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Gesto de Projetos segundo a Metodologia do PMI

DCT.C / DCQO.C Prof. MSc.Flavio Sohler

Departamento de Apoio Tcnico DCT.C Diviso de Controle de Qualidade de Obras DCQO.C Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP Tel: (62) 3239-6509 MO: 87-6509 fsohler@furnas.com.br

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Apresentao dos participantes

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Cronograma do Curso: Data Horrio 14/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-17:00 15/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-17:00 16/Agosto 8:00-12-00 / 13:00-16:30

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Objetivos do Curso:

Processos do PMBOK 2004 Gerenciamento de Projetos baseado na Metodologia do PMI Proposta de Metodologia Prtica Estudo de Caso prtico utilizando a Metodologia do PMI

Primeiro Pr-requisito para candidatura prova PMP


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Bibliografia Gerenciamento de Projetos:


Administrao de Projetos
Editora LTC - Meredith

PMP Exam Prep Rita Mulcahy MBA Compacto Gesto de Projetos Editora Campus Eric Verzuh Gerncia de Projetos Reichmann & Affonso Editores David Cleland Gerenciamento de Projetos Brasport Ricardo Viana Vargas Gerncia de Projetos (Guia preparatrio Certificao PMP) Campus Kim Heldman Achieve PMP Exam Success A Concise Study Guide for the busy project manager J.Ross Publishing Margaret Chu Gesto de Projetos MBA Executivo Campus Robert Graham e Dennis J. Cohen A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2004) Project Management Institute (PMI)

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Project Management Institute (PMI) Fundado em 1969 Prova para PMP: 1984 um desenvolvedor de padres para a ANSI Foi a primeira organizao a ter seu programa de certificao reconhecido pela ISO 9001 lder em prticas de gerenciamento de projetos

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Inscrio para o PMI Existe em mais de 125 pases e possui mais de 160.000 membros Possui mais de 90.000 PMPs Brasil: So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paran, Rio Grande do Sul, Braslia, Pernambuco, Amazonas, Bahia, Santa Catarina, Esprito Santo, Cear, Maranho e Gois. PMI Certification Examination Application
Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania, PA, 19073-3299, USA Tel: (610) 356-4647 Fax: 1-610-356-4647 E-mail: pmihq@pmi.org Web site: www.pmi.org PMI Gois: www.pmigo.org.br Tel: PMI - So Paulo: www.pmisp.org.br PMI - Minas Gerais: www.pmimg.org.br PMI Distrito Federal: www.pmidf.org PMI Rio de Janeiro: www.pmirio.org.br Tel: (21) 22628579 / 22628985 PMI Rio Grande do Sul: www.pmirs.org

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O que um Projeto?
Natureza temporria (Atividades de operao so contnuas) Projetos tem datas de incio e fim definidas Estaro concludos quando as metas e objetivos forem cumpridos Um projeto nico Um projeto bem sucedido quando atende (ou excede) s expectativas dos stakeholders, que so aquelas pessoas que investiram no projeto Stakeholders: patrocinador (executivo com autoridade para delegar recursos e impor decises do projeto); cliente; usurio final; contratados (empresa executora); fornecedores; GP; gerentes funcionais; membros; sociedade

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O que Gerenciamento de Projetos?


um processo que exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto, e acompanhar o progresso e o desempenho

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Restries dos Projetos


Os recursos so uma restrio Todo projeto deve trabalhar sob trs restries: tempo, custo e qualidade Sempre existe uma ou mais restries que so limitadas As organizaes so instrudas a utilizar os recursos existentes para alcanar as metas Uma das principais funes do GP equilibrar o trio de restries, alm de atender ou exceder as expectativas dos stakeholders

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Ferramentas e Tcnicas
Descrevem, organizam e monitoram o esforo das atividades GP responsvel por administrar os processos do projeto e aplicar tais ferramentas para executar as atividades Programas so grupos de projetos administrados com as mesmas tcnicas, de modo coordenado O Gerenciamento de Projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, para atender aos requisitos do projeto

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Ciclos e fases do Projeto


Todas as fases coletivas que o projeto avana em conjunto so denominadas ciclo de vida do projeto O trmino de cada fase concede ao gerente de projeto, aos stakeholders e ao patrocinador do projeto a oportunidade de determinar se o projeto deve avanar para a fase seguinte O trmino de uma fase tambm permite que o GP descubra e aplique uma ao corretiva contra os erros revelados no seu decorrer Fase inicial: custos so baixos e h poucos integrantes da equipe do projeto. Com o andamento do projeto, os custos e os integrantes aumentam, e depois diminuem na fase de encerramento
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Ciclos e fases do Projeto


Probabilidade do projeto ter um final bem-sucedido menor no incio, e aumenta com o avano do projeto Risco mais alto no incio do projeto, diminuindo medida que o projeto avana Probabilidade de influncia dos stakeholders mais alta no incio e menos chance de influenciar medida que o projeto avana

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Mximo

Esforo

Inicio

Tempo

Trmino
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Nvel de Esforo x Evoluo do Projeto

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Potencial de adicionar valor ao projeto


Potencial de Adicionar Valor

Trmino Incio

Tempo
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Custo das Mudanas / Correes

Custos de Mudanas e Correes

Trmino Incio

Tempo
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Ciclo de Vida
Existem dois tipos:
Ciclo de Vida do Projeto: o conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases so determinadas pelas caractersticas especficas e necessidades de cada projeto (Ex: Projeto do setor de construo: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construo e Entrega) Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act)
Plan = Planejamento Do = Execuo Check e Act = Monitoramento e Controle Iniciao e Encerramento => so includos uma vez que todo projeto temporrio, com incio e fim determinados.

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Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos


Eles organizam e descrevem o trabalho do projeto
Grupos de Processos do PMI: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento Iniciao: ocorre no incio do projeto e confirma que um projeto deve ser iniciado. Concede aprovao para comprometer os recursos da organizao Planejamento: especifica os requisitos do projeto e identifica os stakeholders. Deve abranger todas as reas do gerenciamento de projetos e considerar oramentos, definio das atividades, planejamento do escopo, desenvolvimento do cronograma, identificao dos riscos, recrutamento da equipe, planejamento de aquisies
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Processos de Gerenciamento de Projetos Execuo: abrange colocar os planos do projeto em ao. Utiliza o mximo de
tempo e recursos do projeto. Os custos so mais altos nessa fase. Os GP enfrentam os maiores conflitos em relao ao cronograma Controle: so feitas e analisadas as avaliaes de desempenho, para descobrir se o projeto est de acordo com o plano. possvel que voltemos ao processo de planejamento para reajustar os objetivos analisados Encerramento: rene todas as informaes do projeto e armazena para referncia futura. Serve para futuros projetos. Termina o contrato e a aceitao e aprovao formais so obtidas junto aos stakeholders

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Principais Documentos do Projeto


Project Charter (Termo de Abertura do Projeto): Autoriza formalmente o projeto Declarao de Escopo do Projeto: determina que trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas Plano de Gerenciamento do Projeto: Determina como o trabalho ser realizado

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Incio de um Projeto
Processo de Iniciao: confirma que o projeto, ou a fase seguinte de um projeto ativo, deve comear, culmina com a publicao do Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) Project Charter: Autoriza formalmente o projeto Declarao de Escopo do Projeto: determina que trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas

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Planejamento

Controle

Iniciao

Execuo

Finalizao

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Iniciao

Integrao
4.3 Desenv. Plano de Ger. Projeto

Integrao 4.1 Desenvolvimento Project Charter 4.2 Desenv. Declarao Preliminar Escopo Projeto

Planejamento
Tempo
6.1 Definio de atividades

Escopo
5.1 Planejamento do Escopo

Tempo
6.2 Seqenciamento de atividades

Escopo
5.2 Definio do Escopo

Tempo
6.3 Estimativa de Recursos nas Atividades

Tempo
6.4 Estimativa de Durao/ Atividades

Tempo
6.5 Desenvolvimento do Cronograma

Escopo
5.3 Criao da EAP

Custo
7.1 Estimativa de Custos

Custo
7.2 Oramentos de custos

Comunicao
10.1 Planejamento das Comunicaes

Risco
11.1 Planejamento de Riscos

R. H.
9.1 Planejamento R.H.

Risco
11.2 Identificao de Riscos

Risco
11.3 Anlise Qualitativa de Riscos

Risco
11.4 Anlise Quantitativa de Riscos

Risco
11.5 Planejamento de Respostas aos Riscos

Qualidade
8.1 Planej. da Qualidade

Suprimentos
12.1 Planejamento de Compras e Aquisies

Suprimentos
12.2 Planejamento dos Contratos

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Controle
Escopo
5.4 Verificao do Escopo

