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Riscos em Projeto e Orçamento
O artigo usa uma conversa entre Carlos Café, executivo de Marketing da empresa devarejo de produtos de maquilagem Super Linda, e André Silva, seu amigo que quer secertificar PMP, para ilustrar o processo de utilização da gerência de risco na construçãode orçamentos mais realistas.
Descrição do problema
D
urante um almoço os dois começam a conversar sobre o orçamento do projeto de
 
lançamento do novo produto da empresa para as classes B e C, o FaceBela. O objeto dadiscussão é a metodologia de orçamento da empresa. Carlos, responsável pelo marketing
 
do produto, experiente em lançamentos deste tipo, está sendo questionado pela diretoria
 
sobre os custos e com dificuldade de demonstrar a necessidade do volume de dinheiro
 
que colocou no plano.
 ² Carlos: Pois é, André, a diretoria está querendo cortar o orçamento. Querem que euassuma um risco maior pois acham que não é necessário tanto gasto para um produtocom uma margem tão pequena.² André: É um problema comum. Pedem um orçamento para o projeto e depois nãoquerem aprová-lo. O que você vai fazer?² Não sei. Na realidade desenvolvi o orçamento usando minha experiência que sempredeu certo. Uso uma planilha para estimar os valores e ponho 20% em cima para cobrir osriscos. É como sempre fiz. Sempre funcionou e sempre cumpri os planos.² E o que mudou?² A crise! A diretoria está mais preocupada com custos e querem que eu justifique cadacentavo! ² E...?² Sei lá! Você tem alguma sugestão?² Bom, em projetos existe a necessidade de justificar o orçamento e, justamenteagora,estou participando de um seminário em gerência de riscos em projetos em que umconsultor falou sobre o desenvolvimento de orçamentos.² Que novidades você tem?² Coisas interessantes! Em gerência de projeto o orçamento é desenvolvido com umametodologia que usa a gerência de riscos para criar orçamentos mais confiáveis.Tudocomeça com um documento que contém informações como a descrição do projeto, sua justificativa, as premissas importantes, o prazo desejado, uma estimativa do orçamento,quem pode ter interesse no projeto etc. Este documento, o Termo de Abertura do Projeto,é aprovado pelo patrocinador e dá início ao projeto.² Assim é fácil! O patrocinador diz quanto tem para gastar. Aí é só fazer o projeto caber no orçamento.² Parece simples. Mas na realidade tudo neste documento são balizadores. Se o gerentedo projeto e sua equipe chegarem à conclusão que o mesmo é inviável,seriam loucos secontinuassem...² Mas como é que o patrocinador chegou ao valor do orçamento? Como discutir o valor?
 
² No caso de um produto de varejo, o pessoal de pesquisa de mercado já determinou ascaracterísticas do produto, seus competidores, o preço-alvo, o tamanho potencial domercado...² Sei, mas, e quanto ao custo do lançamento...² Você está ansioso! ² É que este é o meu problema atual e preciso de novas idéias.² OK. Com estes dados, as necessidades de renda da empresa e alguns softwaresespecializados, a área de planejamento estabelece os objetivos de renda do produto euma idéia inicial sobre cronograma. Com isso na mão o patrocinador consegue balizar o projeto. Normalmente ele envolve o GP neste balizamento.² É diferente do meu caso. O produto foi desenvolvido no laboratório no exterior e nóstemos que fazer os números de market share e renda. Uso minha experiência para gerar o orçamento. Infelizmente nem o laboratório tampouco o pessoal da nossa filial no Brasil tem condição de me ajudar nas estimativas. Conto somente com meu histórico desucesso.² Como?² Bem, tenho que estimar os custos de pessoal, investimentos em publicidade, custodas promoções e dos eventos de lançamento, do treinamento do canal, das comissões devenda, etc.² Sei...² Somo tudo, coloco 20% de contingência e está pronto o orçamento. Nada muitosofisticado. Uso uma planilha para os custos e um software de gerência de projetos parao cronograma. Já tenho tudo mais ou menos padronizado. Você acha que há algo que posso fazer diferente?² Depende do seu objetivo.² A diretoria está questionando o orçamento e eu estou com dificuldade de justificar os20% de contingência.² Entendi, seu orçamento básico não está sob questionamento, certo?² Na realidade o que a diretoria quer é reduzir o custo, assim todo orçamento está sendoquestionado.² Ah! então você vai ter que fazer um orçamento a partir do zero.² É, e esta é a parte mais fácil pois já tenho os orçamentos dos fornecedores, o númerode pessoas necessárias ao projeto e seu custo mensal. Tenho também os valores das promoções e o custo das comissões. Acho que com isto consigo defender o orçamentobásico ou, mesmo que tenha que fazer alguma ajuste ou redução, posso sempredeterminar o que vai ser feito e quanto vai custar e, assim, se for feita alguma mudança posso refazer os planos e aprovar um aumento no orçamento. Os valores de promoção e publicidade podem ser atrelados aos resultados de renda e os trato em separado. Adificuldade é como estabelecer o valor da contingência. Sempre coloquei 20%, um chuteeducado! ² A contingência protege você contra os imprevistos, certo?² Sim, é isso aí?² Quer dizer o projeto tem um custo básico e é preciso que se adicione alguma proteção para cuidar do imponderável. Mas, e se o imponderável ajudar o projeto?² Bem, nestecaso eu levo o mérito! ² Não é muito justo. O que você acha?² É, mas é assim que tem funcionado.² Bom, acho que posso contribuir, mas vamos fazer um acordo, explico os conceitos eaté lhe ajudo na revisão do orçamento. Mas, numa conversa curta, não dá para ser muito profundo. Se quiser mais profundidade posso lhe dar algumas dicas mas é você que vai 
 
