Fundamentos de Estrategia

AEA 320 Alejandro Paul Gonzlez CUADERNO DEL ALUMNO

UNIDAD I: CONCEPTOS PRELIMINARES

1. LA EMPRESA COMO AGENTE ECONMICO 1.1 INTRODUCCIN La empresa es la que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

1.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACION Si bien este documento hace mencin al estudio de las organizaciones empresariales, es necesario mencionar que tambin existen organizaciones no empresariales. Ambos tipos de organizaciones tienen sus similitudes y diferencias, las que se explican en la siguiente tabla:
Semejanzas Ambas poseen objetivos a cumplir Diferencias Las organizaciones no empresariales colocan nfasis en la funcin social que desempean. Las empresariales deben cumplir un equilibrio entre su funcin econmica y social. Las dos son sistemas sociales abiertos Las organizaciones no empresariales pueden estar compuestas slo de recursos humanos. Las empresariales, adems deben estar compuestas de recursos monetarios, fsicos y de informacin para permanecer. Necesitan objetivos. ser administradas para lograr sus Las organizaciones no empresariales pueden crearse con un objetivo especfico en un plazo de tiempo dado. Las empresariales, dada su requerimiento de capital inicial para operar son creadas con un horizonte de largo plazo. Necesitan fundamentalmente del recurso humano para subsistir.
Tabla N 1: Comparacin entre Organizaciones Empresariales y No Empresariales.

1.3. TIPOS DE EMPRESAS Si se considera la definicin de empresa en las diversas organizaciones que componen el sistema social, se puede observar que se entiende este concepto tanto por unidades productoras de bienes como de servicios; entidades que desarrollan labores en distintos sectores de la economa, que persiguen fines de lucro y las que no lo buscan, etc. Para facilitar la comprensin de esta enorme variedad de formas y tamaos, se han definido bsicamente seis formas de clasificar a las unidades econmicas generales. a) Segn Sector Econmico En relacin con la forma que asume la produccin con el producto mismo, las organizaciones se pueden clasificar en: Industria Primaria: aquella que centra su actividad en las extraccin y transformacin de recursos naturales en productos de consumo final o intermedios para otros procesos productivos. Dentro de este sector podemos encontrar actividades como la agricultura, la ganadera, la pesca, la minera y la explotacin forestal. Industria Secundaria: donde se encuentras las organizaciones conocidas como las manufactureras. Compuestas por aquellas empresas que reciben las

materias primas que entrega la industria primaria y son convertidas en productos para consumo final. Industria Terciaria: conocida como la industria de servicios, es la encargada de satisfacer las necesidades de la comunidad que no se expresan en bienes fsicos.

Su producto son actividades tales como el comercio, bancos e instituciones financieras, comunicaciones, consultora, publicidad, educacin, salud, etc. b) Segn Actividad Econmica En cuanto al rubro de produccin en que est ubicada la empresa, se puede distinguir: Empresas Agropecuarias: todas aquellas que se dedican a la produccin dentro de la agricultura, ganadera, forestal, pesca, caza, etc. Empresas Mineras: relacionadas con la extraccin y elaboracin primaria de minerales. Empresas Industriales: son todas aquellas ms conocidas por todos y que abarcan un amplio rango de actividades donde estn involucrados procesos producivos, tales como la manufactura de alimentos, vestuario y calzado, madera y corcho, papeles y productos de papel, maquinaria, derivados del petrleo y productos qumicos entre muchas otras. Empresas de Servicios: referidas al mismo mbito de la industria terciaria y que no tienen en sus procesos la fabricacin de productos fsicos.

c) Segn Bienes y/o Servicios Producidos Si se define a los Bienes como productos como productos que son frutos de un esfuerzo productivo, se pueden subdividir en dos clases: Bienes Consumo Final: aquellos que son comprados directamente por el consumidor final (pan, ropa, electrodomsticos, etc.) Bienes Industriales: aquellos que son adquiridos como materia prima para nuevos procesos de transformacin (lana, papas, harina, etc.) Por Servicios se debe entender los productos que no provienen de un proceso de fabricacin y que representan un bien intangible para la sociedad, tales como la salud, la educacin, la entretencin, etc.

d) Segn Forma Produccin De acuerdo al grado de complejidad en la fabricacin de los productos, se pueden dividir en: Artesanales: donde se utiliza sistemas de produccin donde predomina el uso intensivo de mano de obra con niveles tecnolgicos muy bajos o inexistentes, realizado generalmente por obreros artesanales. Nivel Medio Tecnologa: parte importante de la industria nacional puede ser clasificada en este grupo, en donde es fcil encontrar que mientras en algunos

procesos se puede utilizar un elevado nivel tecnolgico, en otro puede ser prcticamente artesanal. Alto Nivel Tecnolgico: empresas que se caracterizan por poseer altos niveles de tecnologa en sus procesos productivos y que generalmente son de baja intensidad en mano de obra, la que usualmente es mejor calificada que en los casos anteriores.

d) Segn Gestin Desde el punto de vista de quin asume la gestin, se puede encontrar dos tipos de empresas: Empresas Autogestionadas: las que son administradas por sus trabajadores, es decir, son ellos quienes toman las decisiones que afectan ala empresa. Empresas Heterogestionadas: aquellas en las que las decisiones son tomadas por personas ajenas a las actividades propias de un proceso productivo.

Desde el punto de vista en que interiormente se lleva acabo la gestin, tambin se puede encontrar dos tipos de empresas: Empresas Centralizadas: en las cuales las decisiones son tomadas por aquellos que estn en los niveles ms altos de la administracin, concentrando la autoridad sobre los recursos de la empresa. Empresas Descentralizadas: en donde la autoridad est distribuida en la estructura administrativa, mediante el proceso de la delegacin, por individuos que utilizan distintos niveles en la jerarqua administrativa.

e) Segn Origen del Capital De acuerdo al aporte de capital que da origen a la organizacin, se puede encontrar las siguientes clases de empresas Empresas Privadas: donde los capitales provienen del sector privado y en las que jurdicamente se pueden distinguir: Las Sociedades de Personas o Sociedades Colectivas: en donde la responsabilidad de los socios es ilimitada (respondiendo incluso con sus bienes personales), la administracin corresponde a todos los socios (pudiendo cualquiera efectuar una operacin) y en las cuales los socios pueden ceder sus derechos solamente cuando el resto as lo apruebe. Las de Capital o Sociedades Annimas: en las cuales, la responsabilidad de los socios est limitada al valor del aporte de cada socio, la administracin est a cargo de un director (elegido por los socios) y donde cada socio puede ceder sus derechos libremente.

Empresas Pblicas: en las que por definicin el propietario es el Estado, y que corresponden a empresas que desarrollan acciones propias de su responsabilidad (Banco Central, Impuestos Internos, Casa de Moneda, etc.), o en las que entregar un servicio imprescindible a la comunidad requiere enormes sumas de capital (ejrcito, polica, obras pblicas, educacin y vivienda, etc.). Tambin puede considerar la produccin de bienes estratgicos o de seguridad nacional (explosivos, comunicaciones, energa) o aquellas tareas de investigacin que tienen baja rentabilidad para los particulares, exigiendo enormes recursos (Ferrocarriles). Empresas Mixtas: en las cuales existe una colaboracin entre el estado y el sector privado, actuando en forma conjunta en la formacin de su capital (Corfo, Aguas Andinas, etc.). 1.4. LA EMPRESA ; UNA ORGANIZACIN COMPLEJA La sociedad moderna est conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones pblicas y privadas, iglesias, ONGs entre otros. Estos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeos grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. stos existen bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. 1.5. El PROCESO ADMINISTRATIVO Las funciones administrativas son actividades que conforman el proceso administrativo y ellas en su conjunto nos contribuyen a enfrentar las complejidades de la organizacin y del entorno. Las cuatro funciones administrativas bsicas se describen a continuacin: La Planificacin: Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organizacin, bosquejar cmo las tareas deben ejecutarse, e indicar cundo deben realizarse. Las actividades de planificacin se enfocan en el alcance de las metas. Por medio de planes, los administradores dirigen exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener xito. A la planificacin le compete el xito de la organizacin en el futuro cercano y tambin en el largo plazo. La Organizacin: Puede pensarse como la asignacin de las tareas que se desarrollan bajo la funcin de planificacin para varios individuos o grupos dentro de la organizacin. La organizacin, entonces, crea un mecanismo para llevar los planes a la accin. A la gente dentro de la organizacin, se le asignan tareas y trabajos especficos que contribuyen a las metas de la compaa. Las tareas se organizan de modo que la produccin de cada individuo contribuya al xito del departamento que a su vez contribuye al xito de la divisin que , por ltimo, contribuye al xito de la organizacin.

La Direccin: Comprende a otra de las funciones bsicas dentro del proceso de la administracin. La direccin puede ser definida como la gua de las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada, es decir, aquella que ayuda a que la organizacin se dirija hacia el logro de sus objetivos. El propsito ltimo de la direccin es aumentar la productividad. El Control: Es la funcin de administracin por la cual los administradores: - Recogen informacin que mide el desempeo reciente dentro de la organizacin. - Compara el desempeo actual con los estndares establecidos. - De esta comparacin, se determinan si se deben aplicar acciones correctivas o de reforzamiento, para cumplir con lo esperado. - El control es un proceso de seguimiento, en el cual los administradores recogen informacin continuamente para buscar nuevas maneras de mejorar el desempeo a travs de cambios organizacionales. La Integracin : se refiere a la etapa de Integracin del personal, - Es parte importante de la fase de organizacin, se encarga del cmo utilizar y mantener ocupados los puestos de la estructura empresarial, mediante la indentificacin de los requisitos de la fuerza de trabajo y el inventario de personas disponibles para el logro de los objetivos de la empresa. - La Administacin de Recursos Humanos es la funcin administrativa que se encarga, entre otras cosas, de reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar a los miembros de una empresa u organizacin. - Trata de mantener siempre a las (s) persona (s) adecuada (s) en la posicin adecuada en el momento adecuado.

PLANIFICACIN
B

CONTROL

A ADMINISTRACIN

ORGANIZACIN

DIRECCIN

INTEGRACIN

UNIDAD II: LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS DEL MERCADO

2.1. DEFINICIN DE MERCADO El concepto de mercado no tiene una definicin clara y coherente debido a las distintas acepciones propuestas por los distintos enfoques existentes. As, por ejemplo, Desde el punto de vista de la teora econmica, el mercado se define como el lugar fsico o ideal en el que se produce una relacin de intercambio. Desde el punto de vista del marketing, resulta ms conveniente definir el mercado a travs de los elementos que determinan su existencia. As, un mercado es: Un conjunto de personas, individuales u organizadas que necesitan un producto o servicio determinado que desean o pueden desear comprar que tienen capacidad para comprar. Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un mercado, es preciso que las personas tengan capacidad econmica para adquirir lo que desean. El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulacin expresa de los deseos de los consumidores en funcin de su poder adquisitivo. Cuando se analiza un mercado hay que distinguir entre el mercado actual, es decir, el que en un momento dado demanda un producto determinado, y el mercado potencial, que ser el nmero mximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y que est disponible para todas las empresas de un sector durante un perodo de tiempo determinado. 2.2. LMITES DEL MERCADO Un mercado presenta unos lmites distintos que han de conocerse para disear adecuadamente la estrategia comercial. Estos lmites sealan el campo de actuacin de la accin de marketing pero, no son siempre fciles de identificar y tampoco son inamovibles. A su vez, estos lmites sirven para establecer criterios para dividir o clasificar a los mercados. En concreto, estos lmites pueden clasificarse en: Fsicos: territoriales o geogrficos, que da lugar a mercados locales, regionales, nacionales y extranjeros. Segn las caractersticas del consumidor: demogrficas, socioeconmicas, tnicas y culturales. Por ejemplo, mercado de adolescentes, de amas de casa, ... Segn el uso del producto: Son los lmites ms relativos y los que ms fcilmente pueden ser modificados. Por ejemplo, los helados no tienen por qu ser nicamente para el verano (campaa publicitaria de los helados), el champan para la Navidad, .. 2.3. CLASIFICACIN DEL MERCADO Las posibilidades de clasificacin de los mercados son infinitas debido a la existencia de mltiples criterios en funcin de los objetivos propuestos. Las clasificaciones ms frecuentes de los mercados son: a.- Mercados en funcin de la demanda: Bajo este criterio podemos diferenciar a los mercados de consumo de los mercados organizacionales.

a.1.- Mercados de Consumo: Los componen todas las personas que demandan los productos y servicios para la satisfaccin de sus necesidades o de las unidades familiares a las que pertenecen. Es decir, en ellos participan todos los consumidores finales de productos y servicios. Atendiendo al tipo de bienes que se ofertan en un mercado de consumo, podemos dividir a los mercados en: i) de consumo inmediato, ii) de consumo duradero, y iii) de servicios. a.1.1.- Mercados de consumo inmediato: Se identifican principalmente porque los productos que se demandan se extinguen, casi inmediatamente, una vez utilizados. a.1.2.- Mercados de consumo duradero: Se caracterizan porque los productos que en ellos se demandan posibilitan una utilizacin a largo plazo de los mismos. a.1.3.- Mercados de servicios: Se caracterizan por tener una oferta de carcter eminentemente intangible. La importancia de estos mercados se centra en el hecho que, de cara al tercer milenio, se estima que las tres cuartas partes de la poblacin activa de los pases desarrollados se ocuparn en el sector servicios, contribuyendo a producir ms del 75% del valor de Producto Interior Bruto de los respectivos pases. Adems, es necesario destacar que si bien los servicios tienen una naturaleza distinta de los productos tangibles, estos ltimos cada vez estn ms acompaados de servicios complementarios, dndose la circunstancia de que los propios servicios tambin implican, ocasionalmente, el uso y consumo de productos duraderos (por ejemplo, los servicios ofertados por los restaurantes). a.2.- Mercados Organizacionales: Incluyen a mercados como los industriales, de intermediarios o institucionales, donde se identifican todos los compradores excepto los finales. En ellos participan las organizaciones que demandan productos como materias primas para incorporarlas a sus procesos productivos, infraestructuras para el desarrollo de sus actividades o para la intermediacin entre fabricantes, mayoristas u otros intermediarios con el consumidor final. Debido a la gran variedad de tipos de clientes que existen en los mercados organizacionales, existen muchas posibilidades de clasificacin de dichos mercados. Una clasificacin si atendemos a las caractersticas del comprador, nos permite clasificar a los mercados organizacionales en: i) mercados industriales, ii) mercados gubernamentales o institucionales, y iii) mercados de intermediarios. a.2.1.- Mercados industriales: Tambin se denominan productores y representan, por su volumen y diversificacin, el grupo ms importante dentro de los mercados organizacionales. Como su propio nombre indica est formado por las empresas del sector industrial. a.2.2.- Mercados gubernamentales o institucionales: Estn compuestos por las demandas de la Administracin desde las unidades gubernamentales de mbito local, regional y estatal y por las demandas de otras organizaciones sin nimo de lucro. Aunque las caractersticas de los procesos de decisin de compra son similares a los de los mercados industriales, muchos oferentes crean departamentos especficos para atender a estos mercados, ya que constituyen una parte muy importante de las compras. La oferta de estos mercados suele responder a licitaciones o concursos para su satisfaccin. a.2.3.- Mercados de intermediarios: Lo constituyen todas las organizaciones que demandan los productos para revenderlos a otras organizaciones o al consumidor final. En Espaa, suponen una parte muy importante en la prestacin de servicios y

configuran un sector econmico de fuerte contribucin al PIB. Salvo que, por razones econmicas y de eficacia, se utilicen canales directos para acceder a los clientes, la mayora de los productos y servicios se ofrecen a los mercados industriales, gubernamentales y de consumo a travs de intermediarios. b.- Mercados en funcin de la competencia: En funcin del nmero de competidores que participen en el mercado y del grado de diferenciacin existente entre los productos ofertados, se pueden establecer distintas estructuras que conllevan un comportamiento diferente. Estas estructuras son:. b.1.- Monopolio de la oferta: Se caracteriza por la existencia de un slo oferente a un elevado nmero de compradores. El monopolio puede ser consecuencia de la legislacin, de una licencia, de economas de escala o de otros factores Se suele producir cuando se lanza la oferta de grandes innovaciones, durante un perodo de tiempo limitado, determinado por el grado de innovacin, la existencia de barreras a la entrada a los competidores y lo atractivo que resulte el mercado para los competidores potenciales. b.2.- Oligopolio Puro: Existen pocas empresas que proporcionan bsicamente el mismo bien (petrleo, acero, ...). Las empresas tienen dificultades para poner precios ms altos que la competencia, a menos que diferencien su oferta a travs de los servicios que proporcionen. Si los servicios ofrecidos son similares, la nica forma de conseguir ventaja competitiva es a travs de la disminucin de costos. b.3.- Oligopolio Diferenciado: Existen pocas empresas que proporcionan productos parcialmente distintos (coches, cmaras de fotos, ...). Al ser el nmero de competidores reducido, puede que alguno de ellos juegue un papel predominante, por lo que se produce una dependencia muy fuerte entre las empresas que participan en el mercado. Las estrategias adoptadas por los participantes son rpidamente conocidas por todos, que reaccionan de manera inmediata. b.4.- Competencia pura o perfecta: Las empresas que participan en este mercado ofrecen un producto homogneo. Por ello, los compradores no pueden distinguir unos productos de otros atendiendo nicamente a sus caractersticas fsicas. En este caso, los productos ofertados son sustitutivos y la principal caracterstica es la existencia de un elevado nmero de oferentes y de demandantes, lo que no permite a ninguno de ellos disponer de la fuerza suficiente y necesaria para, por ejemplo, influir en los precios. El objetivo a largo plazo de las empresas que participan en estos mercados es diferenciar sus productos y evitar la elevada sustitucin entre ellos. b.5.- Competencia monopolstica o imperfecta: A diferencia de la competencia perfecta, los oferentes de este tipo de mercado ofertan productos diferenciados aunque pertenecientes a la misma categora (restaurantes). Numerosos competidores se centran en segmentos del mercado en los que se pueden ajustar mejor a las necesidades de los clientes y pedir un precio mayor. As, la estrategia bsica seguida por las empresas en esta situacin es la estrategia de diferenciacin. c.- Mercados en funcin del mbito geogrfico-espacial: Existen unos lmites fsicos que nos permiten clasificar a los mercados, segn su nivel de agregacin, en: - Mercados locales - Mercados regionales - Mercados nacionales - Mercados internacionales El territorio o rea que abarca un mercado es una dimensin determinada por factores econmicos, socioculturales, polticos y tecnolgicos relacionados, entre otros aspectos, con los costos, facilidades de venta, difusin de la publicidad, posibilidad de transporte, preferencias de los consumidores, ...