Execuo
Integrao
4.4 Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto

Escopo Integrao
4.5 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 5.5 Controle do Escopo

Tempo
6.6 Controle do Cronograma

Custo
7.3 Controle de custos

Qualidade
8.2 Garantia do desempenho da Qualidade

Qualidade
8.3 Controle do Desemp. Qualidade

Rec. Humanos
9.2 Contratao do Time do Projeto

Integrao
4.6 Controle Integrado de Mudanas

R.H.
9.4 Gerenciar o Time do Projeto

Comunicao
10.3 Relatrio de Desempenho

Rec. Humanos
9.3 Desenvolvimento do Time do Projeto

Comunicao
10.4 Gerenciar os Stakeholders

Comunicao 10.2 Distribuio


de informaes

Finalizao
Integrao
4.7 Encerramento do Projeto

Riscos
11.6 Monitoramento/Controle de Riscos

Suprimentos
12.3 Solicitao de Respostas dos Fornecedores

Suprimentos
12.4 Seleo de Fornecedores

Suprimentos
12.5 Administrao do Contrato

Suprimentos
12.6 Encerramento do Contrato

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Coordena todos os aspectos do plano do projeto e muito interativa


Planejamento e execuo englobam ponderar sobre os objetivos em relao s alternativas, para concluir o projeto com xito Controle de mudanas afeta o plano do projeto que, por sua vez, interfere na execuo, de modo que esses trs processos so intimamente ligados Principais sadas: Project Charter, Declarao Escopo Preliminar Projeto e Plano de Gerncia do Projeto formado por sete processos:
Iniciao Desenv. Project Charter Desenv. da Declarao Escopo Preliminar Projeto Planejamento Desenv. do Plano de gerncia do Projeto Execuo Dirigir e Gerenciar a Execuo do Projeto Controle Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Controle Integrado de Mudanas Encerramento Encerramento do Projeto

Gerenciamento da Integrao

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Gerenciamento da Integrao
A integrao envolve tomadas de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execuo do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de mudanas

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter


O Termo de Abertura do Projeto o reconhecimento oficial de que um
projeto deve ser iniciado ou da prxima fase de um projeto e que devem ser alocados recursos para a sua execuo o documento que autoriza formalmente um projeto. Estabelece as responsabilidades do gerente de projeto quanto as dos gerentes funcionais, ou de linha e da equipe Necessidades que podem vir a gerar um novo projeto: Demanda do mercado Necessidade empresarial Solicitao do cliente Avano tecnolgico Exigncia legal Necessidade social

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter


Faz parte do Gerenciamento da Integrao
Trata da identificao de um projeto, dos stakeholders e dos requisitos do projeto Uma grande porcentagem de projetos fracassa devido deficincia ou falta de um planejamento Deve incluir: Objetivo ou justificativa do projeto; Necessidade do negcio; Requisitos que satisfazem as necessidades dos interessados; Designao do gerente do projeto; Cronograma sumarizado por meio de marcos; Premissas e restries organizacionais; Oramento sumarizado.
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Processo de Desenvolvimento do Project Charter


As organizaes tem detalhado ainda mais o Termo de Abertura do Projeto:
Escopo EAP Requisitos de recursos Relaes organizacionais e de estrutura Matriz de responsabilidade Polticas e procedimentos do projeto

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter: Determinar as metas do projeto


Metas e objetivos so o propsito pelo qual se empreende um projeto, e
descrevem o resultado final do projeto Metas: descrevem o que a equipe do projeto est tentando fazer As metas e objetivos devem ser declarados em termos tangveis Exemplo: se a meta aumentar o espao do depsito, seria melhor dizer que a meta construir quatro depsitos novos As metas devem seguir a regra SMART: S Specific (especfica) clara, concisa e compreensvel M Measurable (mensurvel) devem ser mensurveis A Accurate (exata) exatas e descrever com preciso as necessidades R realistic and tangible (realistas e tangveis) T Time bound (limite de tempo) devem ter um prazo com uma data de trmino
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Processo de Desenvolvimento do Project Charter: Stakeholders (Participantes)


Uma parte fundamental do gerenciamento de projetos

conhecer os stakeholders e os papis que desempenham So identificados oficialmente no processo de planejamento Abrangem o patrocinador do projeto, cliente, GP, integrantes da equipe do projeto, pessoal administrativo, contratados, fornecedores. Podem ser internos ou externos organizao
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Processo de Desenvolvimento do Project Charter: Justificativa do Projeto


uma anlise de alto nvel das metas e dos resultados prticos do projeto Descreve a oportunidade de negcios pela qual a empresa est tentando se capitalizar Algumas organizaes exigem um estudo de viabilidade, nessa etapa. Esses estudos de viabilidade so feitos para confirmar se o projeto vivel O grupo de pessoas que executa o estudo de viabilidade no deve ser o mesmo que trabalhar no projeto, pois os integrantes da equipe do projeto podem ter preferncias pessoais em relao ao projeto e tendero a influenciar o resultado da viabilidade em funes dessas tendncias

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Processo de Desenvolvimento do Project Charter: Identificao das Restries do Projeto


Restries so os limites impostos a cada projeto
O tempo, oramento, qualidade, recursos e escopo podem ser restries do projeto (Exemplo: oramento mximo do projeto de R$1.000.000,00) Exemplo: se no existirem operadores de escavadeiras disponveis quando o plano do projeto exigir, ser preciso fazer ajustes no cronograma para t-los no momento certo Exemplo: o projeto poderia precisar de uma nova tecnologia, mas to moderna que ainda no estaria liberada em grande escala. Ou seja, a tecnologia pode ser outra restrio As diretrizes da gerncia tambm podem ser outra restrio Conhecer as restries e qual delas a mais relevante ajudar, no processo de planejamento do projeto, em aspectos como o planejamento do escopo, cronograma, estimativas e no desenvolvimento do plano do projeto
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Processo de Desenvolvimento do Project Charter: Identificao das Premissas do Projeto


As premissas devem ser atendidas ou estar disponveis para que o projeto possa ter continuidade Exemplo: que os principais recursos estejam disponveis quando forem necessrios no projeto Premissas podem ser prazos de entrega dos fornecedores, disponibilidade de produtos, disponibilidade dos contratados, a preciso do plano do projeto, datas de assinatura de contratados, datas de incio e de fases do projeto
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Plano de Gerenciamento do Projeto


o principal documento de suporte ao gerenciamento do projeto e inclui: Termo de Abertura do Projeto; Declarao do Escopo; EAP Diagrama de Rede; Oramento ou Plano de Gerenciamento de Custos; Cronograma ou Plano de Gerenciamento do Cronograma; Riscos; Matriz de Responsabilidades; Principais Marcos; Sistema de Controle de Mudanas; Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos; Plano de Gerenciamento de Aquisies; Plano de Gerenciamento da Qualidade; Plano de Gerenciamento das Comunicaes; Linha de Base da medio do desempenho.
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Trata-se de avaliar erros e acertos nos projetos, identificando-se o que poderia ter sido evitado e o que poder ser feito diferente / melhor da prxima vez desejvel que este exerccio seja documentado como informaes histricas do projeto e repassado ou divulgado para a organizao. A no realizao do exerccio de lies aprendidas dificulta o processo de melhoria contnua no gerenciamento de projetos e priva os stakeholders de aprenderem com suas experincias passadas Como fazer uma reunio de lies aprendidas? Rever os objetivos do projeto; Comparar os resultados reais com aqueles descritos no Plano de Gerenciamento; Avaliar o processo de reviso e aprovao; Rever a composio da equipe do projeto; Comparar o realizado em termos de cronograma, recursos e oramento com o Plano de Gerenciamento do Projeto; Revisar os relatrios de desempenho; Avaliar as informaes de feedback no processo do projeto e desenvolver idias para melhoria; Discutir as lies aprendidas no projeto e desenvolver idias para melhoria. 36/141

Lies Aprendidas

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Sistema de Autorizao do Trabalho