desenvolver o trabalho. Faço isso sem compromisso, pois além do interesse em usar oque aprendi, gostaria de fazer um acordo de risco em que, sevocê tiver sucesso naaprovação do orçamento, me contratará como gerente do projeto de lançamento doFaceBela. Combinado?² Combinado.² Seu objetivo é, deduzo, minimizar o risco do projeto para que sua contingência possaser reduzida e seu orçamento ganhe credibilidade. OK?² Correto.²Quando menciono risco penso em algumas características. A primeira é que o risco éum evento fortuito que ocorre por alguma razão, sua causa raiz, e que produz algumefeito. Por exemplo a junta de borracha que causou a explosão da Challenger foi acausa raiz e a explosão e consequente morte da tripulação seus efeitos (houve outrosentre eles o atraso nos projetos da NASA, a perda de prestígio para os EUA etc.). Asegunda característica é que a ocorrência do risco é incerta e como tal pode ser associada a uma probabilidade. Exemplo: conseguir uma dupla de seis em dois dadostem uma probabilidade associada. A probabilidade é necessariamente diferente de 0 ou 1.E, finalmente, pode-se determinar o impacto que um evento de risco causará se ocorrer.No caso de um orçamento é preciso atribuir um valor monetário ao impacto. Tudo bem?² Sim. Entendi, o risco é algo que pode ou não ocorrer e que afeta o valor do projeto.² Muito bem! Agora uma definição importante. O valor esperado de um risco é oresultado da multiplicação da sua probabilidade por seu impacto. Isto significa que se oevento de risco se repetisse um grande número de vezes o valor médio dos eventos seriaigual ao valor da probabilidade multiplicado pelo impacto financeiro do risco. Por exemplo:suponha que cada vez que conseguir cara numa jogada da moeda você ganha R$ 10,00.  A probabilidade de conseguir cara é de 50% (ou 0,5). O valor  esperado de cada jogada é,então, R$ 5,00. Assim, se jogar 1000 vezes a moeda você espera conseguir cara em 500  jogadas e com isto ganhar R$ 5.000,00 resultado da multiplicação de 1000 pelo valor esperado de cada jogada. Claro que você pode não ganhar nada, pois existe a possibilidade (com baixíssima probabilidade) de não sair nenhuma cara nas 1000  jogadas, certo? ² Ah, sim é o oposto do que acontece se tudo der certo no projeto e a contingência nãofor usada. Você então está me dizendo que em vez de usar um valor padrão decontingência devo calcular o valor esperado de cada risco do projeto, somar estes valoresesperados e usar o resultado como contingência. Mas, como fazer para listar os eventosde risco, sua probabilidade e seu impacto para então poder calcular o valor esperado dosriscos.² É. É por aí. O consultor esclareceu a necessidade de se fazer um levantamento o maisexaustivo possível dos riscos para poder gerenciá-los. Mas antes preciso conceituar ³ameaça´ e ³oportunidade´. Ameaça é um tipo de evento de risco que se ocorrer vai afetar negativamente o resultado do projeto. É nas ameaças que normalmente se pensa quandose fala em risco, pois a palavra risco tem uma conotação negativa. No contexto de projeto, risco, é simplesmente uma incerteza que se ocorrer pode afetar positiva ounegativamente um projeto. Pense no caso da moeda em que você ganha R$ 10,00 cadavez que sai cara, o evento de risco ³cara´ é um evento que afeta positivamente seu projeto de ficar rico. Este tipo de evento é chamado de oportunidade.² Claro! Assim no caso do FaceBela um evento positivo seria por exemplo a ocorrênciade um concurso de beleza durante sua comercialização.² Exato! E aí você já pode pensar no passo seguinte! Qual seria?² Hum, já sei! Estimular ou viabilizar um evento como este, é isso?
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