ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

GHID METODOLOGIC DE REPROIECTARE MANAGERIAL A ORGANIZAIEI

Prof.univ.dr. Ion VERBONCU

Bucureti 2010

CUPRINS

1. Coordonate generale 2. Promovarea managementului strategic 3. Remodelarea procesual 4. Reproiectarea structural organizatoric 5. Profesionalizarea managerilor i a managementului 6. Obinerea de performane finalitatea derulrii proceselor de management i a funcionrii sistemului de management

1. Coordonate generale Reproiectarea managerial reprezint cea mai complex i eficace modalitate de schimbare organizaional i const n refacerea fundamental a proceselor de management i execuie i, implicit, a sistemului de management. Factorii care susin o asemenea schimbare sunt: trecerea la organizaia i managementul bazate pe cunotine procesele nregistrate n teoria i practica managementului organizaiei abordarea sistemic a organizaiei i a mediului su ambiant caracterul sistemic al managementului multiplele disfuncionaliti manifestate n managementul organizaiei

Luarea lor n considerare necesit, n primul rnd, o metodologie adecvat, care s permit axarea managementului pe procese, prin nlocuirea a ceea ce este nvechit i neperformant cu o nou construcie managerial, generatoare de eficien i eficacitate. Varianta metodologic propus de noi are la baz cinci piloni, cinci repere semnificative n jurul crora graviteaz demersul de reengineering managerial: obiective procese structuri oameni rezultate (performane). Figura nr. 1 este edificatoare n aceast privin

OBIECTIVE Strategice Tactice

Strategia i politica organizaiei

PROCESE Funciuni Activiti Atribuii Sarcini

Remodelarea procesual

STRUCTURI Posturi Funcii Compartimente Niveluri ierarhice Ponderi ierarhice Relaii organizatorice

Reproiectarea structuralorganizatoric

Informaii OAMENI Manageri Executani Decizii i aciuni

Reproiectarea informaional

Reproiectarea decizional

Instrumente manageriale

Reproiectarea metodologicomanagerial PERFORMANE Manageriale Economice

Reproiectarea managementului resurselor umane uuumane

Fig.nr. 1 Reproiectarea managerial a organizaiei 4

2. Promovarea managementului strategic Primul reper al metodologiei de reproiectare managerial l constituie obiectivele, a cror identificare nu este posibil fr fundamentarea i, elaborarea de strategii i politici organizaionale adecvate. Pentru aceasta sunt necesare: luarea n considerare a trsturilor strategiei (vezi fig. nr. 2) elaborarea de studii de diagnosticare i de pia care s furnizeze elementele necesare unei fundamentri riguroase a strategiei valorificarea unor variabile exogene i endogene care influeneaz proiecia strategic a organizaiei (vezi figurile nr. 3 i 4) cunoaterea componentelor strategiei (vezi fig. nr. 5) politicile elaborate pe baza strategiei, ce permit, alturi de aceasta, conturarea unui sistem de obiective, absolut obligatoriu n orice tip de organizaie (vezi fig. nr. 6). Facem precizarea c obiectivele sunt cea mai important modalitate de responsabilizare individual, de grup i organizaional, de unde i importana lor fundamental n management.

Urmrete, explicit i implicit, realizarea misiunii i a obiectivelor asumate Vizeaz perioade de 3-5 ani, situaie ce-i confer un grad ridicat de risc i incertitudine Se refer la organizaie n ansamblul su ori la pri importante ale acesteia Coninutul se refer la elementele eseniale ce condiioneaz evoluia viitoare a organizaiei Se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediul su ambiant Reflect interesele stakeholderilor TRSTURIL E STRATEGIEI

Prefigureaz un comportament competitiv, innd cont de variabile exogene i cultur organizaional Urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari

Are in vedere i favorizeaz desfurarea unui intens proces de nvare organizaional La baza strategiei se afl principiul echifinalitii

Este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor Are caracter formalizat (este un plan)

Scopul principal al strategiei este obinerea avantajului competitiv

Fig. nr. 2 Trsturile strategiei 6

Proprietarul

Managementul superior

Dimensiunea firmei Complexitatea organizaiei

Cultura organizaional Starea economic a organizaiei Potenialul informaional i de cunotine Determinanii endogeni

nzestrarea tehnic i tehnologiile Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Potenialul uman