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d.- Mercados en funcin de la naturaleza de los productos: La clasificacin del mercado se realiza en funcin de productos principales o clases principales de productos, es decir, la clasificacin se puede realizar en funcin de las caractersticas principales del producto, su manipulacin fsica, almacenamiento, financiacin, clase de intermediarios para acceder al cliente. Las posibilidades son tan amplias que, en el menor nivel de desagregacin posible, destacan los mercados agropecuarios, de materias primas, manufacturados, ... e.- Mercados en funcin de los beneficios buscados: En esta clasificacin lo importante es la jerarqua del sistema de valores del individuo. Es decir, hace referencia a las preferencias de los potenciales clientes en relacin a los beneficios buscados en la oferta. f.- Mercados en funcin de las caractersticas del consumidor: Segn este criterio, existen tantas clasificaciones del mercado como variables a considerar en el consumidor. Por ejemplo, clasificar segn sexo, edad, educacin. Destacan las variables relacionadas con la capacidad adquisitiva o con los estilos de vida, en otrsa palabras es la segmentacin de mercados. g.- Mercados en funcin de la intensidad de la oferta y la demanda: La intensidad de la demanda da lugar a los mercados de compradores o demandantes y se refiere a una situacin del mercado donde la oferta es tan grande con relacin a la demanda efectiva que los compradores pueden ejercer una influencia predominante sobre el precio del mercado. La intensidad de la oferta da lugar, a su vez, a los mercados de venta u oferentes, que se caracterizan porque la oferta de mercancas es tan pequea en relacin a la demanda que los vendedores pueden, por ejemplo, mejorar a su favor el precio de los productos. 2.4. LOS COSTOS DE TRANSACCION Y LA LEY DE COASE La aparicin de un trmino como el de los costos de transaccin, vigente para el mundo en el que vivimos, se debe al economista y premio Nobel Ronald H. Coase, y a varios de sus famosos artculos (el grmen se encuentra en La naturaleza de la empresa). En concreto, en la terminologa de Coase, los costos de transaccin vendran a ser los costos asociados a la utilizacin y el clculo del mecanismo de precios de mercado, o dicho de otra forma, los costos en los que las empresas incurren cuando, en vez de usar sus propios recursos internos, salen al mercado para encontrar esos productos y servicios. Por qu existen grupos de personas que trabajan juntas bajo un marco organizacional? Por qu existe el mercado dentro de la firma? Por qu no es rentable hacer que cada trabajador, cada paso del proceso productivo, pase a ser un comprador y un vendedor independiente? Por qu el dibujante no subasta sus servicios al ingeniero? Por qu el ingeniero no vende los diseos al mejor postor? Hace ya ms de sesenta aos que el economista Ronald Coase se pregunt por qu existen las empresas. Su reflexin apuntaba directamente a la teora de la mano invisible de Adam Smith. Imperante en los aos 30, indicaba que un sistema de precios descentralizado consegua por s mismo la asignacin de recursos de forma ms eficiente. Es decir, el mercado era el mejor mecanismo para emparejar oferta y demanda, fijar precios y extraer la mxima utilidad de los recursos finitos. Las

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actividades econmicas podan ser coordinadas perfectamente mediante un sistema de precios sin necesidad de ningn otro mecanismo de coordinacin. Entonces, Coase se pregunt, por qu los individuos no actuaban como compradores y vendedores independientes en lugar de reunirse en empresas con decenas de miles de trabajadores ms? Volviendo a su pensamiento, y haciendo referencia a varias variables como el costo de la colaboracin, y las relaciones establecidas entre consumidores, empleados, proveedores, socios y competidores, expuso que el costo y los desafos de la informacin, comunicacin, negociacin y resolucin de las transacciones entre las partes son en muchas ocasiones prohibitivos, y que ante esta situacin, convena organizar, por lgica, la creacin de valor en empresas. Para eso, haba que basarse en una estructura de gestin (management) jerrquica para la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Tom como ejemplo a Henry Ford y Alfred P. Sloan, y sus empresas, Ford y General Motors, explicando, a partir de los costos de transaccin, la existencia de estas grandes empresas y de un modelo organizativo que pareca innecesario en un sistema de mercado perfecto, segn el ideario de la mano invisible de Adam Smith En resumen, entendi que existan diferentes costos de utilizacin del mecanismo de precios que no eran tenidos en cuenta por la teora de su poca, y que haba que saber controlar y centralizar su gestin de alguna manera. Existan unas cuantas razones, destacando los costos de la informacin. Producir una barra de pan, fabricar un automvil o dirigir un servicio de urgencias, requeran de pasos donde la cooperacin estrecha y el objetivo comn resultaban fundamentales para producir un producto til. No resultaba prctico descomponer la fabricacin y el resto de procesos en una serie de transacciones negociadas de forma independiente. Cada transaccin implicara unos costos que superaran cualquier ahorro obtenido. Para empezar, los precios tienen que ser descubiertos ya que a veces no son observables a simple vista. Estos vendran a ser los costos de bsqueda o de localizacin de los distintos proveedores, junto a la determinacin de la idoneidad de los bienes que ofrecen. A eso haba que aadir, el determinar si se puede confiar en un proveedor, lo cual aade an ms costos. Obviamente, existen los intermediarios que clasifican la informacin sobre los productos y servicios, que pueden reducir, pero no eliminar este tipo de costos. Adems, la determinacin de los precios, en ciertos casos, puede requerir una costosa e incierta negociacin, que seran los costos de contratacin, que incluyen la contratacin de las condiciones referentes a la negociacin iniciada. Tambin existen costos de redactar los contratos y de comprobar que estn siendo cumplidos, pensando que los mismos se vern incrementados si hay que hacer esta operacin cada vez que se vaya a realizar un contrato. En ltimo lugar tendramos los costos de coordinacin, o el precio en el que se incurre para encajar los distintos productos y procesos. Tambin forman parte de este tipo de coste, los costos de comunicaciones, con mayor importancia si se tienen que comunicar empresas que estn distanciadas geogrficamente. Supone, adems, encontrar y gestionar talento, ms la gestin de los procesos de produccin, marketing y distribucin.

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El resultado determinaba que lo ms sensato era desempear el mximo nmero de funciones posible dentro de la propia empresa, segn lo que descubri Coase. Por esa razn, se crearon las grandes firmas, para aligerar la carga de los costos de transaccin. Aqu viene una pregunta evidente: por qu todas las empresas no se juntan hasta formar una sla empresa? Con una clara respuesta: una gran empresa tendr ms dificultades para gestionar de manera eficiente los recursos, mientras las empresas pequeas harn las cosas ms baratas que las grandes (como el paso del tiempo ha demostrado). Y curiosamente, si cogemos la variable tiempo, Ronald Coase fue en cierta medida el primero en predecir los cambios provocados por Internet. stos se asocian en parte a la reduccin de los costos derivados de la colaboracin fuera de los lmites de una empresa, y que al final dieron lugar a la aparicin de la ley de Coase: Una empresa tender a expandirse hasta que los costos que supone organizar una transaccin adicional dentro de la empresa igualen los costos que implica desempear esa misma funcin en el mercado abierto. Cuando salga ms barato realizar una transaccin dentro de la empresa, es recomendable. En cambio, si resulta ms econmico salir al mercado, no hay que intentar hacerlo de forma interna. Aplicando y reinterpretando la ley a la evolucin en la utilizacin de Internet, junto con la transformacin de las organizaciones por el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, los costos de transaccin han cado en picado. En la actualidad, las empresas deben replegarse hasta que el coste que supone realizar una transaccin de forma interna no supere el coste que implica hacerlo de forma externa. Los costos de transaccin siguen existiendo, pero bajo otro prisma. El coste ahora es mayor en las empresas que en el mercado. En esta idea se ha basado el paradigma analgico en el que han ido prosperado organizaciones concebidas como estructuras cerradas. La reduccin de los costos de transaccin externos, especialmente a partir de la dcada de 1990, es lo que explica la reduccin de la friccin en los mercados (los efectos en los costos de bsqueda, la velocidad en la comunicacin, las economas de aprendizaje, bajo las nuevas reglas de la economa y del efecto red). Debido a esto, muchos de los costos de transaccin se han reducido hasta el punto de tender prcticamente a cero. El acceso a la informacin para la toma de decisiones es ahora sencilla y barata de conseguir, afectando de pleno a todo el proceso de toma de decisiones. Es decir, que cuando Coase analiz el problema, comprendi que la razn de ser de una empresa estaba en que era menos costoso organizarse bajo un paraguas organizativo que utilizando un sistema de mercado en el que tienes que negociar con proveedores externos todas las partes del proceso que quieres desarrollar, aprovechando de esta manera eficiencias que los individuos por si mismos no podran alcanzar. Justo sesenta aos despus, la idea se ha dado la vuelta, respetando la teora de los costos de transaccin, pero sin la necesidad de tener grandes empresas.

2.5. COSTOS DE AGENCIA Y COSTOS OCULTOS

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En toda organizacin empresa se genera una relacin social y laboral entre las personas que trabajan en la misma. Estas adems tienen otros intereses particulares que pueden no estar alineados con los comunes a la organizacin. Entre estas relaciones encontramos dos posiciones extremas que son la del dueo y la del profesional contratado. A estas dos posiciones y a su relacin, las denominamos relacin entre el Principal y el Agente. El profesional contratado es el agente, que debe aplicar sus habilidades para lograr el xito de los objetivos del principal y por ello, recibe una retribucin que debera tener relacin con los talentos del agente involucrado. De esta interaccin se desprende que entre ambos se va a generar una serie de relaciones, que en algunos casos, pueden originar conflictos a los cuales denominamos problemas de agencia. En consecuencia un punto de fundamental importancia ser el proceso de seleccin de las personas adecuadas para colaborar en el logro de los objetivos. Estas personas deberan estar altamente motivadas y compenetradas con el proyecto para dar lo mejor de si en pos del cumplimiento de ese pacto. Pero es necesario aclarar que estas relaciones se concretan siempre en un marco donde la informacin que tienen o consiguen las partes esa asimtrica; en el caso del Principal, generalmente no solo tiene conocimientos limitados sobre los candidatos a seleccionar sino que tambin debe comprender y asumir que su capacidad de control efectivo sobre el desenvolvimiento de los mismos, ser limitada. Definimos a los Costos de Agencia como aquellos que surgen por la dispar alineacin entre los intereses de los propietarios en su rol de accionistas y los del management en su rol de ejecutivos-administradores. Luego, innovamos definiendo a los Costos Ocultos como aquellos costos no previstos que pueden surgir como consecuencia de la falta de idoneidad de los participantes, de la urgencia y la escasa o nula planificacin profesional de los proyectos, pero tambin como producto del desconocimiento prctico de las actividades y problemas que implican la ejecucin activa de los negocios, o de la imprevisin y el excesivo optimismo respecto a la evolucin positiva de cada emprendimiento. Entonces podemos desarrollar algunos de los principales conflictos que pueden ocurrir entre los propietarios y los directivos: - Eleccin del grado de esfuerzo: el esfuerzo adicional de los directivos generalmente aumenta el valor de la empresa pero como son los directivos los que realizan el esfuerzo, el esfuerzo adicional reduce su utilidad. - Aceptacin de complementos: a los propietarios les interesa pagar sueldos y primas suficientemente altos para atraer y retener a los directivos idneos, competentes y eficientes. Sin embargo y con alta probabilidad no estn dispuestos a pagarles demasiado por sobre el mercado. En cambio los directivos quieren todo lo contrario. - Diferente exposicin al riesgo: los directivos normalmente tienen un considerable nivel de capital humano y de patrimonio personal invertido en la empresa. Esta gran inversin puede hacer que parezcan excesivamente aversos al riesgo a consideracin de los propietarios, ya que en general invierten una pequea parte de su riqueza en la empresa. - Diferentes horizontes: esto es central ya que los derechos de los directivos sobre una empresa generalmente dependen de su antigedad en la misma. Por tanto tienen pocos incentivos para preocuparse por la situacin del flujo de caja despus de su paso por la empresa. En cambio, a los propietarios les

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interesa el valor de la futura fuente de flujos de caja, ya que de l depende el precio al que pueden vender sus acciones sobre la empresa. Exceso de inversin: Los directivos pueden ser reacios a reducir el tamao de una empresa; an en el caso que hubieran concretado proyectos de inversin rentables, prefieren construir un imperio.

Una forma de controlar los problemas de incentivos puede lograrse a travs de los contratos, que tanto los implcitos como los explcitos, definen la arquitectura de la organizacin, es decir sus sistemas de derechos, de decisin, de evaluacin de resultados y de remuneracin. Esta arquitectura constituye un importante conjunto de restricciones y de estmulos que ayuda a resolver los problemas de incentivos. En este anlisis podemos apreciar que los propietarios establecen el gasto total de la empresa en remuneraciones y los directivos eligen el nivel ptimo de consumo de complementos, y eso determina su remuneracin en efectivo. Esto sugiere que probablemente sea eficiente desde el punto de vista de ambos, que los directivos reciban un sistema de complementos ya que algunos aumentan la productividad, y los Complementos y los sueldos reciben un tratamiento fiscal distinto. Sin ellos, es posible que los accionistas que son los propietarios, hubieran tenido que pagar unos sueldos ms altos para atraer y retener al equipo directivo. Surge por lo tanto evidente que existen buenas razones para creer que los incentivos de los principales y los agentes no son iguales automticamente. Hay problemas de agencia cuando una vez firmado el contrato, los agentes tienen incentivos para tomar decisiones que aumenten su bienestar a costa de los principales. Tambin es necesario establecer una relacin directa de los mismos con el tiempo, lo cual genera desiguales tratamientos para la informacin necesaria y los costos que pudiera generar esto. Los contratos presentan bsicamente dos tipos de problemas de informacin en funcin del momento. El primero son las asimetras de la informacin entre los firmantes antes de que se negocie el contrato; y el segundo es el problema de las asimetras de la informacin durante el perodo de vigencia del contrato que ya fue redactado. En muchos casos un contrato bien diseado puede resolver los problemas de incentivos a un bajo costo. Sin embargo en la prctica sabemos que los buenos contratos deben tener un alto costo, es decir son caros en trminos absolutos puesto que llevan una importante carga de conocimientos y experiencia no solo en su diseo sino tambin en las acciones de negociar, administrar y hacer cumplir. Un factor importante que limita la capacidad de los contratos de resolver los conflictos de incentivos es que la informacin es costosa tanto para generarla como para procesarla y tenerla actualizada. Por lo tanto muy probablemente la informacin sea asimtrica lo que podemos corroborar a travs de un ejemplo concreto donde podemos ver que un directivo puede saber cual es el potencial de beneficios de la empresa mejor que los propietarios que no estn consustanciados con la operatoria de la misma. Dada esta distribucin de la informacin que implica dos realidades contrapuestas, se vuelve claramente inviable que los propietarios puedan controlar los complementos que consume un directivo utilizando un contrato retributivo que requiera tener informacin perfecta sobre el potencial de beneficios de la empresa.

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UNIDAD III PLANIFICACIN ESTRATGICA

3.1. INTRODUCCIN Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. 3.2. EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

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En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los aos setenta. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: a. El porvenir de las decisiones actuales Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b. Proceso Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. c. Filosofa Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. d. Estructura Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados

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con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 3.3 LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms que un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. 3.4. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: 3.4.1. Premisas de planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.

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La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 3.4.2. Formulacin de planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. 3.4.3 Implementacin y Revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

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Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. 3.4.4. Flujos de Informacin y normas de evaluacin y decisin Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. 3.5. DEFINICIN. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.

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La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. 3.6. PLANEACIN ESTRATGICA La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo. La planeacin estratgica exige de fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis del medio, tanto interno como externo; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; formulacin de alternativas estratgicas, definicin de la postura estratgica e implantacin 3.6.1. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente, la administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, ya que con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil daar los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.