Especifica e inicia a execuo de cada pacote de trabalho So procedimentos escritos definidos pela organizao. Podem ser sistemas formais ou informais, com base em e-mails ou em papel, ou at instrues verbais, que funcionam bem em pequenos projetos O trabalho autorizado mediante um formulrio que especifica a tarefa (o que fazer), a parte responsvel (quem faz), as datas previstas de incio e fim (quando fazer), instrues especiais (como fazer) e todo o que for relacionado com a atividade Dependendo da estrutura organizacional, o trabalho poder ser autorizado pelo gerente do projeto ou gerente funcional

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Encerramento do Projeto
O projeto ou fase do projeto, depois de ter alcanado seus objetivos ou ter finalizado por outras razes, requer seu encerramento Grupo de processos relativos fase de encerramento do projeto => Encerramento Administrativo (Ger. da Integrao) e Encerramento do Contrato (Ger. da Aquisio) Ambos os processos esto preocupados em verificar se o trabalho do projeto foi completado, se os interessados ficaram satisfeitos com o resultado, e em atualizar os registros para que reflitam os resultados finais, possibilitando o uso dessas informaes no futuro Encerramento Administrativo => Trata da aceitao formal do produto do projeto (ou da fase do projeto) por parte do cliente ou do patrocinador Encerramento do Contrato => Trata da aceitao do trabalho realizado pelo fornecedor com a base em uma notificao escrita formal de que o contrato foi concludo
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Como saber quando um projeto foi concludo com sucesso


Entregar simplesmente o produto ou servio no garante o sucesso. Um dos objetivos do projeto entregar algo que atinja ou supere as expectativas dos interessados Caractersticas que ocorrem na fase de encerramento: A probabilidade de concluir o projeto maior do que nas demais fases; O risco menor; A influncia dos interessados menor do que nas demais fases; A influncia do gerente do projeto maior que nas demais fases.

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Gerenciamento do Escopo
Est relacionado ao trabalho do projeto Detalha os requisitos do produto e as atividades Verifica os detalhes por meios de tcnicas de avaliao e controla as mudanas implementadas nesses processos Principais sadas: Plano de Gerenciamento do Escopo, Declarao do Escopo, EAP formado por cinco processos:
Planejamento Planejamento do Escopo Definio do Escopo Criao da EAP Controle Verificao do Escopo Controle do Escopo

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Gerenciamento do Escopo
Abrange os processos de gerenciamento requeridos para que tenhamos a certeza de
que a equipe do projeto realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-sucedido Processos: Planejamento do Escopo => desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo que documenta como o escopo ser definido, verificado, controlado e como a EAP ser criada e definida; Definio do escopo => desenvolvimento da declarao do escopo detalhada como base para as futuras decises; Criao da EAP => sub-diviso dos resultados principais do projeto em componentes menores para melhor gerenciamento; Verificao do escopo => formalizao da aprovao das entregas do projeto; Controle do escopo => controle das mudanas no escopo do projeto.

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Definio do Escopo
Escopo do produto => est relacionado ao conjunto de caractersticas e funes que o
produto final deve possuir. Ele solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto Escopo do projeto => o trabalho que deve ser realizado para que seja construdo um produto final com um conjunto de caractersticas e funes definidas nos requisitos. O registro do escopo encontra-se no plano de gerenciamento do projeto A definio do escopo a sub-diviso dos resultados principais do projeto em componentes menores e mais gerenciveis Alm de fornecer uma linha de base em termos de escopo do projeto, para que possa ter o escopo mensurado em seu desempenho e controlado, este processo possui outras finalidades: Melhorar a preciso das estimativas de custo, durao e recursos; Facilitar as designaes de responsabilidade
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Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza e define o escopo total do trabalho
Todo o trabalho do projeto deve estar representado de alguma forma na EAP e, caso no esteja, no trabalho a ser realizado pelo projeto Entregas so produtos, itens ou resultados tangveis, mensurveis e verificveis que, obrigatoriamente, devem ser produzidos para que um projeto seja considerado concludo A construo da EAP auxilia os stakeholders a desenvolverem uma viso clara do produto final do projeto e do processo que ir produzi-lo A EAP fornece uma base para a construo da matriz de responsabilidades, rede de atividades e cronograma, estimativas de custo, anlise de riscos, Estrutura organizacional, alm da coordenao de objetivos e controle
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Passos para elaborao da EAP


Primeiro nvel (nvel 0) => Nome do projeto
Segundo nvel (nvel 1) => Fases do ciclo de vida do projeto ou por sub-produtos Sistema funcional (sistema eltrico, hidrulico, mecnico, etc.) Localizao fsica (regio sudeste, regio centro-oeste, etc.) Unidade administrativa a executar (departamento, diviso, etc.) Acrescentar um elemento, no segundo nvel , para conter as entregas (sub-produtos) necessrios ao gerenciamento do projeto Para cada sub-produto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificao de riscos a a atribuio de responsabilidade para a execuo do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nvel de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejveis, at que os produtos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar)
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Passos para elaborao da EAP


Os elementos nos nveis mais baixos da EAP (aqueles que no foram decompostas) so denominados pacotes de trabalho, sendo a base lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos

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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto - Construo da EAP: No existe um modo certo de construir uma EAP Seu contedo definido por uma srie de nveis, mas no necessariamente em seqncia A EAP define o trabalho que deve ser feito
Nvel 1 2 3 Contm Nome do Projeto Resultados prticos (AtividadesResumo) Outros resultados prticos ou Atividades Pacotes de Trabalho Atividades Nomes Verbos
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MS-Project

Usam

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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)


Atividades-Resumo ou Pacotes de Trabalho Englobam outras atividades, denominadas sub-atividades Representam um conjunto de atividades, totalizando durao, datas e custos das atividades a elas pertencentes Atividades-Resumo

Atividades

Entrega ou Marco

Tempo
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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto: Identificadores de EAP exclusivos (Cdigo de contas ou plano de contas): 10 Definio de Exigncias 10.1 Exigncias 10.1.1 Definir Instrumentos

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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto:


Definio de Pacotes de Trabalho: Nmero de nveis na EAP livre, com base na complexidade do projeto Devem ser includos nveis suficientes para estimar com exatido o tempo e os custos do projeto, mas no um nmero excessivo de nveis, a ponto de dificultar a distino entre as atividades Aqui so calculadas as estimativas de tempo, custos e recursos

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Processo de Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Estrutura Analtica do Projeto: Marcos do Projeto: Um marco um feito importante, por exemplo, o trmino de um resultado prtico So como pontos de verificao posicionados ao longo do projeto, para ajudar a determinar o andamento Os nveis mais altos da EAP podem ser marcados como marcos

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Verificao do Escopo
o processo de obteno da aprovao formal do escopo do projeto por parte de seus stakeholders Este processo deve ocorrer ao final de cada fase e do ciclo de vida do projeto a fim de revisar os resultados principais, garantindo que o trabalho foi executado de maneira satisfatria O processo de controle de qualidade verifica o quanto os resultados principais do trabalho atendem aos padres de qualidade exigidos pelo projeto A verificao do escopo feita por meio de inspees ou auditorias que verificam os resultados do trabalho de forma a assegurar que eles foram completados, realizados correta e satisfatoriamente e esto conforme os requisitos definidos

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Gerenciamento dos Tempos


Trata da concluso do projeto em tempo hbil Abrange a estimativa da durao das atividades (cronograma) Monitora e controla os desvios do cronograma Principais sadas: Lista de atividades, diagrama de redes, calendrios, alocao de recursos nas atividades, durao das atividades formado por seis processos:
Planejamento Definio das Atividades Seqenciamento das Atividades Estimativa de Recursos das Atividades Estimativa de Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle Controle do Cronograma

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Gerenciamento dos Tempos


Definio das Atividades => Processo de identificar e documentar as atividades especficas . Este trabalho apia-se em tcnicas de decomposio que buscam a diviso dos principais produtos do projeto em componentes menores com a finalidade de fornecer melhor controle ao gerenciamento. Considera as premissas e restries de programao Sequenciamento => o sequenciamento lgico para a realizao destas atividades. Estimativa de Recursos e Durao => Identificar o prazo de execuo de cada atividade e os recursos humanos que trabalharo em cada etapa

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Gerenciamento dos Tempos


Desenvolvimento do Cronograma => Identificar as datas de incio e fim de cada atividade. So utilizadas as tcnicas de programao PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas) ou CPM (Critical Path Method ou Mtodo do Caminho Crtico) com o objetivo de determinar o tempo total do plano, datas de incio e fim das atividades, folgas de programao e o caminho crtico do plano, ou seja, o seqenciamento de atividades que determinante para a definio da durao do plano

