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GERENCIA DEL SERVICIO

GERENCIA DEL SERVICIO

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Es una descripción resumida de los componentes esenciales del enfoque gerencial y administrativo "Gerencia del Servicio".
Es una descripción resumida de los componentes esenciales del enfoque gerencial y administrativo "Gerencia del Servicio".

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Published by: Donny Noé Riojas Rondón on Apr 12, 2009
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GERENCIA DEL SERVICIOContexto Socioeconómico
:En el Mundo para el año 1956 se marca un rompimiento del contexto económico delámbito empresarial, ndose el inicio de un peodo conocido como la “SociedadPostindustrial” o “Sociedad de la Información”. Caracterizado por un cambio en laorientación de los negocios y en la composición consolidada de la economía, pues se pasade una economía orientada hacia el negocio de los bienes, por una orientada hacia elnegocio de los servicios.Por primera vez en América los empleados en posiciones técnicas, a nivel gerencial y deoficina, superaron en número a los obreros, de esta manera la riqueza y el desarrollo estánen los servicios. Al, es donde esn los empleos y donde continuahabiendooportunidades.Sen la estimación de muchos economistas, a medida que una sociedad crece ensofisticación y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes. Una mayor competencia conduce a una mayor demanda de servicios creadores de eficiencia que es la base de una competencia eficaz.Existe una mayor conciencia de que un servicio se maneja en forma diferente de unamercancía. El servicio es una eficaz herramienta de mercadeo. La relación comprador-vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre dos individuos, sino una promesade continuar el contacto entre dos entidades económicas para beneficio mutuo.El servicio es una diferenciación clave en un mercado, especialmente cuando la elección sehace entre productos que no se pueden distinguir por ninguna otra dimensión significativa para el consumidor. Sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia útil para la diferenciación del producto o porque el servicio es una convicción organizacionalinnata, el resultado es el mismo. Ante todo, es el estímulo competitivo porque los clientesno compran sólo bienes o servicios, también tienen expectativas y motivaciones intrínsecas por satisfacer.Se está comprobando que el servicio es tanto un gran negocio como un reto a las mentesgerenciales más exigentes. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente,es un problema que toda organización debe afrontar.
 La dirección de las empresas seencuentra ante una economía donde las relaciones son más importantes que los productos
.De esta manera, hemos tenido la siguiente evolución:Economía Industrial ------------ Economía de servicioRevolución Industrial ---------- Revolución de servicioMundo Industrial --------------- Mundo del servicio
 
Foco de Origen
:En la década de los 80s mientras los Estados Unidos estaba ocupado hablando de gerenciaen una economía de servicio, los Escandinavos resolvían como
conectar gerencia con servicio dentro de este mismo contexto
.Las organizaciones empiezan a preocuparsen por perfeccionar un estímulo competitivodesde la década de los 80s, pues, tienen que desarrollar dos nuevas capacidades. La primerase refiere a la habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio y para crear unaorientación hacia el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico.La segunda capacidad, que tal vez es más difícil de desarrollar, es la habilidad paraadministrar y diseñar efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio.
Manejo del servicio
:El manejo del servicio requiere una familiaridad con la idea del intangible, una tolerancia ala ambigüedad, una facilidad para manejar la falta de control directo sobre cada procesoclave, y una tolerancia hacia los cambios repentinos y a veces dramáticos. La únicaconstante en el servicio es el cambio.En contraste con el estilo presente hasta ésta época, aparece uno que se distancia un pocomás allá de lo convencional. Este, es el estilo Escandinavo frente al tradicional estilo quelos Estados Unidos y el resto del mundo habían entendido por manejo del servicio. Veamos,las diferencias más significativas:
Estilo AmericanoEstilo Escandinavo
Dos líneas de acción:Principalmente:
1.
El departamento de servicio al cliente.
 
1. Toda la organización debe operar 2.Una reacción refleja de la gerencia ante loscomo un gran departamento de ser-niveles crecientes de quejas de los clientes.vicio para clientes.2. Establece una cultura de servicio.
Experiencia de SAS
–Scandinavian Airlines System.Para el año de 1981, SAS luchaba contra una fuerte depresión en los negocios, esto ocurríatambién prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causadoheridas profundas en la industria aérea. La junta directiva multinacional de SAS estabaexplicablemente preocupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió aesa posición al enérgico joven superestrella Jan Carlzon, de 39 años.Carlzon, se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS,y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes. La compañíaluchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como “la aerolínea para elhombre de negocios”. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de
 
mercadeo engañosamente simple:
asegurarse de que se está vendiendo lo que el clientedesea comprar.
 Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS avigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, en cada una de las etapas decisivas desus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente dela calidad de servicio. Al “conectar” toda la organización a la misión del servicio, pensabaque podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todaslas demás opciones disponibles.Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo un diagrama quea la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes. El diagrama era unsimple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasisen el nuevo enfoque:
mercado, producto, sistema de distribución
e
imagen
.Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura motivacional del cliente--necesidades del mercado- obligaría a hacer cambios actitudinales y estructurales en laorganización SAS. Esto significaría un cambio en el despliegue del sistema de distribución,con el fin de poder estar más en armonía con las prioridades humanas del cliente. Si estoocurre, pensaba él, mejoraría la imagen de la compañía. Carlzon completó la acción conuna intensa campaña para demostrar una filosoa que él simplemente denominaba“gerencia visible”.Entre otras cosas, Jan Carlzon acuñó una frase para la posteridad de la cual se desprende unconcepto esencial de este enfoque y es el
momento de verdad 
: “ Nosotros tenemos por ahí50.000 momentos de verdad todos los días”. Un momento de verdad, según definición deCarlzon,
es un episodio en el cual un cliente hace contacto con algún aspecto de lacompañía, por remoto que sea, y debido a eso, tiene oportunidad de formarse unaimpresión
.Carlzon había desarrollado intuitivamente un sistema único de la gerencia de la compañía.Este sistema se caracterizaba por un deseo casi obsesivo de
controlar la experiencia del cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio.
En la cadena de la experiencia queel cliente maneja existen cuatro factores claves, que son los que éste tiene en cuenta yvalora, cuando recibe el servicio:
cuidado e interés, espontaneidad, solución de problemas
y,
resarcimiento.
 Dada su orientación hacia las aspiraciones y expectativas motivacionales del cliente,exitosamente logra lanzar una oferta de servicio conocida como “Euroclase”, destinada a laatención preferencial de ejecutivos y el cumplimiento oportuno de los vuelos.
Concepto (Gerencia de Servicio)
:
1.
Es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio,
cuando lorecibe el cliente
, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio.
2.
Una
cultura
orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos.

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