Fig. nr. 3 Determinanii endogeni ai strategiei organizaiei

Economici

Manageriali

Tehnici i tehnologici

Juridici

Determinani contextuali

Socio-culturali

Politici

Ecologici

Fig. nr. 4 Determinanii contextuali ai strategiei organizaiei

COMPONENTELE STRATEGIEI

Misiune

Modaliti de obinere de avantaj competitiv

Obiective

Resurse

Opiuni strategice

Termene

Fig. nr. 5 Componentele strategiei

STRATEGIA GLOBAL POLITICA GLOBAL

Obiective strategice (3-5 ani)

Obiective fundamentale

POLITICI PARIALE

Obiective derivate 1+2

Obiective specifice

Obiective individuale

FIA POSTULUI

Fig. nr. 6 STRATEGIE POLITIC OBIECTIVE

3. Remodelarea procesual Sunt investigate, analizate i remodelate procesele de munc implicate nemijlocit n realizarea obiectivelor: funciuni, activiti, atribuii, sarcini. OBIECTIVE COMPONENTE PROCESUALE Tabel nr. 1 Nr. Obiective crt Cod fundamentale . 0 1 2 Obiective derivate I 3 Cod 4 Funciuni implicate 5 Obiective derivate II 6 Cod 7 Activiti necesare 8

Fiecare activitate implicat n realizarea obiectivelor derivate de gradul II este caracterizat procesual, structural-organizatoric i uman, dup cum urmeaz:

CARACTERIZAREA ACTIVITILOR Tabel nr. 2 Denumirea activitii 0 1 Situaie n actuala configuraie organizatoric 2 procesual 3 Dimensiune structuralorganizatoric 4 uman 5

4. Reproiectarea structural organizatoric n prezentarea structurii organizatorice se vor face referiri la: numrul i tipologia posturilor i a funciilor numrul i tipologia compartimentelor ponderea ierarhic medie numrul de niveluri ierarhice tipologia relaiilor organizatorice

Se vor consulta ROF, organigrama, statul de funcii. Date fiind interdependenele cu organizarea procesual, analiza organizrii structurale se realizeaz mpreun cu aceasta. Analiza sistemului organizatoric aspecte comune organizrii procesuale i structurale analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a sistemului organizatoric analiza documentelor organizatorice (ROF, organigram, descrieri de funcii, fie de post) aspecte specifice organizrii procesuale analiza corelaiilor dintre componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i obiective (fundamentale, derivate, specifice i individuale) analiza dimensiunii umane, structurale i informaionale a componentelor procesuale aspecte specifice organizrii structurale analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice analiza gradului de ncrcare a structurii organizatorice analiza componentelor structurale reprezentative (posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice etc.)

10

Remodelarea procesual principalele modaliti delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale funcie de tipul obiectivelor la a cror realizare particip nemijlocit externalizarea/internalizarea unor procese de munc, n principal de natura activitilor separarea proceselor de munc principale de cele secundare, funcie de contribuia lor la realizarea obiectivelor i la generarea de valoare adugat. Reproiectarea structural-organizatoric principalele modaliti nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi i funcii nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale asigurarea unei suplee avansate structurii organizatorice echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic aplatizarea structurii organizatorice externalizarea/internalizarea unor componente organizatorice (posturi, funcii ori compartimente) alegerea tipului de organizare structural funcie de caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei Documentele organizatorice reproiectate din perspectiva transformrii lor n instrumente manageriale Regulamentul de organizare i funcionare Organigrama Descrierile de funcie Descrierile (fiele) de post (vezi metodologia) Harta proceselor (vezi anexa)

11

PROCESE DE BAZ (ACTIVITI PRINCIPALE)

Funciunea COMERCIAL

Marketing

Vnzri

Aprovizionare

Funciunea de PRODUCIE

Fabricaia

Asigurarea calitii

Programarea i lansarea

Funciunea CERCETAREDEZVOLTARE

Cercetareproiectare

Dezvoltare (investiii)