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Gerenciamento dos Tempos


Mtodos de Diagramao de Redes

Os diagramas de redes so elementos grficos para termos uma visualizao das atividades previstas Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e suas atividades e eventos que precisam ser completados para atendermos aos objetivos do projeto Identificam se as atividades podem ser feitas em seqncia (srie) ou simultaneamente (paralelo) O tempo total do projeto pode ser muito reduzido se pudermos realizar vrias atividades simultaneamente

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Gerenciamento dos Tempos


Mtodos de Diagramao de Redes

Possibilita 4 relaes de precedncia, sendo elas: FS (Finish-Start) => atividade anterior deve acabar para a seguinte poder comear; FF (Finish-Finish) => atividade anterior deve acabar para a posterior poder acabar SS (Start-Start) => atividade anterior comea para que a posterior poder comear SF (Start-Finish) => atividade anterior deve comear para a posterior poder acabar

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Metodologia de Clculo de Redes

Os softwares de gerenciamento que podem auxiliar na construo da Rede so: MS-Project 2003 Professional Primavera Open Plan

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Gerenciamento dos Tempos


Mtodo do Caminho Crtico

Considerando-se as atividades previstas, teremos vrias formas (caminhos) para irmos do incio ao fim da nossa rede de precedncias O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim, onde tenhamos a menor folga total, e tambm o caminho que nos tomar o maior tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim

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Gerenciamento dos Tempos


Estimativas da Durao das Atividades
Dentre os processos de estimativa de durao das atividades destacamos o PERT, COM e a tcnica de Simulao de Monte Carlo PERT (Project Evaluation and Review Technique): uma metodologia estatstica de estimativa de prazos de durao de atividades desenvolvida pela NASA. A premissa bsica leva em conta uma mdia ponderada dos valores otimista (a), pessimista (b) e mais provvel (m) de tal modo que: Mdia = (a + 4m + b) / 6 CPM (Critical Path Method): a estimativa de durao das atividades considera apenas a durao mais provvel das atividades Simulao de Monte Carlo: determina uma curva entre a probabilidade de ocorrncia e a durao da atividade. Executa o projeto vrias vezes, simulando duraes diferentes

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Gerenciamento dos Tempos


Estimativas dos Recursos das Atividades
A estimativa dos recursos da atividade significa determinar quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos e materiais) so necessrios, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando sero necessrias para a realizao das atividades do projeto Nivelamento de Recursos: No desenvolvimento dos cronogramas de projeto comum necessitar o compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Para buscarmos um equilbrio na utilizao dos recursos usamos essa tcnica que visa a alterao da programao das atividades do cronograma com o objetivo de mantermos a utilizao de determinado tipo de recurso em um nvel constante em todo o projeto

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Gerenciamento dos Custos


Trata dos custos e oramentos do projeto Garante que o projeto permanea dentro do oramento aprovado Principais sadas: Estimativa de custos das atividades, plano de gerenciamento de custos formado por trs processos:
Planejamento Estimativa de Custos Oramentos de Custos Controle Controle de Custos

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Gerenciamento dos Custos


Tcnicas de anlise financeira: Custo Indireto: so custos necessrios produo mas no diretamente ligados aos produtos, nem proporcionais quantidade. So custos de servios auxiliares produo que no se relacionam com ela Exemplos: custos de segurana patrimonial, de manuteno do escritrio e de alimentao de funcionrios. Numa obra, podem ser os impostos, alojamento e refeitrio dos funcionrios, o gerador provisrio de energia eltrica Valor total a ser cobrado do cliente pelos servios da obra : CT = CD + CI + IMP + LL CT = Custo Total, a soma de todos os custos da obra CD = Custo Direto CI = Custo Indireto IMP = Impostos, so as taxas incidentes sobre todas as atividades da obra LL = Lucro Lquido, a quantia livre de taxas, encargos ou nus, que auferida pelo construtor

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Gerenciamento dos Custos


Usar a EAP para estimativas de custos das fases do projeto e at de todo o projeto. Custo da fase = soma dos custos de suas atividades Custo Total do Projeto = soma dos custos de suas fases
$40,00 ($16,00 + $ 24,00)

Estimativas de Custos

$16,00 ($6,00 + $10,00)

$24,00 ($7,00 + $ 17,00)

$6,00 ($4,00 + $2,00)

$10,00 ($3,00 + $7,00)

$7,00 ($4,00 + $3,00)

$17,00 ($9,00 + $8,00)

$2,00

$4,00

$3,00

$7,00

$4,00

$3,00

$9,00

$8,00

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Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos


Fluxo de Caixa (Fluxo de Desembolso do Projeto) Importante para analisar os custos do projeto Associa os custos de cada atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analise o desembolso mdio e o custo mdio de cada atividade
Atividade Custo Fixo A B C D Total $ 3,00 $ 0,00 $ 5,00 $ 2,00 $ 10,00 Oramento Custo Direto $ 12,00 $ 15,00 $ 0,00 $ 10,00 $ 37,00 Custo Indireto $ 0,00 $ 4,00 $ 0,00 $ 7,00 $ 11,00 $ 15,00 $ 19,00 $ 5,00 $ 19,00 $ 58,00
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Total

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Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos


Custo por Semana Atividade Semana 01 $ 2,00 $ 4,00 $ 1,00 $ 3,00 $10,00 Semana 02 $ 3,00 $ 2,00 $ 1,00 $ 8,00 $ 14,00 Semana 03 $ 2,00 $ 9,00 $ 1,00 $ 3,00 $ 15,00 Semana 04 $ 8,00 $ 4,00 $ 2,00 $ 5,00 $ 19,00 Total

A B C D Total

$ 15,00 $ 19,00 $ 5,00 $ 19,00 $ 58,00

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Estimativa dos Custos: Recursos Humanos


Atividade A R.H. Pedreiro Pedreiro Servente Eletricista Encanador Tempo/dia (hs/dia) Total dias 3 5 5 3 4 Total Horas 24 R$/h R$ 10,00 R$ 10,00 R$ 5,00 R$ 12,00 R$ 10,00 Custo Total / Especialidade Custo Total / Atividade R$ 240,00

8 4 4 2 4

R$ 240,00 R$ 200,00 R$ 100,00 R$ 72,00 R$ 160,00

40

R$ 300,00

22

R$ 232,00

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Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos


Atividades com durao fixa x Atividades orientadas para recursos Se o recurso no influencia na durao de uma atividade, essa atividade chamada de durao fixa. Caso contrrio, denominada de orientada para recurso As atividades orientadas para recurso reduzem sua durao com o acrscimo na quantidade de recursos
Durao Fixa

Tempo

Durao Orientada a Recursos Limite de validade da orientao de recursos Quantidade de Recursos 67/141

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Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos


Estimativa dos Custos: Equipamentos
Total de Horas de utilizao --100 100 Custo Total do Equipamento na Atividade --100 100

Atividade Equipamento utilizado A B C --Escavadeira Betoneira Aluguel do Equipamento/h --R$ 1500,00 R$ 70,00

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Gerenciamento dos Custos - Estimativas de Custos


Estimativa dos Custos: Materiais
Material Qtde total Unidade utilizado comprada material Cimento Ferro 1000 100 sc kg Custo unitrio Custo total / material R$ R$ Custo total de Custo total da mat/atividade atividade R$ 240,00 R$ 11.500,00 R$ 150.300,00 R$ 18.732,00

R$ 10,00 R$ 10.000,00 R$ 15,00 R$ 1.500,00

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Gerenciamento dos Custos


Anlise de Medio de Desempenho
A Tcnica do Valor Agregado (TVA) deve medir continuamente o desempenho do projeto atravs do relacionamento de trs variveis independentes: Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV) Valor Agregado (VA) ou Earned Value (EV) Custos Reais (CR) ou Actual Cost (AC) VP => representa o valor estimado do trabalho fsico programado para execuo VA => Valor do trabalho fsico realmente executado CR => Custo realmente gasto para atingir o valor agregado Variao de prazo (VP ou Schedule Variance - SV) = VA VP Variao de Custo (VC ou Cost Variance CV) = VA - CR

