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a: Lograr que los empleados se involucren en las decisiones. Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores. Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados. Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
Modelos de liderazgo Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin. Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados. Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta
participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior. Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo. Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad: Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos. El grid gerencial Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas,
procedimientos, etc.)
6.5 LIDERAZGO Y PERSONALIDAD Segn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen d los dems. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del "gran hombre".
Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar a los lderes potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores: Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso. Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa. En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Teoras sobre los estilos de liderazgo Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el lder hace. Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico. CONCLUSION Despus de haber hablado del comportamiento en el humano se en las unidades anteriores se tiene una idea mas clara que son los roles y el liderazgo por que es muy importantes tener claro las funciones que cada uno tiene por que estos se desempean en el trabajo y en la vida cotidiana. Una persona tiene muchos roles en la vida aunque no sepa pero es muy importante que sepa cuales son sus roles que esta ejerciendo as como tener las cualidades para ser lder por que en el trabajo el lder va a servir para mejorar el grupo y por eso que es muy importante que sepa escuchar a las dems personas por que se tiene que llegar aun bienestar para todos y poder lograr la meta deseada.
CONCLUSION DEL CURSO El curso me pareci muy intnsate por que se ven muchos temas que uno piensa que no son muy importantes pero al estar vindolos me di cuenta que si son importantes por que se debe tener en cuenta el comportamiento que tienes las personas para poder lograr que estas si estn bajo mi cargo realicen su trabajo con entusiasmo para poder lograr un fin en comn. Gracias a la materia se puede comprender mas a las personas y saber si algo puede estar afectndole en el trabajo y como se puede resolver para que este problema no sea mayor y no perjudique el trabajo ya que asi como el trabajador es muy importante el trabajo tambin lo es.

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OBJETIVOS GENERAL ES DEL CURSO: Comprender los principios generales del comportamiento individual y grupal en relacin con su mbito

NEGACIN. RACIONALIZACIN. SUBLIMACIN.

1 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

2 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

UNIDAD 1 LA CONDUCTA Y EL COMPORAMIENTO HUMANO

4 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

5 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

7 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

10 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

12 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

15 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

16 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

19 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

23 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

24 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

UNIDAD 3 CONFLICTO Y AMBIVALENCIA

26 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

31 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo).

33 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

38 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

40 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

41 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

mentales para falsificar experiencias e ideas amenazantes.

42 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

43 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

45 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

46 TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES

4.5 LIDERAZGO: REALIDAD Y MITO Mito 1- El lder nace no se hace Realidad

10- El poder corrompe

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UNIDAD 5 CAMBIO, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRS

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ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.

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La coordinacin se logra por medio de individuos que desempean "funciones de enlace".

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