Strategii i politici

Funciunea RESURSE UMANE

Angajare

Evaluare Protecia personalului

Motivare

Promovare

Funciunea FINANCIARCONTABIL

Bugetare

Analiz economic Contabilitate

Audit financiar contabil fiscal

Fig. nr. 7 Harta proceselor

12

5. Profesionalizarea managerilor i a managementului Pilonul 4 oameni implic abordarea acestora n dubl ipostaz: manageri i executani. Rolurile lor n organizaie sunt bine determinate (figura nr. 8 i figura nr. 9) iar prestaia primilor (managerilor) se concretizeaz n fundamentarea i adoptarea de decizii specifice fiecrei funcii a managementului (vezi figura nr. 10). Managerii Executanii

Fundamenteaz i adopt decizii

Iniiaz aciuni prin care se aplic deciziile

Genereaz PERFORMANE MANAGERIALE

Genereaz PERFORMANE ECONOMICE I SOCIALE etc.

Fig. nr. 8 Managerii i executanii

13

MANAGERII sunt responsabili n exclusivitate i parial de:

CALITATEA DECIZIILOR concretizat n:

fundamentare tiinific mputernicire oportunitate integrare n ansamblul deciziilor formulare corespunztoare

obinerea de rezultate, din aplicarea lor, cel puin la nivelul obiectivelor asumate efectele rezultate din aplicare s depeasc, valoric, eforturile

EFICIENA DECIZIILOR

EXECUTANII sunt responsabili n cea mai mare parte de:

Fig. nr. 9 Calitatea i eficiena deciziilor

14

PREVIZIUNE

Procese prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale structurale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele necesare i se precizeaz termenele intermediare i finale

ORGANIZARE

Procese prin care se delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale i structurale ale organizaiei, se asigur dotarea cu personal a posturilor i compartimentelor pentru realizarea obiectivelor

COORDONAREA

ANTRENAREA

Procese prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului din subordine n vederea realizrii obiectivelor

Procese prin care se determin, participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor lund n considerare factorii ce-i motiveaz

CONTROLEVALUARE

Procese prin care se asigur controlul periodic i final al realizrii obiectivelor, evaluarea cauzal, periodic i final a rezultatelor obinute. Fig. nr. 10 Funciile managementului

DE REINUT! Previziunea cea mai important funcie a managementului Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului Coordonarea cea mai plcut funcie a managementului Antrenarea cea mai dificil de exercitat funcie a managementului Control-evaluarea cea mai plictisitoare funcie a managementului

15

Cum n exercitarea acestor funcii se manifest nc serioase disfuncionaliti (vezi tabel nr. 3), profesionalizarea managerilor i a managementului, n contextul reproiectrii manageriale, este o prioritate. Realizarea acestui deziderat necesit: metodologizarea managerial, prin: promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de management moderne, complexe i sofisticate (managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea .a.) promovarea i utilizarea de metodologii, generale i specifice, pentru reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale. reproiectarea informaional, plecnd de la componentele sistemului informaional (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor) i funciile acestuia n management (decizional, operaional i de documentare) reproiectarea decizional, axat pe o mbuntire calitativ a deciziilor i a mecanismelor de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora ameliorarea culturii organizaionale, prin remodelarea componentelor acesteia i depistarea celor mai semnificative legturi cu schimbarea asigurat reengineering.

16

PERICOLE MANAGERIALE Tabel nr. 3 Funcii ale managementului Nr.crt. 0 1. Specificaie 1 Definire PREVIZIUNE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE 2 3 4 5 dimensiune factorul de comunicare motivare anticipativ stupiditate managerial predominant redus deficitar populist teama de manifestarea turnul de filde lipsa ori lipsa ori insuficiena necunoscut principiului lui lipsa de insuficiena controlului periodic Peter obiectivelor la orizonturi mici lipsa ori insuficiena transparen a toate nivelurile manifestarea de timp pentru deciziilor obiectivelor organizatorice viitorul legilor lui strategico abordare cauzal greuti n organizaiei Parkinson tactice deficitar evaluarea instabilitatea nesincronizarea stiluri performanelor politic i dintre interese manageriale individuale, de economic a i competene ineficace grup i societii i efectul de siloz organizaionale economiei naionale empirism n management incompeten incompeten incompeten incompeten incompeten managerial managerial managerial managerial managerial reproiectarea managerial dup scenariul OBIECTIVE-PROCESE-STRUCTURI-OAMENI-REZULTATE (PERFORMANE) profesionalizarea managerilor i a managementului CONTROLEVALUARE 6 caracter predominant postoperativ