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Gerenciamento da Qualidade
Assegura que o projeto atenda os requisitos com os quais se comprometeu, especificaes e adequao ao uso Avalia o desempenho geral, monitora os resultados do projeto, comprando-os com os padres de qualidade estabelecidos no planejamento do projeto, para garantir que o cliente receba o produto ou servio que supe ter comprado Principais sadas: Plano de gerenciamento da Qualidade formado por trs processos:
Planejamento Planejamento da Qualidade Execuo Garantia da Qualidade Controle Controle da Qualidade

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Gerenciamento da Qualidade
Definio de Qualidade
Qualidade o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades Qualidade um processo contnuo de melhorias, onde lies aprendidas so utilizadas para otimizar produtos e servios, no sentido de: manter os clientes atuais, recuperar clientes perdidos e ganhar novos clientes ISO 9000 => Constitui uma srie de normas internacionais, criadas pela International Organization for Standardization (ISO), as quais recomendam parmetros relacionados garantia da qualidade, a serem observados nos processos e sistemas das empresas O principal objetivo assegurar que as empresas esto seguindo seus prprios padres de qualidade

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Pareto
Consiste de um grfico de barras, onde os dados so exibidos em ordem decrescente de importncia. Mostra tambm a curva de porcentagem acumulada Esta disposio facilita a identificao das regies mais significativas, nas quais os esforos do processo decisrio devem se concentrar prioritariamente Exemplo: 80% do custo dos estoques correspondem a 20% dos itens estocados

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Pareto
40 30 20 10 Frequncia por causa 100 75

Porcentagem Cumulativa

Nmero de Defeitos

50 25

Porcentagem de Defeitos

Itens com defeito


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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Fluxograma de Sistemas de Processo
As principais etapas de um determinado processo so relacionadas seqencialmente, fornecendo um detalhamento das atividades executadas Proporciona um entendimento global do fluxo produtivo, permitindo a anlise de eventuais falhas e gargalos associados ao mesmo Alm do seu uso no mapeamento dos processos, tambm muito utilizada na padronizao de rotinas e procedimentos

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Fluxograma de Sistemas de Processo

Sim Notas para fornecedores OK No

Preparar autorizao de pagamento

Enviar para Compras

Verificar

Preparar carta para fornecedor

Enviar para fornecedor

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)
Apresenta um efeito principal associado graficamente s suas potenciais causas As causas situam-se esquerda do efeito, podendo ainda ser subdivididas em sucausas Para facilitar a organizao das causas, as mesmas so geralmente organizadas em grupos de origens, onde os principais utilizados referem-se a Tempo, Mquina, Mtodo, Material, Energia, Medio, Pessoal e Ambiente Exemplo: Exibio das causas e subcausas associadas a um risco em potencial, para facilitar ao gerente do projeto o entendimento do relacionamento existente entre eles, na elaborao de um plano de contingncias

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)

Fator

Fator

Fator

Fator

Efeito no Desempenho Fator Fator Fator Fator

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Gesto de Projetos segundo a Metodologia do PMI Gerenciamento da Qualidade


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Ferramentas da Qualidade Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe ou Causa e Efeito)

Pessoal

Medio

Tempo

Material Servio de e-mail eficiente

Energia

Mtodo

Mquina

Ambiente

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Histograma
Consiste em um grfico de barras que representa a distribuio de freqncias de um evento Exemplo: Alocao de um recurso em um projeto ao longo de um determinado perodo (Grfico de recursos) O grfico exibe o somatrio das alocaes do recurso durante todo o tempo, em todas as atividades para as quais o mesmo foi designado, no sentido de permitir a rpida visualizao de uma eventual superalocao do mesmo
50 40 30 20 10 0

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Gerenciamento da Qualidade
Ferramentas da Qualidade Auditorias da Qualidade
Constituem uma reviso estruturada no processo de implementao do controle de qualidade, no sentido de verificar se o mesmo est adequado e sendo desempenhado corretamente So realizadas de maneira planejada ou aleatria, podendo ser conduzidas por auditores internos ou externos Uma auditoria de qualidade visa assegurar que: A qualidade planejada para o projeto ser alcanada Os produtos so seguros e adequados para uso Todas as normas e regulamentos so seguidos Os sistemas de coleta de dados so precisos e adequados As aes corretivas apropriadas so tomadas quando necessrio As oportunidades de melhoria so identificadas
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Gerenciamento de Recursos Humanos


Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da interao das pessoas, incluindo liderar, treinar, tratar dos conflitos, etc. Principais sadas: Responsabilidades, Organograma, Plano de Gerenciamento de R.H. formado por quatro processos:
Planejamento Planejamento de R.H. Execuo Contratao ou Mobilizar equipe do Projeto Desenvolvimento da equipe do Projeto Controle Gerenciamento da equipe do Projeto

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Gerenciamento de Recursos Humanos


Tem como objetivo principal possibilitar a utilizao mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto, ou seja, os stakeholders Planejamento de RH => Identificao, documentao e atribuio de funes, responsabilidades e inter-relaes, assim como a criao do plano de gerenciamento da equipe Contratar ou Mobilizar a equipe do projeto => obteno dos recursos humanos necessrios para completar o projeto Desenvolver a equipe do projeto => melhoria das competncias individuais e interao dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto Gerenciar a equipe do projeto => acompanhamento do desempenho de membros da equipe, prover feedback, solucionar questes e coordenar as mudanas para aumentar o desempenho do projeto
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Gerenciamento de Recursos Humanos


Atribuio de papis e responsabilidades
Muito embora seja do gerente do projeto a responsabilidade sobre o projeto em geral, deve-se observar que, sob o ponto de vista de cada atividade individual, a responsabilidade sobre esta da pessoa diretamente envolvida na mesma Umas das principais ferramentas utilizadas para apoio a essa comunicao a Matriz de Responsabilidades, que apresenta nas linhas as principais responsabilidades a serem delegadas, enquanto que os integrantes da equipe esto representados nas colunas Nas clulas de interseo entre linhas e colunas est representado o nvel de responsabilidade de cada membro da equipe naquela atividade especfica
Fase/Pessoa Definio de necessidades Projeto da soluo Desenvolvimento Jos H H H V Carlos V Carla P R P Ana R P P R
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Noelma

H = Homologa; V = Valida; P = Participa; R = Responsvel

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Gerenciamento de Recursos Humanos


Atividades de integrao da equipe
Sintomas que podem revelar indcios de problemas na equipe: Frustrao e Reunies improdutivas Falta de confiana entre os membros da equipe e destes com o gerente do projeto Conflitos constantes Competies exageradas e Desmotivao A formao de uma equipe de sucesso demanda a realizao de atividade de integrao relacionadas ``as seguintes categorias: Objetivos claros e consenso de metas Abertura e resoluo de conflitos Delegao, motivao e confiana Cooperao Procedimentos claros Liderana adequada Revises peridicas Desenvolvimento individual Relaes inter-pessoais

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Gerenciamento de Recursos Humanos


Habilidades de um Lder
Liderana envolve os seguintes fatores: Direo: relacionada com definio da viso de futuro, bem como a estratgia a ser adotada para seu alcance Alinhamento: Comunicao e esclarecimento dessa viso e as respectivas estratgias dos envolvidos no processo Motivao: criao de um ambiente favorvel, no qual as pessoas se sintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira mais adequada Caractersticas de um lder: facilitador, democrtico, encorajador, instrutor

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Gerenciamento das Comunicaes


Inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar a gerao, coleta, distribuio, armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto Ao trmino do projeto, as informaes so arquivadas e usadas como referncia nos prximos projetos (informaes histricas) Principal sada: Plano de Gerenciamento das Comunicaes formado por quatro processos:
Planejamento Planejamento das Comunicaes Execuo Distribuio das Informaes Controle Relatrio de Desempenho Gerenciamento dos Stakeholders
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Gerenciamento das Comunicaes


Planejamento das Comunicaes: determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto Distribuio das informaes: permitir que as informaes necessrias estejam disponveis para os interessados no projeto no momento oportuno Relatrio de desempenho: coleta e divulgao de informaes sobre o desempenho (relatrio de andamento do projeto, medio do progresso e as previses) Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas e solucionar os problemas por meio delas

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Gerenciamento das Comunicaes


Modelo de Comunicao
O modelo de comunicao consiste de quatro partes principais: Emissor ou Transmissor: quem origina a mensagem, determina qual idia dever ser transmitida e compartilhada com o receptor e de que forma esta ser enviada Mensagem: so os pensamentos ou idias transformadas em um cdigo que deve ser compreensvel tanto pelo emissor quanto pelo receptor Meio ou mdia: veculo ou mecanismos utilizado para encaminhar a mensagem Receptor: aquele para o qual a mensagem destinada e ele decodifica a mensagem

