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Fundamentos Del Desarrollo Organizacional

Fundamentos Del Desarrollo Organizacional

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FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALMODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADOEl desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de laorganización.Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma quelo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en uncampo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo:sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas,
descongelar 
la antigua conductao situación,
moverla
a un nuevo nivel de conducta y
volver a congelar 
la conductaen el nuevo nivel.Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la
descongelación
, la falta deconfirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a suvez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2,
moverse
, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3,
volver acongelar 
, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de lapersona.Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tresetapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2)el establecimiento de una relación de cambio, (3) la aclaración o el diagnóstico delsistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de acción, (5) latransformación de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalización yestabilización del cambio y (7) llegar a una relación terminal entre cliente - consultor.Ralph Kilmann presenta el modelo de "
cambio de sistema total 
", en el quehay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas,(3) programar las "trayectorias", (4) poner en práctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implicauna intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas lasorganizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que laorganización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura(aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporcionanuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos(infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura(desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema derecompensas (establece un sistema basado en el desempeño).Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "
análisis de flujo
" , en el que presentaen forma gráfica los problemas de una organización. Porras categorilascaracterísticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variablesque clasificó como arreglos de la organización, factores sociales, tecnología yescenario físico (que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva acabo un concienzudo diagnóstico de los problemas de la organizacn y susbarreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (paraidentificar los problemas s importantes) y loa aborda sistemáticamente,corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables queconstituyen el escenario de la organización.
 
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individualy de la organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacióndel cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambiotransaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender elmodelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; elambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organizaciónbasada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientosorganizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada envalores, normas e hipótesis s profundas. Burke y Litwin exponen que lasintervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de laorganización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervencionesdirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen uncambio transaccional en el ambiente.TEORÍA DE LOS SISTEMASConsidera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambioactivo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertosy, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - producción - salida,fronteras permeables, propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropíanegativa (idealmente).Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar laspartes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interaccióncolectiva.Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: lateoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos(PSA). La tesis de la
TSS 
es que todas las organizaciones se componen de dossistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que loscambios en un sistema producen efectos en el otro.El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para laformación de organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge. Él cree que sedeben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones:destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplinay pensamiento de sistemas.Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde estaperspectiva son:1.Los problemas no se consideran como femenos aislados, sino que seconsideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.2.Fomenta el análisis de los acontecimientos en rminos de ltiplescausalidades.3.No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partesde alguna forma.4.Sen la teoría del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en elmomento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis.
 
5.Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partescomponentes. PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDADUna de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleode un modelo de participación y delegacn de autoridad. La participacnincrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño ybienestar individual.Las intervenciones de desarrollo organizacional esn diseñadasdeliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes ymiembros de la organización.EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOUna creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equiposde trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segundacreencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos,sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, granparte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valoressocioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejasque no es posible que las desempeñen los individuos. Tercera, los equipos creansinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interacción social de laspersonas.Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre estánpresentes en equipos de desempeño superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) unaestructura impulsada por los resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4)un compromiso unificado, (5) un ambiente de colaboración, (6) estándares deexcelencia, (7) apoyo y reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios.ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJELas estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionalescreadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas delcambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar alsistema y después guiar el proceso de cambio.Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca lasintervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarquíay la estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de unaorganización.

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