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Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 3.6.2 Fases del proceso de la direccin estratgica. Podemos considerar que el proceso global de la direccin estratgica de la empresa est integrado por tres grandes partes: Factibilidad exploratoria y definicin de los objetivos y del modelo de negocio Diagnstico estratgico. Formulacin de estrategias. Implantacin de estrategias.

Existe un orden lgico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesaria una realimentacin del mismo con la informacin obtenida en el proceso, tal como se visualiza en la siguiente figura.

Atencin de las oportunidades

Factibilidad exploratoria

Planteamiento de la misin

Premisas de planeacin

Respuesta del entorno y monitoreo

Diagnstico estratgico

Presupuestos y mtodos de control

Estrategia competitiva y diseo estratgico

Proyecciones y escenarios

Conciliacin estratgica

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La factibilidad exploratoria es el proceso mediante el cual es posible determinar caractersticas generales que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades iniciales de la empresa que permita a la direccin dar pie a un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. Esta etapa compondr del estudio de cuatro elementos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se definir la profundidad de la etapa de diagnstico para la reduccin de la incertidumbre. De esta etapa surge la definicin de la misin y objetivos de la empresa que busca dar coherencia a la actuacin empresarial, El diagnstico estratgico es la etapa donde se monitorea con profundidad a travs de diversas tcnicas de anlisis el medio externo de la empresa (macroentorno, industria, competidores, segmentos) y el medio interno (portafolio de productos, recursos, capacidades, aspectos financieros, etc) con el objeto de determinar el conjunto de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (anlisis FODA), tanto actuales como futuras de la organizacin para la determinacin de la estrategia competitiva de la empresa. La formulacin de estrategias trata, a partir del diagnstico estratgico y segn el modelo propuesto, formular o disear, tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional, las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno. Se elegirn las estrategias competitivas (liderazgo en costos, diferenciacin, etc.) se definirn las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especializacin, diversificacin), las formas o mtodos de crecimiento (interno, externo, cooperacin) o el grado y las vas de internacionalizacin ms adecuadas. Todo esto se concretar en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa. Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es preciso evaluar las mismas, mediante la utilizacin de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantacin posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible. La implantacin estratgica supone la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito. Es importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. La implantacin se completa con la planificacin y control estratgico y que se ocupa primero de la formulacin y posteriormente de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia as como de la adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay que verificar que los

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resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados. Si no es as, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas. Con el diseo de los elementos de control se espera tener la retroalimentacin necesaria sobre lo diseado de modo de verificar si se est haciendo lo correcto en forma correcta. Los resultados entregarn medidas de desempeo y nuevas oportunidades las cuelas generaran nuevas ideas o medidas cuya factibilidad de implantacin se volvern a analizar en la primera etapa y retroalimentar a todo el proceso. 3.6.3. Niveles de la estrategia. Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuacin global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuacin posible en dicha actividad. Las caractersticas bsicas de estos niveles son: Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere participar y cul es la combinacin ms adecuada de stas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa par dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratgico campo de actividad. El cuarto componente se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios. Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades estratgicas de negocio. Se denomina este nivel tambin como de estrategia divisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de organizacin divisional. Se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. La principal cuestin en este nivel es cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas. El problema concierne al segundo y tercer componentes de la estrategia. En el cuarto componente, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad

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estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras. Los componentes clave de la estrategia funcional son el segundo y cuarto componente de la estrategia. El cuarto correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Los tres niveles de estrategia descritos forman algo as como una jerarqua de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organizacin. 3.7 MODELO DE PLANEACIN ESTRATEGICA Corresponde a este mdulo revisar los conceptos y herramientas necesarias para llevar a cabo un buen proceso de planificacin estratgica y con ello definir el plan de negocios o postura estratgica de una empresa. El modelo de planificacin corresponde a las siguientes etapas, las cuales revisaremos a continuacin:

Atencin de las
oportunidades

Factibilidad exploratoria

Planteamiento de la misin

Premisas de planeacin

Respuesta del entorno y monitoreo

Diagnstico estratgico

Presupuestos y mtodos de control

Estrategia competitiva y diseo estratgico

Proyecciones y escenarios

Conciliacin estratgica (FODA)

En una primera aproximacin al proceso. Se comienza con la deteccin de oportunidades las cuales nos van a llevar a la toma de decisiones futura respecto a lo que se quiere llevar a cabo. Estas decisiones pueden ser de carcter estratgico o tctico y en s conforman el modelo de negocios a implementar. Cuando se tiene certeza de la decisin: introducir un nuevo producto, crear una nueva empresa, comprar un cierto terreno, etc. Se procede a revisar la factibilidad de tal

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decisin, etapa que llamamos factibilidad exploratoria, la cual a travs de sus tres principales estudios: tcnico, operativo y econmico-financiero, se decide si es posible tomar dicha decisin o bien es necesaria reformularla, respecto ala idea original para de por si implementarla. Esta etapa adems explora el grado de incertidumbre en la industria que se encuentre el negocio de modo de determinar el grado de profundidad de las etapas de estudio siguiente: a mayor profundidad y mayores necesidades de informacin y anlisis son necesarios en las etapas posteriores. Una vez que se ha resuelto continuar, ya sea con la idea original o la idea reformulada, se procede a establecer la misin y los objetivos que ha de cumplir la decisin y el impacto en el modelo de negocios dentro de un horizonte de planificacin determinado por al empresa a la luz de los resultados de la factibilidad exploratoria. Definido lo anterior comienza el proceso formal de diagnstico estratgico con el objeto de determinar aquellas fuerzas del medio que pueden afectar de manera positiva o negativa la estrategia de la empresa. Del diagnstico estratgico se desprende dos anlisis de igual importancia: Anlisis externo: que explora todas aquellos elementos que en su mayora no son controlados por la empresa pero que modelan, sin embargo, el conjunto de decisiones estratgicas de modo de intentar direccionarlas de una forma favorable. Los estudios que ser realizan en esta etapa son: anlisis del macroentorno, anlisis de la industria, anlisis de la competencia relevante y anlisis de los segmentos de mercado. En su conjunto estos anlisis deben ser capaces de entregar un conjunto de amenazas y oportunidades como resultado de este estudio. Anlisis interno: corresponde analizar el desempeo de l organizacin en todo su mbito de gestin y de utilizacin de recursos. El objetivo es determinar un conjunto de fuentes de ventajas competitivas y de competencias que lleven a enfrentar las fuerzas el entorno y contribuir al desarrollo de la estrategia de la empresa. El resultado de este estudio son un conjunto de fortalezas y debilidades. Los instrumentos a utilizar como herramientas de diagnstico son la cadena del valor y la matriz de portafolio BCG. Tomando los resultados de cada una de las partes del diagnstico estratgico se proceden a analizar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que se desprendieron. A este anlisis se le denomina por el acrnimo FODA, con el cual se da pie para el desarrollo de la estrategia competitiva de la empresa al contrarrestar las fuerzas del medio con las internas. La estrategia competitiva, entonces, comprende de las posicin general de la empresa y de su diseo operativo, es decir: organizacin, su estrategia de marketing y de sus operaciones, con las cuales una vez diseados se establecen los medios de control de gestin los cuales nos arrojaran la existencia de desviacin respecto a lo planificacin para volver a tomar un nuevo conjunto de decisiones, las cuales, influenciadas con una nueva deteccin de oportunidades del medio han de ser evaluadas para su implantacin, volviendo con ello a iniciarse el proceso. Cada uno de estos temas son analizados en los siguientes documentos del mdulo y se hace la observacin que otras etapas del proceso, tales como proyecciones, escenarios, presupuestos, entre otras, no son del alcance de este curso.

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UNIDAD IV LA DIRECCIN ESTRATGICA

4.1. DEFINICIN No basta decir que es simplemente la gestin asociada a tomar decisiones de carcter estratgico; es necesario definir la Direccin Estratgica como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto unida de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Analizando la definicin anterior hay que destacar los siguientes trminos: Reiterativo: referido a una serie de etapas que se repiten cclicamente y transfuncional: corresponde a l arte de integrar todas las funciones administrativas bsicas de una empresa y desarrollar al mximo sus potenciales para la generacin de valor. Por lo tanto, el directivo que aspira a dirigir o influir sobre la estrategia de una compaa, debe desarrollar una capacidad de visin para concebir la totalidad de las situaciones a las que se enfrenta una empresa. La direccin estratgica, por consiguiente, incluye el establecimiento de una visin, el anlisis estratgico, la eleccin de una estrategia y implantacin de la misma y la direccin de los cambios necesarios para un xito competitivo. En resumen, corresponde a la direccin estratgica asegurar que la empresa como un todo se ajuste a su entorno competitivo a travs de las mejores elecciones decisionales sustentadas en el proceso de planeacin estratgica.

Formular estrategias
Realizar auditora externa

Implantar estrategias

Evaluar estrategias

Elaborar declaracin de la misin

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Establecer polticas y objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y evaluar los resultados

Realizar auditora interna

Modelo de los elementos que componen la direccin estratgica

Se desprende de la figura que las decisiones estratgicas pueden consistir en un ajuste hacia el entorno y que la totalidad de dichas decisiones estn influenciadas por los valores y expectativas de los dueos.

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Sin embargo, hay que destacar que las distintas organizaciones resaltarn, en los diferentes contextos, aspectos distintos referentes al proceso de direccin estratgica. Para algunas, su reto ser el desarrollar una estrategia competitiva; otras desearan crear estructuras organizativas capaces de integrar complejas operaciones globales; otras se centraran en conocer cuales son sus reales competencias para as especializarse; en cambio otras se esmeraran en desarrollar una cultura de innovacin. En consecuencia, las prioridades estratgicas deben considerarse en el contexto particular de cada empresa. 4.2. INTENTO ESTRATEGICO. Hamel y Prahalad (1989), despus de largos estudios en compaas exitosas como Komatsu, Canon, Toyota; acuaron el trmino intento estratgico para describir la obsesin de estas empresas por lograr un liderazgo a escala mundial y triunfar as en todos los niveles de la organizacin. Sin embargo, mas all de este comportamiento obsesivo, argumentan que las ambiciones de una empresa implica un activo proceso administrativo que incluye: Enfocar la atencin de la organizacin en la esencia de la victoria. Motivar al personal mediante la comunicacin de valor de la visin corporativa. Generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo. Sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias del medio Empearse firmemente en orientar la distribucin de recursos.

Por lo tanto, inherentemente, el concepto de intento estratgico subyace la nocin de formular estrategias ambiciosa. Entonces, las empresas han de definir claramente cuales serian tales metas con el objeto de hacer nfasis en la bsqueda de estrategias para desarrollar las capacidades y recursos de la organizacin, en otras palabras, el intento estratgico se enfoca internamente a la organizacin y se refiere a la generacin de nuevos recursos y capacidades, a diferencia de la definicin tradicional de direccin estratgica, la cual busca el ajuste estratgico, es decir, la adecuacin de la empresa a las circunstancias del entorno. El objeto del intento estratgico es capturar el futuro al presente. El futuro comienza hoy. 4.3. DIRECCION ESTRATEGICA Y DIRECCION DE OPERACIONES. En el mbito de la gerencia de una empresa nos podemos encontrar con dos vertientes de direccin muy marcados. La direccin estratgica, la cual ya se defini como el establecimiento de objetivos para la organizacin con el mantenimiento de una serie de relaciones entrega la empresa y el ambiente, y la direccin de operaciones, la cual por definicin es el conjunto de actividades que llevan a la produccin de bienes y servicio al transformar los recursos en productos. En otras palabras, la actividad principal de la direccin de operaciones consiste en establecer y producir niveles de resultados que contribuyan

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mejor con los objetivos de la empresa, entonces, como resultado final de la actividad operativa, es la entrega de productos y servicios al entrono a cambio de recompensas, las que se traducen en los ingresos monetarios de las empresas. Las actividades que contribuyen a este resultado son las compras, manufactura distribucin, servicios y marketing. Mientras la actividad de la direccin estratgica se interesa en la creacin y sostenimiento de una posicin estratgica, la direccin de operaciones se preocupa del aprovechamiento de dicha posicin estratgica actual para lograr los objetivos de la empresa. Por consiguiente, ambas incluyen la creacin y el mantenimiento de diseos de organizacin apropiados, as como la seleccin y desarrollo de personas que posean las motivaciones y habilidades adecuadas; sin embargo, estas actividades son muy diferentes para cada tipo de direccin, como se muestran en el siguiente cuadro.
mbito Cultura Gerencia Sistema de gerencia Informacin Estructura Poder Direccin de Operaciones Direccin estratgica Orientacin a la produccin, los Orientacin hacia la estrategia y la servicios y al marketing flexibilidad Obtiene beneficios Logra metas Controla Planifica a largo plazo funcin del presupuesto Empresarial Innovador Lder carismtico en Planifica estratgicamente Dirige estratgicamente Controla estratgicamente Tendencias hacia la demanda y Hacia nuevas amenazas y oportunidades los retornos Estable Dinmico Funcional y divisin Proyecto, matriz Descentralizada En la gerencia general En la produccin y el marketing En investigacin y desarrollo En la planificacin estratgica En nuevos proyectos

Cuadro comparativo entre la direccin estratgica y de operaciones.

4.5. ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS Henry Mintzberg, creador del conceptos, comienza con una particular definicin de estrategia, por lo cual para entenderlas nos da cuatro definiciones a las cuales les llama las Ps de las estrategias, esto se da ya que la naturaleza humana lo exige ya que esta palabra a sido utilizada de distintos modos. Por lo tanto, para entender el concepto de estrategia emergente y deliberada, se presentaran las definiciones de estrategias que nos ensea Mintzberg. Estrategias como plan: aqu el nombre lo indica todo ya que se define a la estrategia como un plan es decir que sigue un curso de accin "consistente determinado". Esto quiere decir que la accin a tomar ya esta determinado por la alta gerencia por el cual ser consistente con el tiempo, el cual para generarse seguir una serie de guas para cumplir con aquel objetivo (estrategia, situacin especifica). Estrategia como patrn: Esta definicin de estrategia nos dice que tal pueden elaborarse, es decir que siguen un comportamiento que deseamos que produzca, a diferencia del plan. Esto nos lleva a una tercera definicin: La estrategia es un modelo, es decir es un patrn de curso de acciones. De acuerdo a estas definiciones la estrategia "es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo

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es". Esto nos dice que la estrategia puede ser duradera en el tiempo si lleva algn patrn de comportamiento, y este comportamiento puede ser intencional o no. Estrategia como posicin: La palabra posicin nos lleva a pensar en el lugar que ocupa la organizacin en el medio ambiente, ya que este es cambiante y tiene un nivel de incertidumbre la estrategia pasa a ser un mediador entre el medio y la organizacin por el cual la empresa debe ser capaz de complementar sus recursos el medio ambiente. Un punto importante es que esta estrategia puede ser compatible con las otras definiciones de estrategia en el cual se puede aspirar a una posicin mediadora mediante un plan o una pauta de accin, como tambin pueden ser logradas a travs de un patrn de comportamiento. Estrategia como perspectiva: Esta estrategia busca ubicar a la organizacin ene l entorno externo y en posiciones concretas, se presenta una quinta definicin la cual mira hacia el interior de la organizacin "mejor dicho hacia las cabezas de los estrategas colectivo", en una visin mucho ms amplia. Cuando hablamos de que la estrategia es un perspectiva se nos vienen varias cosas a la cabeza, como por ejemplo la seleccin de un posicin y manera particular de percibir el mundo que se debe tomar para llevar a cabo esta estrategia por eso es que los distintos lideres toman decisiones distintas ya que todos tienen perspectivas distintas. Por lo tanto, al hablar de estas Ps de las estrategias, nos referimos a diferentes posiciones, patrones, perspectivas, las cuales son compatibles unas con otras, como nombrbamos anteriormente, que ya sea como posicin o como perspectiva, resultan compatible con la estrategia como plan o como patrn. Como parte de la definicin de la estrategia como patrn surge dos estrategias ms: las llamadas emergentes y deliberadas. Una estrategia deliberada es aquella que cumple un patrn tal cual se lo planteo en forma consciente la cual tendr que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin y a la vez aceptado por todos los dems y a la vez asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas del mercado. Una estrategia emergente implica un orden de los altos mandos el cual requiere de una consistencia en la accin si no existe consistencia no existir estrategia "o al menos, una estrategia no asumida conscientemente" Ahora definiremos diversos tipos de estrategias desde deliberadas hasta las emergentes: La estrategia planeada: esta estrategia esta definida solo por su nombre ya que es planificada o sea formulada y articulada por un liderazgo central y se les apoya mediante controles formales l asegura que su implantacin sea efectiva en un entorno benigno, controlable y predecible. Estas estrategias se clasifican como deliberadas La estrategia empresarial: a diferencia de la otra esta es desarticulada y formulado por un solo lder, y estas estrategias son adaptables a las nuevas oportunidades, esta estn bajo control de su propio lder y se ubica en un nicho protegido por su entorno. Estas estrategias son deliberadas.