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Gerenciamento de Riscos
um processo sistemtico de definio, anlise e resposta aos riscos do projeto cujo objetivo maximizar os eventos positivos e minimizar as conseqncias do eventos negativos Principais sadas: Plano de Gerenciamento dos Riscos formado por seis processos:
Planejamento Planejamento da Gerncia de Riscos Identificao de Riscos Anlise Qualitativa de Riscos Anlise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Controle Monitoramento e Controle dos Riscos

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Planejamento do Gerenciamento de Riscos: deciso como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos do projeto Identificao de Riscos: determinao dos riscos que podem afetar o projeto e a documentao de suas caractersticas Anlise Qualitativa de Riscos: priorizao dos riscos para anlise ou ao subseqente por meio de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto Anlise Quantitativa de Riscos: medio da probabilidade e do impacto dos riscos e estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto Planejamento de Resposta a Riscos: desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto Monitoramento e Controle de Riscos: acompanhamento dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da eficcia desses planos durante todo o ciclo de vida do projeto

Gerenciamento de Riscos

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Gerenciamento de Riscos
Um risco qualquer evento ou condio em potencial que, em se concretizando, pode afetar negativa ou positivamente um objetivo do projeto O uso de uma tecnologia no comprovada, a competio entre projetos pelo acesso aos recursos da organizao, mudanas na economia ou na legislao so exemplos de fatores que constituem riscos para projetos Um risco apresenta duas dimenses-chave: probabilidade e impacto Probabilidade a sua chance de acorrer e o Impacto seu efeito sobre o objetivo do projeto, caso o evento ou condio de risco venha a manifestar-se

Definio de Riscos

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Gerenciamento de Riscos
Incerteza e Impacto
Incerteza Riscos Impacto
Alta Probabilidade
Probabilidade Risco Alto

Baixa Probabilidade Risco Baixo

Risco Moderado

Fases Incerteza x Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto

Sem Impacto

Impacto

Alto Impacto

Probabilidade x Impacto do Risco

No incio do projeto, so maiores as incertezas e estas vo diminuindo medida que avanamos no seu desenvolvimento O impacto dos riscos, ao contrrio, aumenta medida que o tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto
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Gerenciamento de Riscos
Valor Monetrio Esperado (VME)
Tambm chamado de Expected Monetary Value (EMV), ajuda a mensurar os riscos VME = Probabilidade atribuda ao risco x Impacto em R$ Se positivo => representa ganho Se negativo => representa perda

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Gerenciamento de Riscos
rvore de Deciso
A rvore uma forma de descrever por meio de um diagrama a estrutura de uma deciso e sistematizar a anlise de suas alternativas e implicaes Para a construo da rvore necessrio que todas as incertezas estejam quantificadas, incluindo custos de cada alternativa de deciso, probabilidades de ocorrncia e valores (de ganho ou perda) para todos os resultados possveis de cada evento de risco A soluo da rvore consiste em identificar a alternativa mais vantajosa, podendo ser a de menor custo, ou a de maior ganho, dependendo da natureza da situao

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Gerenciamento de Riscos
rvore de Deciso 0.6 Sucesso Falha

Exemplo

0.5

Projeto A

0.4 0.7 0.3

0.5

Projeto B

Sucesso Falha

Qual a probabilidade de sucesso do Projeto B? => Resposta = 0,35


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Gerenciamento de Riscos
Processo de Identificao de Riscos
A identificao de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto Escopo, qualidade, prazos e custos so as dimenses essenciais no projeto Que fatores, eventos ou condies podero vir a afetar os objetivos? Quais os fatores negativos que devem ser minimizados ou evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximizar os resultados? Identificar os riscos consiste em descobrir, definir e documentar estes fatores e suas caractersticas gerais Trata-se de um processo investigativo, que requer obteno de informaes confiveis por meio de registros e documentos, entrevistas e tcnicas de trabalho em grupo como: Delphi, Brainstorming, Anlise SWOT (pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas)
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Gerenciamento de Riscos
Identificao dos fatores de Riscos
Integrao Escopo
Expectativas, Praticabilidade Ciclo de Vida e variveis ambientais

Comunicao
Idias, diretrizes, acuracidade dos dados Disponibilidade, Produtividade

Qualidade

Requerimentos, Padres

Risco

RH

Servios, Produtos, Objetivos de tempo, Performance restries Objetivos de custo,

Tempo

Restries

Aquisies

Custo

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Gerenciamento de Riscos
Processo de Anlise Qualitativa de Riscos
o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados Permite qualificar e classificar os riscos em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seu efeito potencial para o projeto como um todo Categorias como Muito Baixo (MB), Baixo (B), Moderado (M), Alto (A), Muito Alto (MA) so definidas segundo critrios objetivos
Escala N MB B M A MA Probabilidade (%) 0 10 10-30 30-50 50-70 > 70 Atraso (Meses) 0 1 1-2 3-4 4-6 >6 Aumento de Custo (%) 0 5 5-10 10-15 15-30 > 30
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Gerenciamento de Riscos
caracterizada por medio, anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos em carter individual e projees numricas para o projeto como um todo A anlise quantitativa pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a qualitativa As tcnicas de anlise mais utilizadas so a anlise de sensibilidade, rvore de deciso e mtodos de simulao, dentre os quais prevalece a tcnica de Monte Carlo Anlise de sensibilidade: a forma mais simples, e ajuda a determinar quais riscos tm o maior impacto sobre o projeto, analisando a variao do impacto global provocado por um fator individual de risco, enquanto todos os demais permanecem constantes rvore de deciso: fora que todos os resultados possveis para um dado evento de risco sejam identificados, medidos e considerados na deciso Simulao: um modelo traduz as incertezas especficas em nvel detalhado
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Processo de Anlise Quantitativa de Riscos

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Gerenciamento de Riscos
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Estratgias de Resposta aos Riscos


A efetividade do gerenciamento de riscos depende a escolha de uma estratgia adequada e do subseqente desenvolvimento de aes especficas para lidar com os fatores de risco de maior impacto sobre o projeto Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas: Prevenir: alguns eventos de riscos podem ser evitados mudando-se os planos para eliminar a condio que origina a sua possvel ocorrncia ou protegendo do seu impacto os objetivos do projeto, por ele ameaados Deve ser considerada para riscos de alta probabilidade e com severas conseqncias Exemplos: evitar o suo de uma tecnologia no comprovada, ou um fornecedor novo, construir um depsito para guardar materiais de construo e proteg-lo das chuvas
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Gerenciamento de Riscos
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Estratgias de Resposta aos Riscos


Transferir: No altera sua condio intrnseca, no elimina o risco. A conseqncia do risco transferida para uma terceira parte, transferindo a responsabilidade gerencial sobre o risco para a outra parte Exemplos: Fazer um seguro, um contrato de garantia Mitigar: Significa reduzir a chance da ocorrncia do risco. Quanto mais cedo melhor, pois sempre mais efetivo do que tomar aes corretivas e reparar danos Todas as formas que buscam reduzir a probabilidade e / ou as conseqncias dos riscos para limites aceitveis so consideradas estratgicas para mitigar o risco Exemplo: desenvolver um prottipo para reduzir a probabilidade de riscos no atendimento a caractersticas de qualidade, manter sempre o pneu de reserva em boas condies de uso
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Gerenciamento de Riscos
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Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades


Explorar: quando a organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada e tenta eliminar a incerteza de um risco positivo fazendo com que a oportunidade acontea Exemplo: designar recursos humanos mais capacitados reduzindo o tempo de trmino do projeto e com melhor qualidade Compartilhar: atribuir a propriedade a terceiros que possam melhor capturar as oportunidades em benefcio do projeto. Exemplo Joint Ventures Estratgias para Ameaas e Oportunidades: Aceitar => Riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto, respeitados, claro, os limites de tolerncia, podem ser aceitos. Aceitar significa no tomar aes antecipadas e arcar com as conseqncias do risco, caso ele ocorra