2. Cauze

3. Soluii

17

Schimbarea organizaional

Schimbarea managerial

Reengineering managerial propriu-zis

Strategia organizaiei

Cultura organizaional

Modelarea culturii organizaionale

Performanele manageriale i economice Fig. nr. 11 Legtura schimbare reengineering cultur

Fig. nr. 12 Relaiile dintre diverse componente ale culturii organizaionale

18

Funcie de care se stabilesc

obiectivele

solicit

procese de munc adecvate

derulate n

structuri corespunztoare

n care lucreaz

pentru

adoptarea de decizii

Obinerea de performane

pentru

stabilirea instrumentaru lui managerial

date i informaii pentru

Ce apeleaz la

manageri i executani competeni

Fig. nr. 13 Dinamica legturilor dintre variabilele manageriale

pentru

iniierea de aciuni

19

Tabel nr. 4 Reproiectarea managerial 1 2 Domenii Componente ale acestora vizate Sistemul de Subsitemul metodologic management Subsistemul decizional Subsistemul informaional Subsistemul organizatoric Subsistemul managementul resurselor umane Cultura organizaional 3 4 Forme de manifestare Valori Istorioare Mituri Simboluri Roluri Ateptri Norme de comportament Funcii Interpersonalitile n cadrul firmei Direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale Protecia comunitii fa de ameninrilor mediului Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaionale Asigurarea avantajului competitiv al firmei, bazat pe capacitatea sa organizaional Interdependene 5 Domeniu Reproiectarea managerial de ansamblu cultur organizaional 6 Modaliti de manifestare Prin reproiectarea managerial apar noi valori culturale, precum munca bazat pe obiective, evaluarea rezultatelor i a performanelor individuale, de grup i organizaionale funcia de obiective, motivarea bazat pe performane Sunt modificate substanial comportamentele individuale i de grup n sensul orientrii lor spre eficien, eficacitate i performane Apar i se consolideaz noi simboluri, n persoana managerilor care au iniiat, organizat, derulat i monitorizat schimbarea organizaional prin prisma reengineeringului Apar i se generalizeaz istorioare ce evideniaz bunele practici ori practicile de succes din perioada reproiectrii manageriale sau a transformrii organizaionale Ciclul obiective-procesestructuri-oameniperformane devine valoarea cultural cu rol de condiie metodologic n reproiectarea periodic a

20

21

6. Obinerea de performane Eficientizarea managementului i obinerea de performane manageriale i economice constituie raiunea reproiectrii managementului organizaiei. Cum managementul genereaz eficien i eficacitate n mediul aplicativ, iar performanele manageriale genereaz performane economice, se impune precizarea principalelor categorii de performane. 6.1. Performane manageriale a. performane manageriale generale Gradul de scientizare a managementului firmei exprim cantitativ prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un moment dat pentru (n) exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora i calitativ prin maniera de operaionalizare (metodologic) a acestora raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic i ealonul mediu (managementul departamental). Gradul de participare, de implicare a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii. Competena managerilor dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei. Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt firma, determinat ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de firm i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. Intensitatea decizional este diferit de la un ealon organizatoric la altul, funcie de complexitatea, volumul i dificultatea problemelor decizionale aprute,

22

pe de o parte, i competena managerial a decidenilor pe de alt parte. Intensitatea decizional (Id) poate fi determinat: pe ansamblu: Id1 = nr. problemedecizionale 100 la nivelul ealonului superior al managementului: Id2 = nr. problemedecizionale 100 la nivelul ealonului mediu: Id3 = nr. problemedecizionale 100 la nivelul ealonului inferior: Id4 = nr. problemedecizionale 100 Gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor , determinat de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performan (Ia) se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice, astfel: gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firm: Ia1 = nr.deciziiadoptate 100 gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul superior al managementului: Ia2 = nr.deciziiadoptate 100 gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul mediu: Ia3 = nr.deciziiadoptate 100 gradul de aplicare a deciziilor adoptate de ealonul inferior: Ia4 = nr.deciziiadoptate 100 Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior (intensitatea informaional). gradul de satisfacere a nevoilor informaionale n general:
nr.deciziiaplicate nr.deciziiaplicate nr.deciziiaplicate nr.deciziiaplicate nr.deciziiadoptate nr.deciziiadoptate nr.deciziiadoptate nr.deciziiadoptate