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La estrategia ideolgica: esta estrategia es ideolgica sea que forma una visin colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, esta se controlan a travs de todos estos miembros y rgidas normas que todos acatan. Estas estrategias son como mucho deliberadas. La estrategia sombrilla: aqu el lder es quien decide los objetivos estratgicos o los limites dentro de los cuales debern actuar y acatar los dems. Estas estrategias son parcialmente deliberadas por los limites y parcialmente emergentes por los patrones dentro de ellas. El proceso de las estrategia: el lder controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, aqu el que ser controlado tiene la oportunidad de influir en la estrategia a otros. Aqu las estrategias son nuevamente parcialmente deliberadas y emergentes. Las estrategia desarticulada: los miembros de la organizacin y las subunidades no mantienen ningn tipo de cohesin con el resto de la organizacin las cuales generan patrones a partir de sus propias acciones en contradiccin con las intenciones de las organizacin en general. Estas estrategias pueden ser deliberadas. La estrategia impuesta: como lo dice su nombre esta estrategia esta impuesta por su entorno externo el cual dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas, o a travs de decisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo, estas estrategias son emergentes en trminos organizacionales.

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UNIDAD V LA ESTRATEGIA, LA INDUSTRIA Y LAS DECISIONE S ESTRATEGICAS

5.1. ANALISIS DEL TERMINO ESTRATEGIA, EVOLUCION DE LAS TEORIAS Y CONCEPTOS PRINCIPALES Pensar estratgicamente: las tres grandes preguntas estratgicas .- Dnde estamos ahora? .- A dnde queremos ir? o mbitos en los cuales participar y posiciones de mercado a vigilar? o Necesidades de compradores y grupos a atender? o Resultados a alcanzar? .- Cmo llegar all? La estrategia de una empresa consiste del conjunto de movimientos competitivos y enfoques de negocios mediante los que la direccin trata de dirigir a la empresa. La estrategia es el plan de accin para: - Atraer y satisfacer a los clientes - Vigilar una posicin de mercado - Realizar operaciones - Competir con xito - Lograr las metas organizacionales El modelo de negocios de una empresa est enfocado a, cmo ganar dinero en este negocio?. La estrategia que la direccin sigue es capaz de proporcionar buenos resultados financieros?, La economa de ingresos-costos-utilidades de la empresa tiene lgica desde el punto de vista de los negocios? Observe los flujos de ingresos que se espera que produzca la estrategia Observe la estructura de costos y los mrgenes potenciales de utilidadesLos flujos de utilidades resultantes y el rendimiento sobre la inversin indican que la estrategia tiene sentido y que laempresa tiene un modelo viable de negocios? Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresa, y Modelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategia demuestran que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable Por qu se requieren estrategias? Para conformar de manera proactiva la forma en que una empresa realizar sus operaciones. Para modelar las acciones y decisiones independientes de los empleados y gerentes en un plan de accin coordinado y para toda la empresa. La ejecucin competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de excelencia ejecutiva y una receta probada para el xito organizacional. Una buena estrategia + una buena estrategia en ejecucin = buena direccin

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Las cinco tareas de la administracin estratgica son las siguientes :

Tarea 1
Desarrollar una visin y misin estratgicas

Tarea 2

Tarea 3
Disear una estrategia para lograr los objetivos

Tarea 4
Implementar y ejecutar la estrategia

Tarea 5
Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas

Establecer objetivos

Revisar segn se necesite

Revisar segn se necesite

Mejorar y/o cambiar

Mejorar y/o cambiar

Reciclar segn se necesite

Tarea 1 Desarrollo de una visin estratgica Supone pensar de manera estratgica acerca de: - Los futuros planes de negocios de la empresa - A dnde ir Las tareas incluyen - Crear un mapa del futuro - Decidir la posicin futura de negocios que se vigilar - Proporcionar direccin a largo plazo - Proporcionar a la empresa una identidad fuerte Misiones contra visiones estratgicas Una declaracin de misin se centra en las operaciones actuales: quines somos y qu hacemos, Ofertas actuales de productos y servicios, Necesidades del cliente que se cubren, Capacidades tecnolgicas y de negocios. Una visin estratgica aborda la trayectoria futura de negocios de la empresa: a dnde vamos, Los mercados que se buscan, Enfoque hacia la tecnologa, productos y clientes futuros. El tipo de empresa que la direccin pretende crear. Por qu es importante la visin estratgica? Existe el imperativo ejecutivo de mirar ms all del hoy y de pensar estratgicamente acerca de: El impacto de las nuevas tecnologas, La forma en que cambian las necesidades y expectativas del cliente, - Lo que se requiere para superar a los competidores - Qu oportunidades prometedoras en el mercado vale la pena buscar de manera dinmica - Los factores internos y externos que la empresa necesita desarrollar para prepararse para el futuro.

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Ejemplos : Microsoft Corporation: Proporcionar poder a las personas mediante un excelente software en todo momento, todo lugar y en cualquier equipo . Intel : Nuestra visin es Lograr conectar en todo el mundo a miles de millones de computadoras, millones de servidores, que representan miles de millones de dlares de comercio electrnico. La misin central de Intel es ser el proveedor de bloques de construccin para la economa de Internet y alimentar los esfuerzos para hacer que Internet sea ms provechoso. Hoy en da, estar en lnea es la parte central de la experiencia de cmputo de las personas. Ayudamos a expandir las capacidades de la plataforma de la computadora personal y de Internet . Tarea 2 Establecer objetivos Convierte la visin y misin estratgicas en metas especficas de desempeo. Crea parmetros para seguir el desempeo. Impulsa a la empresa a ser inventiva y enfocada en los resultados. Ayuda a impedir la inercia y la complacencia.

Tipos de Objetivos Necesarios. Financieros : Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero Ejemplos - Aumentar las utilidades por accin en un 15% por ciento. - Aumentar el rendimiento sobre la inversin en el largo plazo de 15 a 20% en un lapso de tres aos. - Aumentar en 5% cada ao los dividendos anuales por accin. - Esforzarse en lograr una revalorizacin del precio de las acciones igual o superior al promedio S&P 500. - Mantener un flujo de efectivo positivo todos los aos. - Alcanzar y mantener una calificacin de AA en los valores de la empresa. Estratgicos:Resultados enfocados en mejorar la posicin competitiva y de largo plazo Ejemplos - Aumentar la participacin de la empresa en el mercado. - Superar a los rivales con base en la calidad, el servicio al cliente o el desempeo del producto. - Lograr costos globales menores que los rivales. - Aumentar la reputacin de la empresa con los clientes. - Lograr una mayor presencia en los mercados internacionales. - Alcanzar la superioridad tecnolgica. - Convertirse en lder en la introduccin de nuevos productos. - Captar oportunidades atractivas de crecimiento.

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Tarea 3 Diseo de una estrategia La estrategia supone determinar si: - Concentrarse en una sola lnea de negocio o en varias (diversificacin). - Buscar una amplia variedad de clientes, o bien enfocarse en un nicho particular. - Desarrollar una lnea de productos amplia o estrecha. - Buscar una ventaja competitiva basada en: Bajo costo o Superioridad de producto o Capacidades organizacionales nicas. Supone decidir cmo: - Responder a los cambios en las preferencias del cliente. - Responder a las nuevas condiciones en el mercado. - Desarrollar la empresa en el largo plazo. - Alcanzar los objetivos de desempeo. - Superar a los rivales. Los cmo que definen la estrategia de una empresa Cmo hacer crecer a la empresa ? Cmo agradar a los clientes ? Cmo superar a los rivales ? Cmo responder a los cambios en las condiciones del mercado ? Cmo manejar cada pieza funcional de la empresa y desarrollar ms capacidades organizacionales necesarias ? Cmo alcanzar los objetivos estratgicos y financieros ? Ejemplo de Prioridades estratgicas de McDonalds - Crecimiento continuo. - Proporcionar una atencin excepcional a los clientes. - Seguir siendo un productor eficiente y de alta calidad. - Desarrollar al personal en todos los niveles de la organizacin. - Comunicar las prcticas ptimas entre todas las unidades. - Reinventar el concepto de los alimentos rpidos, fomentando la innovacin en el men, en las instalaciones, en la mercadotecnia, la operacin y la tecnologa. Elementos fundamentales de la estrategia de McDonalds - Aadir 1,750 restaurantes cada ao. - Promover las visitas frecuentes de los clientes por medio de platillos atractivos, especialidades de bajo precio y comidas con valor adicional. - Ser muy selectivo en el otorgamiento de franquicias. - Ubicarse en sitios que ofrezcan conveniencia a los clientes y un alto potencial de crecimiento. - Concentrarse en un men limitado y en una calidad consistente. - Atencin cuidadosa para almacenar eficiencia. - Publicidad intensiva y el uso del prefijo Mc. - Contratar a personal amable, pagar un salario adecuado, proporcionar buena capacitacin.

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Enfoques estratgicos de preparacin para las condiciones futuras del mercado

Enfoques de la empresa

Condiciones futuras del mercado

Reactivo/Seguidor

Proactivo/Lder

Cambio rpido y revolucionario

Impide quedarse atrapado en las oleadas del cambio Revisar la estrategia (se espera que de manera oportuna) para alcanzar las oleadas del cambio

Modifica de manera dinmica las oleadas e impulsa el cambio Anticipar el cambio e iniciar las acciones estratgicas para situarse en la cresta del mismo

Cambio gradual y evolutivo

Fuente: Adaptado de Derek F. Abell, Competing Today While Preparing for Tomorrow, Sloan Management Review 40, No. 3 (Prima vera 1999), pgina 75.

Tarea 4 Implementar y ejecutar la estrategia Tomar acciones para colocar en su sitio una estrategia de reciente eleccin. Supervisar la bsqueda continua de la estrategia. Mejorar la competencia y la eficiencia con las que se ejecuta la estrategia. Mostrar un progreso mensurable hacia el logro de los resultados y objetivos.

La instrumentacin y ejecucin de la estrategia es un proceso orientado a las acciones, del tipo hacer que ocurra, que involucra administracin del personal y desarrollo de competencias y capacidades, presupuesto, desarrollo de polticas, motivacin, creacin de cultura y liderazgo. Qu incluye la implementacin y ejecucin de la estrategia? Creacin de una organizacin capaz. Asignar recursos a las actividades crticas para la estrategia. Establecer polticas que apoyen las estrategias. Motivar a las personas para que sigan los objetivos establecidos. Vincular las recompensas al logro de resultados. Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia. Instalar los sistemas de informacin, comunicacin y operacin que sean necesarios. Instituir las prcticas y programas ptimos para la mejora continua. Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia delante y seguir mejorando.

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Tarea 5 Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesarias Las tareas de disear, implementar y ejecutar una estrategia no son un ejercicio que se realiza una sola vez - Cambian las necesidades del cliente y las condiciones competitivas - Aparecen nuevas oportunidades; la tecnologa progresa, surge un sinnmero de desarrollos externos. - Es posible que uno o ms aspectos de la ejecucin de la estrategia no ande bien. - Llegan nuevos gerentes con ideas muy diferentes. - Surge el aprendizaje organizacional. Todo ello desencadena la necesidad de acciones correctivas y ajustes. En resumen : La necesidad de realizar las cinco tareas nunca desaparece, los lmites entre las cinco tareas no estn delimitados, el desarrollo de estrategia no est aislado de otras actividades gerenciales, el tiempo que requerido se acaba en forma sbita, el gran reto es

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5.2.

EL PENSAMIENTO Y LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Beneficios del pensamiento estratgico y de un enfoque estratgico de la direccin. - Gua a toda la empresa sobre lo que tratamos de hacer y de lograr. - Hace que los gerentes estn ms pendientes de los vientos del cambio, de las nuevas oportunidades y de los desarrollos que suponen una amenaza. - Unifica las numerosas decisiones y esfuerzos organizacionales que se relacionan con la estrategia. - Crea una atmsfera proactiva. - Promueve el desarrollo de un modelo de negocios en evolucin, enfocado en el xito final, desde el punto de vista financiero. - Proporciona la base para evaluar las solicitudes que compiten por el presupuesto.

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5.3.

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL; LAS CINCO FUERZAS

5.3.1. Qu es el anlisis de situacin? Dos consideraciones - El entorno macro o externo de la empresa o Condiciones de la industria y competitivas - El entorno micro o interno de la empresa o Competencias, capacidades, recursos, fortalezas y debilidades, y competitividad

La economa en su conjunto

Proveedores

Sustitutos

EMPRESA Firmas rivales Nuevos participantes

Compradores

INDUSTRIA INMEDIATA Y ENTORNO COMPETITIVO

Pregunta 1:Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la industria? Tamao del mercado y ritmo de crecimiento Alcance de la rivalidad competitiva Nmero de competidores y sus tamaos relativos Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs Barreras al ingreso y a la salida Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico Caractersticas del producto y del cliente Economas de escala y efectos de la curva de la experiencia Uso de capacidad y requerimientos de recursos Rentabilidad del sector

Efecto de la curva de experiencia. Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la medida que aumenta el volumen acumulado de produccin, debido a La acumulacin de conocimientos de produccin, dominio cada vez mayor de la tecnologa, mientras mayor sea el efecto de la curva de experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la empresa que tenga el mayor volumen de produccin.

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Relevancia de las caractersticas econmicas fundamentales :

Caracterstica econmica

Importancia estratgica

Tamao del mercado

Los mercados pequeos no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos El crecimiento rpido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminacin de los rivales lentos Los excedentes presionan los precios y los mrgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresin en las condiciones lleva a la salida Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso Ms compradores adquirirn productos al precio ms bajo

Tasa de crecimiento del mercado Excedentes y faltantes de capacidad Rentabilidad del sector Barreras a la entrada y a la salida El producto es valioso para los compradores

Caracterstica econmica
Cambios rpidos a la tecnologa Requerimientos de capital

Importancia estratgica

Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo

Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversin sean crticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera a la semana al ingreso y a la salida
Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integracin parcial contra las que no lo estn Aumenta el volumen y la participacin en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales Los compradores tienen ms poder, porque es ms sencillo cambiar de un vendedor a otro

Integracin vertical

Economas de escala Rpida innovacin de producto Productos estndar

Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas? Identificar : - Las fuentes principales de fuerzas competitivas - La importancia de estas fuerzas Herramienta analtica clave,

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5.3.2. Concepto de industria. Podemos definir la industria o el sector industrial como "el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto bien definido o una lnea de productos afines", esto es, que estn relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. Para fijar los lmites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones distintas: El criterio tecnolgico; se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de uno o varios productos. La clave de esta definicin es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado; se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos prximos unos de otros. Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificacin de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no ser siempre as, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante. En relacin con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de actividad como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos. Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el negocio se define a partir de tres dimensiones: - Grupo de clientes servidos, esto es, a quin se dirigen los productos o servicios. - Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que est estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas. - Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una funcin es cubierta. Estas tres dimensiones estn relacionadas con los conceptos ms tradicionales de productos y mercados. Efectivamente, podemos considerar que los productos se pueden describir en trminos de las funciones que cubren y la tecnologa empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en trminos de funciones y grupos de clientes que se atienden. A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o lmites del mercado y establecer as una tipologa de los mismos. La introduccin de la tecnologa proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre industria, negocio y mercado: Industria: Es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. En este planteamiento, la industria englobara a distintos negocios. Negocio: Un negocio se define por una seleccin concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida

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en funcin de la tecnologa, que habitualmente es nica en cada negocio. Este concepto hace referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa, el cual puede ser definido de forma diferente en cada caso. Por ello, es posible encontrar que coexisten en una misma industria negocios definidos de muy diferente manera. Mercado: Se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones. Desde el punto de vista del anlisis competitivo, lo ms interesante es definir el entorno competitivo de la empresa. As, ste est constituido por un conjunto de actores y factores que ejercer una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en ste incluimos a los proveedores y el estudio de su comportamiento. Este concepto de mercado es lo ms prximo a la definicin de entorno especfico. 5.3.3. Anlisis de la estructura de la industria. La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en que compite ya que stas determinan su capacidad para obtener beneficios. Adems, la empresa debe poder identificar sus puntos fuertes y dbiles en funcin de esas caractersticas estructurales para determinar sus estrategias competitivas. Este anlisis se lleva a cabo a travs de las siguientes variables o factores: fuerzas competitivas bsicas, grado de concentracin tamao e importancia y grado de madurez de la industria. 5.3.4. Grado de concentracin de la industria. Este factor trata de explicar cmo se distribuye el mercado entre los distintos competidores. Las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un nmero amplio de empresas. Una industria es fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volmenes de ventas de un gran nmero de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios (oligopolios). 5.3.5. Tamao e importancia de la industria. Este factor se define en funcin de la participacin de la industria en el PIB del pas, as como su potencial de futuro. Existen tres categoras:

Industrias estratgicas: Explotan tecnologas sofisticadas normalmente nuevas, son intensivas en capital y tienen gran proyeccin de futuro (ej. Informtica, telecomunicaciones).