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Gerenciamento de Riscos
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Plano de Contingncia
Riscos so aceitos por opo ou pela impossibilidade de definir uma estratgia mais efetiva Nestes casos, o desenvolvimento antecipado de um plano de contingncia deve ser considerado. uma prtica capaz de reduzir significativamente os custos aps a ocorrncia do evento Usualmente, a aceitao de riscos d origem ao estabelecimento de uma reserva de contingncia para custos e prazos A reserva de contingncia para o projeto deve ser calculada levando-se em conta os nveis de tolerncia aos riscos e os impactos e probabilidades de todos os riscos aceitos

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Gerenciamento de Riscos
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Plano de Resposta ao Risco


Incluir: Aes especficas que visam aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaas ao projeto Informaes necessrias para a execuo e monitoramento das aes Responsveis Oramentos Prazos Plano de contingncia

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Abrange a compra de mercadorias ou servios em fornecedores externos, contratados e distribuidores A discusso ocorre sob a perspectiva do comprador Principais sadas: Plano de Gerenciamento de aquisies, Declarao de Trabalho do Contrato, Critrios de avaliao, lista de fornecedores selecionados, propostas formado por seis processos:
Planejamento Planejamento de Compras e Aquisies Planejamento de Contrataes Execuo Solicitao de Respostas dos Fornecedores Seleo de Fornecedores Controle Administrao do Contrato Encerramento Encerramento do Contrato

Gerenciamento de Aquisies

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Gerenciamento de Aquisies
Planejar Compras e Aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e quando e como realizar Planejar Contrataes: documentao dos requisitos do produto, servios e resultado e identificao dos possveis fornecedores Solicitar Respostas dos Fornecedores: obteno de cotaes, informaes, preos, ofertas ou propostas Selecionar Fornecedores: escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor Administrao do Contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre comprador e fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual do fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor Encerramento de Contrato: terminar e liquidar o contrato

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Gerenciamento de Aquisies
Processo Planejar Aquisies

Orienta a execuo do contrato, uma vez que descreve como os processos de aquisio sero gerados desde o desenvolvimento da documentao de aquisio at o encerramento do contrato Plano de Gerenciamento de Aquisies: Como sero gerenciadas as propostas de mudana Quais os tipos de contratos sero utilizados Tipo de documento que circular entre as empresas contratante e contratada Representantes autorizados de cada uma das empresas

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Gerenciamento de Aquisies
Por que Fazer ou Comprar? (Make or Buy)

o ponto bsico de todo o processo Quando e por que devemos partir para a aquisio externa de alguma parte do projeto? Considerar: Relao Benefcio x Custo Como vamos contratar? Capacitao dos fornecedores satisfatria Fatores polticos internos e externos empresa Anlise Buy or rent? (Para equipamentos) => Compra, aluguel ou leasing

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Gerenciamento de Aquisies

Statement Of Work (SOW) O que vamos Contratar ou Comprar?


a Declarao de Trabalho o escopo do fornecimento que descreve o objeto do contrato Um trabalho cuidadoso na especificao do SOW pode prevenir muitos problemas e conflitos com os fornecedores no futuro, uma vez que boa parte dos questionamentos que surgem durante a execuo do contrato tem sua origem em imperfeies ou interpretaes diferentes deste documento Em alguns casos, quando muito difcil alcanar um bom grau de definio para o produto, pode-se usar o Statement of Objectives (SOO), ou seja, Declarao de Objetivos; neste caso, o que sabe so os objetivos que se quer atingir De uma forma geral, quanto mais precisa esta definio, maior a tendncia por um contrato do tipo Preo Fixo. A opo preferencial costuma ser por contratos do tipo preo fixo, com as condies de trabalho colocadas de forma muito clara, fazendo com que o fornecedor seja colocado na obrigao de responder por todos os seus possveis atrasos e equvocos 110/141

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Gerenciamento de Aquisies
Tipos de Contratos Preo Fixo (Preo Fechado)

So os mais favorveis ao comprador, do ponto de vista de riscos O SOW deve estar extremamente bem definido, no dando margem a qualquer questionamento futuro. Esta exigncia pode criar trs problemas para o comprador: preciso tempo para o preparo cuidadoso da especificao do produto/servio Os fornecedores podem vir a solicitar um grande nmero de esclarecimentos, de forma a minimizar os riscos de uma interpretao errada do SOW provvel que os fornecedores aumentem seus preos, pela incluso dos fatores de risco, j que o preo do contrato ser irreajustvel A administrao deste tipo de contrato mais difcil porque toda mudana ter que ser estudada em conjunto, pois podero causar mudanas nos valores acertados do contrato
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Gerenciamento de Aquisies

Tipos de Contratos Contratos de Custos Reembolsveis


O fornecedor recebe um reembolso pelos custos despendidos e mais uma taxa de lucro A composio do preo pode ser feita de uma das seguintes formas: Preo = Custos diretos + custos indiretos + lucro Preo = Custos diretos x (1 + percentual de overhead) + lucro (% de overhead = os custos indiretos so fixados com um % dos custos diretos) Tem um risco muito maior para o comprador Vantagens: o detalhamento do SOW no precisa ser to perfeito e as exigncias em termos de negociao durante o contrato tambm costumam ser menores

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Gerenciamento de Aquisies
Informaes aos Licitantes
Conferncias de Licitao => podem ser reunies fsicas ou virtuais (por exemplo, com e-mails), para esclarecimento das dvidas dos fornecedores. As respostas da contratante devem ficar disposio de todos, de forma que no haja favorecimento de um fornecedor Anncios => as empresas pblicas e os rgos governamentais devem publicar seus editais de compras em jornais de grande circulao

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Gerenciamento de Aquisies
Escolha da Proposta
Existem diversos critrios de avaliao que podem levar escolha de uma entre as diversas propostas apresentadas Podem variar desde o simples Menor Preo at as mais complicadas frmulas, dependendo do caso Devem ser considerados: Custo total ou do ciclo de vida: Custo Total = Custo da Compra + Custo Operacional + Custos diversos (impostos, frete, etc.) Capacidade Tcnica, Gerencial e Financeira => Pode ser utilizado Cadastro de fornecedores
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Gerenciamento de Aquisies
Escolha da Proposta
Devem ser considerados: Avaliaes em seqncia: Primeiro julgar as Propostas Tcnicas e depois a Financeira => S os aprovados na primeira etapa, participam da segunda Contratao Direta: quando apenas um fornecedor reconhecidamente capacitado para atender s exigncias do contrato ou quando o nico distribuidor Sistemas de ponderao (ou de pesos): usar um critrio para transformar em nmeros as informaes do fornecedor, para tentar minimizar a subjetividade do julgamento (maior garantia vale xpontos, menor custo vale y pontos, etc.) Estimativas de custo: organizao contratante tem uma estimativa prpria para o preo do contrato (ex: preo no pode ultrapassar x reais)
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Gerenciamento de Aquisies
Auditorias de Aquisio e Encerramento do Contrato

O processo de encerramento do contrato consiste no apenas da concluso do contrato em si, mas tambm em verificar se os objetivos foram alcanados de forma satisfatria, alm de guardar todas as informaes para utilizao futura As auditorias de aquisio so uma forma de reviso estruturada de todo o processo de aquisio, destinada a verificar os acertos e erros que tenham ocorrido

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tica e Responsabilidade Profissional em G.P.


Cdigo de Conduta Profissional
Foi institudo pelo PMI de modo a encorajar a autodisciplina na profisso Ele discute o cumprimento de certas regras e regulamentaes, seguindo prticas verdadeiras da profisso e promovendo a premissa de respeito propriedade intelectual Gerentes de projeto so solicitados a reportar violaes no Cdigo de Conduta Responsabilidades com Clientes e o Pblico: Deve apresentar seu projeto de modo verdadeiro em qualquer relatrio, no que se refere a custos, estimativas e descrio dos servios e resultados esperados; Tem a responsabilidade de satisfazer o escopo do projeto conforme acordado com o cliente; Toda informao sigilosa obtida quando desenvolvendo atividades profissionais deve permanecer confidencial Deve garantir que seu julgamento esteja livre de interferncias indevidas 117/141

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Proposta de Metodologia de Projetos Utilizao da metodologia na prtica

Verso 2.0

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1 Problemas ou Oportunidade Empresarial


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2 - Criar o Termo de Abertura, Carta do Projeto ou Project Charter

3 Identificar e Selecionar o Gerente do Projeto

4 Criar o Livro Geral do Projeto (Project Notebook ou Arquivos/ Acervos do Projeto)

5 Definir o Objetivo, a Justificativa, o Produto e as Entregas do Projeto

6 Arquivar Informaes no Livro Geral do Projeto


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7 Criar alternativas de conduo do Projeto para construo do Escopo


