LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO SISTEMA DE DIRECCIN

De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para la coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se relaciona. Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona -el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados). Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del entorno. La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos. Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que exigen una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas deben desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compaas, pero basada en los mismos principios y filosofa. La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolucin ha venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del entorno. Cada sistema de direccin ha sido utilizado de forma dominante en una poca determinada. La aparicin de un nuevo sistema no supone la desaparicin del anterior, sino su integracin dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan utilizando los distintos sistemas de direccin. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender, no slo de la complejidad interna de la empresa, sino tambin del entorno.

La evolucin de los sistemas de direccin

El primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX y todava hoy es el nico empleado en empresas pequeas con entornos estables. Se conoce con el nombre de 'direccin por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el prximo ejercicio, suponiendo que los aos se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas. La siguiente generacin recibe el nombre de 'direccin por extrapolacin' y fue el sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuacin del sistema anterior y se basa en los mismos principios y supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro ms all del siguiente ao. Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversin elevada, debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la inversin va a generar resultados. Esto exiga el empleo de la planificacin a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los efectos que producirn. Esta planificacin parte del supuesto que el entorno no cambiar y que las tendencias del pasado continuarn en el prximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en funcin de las desviaciones que se producen. En ambos sistemas de direccin el entorno se consideraba estable y predecible. La coordinacin interna de las decisiones de la empresa se consegua mediante el establecimiento de polticas. Una poltica consiste en el establecimiento, por parte de la direccin, de un marco de decisin y actuacin de los directivos, lo que exige un entorno

relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones. Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa o en la competencia, la planificacin a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del Ford:
Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en Norteamrica con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de los compradores se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una estrategia comercial basada en ofrecer un automvil diferente para cada clase social. Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya lder del sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta, Ford tena automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa decidi lanzar un vehculo para esos compradores: el Edsel. Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como se esperaba: se pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de renta. Basndose en esto dise y lanz un nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el Mustang que se convirti en el smbolo automovilstico de toda una generacin.

Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por la estrategia. Este nuevo sistema de direccin se conoce como 'direccin por anticipacin al cambio'. Tiene una orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta. La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica constitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa. Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificacin estratgica, unidades organizativas que asesoraban a la alta direccin. En algunos momentos y empresas, estas unidades estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy elevada cualificacin. En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que vena a reflejar la lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando poca atencin a la implantacin del mismo. Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'direccin estratgica', consistente en un nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin al cambio,

pero con caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con mayor frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la participacin y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa. La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el nuevo sistema de direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos. Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.

3. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO DISCIPLINA

Como disciplina acadmica, la direccin estratgica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci, como disciplina de enseanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visin global de la gestin empresarial. A esta asignatura se denomin Poltica de la Empresa. La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundi a partir de la dcada de los cincuenta. En esos aos, el informe de la Fundacin Ford recomend la conveniencia de finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Poltica de la Empresa:
El informe de la fundacin Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas. La culminacin del plan de estudios bsico debera ser un curso de 'poltica de la empresa' que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han aprendido de las distintas reas empresariales. El curso de poltica de la empresa puede ofrecer al alumno algo que no encontrar en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideracin de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensin que no son explcitamente enseadas en ningn curso previo. Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo especfico de conocimientos, el curso de poltica de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento

Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de decisin que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para resolver problemas y situaciones complejas de decisin. Hasta los aos sesenta, la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseanza. A partir de esa dcada se convirti en un campo de estudio e investigacin. El avance de esta disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artculos que se publican anualmente sobre la materia. La direccin estratgica adopt esta denominacin a finales de los aos setenta, esta disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse centrales dentro de la misma: cules son las tareas del director general de una compaa y cules son los factores que determinan el xito de la empresa. El director general de una empresa, es el mximo responsable de la salud econmica y financiera de la compaa, as, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las operaciones corrientes, pero tambin debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotoma es el origen de los dos tipos de tareas que ha de desempear todo director general: tareas operativas y tareas estratgicas. La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratgicas. Estas decisiones establecen la orientacin y direccin de la empresa en el futuro. No obstante, no es fcil ni conveniente separar las decisiones estratgicas de las operativas. Ambas integran las funciones de la direccin general y ambas se complementan. No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulacin e implantacin de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta funcin estratgica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general: 1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visin hacia donde encaminar la organizacin. Se trata de fijar la orientacin o direccin a largo plazo de la organizacin. 2. Transformar la misin en objetivos de resultados. 3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos. 4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada. La direccin general debe determinar cules son los recursos que se necesitan para llevar a la prctica la estrategia de forma eficaz. 5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar las acciones correctoras oportunas. A pesar de la importancia de las tareas estratgicas, el director general se encuentra habitualmente sumergido en la resolucin de los problemas cotidianos, por esta razn, muchas empresas han creado departamentos de planificacin o asesores al director general que le ayuden en las tareas estratgicas.

La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est relacionada con las razones del xito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado el xito en sus carreras profesionales. Cmo y por qu han alcanzado el xito? En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el xito porque tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero, realmente es as? Es posible indicar, en segundo lugar, que el xito es una cuestin de suerte: estar en el lugar adecuado en el momento oportuno, como le sucedi a Bill Gates en los inicios de Microsoft.
La suerte en el xito de Microsoft El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el sistema operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseado por Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que haba construido, se puso en relacin con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no contact con Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle Computer posea un sistema operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidi un prstamo a su padre, que tena una posicin econmica desahogada, para comprar la licencia del programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la denominacin original era la de Q-DOS), lo ofreci a IBM que lo adopt como el sistema operativo de sus ordenadores. Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a Microsoft y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin tuvo suerte de tener un padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que necesitaba. Sin embargo, sera totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior de la empresa. Esta evolucin pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en el lugar adecuado en el momento oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft.

Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su xito descansa en cuatro pilares fundamentales: 1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo. 2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad. 3. Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito exige un anlisis de las caractersticas internas de la persona o de la organizacin. Es preciso conocer cules son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitir potenciar las fortalezas y corregir las debilidades. 4. Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y esfuerzo. Es necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine con una adecuada ejecucin de la actividad. Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de cualquier actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los objetivos, el entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o implantacin, constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger

Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la que alude a estos factores para comprender y explicar su xito.
Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para m eso no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos he trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista. As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es una de las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de los hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me han enseado a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams. Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas fuera del campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba como acceder al dinero que ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme fresco; y a cuidar de m mismo con un programa de educacin fsica y una dieta nutritiva. Tambin he aprendido a convivir con los medios de comunicacin mediante un proceso de respeto mutuo.

Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos rendimientos superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la empresa, el sector de actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compaa.

4. LA DIRECCIN ESTRATGICA COMO PROCESO

La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o menos flexible y explcito, a seguir. La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo1 y transfuncional orientado a lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica. Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, pues esta ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin. Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, sta se van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las necesidades en el desarrollo. Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organizacin. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de la empresa. Normalmente se considera que el proceso de direccin estratgica puede ser dividido en cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, eleccin de la estrategia, implantacin o puesta en prctica y control o evaluacin de la estrategia.
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Iterativo es algo que se repite

Etapas en el proceso estratgico

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtencin y tratamiento de la informacin pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboracin y puesta en prctica de la estrategia. Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informacin elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta informacin no eliminar totalmente la incertidumbre, pero la reducir a lmites que se consideran aceptables. Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la finalidad del anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensin implica la identificacin y clasificacin de los elementos principales que afectan a las decisiones estratgicas. Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno a tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen inters en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. Cmo es el entorno de la organizacin en trminos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a la empresa? Qu recursos y capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la empresa? Cules son sus intereses y expectativas? El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carcter general, mientras que otros son especficos al sector de actividad de la

empresa. El objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organizacin. El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer cules son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qu sabe hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras. El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes en la empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administracin Pblica,... Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratar de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria. La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se trata de decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles estrategias, evaluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente. La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del anlisis externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones estratgicas que la empresa puede emprender. Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y orientacin establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica, recogidos en la declaracin de misin, establece un camino a seguir en el futuro. Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categoras que no son independientes. a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores. Caracterstica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia distribucin...). b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensin y el mbito de actuacin de la compaa. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e instalaciones,...

Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica. No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratgicas a considerar. Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su evaluacin. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse. 1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes con los resultados del anlisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades. 2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica la estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer de la financiacin necesaria? Es posible contar con el personal cualificado para la implantacin de la estrategia? 3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de inters de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos. Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa que se llevar a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de diferente naturaleza. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se centra en el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de inters. Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters, aunque puede no ser la alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el anlisis interno y externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de seleccin equilibrado entre ambos tipos de factores. La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la alternativa estratgica seleccionada. La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia. La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la

organizacin permita la puesta en prctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este anlisis se traduce, normalmente, en la elaboracin de planes, programas y presupuestos que determinan temporalmente la utilizacin de los recursos necesarios. Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa. La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo el proceso. No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino tambin su anlisis y formulacin. Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica, pues algn aspecto no funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la opinin de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso. Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratgico. Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que permitan a la direccin un control permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables. La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas variables. Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de estos indicadores tan rpido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar sobre todo la implantacin de la estrategia. De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico, lgico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica que la formacin de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo. Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara separacin entre las fases, sobre todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organizacin, sin responder a un proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a circunstancias no previstas. Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de informacin, de control o de participacin. Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la estrategia. Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de disear la estrategia. Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustndose al plan. Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la estrategia

como el resultado de un proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atencin a los detalles. La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han centrado en el enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuicin, la creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e implantacin de la estrategia. Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la compaa ITT, tena de la direccin de empresas:
La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN. Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT. Escribi un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus pginas encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas: ....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un recetario de cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o una teora. .... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito futuro es hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por aqu y una pizca por all. Y luego uno vigila la coccin sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin. Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo de carne guisado automticamente apretando los botones de un horno microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional. La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Ingls decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. Tambin corresponde a la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las diferentes actividades o negocios. La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el nombre de estrategia competitiva. Su propsito es construir y fortalecer la posicin competitiva de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el diseo de la estrategia, relacionada con este nivel de anlisis, es la definicin de unidad de negocios o

unidad estratgica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de actividades de la compaa. Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia de recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Ingls, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y formacin de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales. Cuando una empresa compite en una nica actividad, la estrategia corporativa y de negocios coinciden. En las pequeas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexin separada para cada nivel, incluso en las pequeas empresas. Algunas de estas compaas disean autnticas estrategias corporativas y tienen bien definido cmo competir en cada una de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes. La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta direccin de la empresa o direccin corporativa de la compaa. La estrategia de negocios es responsabilidad de los directores de divisin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la direccin corporativa. Las estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas reas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de divisin.

5. LA UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA Y DEL PROCESO ESTRATGICO

Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboracin e implantacin. La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso estratgico cumplen tres funciones principales. En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al

negocio de la restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa espaola de restauracin:
Historia de una cadena de restaurantes de lujo Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora estratgica. Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas. Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa.

El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre. En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un nmero elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre niveles jerrquicos y entre departamentos. En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola:

Historia de una compaa cervecera El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro. El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado. Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines. Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza. Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica, pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las diversas reas funcionales.

Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin. Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua. Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como Telepizza o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.