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31889986 01 T2 Quem Tem Medo Da Empresa Familiar

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QUEM TEM MEDO DA EMPRESA FAMILIAR – João Bosco Lodi
 Apesar de alguns indícios de esgotamento de modelo, os boatos dedesaparecimento da Empresa Familiar estão exagerados. Afinal muitos gigantesmundiais são controlados por famílias como a Fiat, Motorola, Cargill, Michelin,Ford, BMW, "The New York Times". Na América Latina elas se chamam "grupos"como a Macri ou Perez Companc na Argentina, Cisneros na Venezuela, Luczig noChile, Slim no México ou Votorantim no Brasil. Também grandes grupos familiaresperderam o controle da firma fundada pelo avô, como foi a Gucci.Os desafios atuais são conhecidos e estão na Globalização, Fusões e Aquisições,Novas Tecnologias, Internacionalização de empresas originalmente regionais,descapitalização pelo crescimento forçado ou pela concorrência de preços, enfimProfissionalização competitiva dos concorrentes.Sir Adrian Cadbury, famoso hoje pela Governança Corporativa, é o presidente doconselho da Cadbury, a indústria de confeitos fundada pelo avô. A empresa abriuo capital e fundiu-se com a Schweppes. O Banco Santander, da família Botin,fundiu-se com o Central Hispano, formando o BSCH. Sir Adrian publicou o seutrabalho "Family Firms and their Governance" (Egon Zehnder) aproveitando o seuconhecimento da Governança Corporativa. Ele assinala a transição crítica entre ofundador e a segunda geração.Na realidade as empresas fundadas no Após-Guerra estão na terceira geração,com muita pulverização acionária e consórcio de primos. Em muitos casos, asegunda geração não mudou muito e o fator crucial foi a tomada de poder pelaterceira geração. Os métodos da primeira não servem para a terceira que precisainventar o seu modelo societário e modelo de gestão.Não há mais dificuldade de persuadir o fundador para mudar seus métodos,simplesmente porque o fundador já se eclipsou. A pesquisa da Arthur Andersen eMass Mutual sobre Empresas Familiares de 1997 mostrou que muitas americanasforam fundadas por militares voltando da Guerra. Hoje esses bravos soldados jápassaram e agora o enfrentamento é dos seus netos, egressos das Escolas de Administração de elite. A pesquisa mostrava que 33% dos fundadores não escolheram os seussucessores, seja para retardar o processo, seja pela pressão daprofissionalização. Não obstante, esses fundadores foram sucedidos, querendo ounão, por familiares ou por profissionais. As empresas continuaram.O que se exige hoje é que os familiares façam uma boa Escola de Administraçãoou mestrado em curso equivalente, trabalhem fora por no mínimo três anos,adquiram experiência internacional e se preparem para ser mais acionistas econselheiros do que gestores da Empresa.
 
O sucessor precisa aprender a lidar com Conselheiros, Diretores, Fundos deInvestimento, Analistas de Mercado, Auditores Externos e Advogados muito maisdo que vendedores, compradores ou tesoureiros. Dificilmente o sucessor vaisentar-se na cadeira de seu pai ou avô, que estará destinada a um estranho àfamília.No Brasil há grandes grupos geridos por familiares como Sadia, Votorantim, RBS,Gerdau, WEG. Não obstante outros grupos familiares passaram a gestão paraprofissionais, como é o caso da Eliane, Rede Globo, Ultra. Outros grupos tiveramtraumatismos nessa transição perdendo o impulso e a velocidade estabelecidospelo fundador como foi o caso da Sharp, BoaVista, Tupy, Perdigão, Matarazzo emuitos mais. Basta consultar antigos rankings de Empresas, as Maiores de 20, 30anos atrás, para conhecer o obituário da empresa familiar brasileira.O conflito de interesse entre familiares gestores e familiares acionistas envolveremuneração, retorno do investimento e disputa de cargos. Acordos societáriosnão resolvem a falta de transparência, de prestação de contas, de integração detoda a família em interesses comuns. Podem ajudar muito as Práticas de BoaGovernança Corporativa tais como a transparência, a prestação de contas, orespeito ao minoritário, a contabilidade correta. As famílias não tem uma CVM aquem recorrer dos agravos. Ao longo dos últimos anos foram criadas soluções como o Conselho de Família, oConsórcio de Primos, o digo de Ética, o Sistema de Informões para Acionistas, a participação nos Conselhos de Administração, o Programa deDesenvolvimento de Sucessores. Em alguns casos isso tudo não resolveu osconflitos intra-familiares. Por isso e por necessidade de capital, mais firmasfamiliares estão sendo vendidas. A medida mais prática é cada ramo da família desenvolver o seu próprio negócio eo seu patrimônio fora da Empresa Mãe. Os filhos mais empreendedores formamas suas empresas como mini empresários e empregam os parentes maispróximos que tenham competência e compatibilidade. O "Funding" dessasempresas paralelas depende da capitalização de cada ramo familiar, o quedepende da política de dividendos da Empresa Mãe. Alguns grupos mantém uma forma singular de socialismo, tornando toda aPropriedade comum, onde a Empresa Mãe é rica e o acionista é pobre, impedindoqualquer capitalização paralela e mantendo uma desconfortável dependência daEmpresa Mãe. Muitos acionistas estão descapitalizados, com suas ações ouquotas bloqueados e totalmente dependentes do destino da Empresa Mãe – umaEmpresa Madrasta.O "Rei Lear" cometeu a insensatez de transferir a propriedade e o poder,inspirando muitos fundadores a não abrirem mão do comando. O sucessor do"Poderoso Chefão" sabia que o fundador não seria capaz de impedir os dramas da

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