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8 Estimar Performance,Custos, Tempo, Riscos, Conseqncias e cultura das alternativas

9 Arquivar as alternativas com Estimativas no Livro Geral do Projeto 10 Selecionar a melhor alternativa para o Projeto Alternativa mais adequada 12 Criar a Especificao (Declarao) do Escopo do Projeto ou Scope Statement 13 Aprovar a Declarao do Escopo Sim Prxima Pgina
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Todas as Outras

11 - Descartar e arquivar para futuros Projetos

No

12a Rever viabilidade do Projeto ou Parar o Projeto

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Pag. Anterior

14. Definir e agrupar os pacotes de Trabalho e as entregas do Projeto(EAP) 18. Criar lista de atividades para elementos da EAP(Decomposio)

15. Criar Plano de Gerncia do Escopo

19. Determinar a durao das atividades do projeto (Estimativas e durao de atividades)

20. Identificar e selecionar os recursos e profissionais para o Projeto(Recursos Requeridos)

16. Criar Plano de Gerncia da Qualidade

21. Alocar recursos nas atividades

17. Criar Plano de Gerncia das Comunicaes

23. Inter-relacionar as atividades e definir precedncias (Redes PERT ou Diagrama de Rede do Projeto) 24. Conciliar os recurso Super-alocados ou Indisponveis (Nivelamento ou Heurstica de Nivelamento de Recursos

22. Criar o Plano de de Gerenciamento de Recursos Humanos

25. Calcular o caminho crtico


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26. Desenvolver o cronograma do Projeto


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28. Calcular o custo das atividades e do Projeto (Estimativas de Custos)

29. Criar Plano de Gerenciamento de Custos

30. Criar Plano de Gerenciamento de Risco

31. Criar Plano de Gerenciamento de Suprimentos (Aquisies)

32. Desenvolver o Plano do Projeto

33. Aprovao do Plano do Projeto

34. Arquivar o Plano do Projeto no Livro Geral do Projeto

Prxima Pgina

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Anterior Gesto de Projetos segundo a Metodologia do PMI 35. Executar o Pacote de trabalho

Pg.

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36. Executar atividades Auxiliares

No

37. Avaliar a Anlise de Valor Agregado para Avaliao do Desempenho

38. Executar o Controle Geral de Mudanas

39. Executar o Controle do Escopo, Tempo, RH, Custos...

40. Todos os Trabalhos foram executados?


Sim

41. Auditar e validar o resultado do projeto com o cliente e o patrocinador

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Objetivos Padronizar o gerenciamento de projetos na empresa, tendo como base a metodologia do PMI, visando as seguintes reas: Cronograma dos projetos Alocao de Recursos Humanos Alocao de materiais e equipamentos Controle de Custos
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Benefcios
Agilidade na tomada de decises Definio de prioridades e objetivos Melhor controle de recursos, tempo e custos Melhoria da qualidade final dos projetos Padronizao dos projetos

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Proposta do Gerenciamento de Projetos


Estabelecer um processo estruturado e lgico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade e complexidade

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Planejamento Seleo de Projetos


Custo Alternativas A B C Peso Nota Tempo Peso Nota Riscos Peso Nota Conseqncias Peso Nota Cultura Peso Nota Nota Final

Nota Final = (Peso x Nota) / (Peso) Seleciona-se a alternativa com a maior Nota Final
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Planejamento

Peso = Importncia do quesito para o projeto

5 = Fator extremamente importante para o projeto 3 = Fator de importncia relativa para o projeto 1 = Fator de pouca importncia para o projeto
. Notas de Custo:

5 = Custo Baixo 3 = Custo Mdio 1 = Custo Alto


. Notas de Tempo:

5 = Trmino mais rpido 3 = Trmino dentro do previsto 1 = Trmino mais lento


. Notas de Riscos:

5 = Risco Baixo 3 = Risco Mdio 1 = Risco Alto

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Planejamento
Notas de Conseqncias: 5 = Conseqncias de baixo ou sem impacto 3 = Conseqncias de mdio impacto 1 = Conseqncias de alto impacto
. Notas de Cultura: 5 = Alternativa conhecida ou similar a projetos anteriores 3 = Alternativa de conhecimento prvio mediano 1 = Alternativa de baixo conhecimento ou desconhecida

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Planejamento Criao da Proposta de Projeto (Project Charter) Funes do GP e de cada membro do projeto Objetivos e viso geral do projeto Necessidade de negcio Escopo reas envolvidas Interfaces com projetos existentes Estimativas de prazos, recursos e custos Estudos de viabilidade Restries Premissas

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Proposta do Projeto
1. Patrocinador: 2. Gerente do Projeto e responsabilidades 3. Objetivos e viso geral do projeto 4. Justificativa e demanda do negcio 5. Escopo 6. reas envolvidas 7. Interfaces com projetos existentes 8. Prazo estimado 9. Oramento estimado 10. Recursos necessrios (recursos humanos, equipamentos e materiais) 11. Estudos de viabilidade 12. Restries 13. Premissas Assinatura do patrocinador
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Equipe do Projeto

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Planejamento
9. Criao do Plano de Gerncia do Escopo
Documento de Solicitao de Mudana no Escopo rgo Solicitante: Data: Projeto: Mudana: Motivos: Impacto: Aprovado / Recusado: Data: Motivos: Os dois ltimos campos so preenchidos pelo Comit ou Gerente do Projeto Nome: Nome: Matrcula:

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Planejamento
15. Criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

Matriz de Atribuio de Responsabilidades


Ttulo do Projeto Gerente do Projeto Responsvel Atividade Patrocinador GP Gerente da rea Recurso1 envolvida R2 R3 Nmero do Projeto

Legenda: T = Toma deciso; E = Executa; C = consultado; A = Analisa; I = Informado


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Planejamento
15. Criao do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
MS-Project
Recursos Humanos Data Incio Data Fim Horrio Quantidade

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. Planejamento
18. Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
Cronograma e Seqncia das Atividades do Projeto
Atividade Durao Incio Fim Predecessora Responsvel

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Planejamento
21. do Plano de Gerenciamento de Custos
Define como as variaes de custo devem ser gerenciadas Project 2002 Matriz de Custos por Atividade:
Atividade Custos Fixos Recursos Humanos Equipamentos Materiais Total

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Planejamento
22. Criao do Plano de Gerenciamento de Riscos
Descreve como os possveis riscos ao projeto sero gerenciados Listar riscos em ordem decrescente de probabilidade de ocorrncia Quantific-los em relao probabilidade Impacto: considerar as conseqncias na ocorrncia do risco Anlise dos Riscos do Projeto: Riscos Probabilidade Impacto Aes

Impacto

B Baixa

M Mdia

A - Alta
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Auditoria do projeto
Data:

Projeto: Auditor: Perodo: - De Adequado Desempenho Custo Tempo Escopo Sim O Projeto atendeu aos objetivos? Caso negativo, quais foram os fatores que contriburam para o resultado negativo? O que foi realizado de forma adequada? O que poderia ter sido feito melhor? Quais as recomendaes para futuros projetos? O que poderia ter sido realizado de forma diferente? Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
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Parcialmente No

a Comparao de objetivos
Inferior ao objetivo Superior ao objetivo

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Encerramento
28. Discutir as falhas cometidas para futuros projetos
- Possibilita o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas no voltem a ocorrer, e os envolvidos esteja mais capacitado - Todas as discusses e concluses entre os envolvidos devem ser registradas no Livro Geral do Projeto

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Questionrio de Lies Aprendidas


Ttulo do Projeto Nome do Participante Data de Incio

Encerramento
Nmero do Projeto Funo no Projeto

1. Quais os itens que mais contriburam para o sucesso do projeto

2. Quais os itens que mais contriburam para as falhas do projeto e o que pode ser feito para prevenir ou minimizar que isso ocorra em futuros projetos 3. Quais recomendaes podem ser feitas para a prxima equipe do projeto 4. Identificar as foras no processo de desenvolvimento do projeto 5. Identificar as oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do projeto
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OBRIGADO! Departamento de Apoio Tcnico DCT.C Diviso de Controle de Qualidade de Obras DCQO.C Prof. MSc. Eng. FLAVIO SOHLER, PMP, MCSE, MCT, CLP Tel: (62) 3239-6509 MO: 87-6509 fsohler@furnas.com.br
141/141

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