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Industrias bsicas: Han configurado en el pasado la estructura econmica del pas y han sido motor de su crecimiento econmico (ej. Automvil, qumica). Industrias no bsicas: De carcter marginal, surgen en zonas de reciente industrializacin, son intensivas en trabajo, generalmente asociadas a la imagen de la pequea y mediana empresa (ej. Artesana). 5.3.6. Grado de madurez de la industria. Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, as como del tipo de tecnologa utilizada. Puede clasificarse de la siguiente manera: Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carcter muy reciente. Su aparicin se debe a una innovacin tecnolgica. Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con xito la primera etapa, mediante la consolidacin de la innovacin introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo estratgico. Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienza a considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Estn vinculadas a las industrias bsicas. Industrias en declinacin: La caracterstica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnolgicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demogrficos que reducen el tamao del grupo potencial de clientes. 5.3.7. El entorno competitivo: las cinco fuerzas competitivas bsicas. La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al costo de capital. Esa intensidad de la competencia, de acuerdo con el modelo de Porter (1982), es funcin de las llamadas "cinco fuerzas" competitivas bsicas y determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costos, los precios y la inversin necesaria. Estas cinco fuerzas competitivas bsicas son: o o o o o Amenaza de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores existentes El poder negociador de los clientes El poder negociador de los proveedores La presin de los productos sustitutivos

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COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

Poder negociador de los clientes

PROVEEDORES

COMPRADORES

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Rivalidad los PODER entre DE LOS competidores SUSTITUTOS

5.3.7.1. Amenaza de nuevos competidores. La posibilidad e entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinacin de las barreras de entrada a la industria y la reaccin de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. Barreras de entrada : son aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria normalmente mediante la disminucin de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Las principales barreras de entrada son: Economas de escala: Frenan el ingreso obligando al que pretende producir a hacerlo a gran escala con los riesgos que ello conlleva o a entrar en pequea escala soportando desventajas en costos. Diferenciacin de producto: Las empresas establecidas tienen patentes, identificacin de marca, prestigio o fidelidad de clientes. La diferenciacin crea la barrera para el ingreso obligando al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. Estas necesidades de capital no tienen por qu ser slo para instalaciones productivas sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir prdidas iniciales. Costos de cambio: Son los costos a que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor, tales como reentrenamiento del personal, costo del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia tcnica, rediseo del productos o costos psquicos por terminar una relacin. Acceso a los canales de distribucin: Si los canales lgicos de distribucin para el producto ya estn cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos mediante promociones, publicidad compartida, etc., lo que reduce el beneficio. Desventajas en costos diferentes de las economas de escala: Tecnologa de producto patentada, ventajas de localizacin, subvenciones del gobierno, acceso a las materias primas y la curva de aprendizaje o de experiencia.

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Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mnimos de capital, limitacin de acceso a materias primas, normas anticontaminacin, de seguridad y eficacia, etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnologa sofisticada o pueden proporcionar informacin a los competidores establecidos, que podrn preparar estrategias de respuesta. Reaccin de los competidores establecidos. Si se espera una reaccin fuerte de los competidores establecidos, las nuevas incorporaciones puede ser disuadidas. Las condiciones que sealan una probabilidad alta de represalias son:

Tradicin de represalias de los actiuales actores sobre los que ingresan. Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento o utilizada, capacidad productiva sobrada, ventajas en canales de distribucin o clientes, etc. Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez inmovilizados en l. Crecimiento lento del sector, lo que limita la capacidad de ste para absorber las nuevas empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las ya establecidas. 5.3.7.2. Rivalidad de los competidores existentes. La competencia se presenta porque uno o ms competidores sienten la presin o ven posibilidades de cambiar su posicin. Las acciones o reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar en peores condiciones al sector industrial que en la situacin anterior. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:

Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: Si el nmero de competidores es elevado, algunos tienden a hacer movimientos competitivos porque creen que pasarn desapercibidos. Si estn equilibrados, sern propensos a iniciar batallas competitivas. La tendencia es a intensificar la competencia. Ritmo de crecimiento en el sector industrial: Un ritmo lento hace que la competencia sea mayor por el intento de conseguir una mayor participacin en el mercado por parte de las empresas que buscan expansin. Barreras de movilidad: Se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria. Son tpicas de industrias oligopolistas. Barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Dependen de algunos factores de carcter econmico, estratgico o emocional: Activos especializados: Con poco valor de liquidacin o altos costos de reconversin. Costos fijos de salida: Pueden deberse a contratos laborales, costo de reinstalacin, capacidad de mantenimiento para piezas de repuestos, etc.

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Interrelaciones estratgicas: Interrelaciones entre la unidad a abandonar y otras de la compaa, que hacen que la empresa considere de alta importancia estratgica continuar en el mercado. Barreras emocionales: Identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo, etc. Restricciones sociales y gubernamentales: Por prdida de empleos y otros efectos econmicos. Costos fijos y de almacenamiento: Los costos fijos elevados harn tender a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costos de almacenamiento elevados harn bajar los precios para asegurar las ventas. Existencia de diferenciacin o de costos de cambio: Si no hay diferenciacin de producto ni costos de cambio, la eleccin de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. Excedentes de capacidad: Si las economas de escala exigen grandes incrementos de capacidad, se puede alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria, que puede tener perodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y formas de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros. Los competidores extranjeros y las empresas de diferentes tamaos pueden acentuar esta situacin. Intereses estratgicos elevados: La competencia se puede hacer ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito, porque pueden estas dispuestas a sacrificar el beneficio.

5.3.7.3. Poder negociador de los proveedores. A medida que el poder de negociacin de proveedores es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada captando as una parte del valor aadido generado por dicha industria. Por el contrario una posicin de debilidad en cuanto al poder negociador de los proveedores facilita a las empresas establecidas en la industria la negociacin de las mejores condiciones para sus transacciones. El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando: - Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor - Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a las operaciones de los clientes - Los insumos necesarios son escasos El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando: - Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor - Existe un auge en la disponibilidad de insumos - Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos - La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades atractivas en las que todos ganan

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5.3.7.4. Poder negociador de los compradores (clientes). Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando: - Son grandes y constituyen un porcentajeimportante de la produccin de un sector - Compran en grandes cantidades - Pueden integrarse con sus proveedores - El producto del sector est estandarizado - Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos - Pueden comprar a varios vendedores - El producto adquirido no representa ahorros para el comprador El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando - Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos - Los compradores son importantes y compran grandes cantidades - La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor - Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores - La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia - El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando: - Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado - Existe un aumento en la demanda de los compradores - La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para que todos ganen. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
Barreras de Salida Bajas Rendimientos bajos Estables Altas Rendimientos bajos, Riesgosos

Bajas

Barreras de Ingreso Altas

Rendimientos elevados, Estables Rendimientos elevados, Riesgosos

5.3.7.5. Presin de los productos sustitutos. Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto ms atractivos sean los precios de los productos sustitutivos, mayor ser la disminucin de beneficios de un sector.

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Los productos sustitutivos se identifican buscando productos que puedan desempear la misma funcin que el producto actual. Los productos sustitutivos que merecen la mxima atencin son: Los que estn sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio en relacin con el producto actual. Los producidos por industrias que obtienen elevados beneficios.

5.3.7.6. Aspectos finales a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector ser favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de la demanda Severidad de los problemas que enfrenta el sector Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

Dos cosas a tener en mente : La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos. Anlisis de las fuerzas impulsoras 1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los prximos 1 a 3 aos Por lo general no ms de 3-4 factores califican como impulsores reales del cambio 2. Evaluar el impacto Cmo ser la diferenciaque representarn las fuerzas : favorable o desfavorable? Tipos comunes de fuerzas impulsoras Oportunidades de comercio electrnico e Internet Creciente globalizacin del sector Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo Innovacin de producto Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos Innovaciones en mercadotecnia Entrada o salida de firmas importantes Difusin del conocimiento tcnico Cambios en los costos y en la eficiencia Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa) - Polticas de regulacin y legislacin gubernamental - Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad - Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo

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Pregunta 4:Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles? Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratgicos. Un grupo estratgico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector. Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn - Venden en el mismo rango de precio y calidad - Abarcan las mimas reas geogrficas - Tienen cierto grado de integracin vertical - Tienen una amplitud comparable de lneas de productos - Acentan los mismos tipos de canales de distribucin - Ofrecen servicios similares a los compradores - Emplean enfoques tecnolgicos idnticos Procedimiento : PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector. PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin. PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratgico al mismo grupo de estrategia. PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos proporcionales al tamao de la participacin del grupo en el total de ventas en el sector. Ejemplo :
Lugares comerciales de juegos de video Computadoras en el hogar Consolas de juegos de video

Tipos de juegos de video Proveedores y canales de distribucin

Operadores de lugares comerciales

Editores de juegos en CDROM

Sony, Sega, Nintendo, otros varios

En lnea e Internet

MSN Gaming Zone, Pogo.com, America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN

Bajo (Equipos operados con monedas)

Medio (Las consolas cuestan entre 100 y 300 dlares)

Alto (Usan la computadora)

Costo general para quienes juegan

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5.4.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para: - Defenderse contra las fuerzas competitivas - Asegurar a los clientes La clave para obtener una ventaja competitiva es : Convencer a los clientes que los productos y servicios ofrecen un valor superior Ofrecer a los compradores un buen producto a un precio menor Usa la diferenciacin para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio ms alto

5.4.1. Qu es una estrategia competitiva? Consiste de las iniciativas de comercializacin y los enfoques de negocios de una empresa para : - Atraer y agradar a los clientes - Soportar las presiones competitivas - Fortalecer la posicin de mercado - Incluye movimientos ofensivos y defensivos para contrarrestar las acciones de los rivales estratgicos - Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posicin en el mercado - Responder a las condiciones predominantes del mercado Es ms estrecha en su alcance que una estrategia de negocios. El origen de una ventaja competitiva conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas estratgicas : - Liderazgo en costos, o - Diferenciacin Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria, en una parte especfica de la misma o en un segmento de mercado. La combinacin de la ventaja competitiva que se desea alcanzar, con el mbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conducen a la definicin de las tres estrategias genricas definidas por M. Porter. 5.4.2. Tipos de estrategias genricas, modelo de Michael Porter Liderazgo en costos Diferenciacin Alta segmentacin o enfoque

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VENTAJA ESTRATEGICA

Estrategia de Diferenciacion

Estrategia de Liderazgo en costos

Estrategia de foco costo

Estrategia de foco diferenciacion

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La estrategia de liderazgo en costos Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto del "efecto experiencia y del leverage operativo. Una empresa tiene ventaja en costos cuando tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. La empresa trata de tener unos costos lo ms reducidos posible, lo que la situar en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costos le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor ms prximo sin que desaparezcan, por ello sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin, porque los clientes no conseguirn precios por debajo de los costos de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos en el costo de los recursos que adquiere. La existencia de barreras de entrada basadas en economas de escala u otro tipo de ventajas en costo, contribuye al xito de la estrategia de liderazgo en costo, impidiendo la incorporacin de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja conseguida. Fuentes de la ventaja en costos
ECONOMAS DE ESCALA EFECTO APRENDIZAJE COSTO DE LOS INPUTS Indivisibilidades. Especializacin y divisin del trabajo. Incremento de la destreza. Mejoras incrementales en la coordinacin y la organizacin. Reduccin de la fuerza de trabajo necesaria a travs de la mecanizacin y la automatizacin. Utilizacin ms eficiente de las materias primas. Mayor precisin (menor nmero de defectos). Diseo de productos que facilita la automatizacin. Diseo de productos que ayuda a ahorrar en el costo de los materiales. Ventajas en la localizacin (proximidad a las fuentes de recursos a bajo costo).

TCNICAS DE PRODUCCIN

DISEO DE PRODUCTOS

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 UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA

EFICIENCIA OPERATIVA RESIDUAL

Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo. Poder de negociacin. Acuerdos de cooperacin con proveedores que facilitan la coordinacin y un menor costo de transaccin. Ratio costos fijos-costos variables. Costos de instalacin y cierre de la capacidad instalada. Ineficiencia X/Inactividad organizativa.

Riesgos de la ventaja en costos Requiere una atencin constante al proceso de produccin, reinvirtiendo en equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rpidamente las nuevas tecnologas, etc. Aparicin de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores. No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fijada en el costo. La inflacin de costos puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. Competidores que acten slo en determinados segmentos pueden lograr an menores costos en los segmentos que cubren. La estrategia de diferenciacin Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atencin al cliente, la calidad, etc., haciendo que sea percibido como nico en el mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Los productos o servicios han de ser comparables. Fuentes de ventaja en diferenciacin Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un nmero limitado de formas, siendo determinado el potencial de diferenciacin por las caractersticas tcnicas de un producto, por las caractersticas de sus mercados y por las caractersticas de la propia empresa. De acuerdo a las caractersticas del mercado al que se dirige: La existencia de un mercado en el que se da una variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores puede permitir la diferenciacin como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los gustos y necesidades especficos de los consumidores. Adems, las diferencias tienen que ser positivamente percibidas y valoradas por los clientes, de modo que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto.

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De acuerdo a las caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio: Puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Algunas empresas que han obtenido xito en la implantacin de una estrategia de diferenciacin han construido su estrategia en base a su identidad, estilo, valores o reputacin y prestigio frente a los clientes. Riesgos de la ventaja en diferenciacin La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de la diferenciacin. La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr mayor diferenciacin en los segmentos que cubren. Estrategia de enfoque o alta segmentacin Significa producir productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores. Requiere que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el conocimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Es ms eficaz cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas, o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. Riesgos de la ventaja en enfoque o alta segmentacin. Muchos competidores puedan identificar la estrategia que est triunfando e imitarla Que las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos del producto que desea el mercado en general.

Tipos de concentracin En un grupo concreto de segmentos de clientes. Mercados Geogrficos Lneas de productos

5.4.3. Estrategias para industrias nuevas o emergentes. Las industrias nuevas o emergentes surgen como consecuencia de algn tipo de innovacin en los productos o en los servicios, en sus caractersticas o en la forma de

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fabricarlos o prestarlos. Por ello, se suele incluir en esta categora a las industrias en las que la innovacin tecnolgica es la principal fuente de ventaja competitiva. El papel bsico de la tecnologa en este tipo de industrias puede llegar a crear ciertas barreras de entrada. Una vez que ha ocurrido la innovacin, los competidores potenciales dependern de las posibilidades de los actuantes para proteger la innovacin, ya sea mediante patentes o por algn tipo de salvaguarda de ese conocimiento. En las industrias emergentes confluyen una serie de caractersticas que inciden decisivamente en las estrategias a seguir: Altos costos iniciales: Debido a los bajos volmenes de produccin, aunque pueden ser reducidos rpidamente si se produce un adecuado efecto experiencia. Lento crecimiento de la demanda: En esta primera etapa el crecimiento lo hace con tasas muy reducidas, debido al escaso conocimiento del producto en el mercado. Elevado riesgo: Se debe a la alta incertidumbre e inestabilidad normalmente existentes. Dado que las industrias emergentes han surgido con carcter muy reciente y que su aparicin se debe a una innovacin, la caracterstica ms importante de las mismas reside en la incertidumbre que les rodea, lo que genera un elevado nivel de inestabilidad.

La incertidumbre tecnolgica est relacionada con la falta de consolidacin de la innovacin o cambio que ha dado lugar a la industria. Esto es especialmente importante cuando existen distintas alternativas tecnolgicas para un mismo producto defendidas por distintas empresas. La incertidumbre estratgica es una consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la industria, lo que impide identificar la estrategia de xito ms adecuada. Las empresas disponen de un elevado nmero de opciones estratgicas que se irn revelando como adecuadas o no conforme la industria se vaya consolidando. Este nivel de incertidumbre puede constituirse en una importante barrera de entrada. La industrias emergentes son consideradas por los mercados financieros como de alto riesgo. Adems de la incertidumbre, otros factores de inestabilidad propios de industrias emergentes son: La novedad, el propio atractivo de una industria nueva atrae a un elevado nmero de empresas, siempre que se puedan superar o no existan barreras de entrada. Los clientes compran el producto por primera vez, por lo que pueden desconocer sus caractersticas bsicas, no tienen experiencia con dicho producto y no existe todava una fidelidad por lo que pueden cambiar fcilmente de proveedor. El inters que para un pas pueda tener una determinada industria emergente, hace que los poderes pblicos canalicen recursos, en forma de subvenciones, hacia nuevos posibles competidores. Estas subvenciones pueden ayudar a la consolidacin de la industria pero tambin generan inestabilidad en la medida en que el futuro de la misma puede depender de decisiones polticas evidentemente modificables.

Dado el elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracteriza a las industrias emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas que tiendan a hacer disminuir

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dicha incertidumbre e inestabilidad mediante la consolidacin de las innovaciones tecnolgicas emergentes y la configuracin de la estructura de la industria. La consolidacin y configuracin de la industria depende del tamao potencial de la misma, de la tasa de crecimiento, de la tecnologa dominante, de los canales de distribucin que surjan y de los posibles competidores que aparezcan. Las estrategias de cooperacin entre competidores suelen ser habituales en las industrias emergentes ya que, de esta forma, se consigue con mayor facilidad la consolidacin de la industria en su conjunto y se influye con mayor poder en la configuracin futura de la misma, creando nuevas barreras de entrada. El tiempo es probablemente uno de los factores crticos ms importantes de la formulacin estratgica en industrias emergentes en cuanto al momento adecuado para entrar en la industria. La cuestin principal es decidir si se tiene vocacin de lder o de seguidor en el mercado. El lder tendr la ventaja de ser el primero, pero tambin soportar un mayor nivel de riesgo y los costos de ser el pionero. El ingreso precoz es apropiado cuando existen las siguientes circunstancias generales: La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede incrementar esa imagen siendo pionera. La entrada precoz puede iniciar un proceso de aprendizaje en el que es importante la curva de aprendizaje y la experiencia es difcil de imitar. La lealtad del cliente ser grande. Se pueden obtener ventajas de costo por una entrada temprana en cuanto a materias primas, canales de distribucin, etc.