23

Ii1 = Informatiinecesare 100 gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior: Ii2 = Informatiinecesare 100 gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor din ealonul mediu: Ii3 = Informatiinecesare 100 gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel inferior. Ii4 = Informatiinecesare 100
Informatii furnizate Informatii furnizate Informatii furnizate

Informatii furnizate

Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor Ii5 = Informatiinecesare 100

Informatii furnizate

Gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisface preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor.

b. performane manageriale specifice Calitatea instrumentarului managerial Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale.

24

Calitatea deciziilor manageriale fundamentarea tiinific mputernicirea deciziei oportunitatea deciziei integrarea n ansamblul deciziilor microeconomice formularea corespunztoare a deciziei

Calitatea parametrilor actelor i proceselor decizionale, asigurat de (prin): competena decidenilor, individuali i de grup ne referim la cunotinele, personal) realismul obiectivelor decizionale acurateea criteriilor decizionale fundamentarea variantelor decizionale realismul consecinelor/rezultatelor decizionale sincronizare dintre poziia ierarhic a managerilor (decidenilor) i tipurile de decizii adoptate corespondena dintre cerinele decizionale ale fiecrei funcii a managementului i deciziile adoptate (intensitatea decizional pe funcii ale proceselor de management) corespondena funciunii ale organizaiei decizii adoptate (intensitatea decizional pe funciuni) corespondena autoritate oficial autoritate personal (competen acordat competen propriu-zis) corespondena dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n management i n componentele sale majore calitile i aptitudinile acestora (autoritatea

Calitatea informaiilor realismul multilateritatea dinamismul oportunitatea 25

adaptabilitatea

Calitatea circuitelor i fluxurilor informaionale lungimea coninutul

Calitatea procedurilor informaionale - economicitatea Calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor gradul de informatizare a proceselor de munc determinat ca raport ntre aplicaiile informatice i numr total de aplicaii (situaii informaionale, aciuni etc.) realizate la nivelul firmei.

Calitatea situaiilor (documentelor) informaionale frecvena completrii i transmiterii grad de informatizare a tratrii acestora

Organizarea procesual acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni) corespondena dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) i componentele procesuale

Organizarea structural acurateea structurale delimitrii i dimensionrii componentelor

Practic, procesele de munc, delimitate n sarcini, atribuii, activiti i funciuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice i individuale nu pot fi realizate dac nu se delimiteaz i dimensioneaz corespunztor componentele structural-organizatorice: posturi, funcii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaii organizatorice. Corespondena structurale Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor componente procesuale componente

6.2. Performane economice

26

Obinerea de performane manageriale declaneaz, n domeniul condus, producerea de rezultate economico-financiare deosebite, numite performane economice. De data aceasta remarcm dimensiunea cantitativ, cuantificativ a indicatorilor folosii n exprimarea lor, situaie ce faciliteaz considerabil punerea etichetei de excelen n afaceri operatorului economic ce le nregistreaz. De asemenea, att abordarea autorelativ ct i cea corelativ pot fi operaionalizate cu success, n sensul c evaluarea strii de bonitate economico-financiar poate fi realizat fr niciun fel de dubii. Iat cei mai reprezentativi indicatori utilizai n evidenierea performanelor economice: a. Indicatori de volum de eforturi capacitatea de producie patrimoniul costurile numrul de salariai fondul de salarii stocurile

de efecte producia fizic producia marf fabricat veniturile (n principal cifra de afaceri) profitul brut valoarea adugat productivitatea muncii salariul mediu ratele rentabilitii rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) rata rentabilitii comerciale (a veniturilor)

b. Indicatori calitativi (de eficien)

27

rata rentabilitii economice rata rentabilitii financiare

viteza de rotaie a activelor circulante eficiena activelor fixe, exprimat prin: producia fabricat la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe lichiditatea patrimonial solvabilitatea patrimonial rata autonomiei financiare capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) trezoreria perioada de rambursare a datoriilor

- capacitatea de plat

28