El ingreso temprano en la industria es especialmente arriesgado cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: Los criterios que definen la competencia inicial en la industria cambian con el crecimiento de la misma. El costo de abrir el mercado es alto por la educacin del cliente, la ordenacin del marco administrativo, la inversin tecnolgica, etc., y los posibles beneficios de esta apertura no quedan en propiedad de la empresa. La competencia inicial entre las empresas pequeas es dura y, adems, estas empresas sern sustituidas por otras ms fuertes. El cambio tecnolgico convierte en obsoletas las inversiones iniciales.

La gestin del riesgo se convierte en esencial para asegurar la supervivencia y el xito futuro. Varios sistemas se han propuesto en este sentido: Cooperar con los lderes de opinin: Los consumidores que en primer lugar demanden los productos se pueden convertir en una fuente de datos importante para estimar las posibles tendencias del mercado. Polticas financieras: La incertidumbre sobre el comportamiento de los costos y sobre el momento y la cantidad de recursos generados en el futuro, requiere de una poltica financiera rigurosa, no dependiente del endeudamiento. Flexibilidad: Dada la dificultad de prever los cambios tecnolgicos y de mercado, es esencial incorporar un alto nivel de flexibilidad que permita a la empresa responder rpida y eficazmente a los cambios del entorno.

De forma ms concreta, Thompson y Strickland establecen otra serie de acciones para alcanzar el xito en las industrias emergentes, entre las cuales se pueden citar:

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Perfeccionar la tecnologa para crear la tecnologa dominante en el futuro. Aprovechar ser los primeros para obtener ventajas con proveedores y/o canales de distribucin. Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Prepararse para la entrada de nuevos competidores, tratando de prever quines sern y qu estrategias utilizarn.

5.4.4. Estrategias para industrias maduras. La caracterstica ms notable de las industrias cuando entran en una fase de madurez es la progresiva reduccin de la tasa de crecimiento. Este factor hace que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo que redunda en un incremento de la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas. Otra caracterstica importante es la difusin y acumulacin de conocimientos. Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencias acerca del producto, son capaces de valorar claramente sus preferencias y necesidades. La competencia tiende a desplazarse hacia una mayor atencin a los costos y al servicio. Por el lado de la oferta, los productores han adquirido una experiencia substancial, las oportunidades de innovacin son ms escasas y suponen cambios menos radicales y la tecnologa es conocida por todos los miembros de la industria, de tal manera que ninguna empresa puede obtener una ventaja tecnolgica significativa. En palabras de Hill y Jones, "las empresas han aprendido el significado de la interdependencia competitiva". Puede producirse una reorientacin en los mtodos de fabricacin, distribucin, venta o investigacin, causados por el aumento de la competencia. La empresa se enfrenta a la necesidad bien de una reorientacin de sus polticas funcionales, o bien a una accin estratgica que haga que la reorientacin no sea necesaria. Si opta por el cambio en las polticas funcionales, casi siempre se requieren recursos de capital adicionales y nuevas habilidades. Otros factores que inciden en la intensificacin de la competencia en las industrias maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, pueden estar relacionados con: El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda. La dificultad para desarrollar nuevos productos y aplicaciones, ya que las posibilidades de cambios en los productos son cada vez ms limitadas. El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tecnolgica, a menudo acompaada de la estandarizacin del producto. La disminucin de los mrgenes de las empresas de la industria.

En esta situacin, las opciones estratgicas que cabe aplicar puede ser de dos tipos: conseguir una ventaja competitiva slida o reorientar el campo de actividad de la empresa. a) Obtencin de una ventaja competitiva slida.

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Las empresas que posean una ventaja competitiva tendrn mas oportunidades y capacidad para competir y para seguir desarrollndose que aquellas otras que no la tengan. De acuerdo con el anlisis de las estrategias competitivas, la empresa dispone de las siguientes opciones: Liderazgo en costos: Dado que una de las caractersticas esenciales de las industrias maduras es la estandarizacin del producto, la primera opcin bsica es reducir los costos como forma de obtener la ventaja competitiva. Esta reduccin puede derivar de la aplicacin de la curva de experiencia, de las economas de escala, de menores costos de aprovisionamiento y de mayores grados de eficiencia en los niveles operativos, con mayores niveles de control de costos e incrementos de la productividad. Estrategias de diferenciacin: Ya que aunque el producto se encuentre muy estandarizado ello no elimina el potencial de diferenciacin. La diferenciacin no ira tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribucin. Segmentacin del mercado: Puesto que dentro de una industria madura pueden aparecer segmentos con diferente estructura competitiva y diversos grados de crecimiento, entre los cuales se puede encontrar uno que asegure mayores rendimientos. b) Reorientacin del campo de actividad de la empresa. Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son favorables, sta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante: Estrategias de diversificacin: La empresa puede mantener sus niveles de actividad en la industria madura invirtiendo los excedentes generados en otras industrias emergentes o en crecimiento. Estrategias de crecimiento externo: Para incrementar el poder y la cuota de mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores en dificultades econmico-financieras. Internacionalizacin de la empresa: Ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida, as como la absorcin de los posibles excesos de capacidad generados por el estancamiento del mercado original.

5.4.5. Estrategias para industrias en declinacin. Muchas de las industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive por efecto de los cambios tecnolgicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o, simplemente, por la cada del crecimiento demogrfico. Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los siguientes factores: Disminucin progresiva de la demanda. Exceso de capacidad. Existencia de una agresiva competencia va precios. Ausencia de cambios tecnolgicos, que se traducen en la falta de nuevos productos y la estabilidad en la tecnologa de procesos.

Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen de dos factores clave:

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Ajuste de la capacidad: El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y la rentabilidad durante la fase de declive. Este ajuste depende de: La posibilidad de predecir el declive de la industria, ya que si se puede conocer su comportamiento futuro, se podra llegar a planificar. Las barreras de salida, que impiden la reduccin de la capacidad de la industria. Las estrategias de las empresas supervivientes, que puede tomar decisiones individuales o colectivas para reducir la capacidad de la industria. Naturaleza de la demanda: Existen industrias en las que se pueden encontrar bolsas de demanda que no sigan el mismo patrn de declive. Las estrategias que se pueden seguir en esta situacin dependen de las posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria as como de la posicin competitiva de la empresa en la misma. La empresa puede adoptar una de las cuatro siguientes alternativas (Harrigan y Porter): Liderazgo en la industria: La empresa se orienta a ser la nica o una de las pocas que queden en la industria. De esta forma, la empresa consigue una posicin predominante que le permite controlar mejor la evolucin final de la industria, as como adoptar ms rentablemente otra estrategia, por ejemplo, de cosecha. Segmentacin: Consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, decaiga lentamente o que, debido al mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita elevados beneficios. Cosecha: Se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mnimo las inversiones necesarias. Cuando la competencia es fuerte puede ser muy difcil de llevar a cabo. En algunas ocasiones puede resultar una forma de acelerar el declive. Retirada rpida: Parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperacin de la inversin vendiendo el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de cosechar y venderlo despus. El problema de esta opcin est en conseguir un comprador para una actividad cuya industria est en declive. Por ello, el xito de esta estrategia depende de la capacidad de la empresa para detectar precozmente el declive futuro de la industria. 5.4.6. Direcciones de desarrollo: la expansin de actividades. Las estrategias de expansin son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales. Se basan en el crecimiento en una misma lnea, manteniendo una estrecha relacin con la situacin actual. Se desarrollan habitualmente utilizando los mismos recursos tcnicos, financieros y comerciales que se utilizan en la lnea de productos inicial.

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Estrategias de expansin.

Mercados\Productos Tradicional Nuevos

Tradicional Penetracin en el mercado Desarrollo de mercados

Nuevos Desarrollo de productos

DIVERSIFICACIN

5.4.6.1. Penetracin en el mercado. Mediante la penetracin en el mercado la empresa trata de conseguir mayores ventas a base de incrementar el volumen de las mismas, dirigindose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos. Es ms fcil de desarrollar cuando el mercado est en fase de crecimiento y presenta dificultades en mercados maduros y en declive. Es especialmente adecuado cuando: El sector est en fase emergente o de rpido crecimiento y hay expectativas de crecimiento futuro. An siendo un sector maduro, los mercados actuales no estn saturados con los productos ofrecidos. Incluso en mercados en declive, cuando han sido abandonados por un nmero grande de empresas. Segmentos de mercados en los que se crea una buena imagen de marca. El nivel de uso de los productos por parte de los clientes se puede incrementar significativamente. La participacin en el mercado de los principales competidores ha disminuido, pero las ventas totales en el sector se mantienen o crecen. El incremento de la cuota de mercado genera economas de escala.

La obtencin de una mayor participacin en el mercado puede conseguirse con variables comerciales (campaas publicitarias, promociones,), mediante obtencin de ventajas competitivas sostenidas y fomentando el incremento de la frecuencia o cantidad de uso. 5.4.6.2. Desarrollo de productos. Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos que poseen caractersticas nuevas y diferentes, que permiten mejorar la realizacin de la funcin para la que sirven mediante innovaciones tecnolgicas. Estas modificaciones en los productos pueden ser accesorias o sustanciales. Tambin puede conseguirse atendiendo mejor a las diversas necesidades de los clientes (ampliacin de la lnea de productos). Esta estrategia permite a la empresa ofrecer al mercado una imagen de innovacin a la vez que posibilita generar sinergias al compartir los distintos productos las mismas estructuras comerciales, de distribucin y de produccin. Puede ser adecuada bajo alguna de las siguientes condiciones:

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Las empresas compiten en un sector que est muy especializado tecnolgicamente. Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Las empresas tienen una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.

5.4.6.3. Desarrollo de mercados. Con la estrategia de desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. As la empresa aprovecha la tecnologa y las capacidades de produccin existentes o nuevas, para vender sus productos en mbitos distintos a los actuales. Los nuevos mercados son: Nuevas reas geogrficas. Nuevos mercados funcionales. Nuevos segmentos o grupos de clientes.

Los motivos por los que se lleva a cabo son: Aparecen nuevos canales de distribucin de alta calidad, confianza y de costos no muy elevados. La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados actuales, por lo que se introduce en otros nuevos no saturados. Las instalaciones productivas estn no saturadas (infrautilizadas). La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos necesarios.

5.4.6.4. Direcciones de desarrollo: la diversificacin de actividades. La estrategia de diversificacin consiste en que la empresa aade simultneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. La empresa va a operar en entornos competitivos nuevos, con factores de xito diferentes. Esto implica nuevos conocimientos, nuevas tcnicas, nuevas instalaciones, cambios en su estructura organizativa, cambios en sus procesos de direccin y sistemas de gestin. a) Factores de diversificacin. Las empresas diversifican por razones proactivas o defensivas. Los factores desencadenantes de la decisin de diversificar pueden estar en el entorno general (presiones legales, polticas, sociales,), en el entorno especfico (fuerzas competitivas bsicas), en las caractersticas propias de la empresa y en su rendimiento. Las razones principales por las que diversificar pueden ser: Reduccin del riesgo global. Saturacin del mercado tradicional. Oportunidades de inversin de excedentes financieros. Reforzamiento de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias.

Pueden ser: Sinergias de venta: Marca comercial, canales de distribucin, fuerza de ventas, publicidad, Sinergias operativas: Mejor utilizacin de equipos, efecto experiencia, compras concentradas,

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Sinergia financiera y de inversiones: Uso conjunto de plantas de produccin, I+D, Sinergia de direccin: Aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos. Otros motivos: Diversificacin ventana: Es una forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnolgicos importantes y que pueden influir en la tecnologa utilizada en la actividad principal. Diversificacin imagen: Se justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad. b) Tipos de diversificacin. Aunque la estrategia de diversificacin supone la entrada de nuevos mercados con nuevos productos, tanto estos como aquellos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los actuales. Ansoff (1976) define una tipologa en funcin de la relacin tecnolgica de los productos nuevos con los tradicionales y la relacin de los mercados en funcin de los tipos de clientes.

Nuevos mercados\Nuevos productos

Relacionados tecnolgicamente

No relacionados tecnolgicamente

Igual tipo de cliente Cliente: la empresa Similar tipo de cliente Distinto tipo de cliente

Diversificacin horizontal Diversificacin vertical Diversificacin concntrica Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada

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UNIDAD VI LA EVALUACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

5.1.

ANALISIS DEL TERMINO VALOR, LA CADENA DE VALOR, LA COMPETENCIA, LA VENTAJA COMPETITIVA

5.1.1. El diagnstico interno de la empresa y La estructura econmica de la empresa. Para que el diagnstico pueda ser efectuado, es necesario como paso previo, el estudio de lo que podramos llamar la estructura econmica de la empresa. El propsito de este estudio sera el de determinar el tipo y caractersticas fundamentales del sistema empresarial, as como identificar las variables clave para su anlisis. Algunas de las caractersticas bsicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripcin general son las siguientes: Campo de actividad: Productos y mercados a los que se dedica la empresa. Como consecuencia de ello, surgen los negocios o combinaciones producto-mercado en los que se opera. Edad o ciclo de vida de la empresa: Representa el momento o etapa en la evolucin de la empresa. Puede ponerse en relacin con el ciclo de vida del sector obteniendo una clasificacin ms completa de empresas. Las etapas bsicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anmica o vieja. Localizacin de la empresa: Es importante describir la localizacin de las instalaciones de la empresa, tanto a nivel productivo como comercial, administrativo, etc. Ello da una idea del relativo nivel de concentracin o dispersin de las actividades de la empresa. Tamao de la empresa: Es interesante determinar el tamao de la empresa, especialmente en relacin con las dems empresas del sector. Desde este punto de vista y con carcter general, la empresa puede ser considerada como pequea, mediana o grande. Estructura jurdica: Hace referencia al carcter unisocietario o plurisocietario (grupo de empresas) de la empresa.

A partir de esta descripcin general, es preciso realizar a continuacin una identificacin de las variables clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas caractersticas ms relevantes de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y dbiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuar un diagnstico ms profundo de la empresa.

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6.1.2. El anlisis funcional. Una forma de llevar a cabo la identificacin de estas variables clave es a travs de las reas funcionales de la empresa. Esta metodologa es lo que se conoce como anlisis funcional. Las reas funcionales a considerar, el nmero de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa. Variables clave para el anlisis funcional. rea rea rea rea rea rea comercial: Cuota de mercado. Caractersticas del producto. Imagen de marca. Fuerza de ventas. Red de distribucin. Publicidad y promocin, etc. de produccin: Estructura de costos. Control de calidad. Caractersticas del proceso de produccin. Nivel de productividad. Situacin de los bienes de equipo, etc. financiera: Estructura financiera. Costo de capital. Rentabilidad de las inversiones. Solvencia financiera. Costos financieros, etc. tecnolgica: Tecnologa disponible. Esfuerzo en I+D. Asimilacin de tecnologa adquirida, etc. de recursos humanos: Sistemas de incentivos. Clima social (conflictividad, absentismo, etc.). Nivel de formacin. Nivel de participacin, etc. de direccin y organizacin: Estilo de direccin. Estructura organizativa. Sistemas de planificacin y control. Sistemas de informacin y decisin. Cultura empresarial, etc.

6.1.2. La cadena de valor. La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta y difusin se debe a Porter (1987). El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

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Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto. Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en: Las actividades bsicas. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO

MARGEN

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO MARGEN

6.1.2.1 Las actividades de la cadena de valor. Las actividades bsicas de la empresa pueden ser clasificadas en: Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son: - Logstica interna o de entrada de factores: Recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo. - Operaciones o produccin propiamente dicha: Actividades relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios. - Logstica externa o distribucin: Actividades de almacenamiento y distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.

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Mrketing y ventas: Actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Servicio postventa: Actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilizacin del producto vendido.

Actividades de apoyo: Sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son: - Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc. - Desarrollo de tecnologa: Actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de proceso o de "gestin". - Administracin de recursos humanos: Actividades relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc., de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso para el conjunto empresa. - Infraestructura de la empresa: Actividades que puede englobarse bajo la denominacin genrica de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms que para actividades individuales. 6.2.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor. La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino tambin de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios: 1. Optimizacin: Se basa en que la mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costos en la ejecucin de otras actividades. 2. Coordinacin: Se basa en la mera coordinacin de tareas como fuente de ventajas competitivas. La ventaja competitiva nace no de la realizacin de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad especfica sino precisamente por su relacin con otras. Interrelaciones entre actividades. Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades bsicas o de apoyo. A este tipo de actividades de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales. Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de stas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtencin de ventajas. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de informacin de la misma, por lo que ste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de actividades.

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Interrelaciones con el sistema de valor. Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones verticales. La ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultneamente. El modelo de produccin "just in time" es un exponente de eslabn vertical, en el que se dan, simultneamente, los criterios de optimizacin y de coordinacin. Juegan un papel decisivo los sistemas de informacin de las distintas empresas que, actualmente gracias a las nuevas tecnologas de tratamiento de informacin, proporcionan actuaciones en este campo. Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada as como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), as como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos dbiles). 6.1.3. Anlisis de los recursos y capacidades 6.1.3.1. Identificacin de los recursos y capacidades. El propsito del anlisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la valoracin de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este anlisis es especialmente importante en la formulacin de la estrategia de la empresa, sobre todo por dos motivos: Los recursos y capacidades juegan un papel relevante en la definicin de la identidad de la empresa. Ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rpidos en gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa no se plantea qu necesidades quiere satisfacer sino qu necesidades puede satisfacer. La orientacin externa no puede ser el nico fundamento de la estrategia empresarial. El beneficio es tanto consecuencia de las caractersticas competitivas del entorno, como de la combinacin de los recursos de la empresa. La habilidad para competir mejor en los mercados puede descansar sobre factores tales como la posesin de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnolgicos, ventajas de localizacin, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes de distribucin, etc.

6.1.3.1.1. Identificacin de los recursos de la empresa. Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de los que dispone y que controla una empresa. Elaborar un inventario de los recursos de la

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empresa no es una tarea fcil. Un punto de partida til puede ser una clasificacin sencilla de los principales grupos de recursos. Se distinguen dos tipos de recursos: Recursos tangibles: Son los ms fciles de identificar y evaluar. Se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios contables. Hacen referencia, por tanto, a los activos fsicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestin de estos recursos es conseguir una aplicacin ms eficiente de los mismos. As, los beneficios obtenidos de ellos pueden verse incrementados de distintas maneras: puede ser utilizados de forma ms productiva, transferidos a usos ms beneficiosos dentro de la empresa o pueden ser vendidos a otras compaas. Recursos intangibles: Suelen permanecer invisibles a la informacin contable, debido a la dificultad para su valoracin. En la mayora de los balances de situacin de las empresas, la inclusin de los recursos intangibles se reduce al "fondo de comercio", siempre que haya habido operacin de adquisicin de algn activo de por medio. Por este motivo, el valor real de una empresa suele diferir bastante de su valor contable. Recursos, capacidades y ventajas competitivas.

VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDADES (flujos) *Rutinas organizativas

RECURSOS (Sticks) Tangibles: *Activos fsicos *Activos financieros Intangibles: *Capital humano *Prestigio *Habilidades

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6.1.3.1.2. Identificacin de las capacidades: las rutinas organizativas. La mayora de los recursos no tienen un valor intrnseco, sino que su valor deriva de su capacidad para contribuir a la actividad de la empresa. Pero identificar la contribucin de los recursos individuales al producto final es bastante complejo, ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementarios en los que las aportaciones individuales son difciles de localizar. Por lo tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa requiere un anlisis de la forma en que los distintos recursos colaboran en las actividades productivas. Las capacidades se pueden definir como la forma en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades se pueden asociar a la idea de "flujo", mientras que los recursos se asocian con la de "stock". El anlisis correcto de las capacidades es muy importante, ya que una sobrevaloracin o infravaloracin de las mismas puede llevar a la empresa a adoptar una estrategia inadecuada para sus circunstancias. Para poder examinar las capacidades de la empresa es necesario clasificar previamente las actividades de la misma, para lo cual es de mucha utilidad la cadena de valor ya analizada o una clasificacin por reas funcionales. Al hablar de capacidades, es necesario diferencia entre este concepto y las habilidades individuales: las capacidades son las habilidades que la organizacin ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecuten. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva recibe el nombre de rutina organizativa. Las rutinas organizativas se definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que estn formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. El comportamiento de la organizacin puede as observarse como una gran red de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organizacin facilita la direccin de la empresa. Algunas ideas relacionadas con las rutinas organizativas pueden resumirse en las siguientes: Relacin entre recursos y capacidades: Las competencias de la empresa no son simplemente una consecuencia de los recursos individuales que la empresa controla. El tipo, cantidad y la calidad de los recursos disponibles para la empresa tienen una importante influencia sobre lo que la empresa puede hacer, ya que suponen una restriccin sobre las rutinas organizativas que la empresa puede desarrollar. Los recursos no determinan exclusivamente lo que la empresa puede hacer, ya que hay que considerar la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperacin entre los recursos requeridos par el desarrollo de la rutina organizativa y la motivacin de las personas. Compromiso entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas implican un componente alto de conocimiento implcito, lo que limita su posibilidad de aplicacin para desarrollar capacidades. Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se usan, por lo que es difcil para las organizaciones plantear y retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. De ah que sea necesario un compromiso entre flexibilidad y eficiencia. Un conjunto limitado de rutinas puede ser desarrollado con una eficiencia cercada a la perfeccin sin que se produzca una intervencin significativa de la alta direccin. Sin

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embargo, esa misma organizacin puede encontrar dificultades para dar respuesta a situaciones novedosas, para lo que se requiere ms flexibilidad que eficiencia. Economas de experiencia: Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado perodo de tiempo, las capacidades de la organizacin son desarrolladas a travs de la experiencia. La ventaja de una empresa establecida en la industria respecto de los competidores potenciales, est en las rutinas organizativas que la primera ha estado perfeccionando a lo largo del tiempo. Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades derivan directamente de los recursos individuales, pero en otros casos una capacidad puede necesitar de complejas interacciones entre recursos heterogneos o conllevar un conjunto integrado de rutinas. A su vez, cada rutina puede ser el resultado de la combinacin de un nmero determinado de recursos, y as sucesivamente iramos ganando en complejidad. 6.1.3.2. Evaluacin de los recursos y capacidades. Las capacidades que permiten a la organizacin obtener ventajas competitivas reciben el nombre de capacidades estratgicas. El anlisis de los recursos y capacidades de una empresa, adems de identificarlos, debe permitir evaluar: La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de donde se derive una ventaja competitiva. La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja competitiva.

Al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer as las fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estn protegidas. 6.2. POSICIONAMIENTO DIFERENCIACION COMPETITIVO: INTERACCION ENTRE COSTO Y

Pregunta Qu tan firme es la posicin competitiva de la empresa ? La fortaleza de la posicin competitiva en el mercado de una empresa depende de lo siguiente: Si puede esperarse que la posicin de la compaa mejore o se deteriore si se contina con la estrategia actual Cmo se encuentre clasificada la empresa en comparacin con sus rivales clave en cada factor del xito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva. Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparndola con ciertos rivales. La capacidad de la compaa para defender su posicin a la luz de: - Las fuerzas gobernantes del ramo - Las presiones competitivas - Acciones previas de sus rivales

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Evaluacin de la fortaleza competitiva de una compaa en comparacin con sus rivales clave Enumera los factores clave del xito en el ramo, y otras medidas relevantes de la fortaleza competitiva Califica a la empresa y sus rivales en cada factor utilizando una escala del 1 al 10 (1 = muy dbil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte) Decide si utiliza un sistema de calificacin ponderado o no ponderado (un sistema ponderado suele ser superior debido a que difcilmente las mediciones elegidas son igual de importantes) Suma las calificaciones individuales para obtener una medida global de la fortaleza competitiva de cada rival Con base en las calificaciones globales de la fortaleza, determina si la firma goza de una ventaja o padece una desventaja competitiva
Factores clave para el xito/ medida de fortaleza Calidad/desempeo del producto Reputacin/imagen Capacidad de fabricacin

ABC Co. 8 8 2

Rival 1 5 7 10

Rival 2 10 10 4

Rival 3 1 1 5

Rival 4 6 6 1

Capacidades tecnolgicas
Red de distribuidores Innovacin de productos nuevos Recursos financieros

10
9 9 5

1
4 4 10

7
10 10 7

3
5 5 3

8
1 1 1

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente Calificacin no ponderada de la fortaleza global

5
5 61

10
7 58

3
10 71

1
1 25

4
4 32

Evaluacin ponderada de la fortaleza competitiva

Factores clave para el xito /medida de fortaleza Desempeo/calidad del producto Reputacin/imagen Capacidad de fabricacin Capacidades tecnolgicas Red de distribuidores Innovacin de productos nuevos Recursos financieros Peso ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4

0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10

8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50

5/0.50 7/0.70 10/1.00 1/0.05 4/0.20 4/0.20 10/1.00

10/1.00 10/1.00 4/0.40 7/0.35 10/0.50 10/0.50 7/0.70

1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30

6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10

Posicin de costo relativa

Capacidad de servicio al cliente Suma de pesos Calificacin ponderada de la fortaleza global

0.35
0.15 1.00

5/1.75
5/0.75

10/3.50
7/1.05

3/1.05
10/1.50

1/0.35
1/0.15

4/1.40
4/1.60

6.20

8.20

7.00

2.10

2.90

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6.3.

DINAMICA COMPETITIVO-COOPERATIVA Y SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

Pregunta Qu asuntos estratgicos afronta la empresa? Es necesario pensar de manera estratgica sobre: Ventajas y desventajas del ramo y la situacin competitiva , Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posicin competitiva. Una buena estrategia debe ocuparse de qu hacer con respecto a todos y cada una de los aspectos estratgicos Un aspecto estratgico bien establecido contiene frases tales como: Qu se debe hacer con .? Cmo.? Si .? Debemos.? Los aspectos estratgicos deben ser precisos, especficos e ir directo al grano Los aspectos contemplados dentro de la lista de preocupaciones hacen surgir interrogantes acerca de: Las acciones que se requiere tomar en cuenta Qu pensar si se lleva a cabo. 6.4. LA COOPERACION INTERDEPARTAMENTAL Y LOS ESFUERZOS DE COLABORACION CON LOS ALIADOS EXTERNOS, O COMPLEMENTADORES.

La forma de inventar un futuro debe comenzar en el cliente, as lo plantea el profesor Arnoldo Hax en su Modelo Delta. Lo fundamental es la relacin de cercana y lealtad y la solidez del vnculo. La transaccin deja de ser importante. MEJOR PRODUCTO Las distintas alternativas de posicionamiento estratgico que plantea el Modelo Delta se representan en cada uno de los vrtices del tringulo (Figura 1). Constituyen formas generalizadas y diferentes de atender las necesidades del cliente y tener xito en los negocios. En el primer vrtice se agrupan las estrategias que tiene como base ofrecer al cliente el mejor producto. Hay muchas maneras de hacer esto. El producto es tcnicamente superior por razones como las propiedades del material, la precisin de sus componentes, el desempeo global y la facilidad de fabricacin y mantencin, entre otros. El producto tiene mejor diseo, es ms bonito y funcional, y su ergonoma hace fcil y agradable su uso. Lo que se ofrece al cliente es mucho ms que un simple producto. Incorpora aspectos como la calidad y belleza de la presentacin y el embalaje, las facilidades de pago, el acceso a una amplia cadena de distribucin y venta, la experiencia de compra en los locales de atencin al pblico y muchas otras ventajas. Tambin el juicio que se forma el cliente sobre el producto puede basarse en aspectos ms intangibles, menos racionales. Tal vez no sea el clculo econmico, ni la estimacin de beneficios, ni las comparaciones con la competencia lo que le importa, sino la confianza que le tiene a la marca. En trminos genricos, las estrategias de

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"Mejor producto" se clasifican como "Liderazgo en costo" y de "Diferenciacin", dependiendo de cmo el cliente toma su decisin de compra. 1. LIDERAZGO EN COSTO. El cliente prefiere el producto de la empresa simplemente porque es el ms barato del mercado. No hace mayores distinciones entre distintas alternativas. Le da lo mismo quin lo produce o vende. Es una estrategia tpica de las materias primas, como los productos metlicos y agrcolas, en general, los commodities. Estos mercados tienden a ser de gran volumen, pero de margen reducido, porque la competencia entre las empresas de la industria se da casi exclusivamente a travs del precio. Por ello, a lo largo del tiempo, hay una presin permanente a la baja de stos. Slo el lder en costo tiene una verdadera ventaja competitiva. 2. DIFERENCIACIN. Los productos que se ofrecen al cliente son diferentes. Se le agregan atributos y funcionalidades que el consumidor quiere y que va a estar dispuesto a pagar a un mejor precio. Su decisin la basa en la ecuacin muy personal que hace entre calidad y precio o entre beneficio y costo. No todos los clientes son iguales. La oferta de la empresa puede ser amplia, introduciendo al mercado un abanico de productos adaptados a las necesidades de cada uno de estos grupos, o puede ser restringida, orientndose tan slo a algunos de estos segmentos de clientes. En este ltimo caso, se dice que la empresa emplea una estrategia de "nicho" o "foco". El xito de una estrategia de diferenciacin depende de la forma en que se conjugan las caractersticas de un producto con las necesidades y preferencias de un cliente. Desde un punto de vista econmico, esto se traduce en que el cliente est dispuesto a pagar algo ms por un producto que le entrega mejores prestaciones. Cuando la lealtad del cliente se basa tan slo en las caractersticas del producto, se est en el grado ms bajo de la escala de vnculo, ste ltimo es frgil. La relacin con la empresa se mantiene slo mientras no aparezca una oferta alternativa de un competidor que el cliente considere mejor. En este escenario, la estrategia se plantea como un enfrentamiento entre distintos productores que compiten para captar las preferencias de los clientes.

SOLUCIN INTEGRAL AL CLIENTE Lo que se plantea en este caso es poner el acento en el cliente y su cartera completa de necesidades, y despreocuparse de lo que hagan los competidores. El desempeo superior de una empresa ya no queda medido por la participacin de mercado, sino por su capacidad de alcanzar un liderazgo de participacin en "la billetera del cliente". Es lo que las empresas de retail intentan hacer, ofreciendo un comercio integrado que le permite al cliente concentrar un alto nmero de sus compras en una nica empresa. De concebir la relacin con el cliente como meras transacciones comerciales, se ha pasado a un modelo que privilegia la relacin de confianza y afecto. No es el producto lo que debe captar la atencin preferente de los ejecutivos, sino la capacidad de la empresa para dar respuesta en forma integral a las necesidades del cliente. Como

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sentencia Hax, la estrategia no es "guerra" con los competidores, sino "amor" por el cliente. Son distintas las estrategias genricas que la empresa puede utilizar para ofrecer al cliente una solucin integral, diseada a la medida de sus necesidades, evitando as caer en la trampa de vender productos que pueden ser comoditizados. 1. OUTSOURCING: INTEGRACIN EN LA CADENA DE VALOR DEL CLIENTE. Es fcil entender la conveniencia de los servicios de terceros en funciones consideradas ajenas al giro principal de la empresa, tales como servicios de aseo y alimentacin, o apoyos en temas computacionales y de contabilidad. Pero hoy se ha avanzado mucho ms intensamente en la desestructuracin de la cadena de valor. Ahora los servicios de terceros tambin se ocupan intensamente en actividades tradicionalmente consideradas como centrales, tales como los servicios de perforacin y tronadura en la minera o el mismo transporte de materiales. No resulta fcil el manejo de esta relacin, porque el cliente exige que se le entregue un servicio superior al que consegua cuando desarrollaba esta actividad internamente dentro de la empresa y con un costo ms bajo. 2. REDEFINICIN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE. Otra forma de integrarse con el cliente es redefiniendo completamente la experiencia que ste tiene en sus relaciones con la empresa. Muchas veces, las personas sienten que estn siendo engaados por una firma, aun cuando no haya ninguna base real para esta apreciacin. Hay "mala onda". En este caso, la empresa debe esforzarse por cambiar radicalmente su relacin con el cliente. La transparencia en la informacin, la claridad absoluta en los precios que se cobran y los cargos que se hacen al cliente por un producto o servicio, la seguridad de tratar de la misma forma a todos los clientes que estn en situaciones equivalentes, la pronta atencin de reclamos, la reparacin de desperfectos en tiempos mnimos son todos ejemplos de cmo evitar incertidumbres y ambigedades en la relacin de una empresa con sus clientes. 3. AMPLITUD HORIZONTAL. Un cliente se siente mucho ms integrado a una empresa cuando la oferta que sta le hace no se limita a un artculo, sino que abarca una amplia gama de productos y servicios integrados entre s y adaptados a sus necesidades. Un ejemplo es la integracin de los servicios de telefona, internet y televisin por cable, una estrategia que las empresas utilizan para fortalecer el vnculo con sus clientes. Sin duda, el vnculo cambia al pasar de una estrategia de "Mejor producto" a una "Solucin integral al cliente". Estas estrategias apuntan a aumentar sustantivamente la calidad del vnculo con el cliente. Esto implica trabajar con las premisas de este ltimo y aceptar la dependencia mutua. Todo ello implica mayor eficiencia y el desarrollo o fortalecimiento de capacidades tcnicas y competencias de valor, en una relacin win-win. CONSOLIDACIN DEL SISTEMA El extremo de fortaleza en el vnculo con el cliente se alcanza cuando no es slo una empresa la que lo atiende, sino una constelacin de ellas. Es un sistema de atencin que incluye a muchas compaas que dan un servicio complementario, y que, por lo tanto, aumentan el valor que el cliente percibe.

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1. ESTNDARES DE PROPIEDAD REGISTRADA. El caso de Microsoft es indicativo. Su dominio de mercado se basa no tan slo en lo que hace por sus clientes, sino tambin en lo que una enorme cantidad de "empresas complementarias" ofrece a esos mismos clientes En este caso, las complementarias son las que escriben programas o juegos que corren en la plataforma de Microsoft. Para ellas, resulta mucho ms atractivo hacer este esfuerzo orientado a los clientes de Microsoft, porque al ser ms numerosos, su expectativa de rentabilidad es ms alta. Por otra parte, la oferta de Microsoft resulta mucho ms atractiva cuando se aaden los productos de las empresas complementarias. Se establece un verdadero crculo virtuoso que favorece a todos los participantes de este sistema econmico, y una vez que esto se logra, resulta muy difcil alterarlo. De all que se hable de "Consolidacin del sistema". 2. MERCADO DOMINANTE. Hay muchos ejemplos del crculo virtuoso que se da en el caso de Microsoft en relacin con sus empresas complementarias, que tcnicamente se caracteriza por la existencia de "Economas de red" o "Retornos crecientes". Cada nuevo participante de una red le aumenta el valor a todos los dems. Por ejemplo, es mejor ser parte de una red telefnica que conecte muchas personas, porque hay ms posibilidades de conectarse mientras ms grande es la cantidad de usuarios. Por consiguiente, la red tiene mayor valor mientras ms crece, y la tendencia es a que la empresa ganadora "se lo lleve todo". La dinmica de la competencia juega a favor del lder de mercado. Lo mismo ocurre en el mercado de los remates en lnea (eBay), los avisos econmicos y las pginas amarillas. Lo normal es que haya una sola empresa dominante. 3. CANAL EXCLUSIVO. Una manera de tener un vnculo slido con el cliente es excluir al competidor de la posibilidad de atenderlos. Es una prctica comn en productos de consumo masivo, como los helados o bebidas. Empresas como Savory o Bresler instalan heladeras en supermercados, almacenes y otros lugares que ciertamente slo pueden utilizarse para sus productos. Algo similar ocurre en la industria de las gaseosas. Es importante consignar que este tipo de prcticas est siendo actualmente investigado por el Fiscal de la Libre Competencia. El vnculo con el cliente en la estrategia de 'Consolidacin del sistema' alcanza su mximo nivel. Pero la situacin puede verse como menos halagea, porque, en este caso, el cliente se inclina hacia la oferta de la empresa porque no tiene alternativa. El desafo de la firma es no dejarse estar y esforzarse por entregar una oferta sin par, que no haga al cliente sentirse prisionero. 6.5. EL MODELO DELTA DE ARNOLD HAX

Cmo tener una estrategia exitosa? El modelo de Arnoldo Hax Centrarse en el cliente y no en el producto. As se podra sintetizar el llamado "modelo Delta" de Arnoldo Hax, profesor con ctedra Alfred P. Sloan de la Escuela de Management del MIT,. El "modelo Delta" define que el foco de la estrategia empresarial debe estar diseado sobre la base de construir un fuerte vnculo con el cliente, en lugar de plantearlo

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como una rivalidad competitiva. Sostiene que la estrategia no es una guerra, ni el competidor un enemigo. -Para que una empresa tenga una estrategia exitosa, cules son los elementos distintivos bsicos que debera cumplir? "Hay un tringulo y la idea es que hay tres posicionamientos estratgicos distintos. El primero lo llamamos 'el mejor producto' y es el ms convencional. La premisa es que la estrategia debe tratar de acercar la empresa al cliente a diferencia del criterio convencional. Si le preguntamos a la gente cul es la esencia de la estrategia la mayora dir que es tratar de buscar y obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Eso significa que para que yo gane y tengo que derrotar a alguien". "Esa ptica es muy peligrosa, porque se centra en el competidor y empieza a imitarlo y al final se produce la commoditizacin (un commodity es un producto no diferenciado). Los commodities slo existen en la mente de los ineptos, porque un producto puede ser commodity, por ejemplo, el cobre, pero el negocio del cobre no lo es, porque la aplicacin de ese producto tiene enormes variedades, los clientes son todos distintivos, la forma cmo usa el cobre General Motors no tiene nada que ver con cmo lo usan en Siemens u otra firma". -Bsicamente su "modelo Delta" plantea que hay que centrarse en el cliente. Lo primero es tener una eficiencia operativa, hay que tener una infraestructura de costos que sea competitiva, productos diferenciados y de gran calidad. Pero no debe la empresa limitarse a ello. Todas las empresas grandes tienen que tener una base de eficiencia operativa significativa, pero no se detienen ah, sino que luego se trasladan al cliente". "No hay que pensar que la empresa es slo una mquina para producir, desarrollar y distribuir productos, la empresa es un conjunto de competencias y habilidades que las debe transferir a su cliente. Y ah empieza a decir 'no vendemos productos aislados, vendemos soluciones integradas' que tienen un abanico completo de productos y de servicios muy importantes. Hoy las disponibilidades informticas que existen permiten hacer la estrategia de cliente a cliente, individualizado. Ah surge una tarea muy central que es la segmentacin de los clientes y la generacin de la proposicin de valor a cada uno de estos clientes que sea distintiva. Ah se est transformando de una empresa que no tiene gran capacidad distintiva en una empresa muy diferenciada, pero no es suficiente. Por eso, para que realmente se tenga una posicin dominante tiene que ir a algo que se llama System Lock -In, es cuando se cierra el sistema". "La idea es que nunca se piense que est jugando el partido solo. No es la empresa, es la empresa extendida, eres t, tu proveedor, tus clientes, y una cosa muy importante que se llama las empresas complementadoras. Las empresas complementadoras son las que estn embarcadas en la produccin de productos que mejoran la oferta, que la complementan". -Cmo se puede dominar el mercado? "Hay tres maneras de hacer esto. Una es lo que se llama la creacin y la pactacin de los estndares de la industria, lo que hace Microsoft e Intel. Por qu Bill Gates es el hombre ms rico del mundo reiteradamente? No es porque tenga el mejor producto. Lo que ha logrado es establecer la creacin de estndares que te producen un crculo virtuoso. Hay un ejrcito de gente creando aplicaciones que sean compatibles con Windows, porque la gente quiere trabajar en aplicaciones para aquel producto que

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tenga la ms grande base instalada y quiere comprar el producto que tenga las mejores aplicaciones y con esto se cierra el crculo". "La otra posibilidad es un intercambio dominante. La empresa se establece como un puente entre los proveedores y sus clientes. Qu es Amazon? Es un puente, quiere producir un intercambio entre gente que est publicando libros y lectores que quieren comprarlos". "La tercera manera es el acceso restringido. Por qu Wal Mart se transforma en el ente comercial ms importante del mundo? Empieza a establecer tiendas en reas rurales de EE.UU. donde no haban tiendas de esa naturaleza y ofrecen precios bajos siempre". -Estos planteamientos mantienen como base las ideas de Michael Porter? "Porter hace una innovacin muy fundamental e importante, porque crea una capacidad en forma muy sistemtica y rigurosa de analizar el entorno externo e interno de la empresa. El entorno externo es lo que crea las llamadas cinco fuerzas. Pero l plantea una cuestin muy problemtica: la estrategia como rivalidad, como guerra". -Pero muchas empresas lo ven as, por ejemplo, en Chile ha habido guerra de precios en farmacias y supermercados. Y lo que Porter dice, adems, es que hay solamente dos maneras de competir: bajos costos o productos diferenciados. Eso es tan as, porque cuntas empresas pueden haber con el costo ms bajo? Una sola, y luego, si yo voy a diferenciar mi oferta a travs de una diferenciacin del producto, en el momento en que yo saco un nuevo producto me lo van a copiar. Porter no lo plantea as, pero el modelo porteriano ha llevado a tener una mentalidad obsesionada por el competidor. Y cuando se est en eso no se puede ganar". Las nuevas tecnologas, especialmente aquellas relacionadas con Internet, han permitido lograr un nivel importante de interconexin con una facilidad que no se crea factible en el pasado. Esto implica que la red se ha convertido en el foco de atencin principal del mbito estratgico. La empresa debe ser percibida como parte coherente de un sistema, conformado por proveedores, clientes, y especialmente por las que denominamos empresas complementarias (compaas responsables de productos y servicios que a su vez potencian nuestra cartera de productos y servicios). ste sistema constituye lo que hemos llamado la empresa extendida. No existe empresa que pueda ejercer este rol por s sola, o contar con los recursos para lograrlo eficientemente. Por lo tanto, la estrategia debe ser expansiva y orientada hacia lo externo, de tal forma que permita acceder inteligentemente al conjunto de recursos disponibles. Al mismo tiempo, si as lo deseamos, esta tecnologa nos permite relacionarnos con nuestros clientes en forma ms personalizada. As, podemos entablar una relacin ms cercana con el cliente y entregar una proposicin de valor enfocada a satisfacer sus necesidades puntuales. Esto simplemente significa que el cliente est ubicado en el centro de nuestra estrategia, y nuestro principal objetivo es lo que hemos denominado el vnculo con el cliente (customer bonding), que consiste en establecer una relacin constructiva y de largo plazo con el cliente, basada en una confianza, colaboracin y beneficio mutuos. El Modelo Delta reemplaza el antiguo paradigma que postula que el foco de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva. sta es una falacia peligrosa ya que implica, implcita o explcitamente, que la estrategia es una guerra, y que la manera de ganarla es destruir a nuestros competidores, generalmente mediante una oferta de mejores productos. Lo que es an ms preocupante es que, a menudo, este tipo de comportamiento conduce a una comoditizacin de la oferta. Al obsesionarnos con los competidores tendemos a imitarlos, lo que conduce a la

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convergencia de la industria, donde las empresas ms importantes tienden a perseguirse unas con otras en sus movimientos. La imitacin lleva a la copia, y la copia nunca conducir a la excelencia caracterstica requerida en cualquier empresa destacada. El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratgico Las tres opciones de posicionamiento estratgico representadas en el Tringulo1 (Figura 1) son el punto de partida para el desarrollo de una estrategia fuerte. Considero muy til presentar a los ejecutivos tres maneras distintas para lograr el deseado vnculo con el cliente. En la prctica, muchas organizaciones se encuentran en una situacin mixta, sin embargo, es ms til referirse a estas opciones como si fueran exclusivas entre ellas y representar as formas diferentes de enfrentar la gestin de las empresas. En el lado derecho del tringulo, encontramos el posicionamiento estratgico denominado de Mejor Producto. En ste, la forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El mbito de este posicionamiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se basa slo en las economas vigentes para cada producto. Las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo, a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con frecuencia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En estos casos, en que la imitacin es el patrn preferido para competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado, considerando, sin embargo, que sta puede fragmentar finalmente las actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de productos desconectadas entre s. En el lado izquierdo del Tringulo se encuentra la opcin que llamamos Solucin Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta al posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un pro-ducto estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente. La principal medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves. Las iniciativas de innovacin no estn constituidas exclusivamente por las capacidades propias de la empresa, sino que se generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo exitoso de productos con nuestros clientes claves. Lo que nos gua no es exclusivamente la economa de nuestros productos, sino la economa del cliente, ya que finalmente buscamos mejorar su situacin financiera. En el vrtice superior del Tringulo se encuentra la opcin de posicionamiento estratgico ms exigente, denominada Consolidacin del Sistema (System Lock-In). En sta se busca como foco principal, una red ms extendida, como objetivo fundamental, el ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo

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que les asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen aqu un rol clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que se logra la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta posicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas operativos con la mayor base instalada. Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de conseguir un posicionamiento estratgico basado en la Consolidacin del Sistema. A pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de gran importancia considerar toda la red y buscar nuevas empresas complementarias como una etapa fundamental en el desarrollo del negocio, sin importar cual sea su objetivo final. Ms an, me parece que es un desafo obligatorio para todos los ejecutivos, el transformar la compaa de una mentalidad centrada en productos commodities a una posicin estratgica de Solucin Integral al Cliente (Total Customer Solutions). En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Tringulo es una herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las diferentes alternativas de posicionamiento estratgico.

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UNIDAD VII. APLICACION DE LA ESTRATEGIA: LA CONSTRUCCION DE CAPACIDADES DE RECURSOS Y LA ESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACION

7.1. CONSTRUCCION DE FORTALEZAS DE RECURSOS

Caractersticas del proceso de implementacin de la estrategia Cada implementacin ocurre en un contexto diferente, al que afectan las diferencias en: - Prcticas de negocios y situaciones competitivas - Entornos y culturas de trabajo - Polticas - Incentivos de compensacin - Mezcla de personalidades e historias de las empresas - El enfoque a la implementacin tiene que personalizarse para ajustarlo a la situacin - Las personas implementan estrategias: no empresas... Los ocho componentes de la implementacin y ejecucin de la estrategia
Asignacin de recursos Construir una organizacin capaz Ejercer liderazgo estratgico Agenda de acciones de quien instrumenta la estrategia

Establecer polticas que apoyen la estrategia

Instituir prcticas ptimas para la mejora continua

Conformar la cultura corporativa para adaptarla a la Enlazar las recompensas al estrategia logro de las objetivos estratgicos fundamentales

Instalar sistemas de apoyo

Cules son las metas del proceso de implementar o ejecutar la estrategia? Unir a toda la organizacin detrs de la estrategia, Verificar que las actividades se realicen de una manera que coincida estrictamente con la ejecucin de primer nivel de la estrategia Generar compromiso, de modo que surja una cruzada entusiasta para realizar la estrategia. Concordar la forma en que la organizacin realiza sus operaciones con los requerimientos de la estrategia

Quines implementan la estrategia? La implementacin abarca a todo el equipo ejecutivo de la empresa Todas las unidades organizacionales y todos los empleados tienen una funcin en el proceso de implementacin y ejecucin de la estrategia.

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El director general, los altos funcionarios y los directores de los principales departamentos deben guiar el proceso y orquestar las principales iniciativas. Pero deben depender de los gerentes de niveles medio e inferior para llevar las cosas al frente de batalla, supervisando todos los das que la estrategia se ejecute de manera correcta. Los componentes de la creacin de una organizacin capaz

Personal de la organizacin
Reunir un equipo ejecutivo fuerte
Reclutar y retener a los empleados con talento

Construir conceptos bsicos y capacidades competitivas

Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idneas para la estrategia actual Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas y la estrategia

UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE UNA BUENA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Estructura de la organizacin y del esfuerzo de trabajo

7.2. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES COMPETITIVAS. Objetivos fundamentales de desarrollo de la organizacin Dotar a las unidades organizacionales con empleados que posean las habilidades, talentos y experiencia tcnica necesarios para desarrollar y Consolidar competitivo , desde el punto de vista

Poder de las competencias y capacidades nicas - Cuando es difcil superar a rivales que tienen una estrategia superior. . . - . . . El mejor camino al liderazgo en el sector consiste en superar a los rivales mediante una ejecucin superior de la estrategia - Consolidar competencias y capacidades que los rivales no puedan igualar es una de las mejores maneras de superarlos Consolidar competencias y capacidades que los rivales no puedan igualar es una de las mejores maneras de superarlos - Mayor dominio del desarrollo de producto - Mejor conocimiento de la manufactura - Capacidad para proporcionar un mejor servicio posventa - Respuesta ms rpida a las cambiantes necesidades de los clientes - Habilidades superiores para reducir los costos - Capacidad para acelerar los nuevos productos al mercado - Sistemas superiores de administracin de inventarios - Mejores habilidades de mercadotecnia y comercializacin

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Profundidad especializada en tecnologas exclusivas Mayor eficacia en la promocin de la cooperacin entre sindicatos y administracin fortalezas en recursos y capacidades es una base slida para la

Consolidar competencias centrales, organizacionales ventaja competitiva sustentable

Ejemplo, Competencia central de Honda : Experiencia en la tecnologa de motores de gasolina y en el diseo de motores pequeos Ejemplo, Competencia central de Intel: Diseo de microprocesadores complejos para computadoras personales Ejemplo, Competencia central de Procter & Gamble : Soberbias habilidades de mercadotecnia y distribucin, y capacidad de investigacin y desarrollo en cinco tecnologas centrales: grasas, aceites, qumica de la piel, surfactantes y emulsificantes Ejemplo, Competencia central de Sony : Experiencia en tecnologa electrnica y en la capacidad de traducirla en productos innovadores: radios y cmaras de video en miniatura, televisores y grabadoras de video con caractersticas nicas, computadoras personales con diseo atractivo Caractersticas fundamentales para consolidar competencias centrales 1. Rara vez basadas en las habilidades o el conocimiento de un solo departamento. 2. De manera tpica surgen de esfuerzos de colaboracin de diferentes grupos de trabajo, que requieren supervisin de laalta direccin. 3. Integrar las competencias en la ventaja competitiva requiere concentrar ms esfuerzo y talento que los rivales para reforzar las competencias para crear capacidades organizacionales valiosas. 4. Sostener la ventaja competitiva requiere adaptar las competencias a las nuevas condiciones.

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Desarrollo de competencias valiosas desde el punto de vista competitivo Supone las habilidades humanas, las bases de conocimiento y el intelecto los esfuerzos de grupos relacionados de trabajo - Redes de colaboracin entre grupos internos y con los socios externos - Alcanzar tienen que guiar el proceso , ampliar, profundizar o modificar las competencias y capacidades de acuerdo con los cambios en el mercado Proceso de consolidar capacidades organizacionales 1. Desarrollar la habilidad de hacer algo - Seleccionar a las personas con habilidades y experiencia relevantes - Actualizar las habilidades individuales segn se requiera - Moldear el trabajo de los empresas es un esfuerzo de cooperacin 2. Al aumentar la experiencia, la habilidad puede traducirse en una competencia y/o capacidad 3. La capacidad se convierte en una competencia distintiva, lo que provoca una ventaja competitiva potencial Actualizacin de las competencias y capacidades al cambiar las condiciones Las competencias y capacidades deben modificarse de manera continua y quiz reemplazarse con otras nuevas, debido a: - Nuevos requerimientos estratgicos - Evolucin en las condiciones en el mercado - Cambio en las expectativas de los clientes Los esfuerzos continuos para mantener actualizadas las competencias centrales pueden proporcionar una base para sostener: - Una ejecucin eficaz de la estrategia - Ventaja competitiva

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