UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL TIMIOARA ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I SERVICIILOR

RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE N CADRUL SC. DELPHI PACKARD ROMNIA SRL

NDRUMTOR TIINIFIC, Lector dr. DINA LU Timioara 2011 ABSOLVENT, SMOLINSCHI ANDREEA

CUPRINS

INTRODUCERE I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE 1.1. Evoluia Managementului Resurselor Umane 1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane 1.3. Rolul i importana sa 1.4. Funciile Managementului Resurselor Umane II.RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI 2.1 Recrutarea. Scopul i importana recrutrii resurselor umane 2.2 Factorii externi si externi ai recrutarii 2.3 Metode de recrutare 2.4 Selecia. Scopul i importana seleciei personalului 2.5 Etapele seleciei personalului 2.6 Metode de selecie III.STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE N CADRUL SC. DELPHI PACKARD ROMNIA SRL 3.1 Scurt istoric a SC Delphi Packard Romania SRL 3.2 Structura organizatoric a firmei SC Delphi Packard Romnia SRL 3.3 Analiza prinicipalilor indicatori economici ai Delphi Packard Romnia 3.4 Recrutarea resurselor umane n cadrul Delphi Packard 3.5 Selecia resurselor umane in cadrul Delphi Packard IV.CONCLUZII I PROPUNERI BIBLIOGRAFIE ANEXE

INTRODUCERE

Recrutarea i selecia personalului este o parte important n managementul resurselor umane, deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii: asigurarea permantent a forei de munc pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaie. Pn n urm cu 6-7 ani n Romnia activitatea de recrutarei selecie, i n general domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenie deosebit. O preocupare intens pentru acest domeniu a aprut la noi nar odata cu creterea investitorilor strini, cuttori de for de munc ieftin i de calitate. Acest lucru a dus la o adevrat concuren pe piaa forei de munc i prin urmare la creterea interesului pentru infiinarea unor servicii specializate n recrutareai selecia de personal. Investitorii strini, companiile multinaionale de renume au instituit n Romnia o adevrat cultura i politic a managementului resurselor umane. n prezent activitatea de recrutare i selecie a personalului constituie o adevrat provocare pentru unele organizaii: n primul rnd, pentru c este nevoie de oameni specializai n domeniu pentru a efectua o recrutare i o selecie de nalt calitate iar n Romnia aceast ramur fiind nc n stadiul de dezvoltare sunt puini specialiti n domeniu. n al doilea rnd exist o limitare a resurselor umane pe piaa forei de munc n anumite domenii de activitate precum informatica i telecomunicaiile. Firmele care produc bunuri i servicii n aceaste ramuri se confrunt cu o fluctuaie mare de personal motiv pentru care este nevoie de o recrutare i o selecie bine organizat, strategic i flexibil. Problemele enumerate anterior motiveaz alegerea temei Recrutarea i selecia resurselor umane . Scopul acestei lucrri nu const doar ntr-o simpl prezentare i enumerare a unor metode de recutarei selecie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret n care sunt analizate i problematizate practicile de recrutare i selecie din cadrul unei companii multinaionale, din domeniul automotive din judeul Timi. Informaiile despre recrutarea specializat pe anumite arii ocupaionale vor fi obinute n urma unui interviu cu un specialist n recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaiei respective.

I.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE

1.1. Evoluia Managementului Resurselor Umane. Abordarea evolutiv a managementului pune n eviden discrepana dintre istoria ndelungat a managementului cu activitate practic i vrsta tnr, din perspectiv istoric, a tiinei managementului. Activitatea de management, n forma sa embrionar, a aprut n comuna primitiv, odat cu formarea primelor grupuri umane. Astfel, matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primele forme ale activitii organizate n grup i au impus primele elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, grupului, felul n care se adopt hotrrile privitoare la viaa acestuia etc. Evoluia de la primele activiti n grup, la societatea modern de astzi, care se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i dispar, a fost posibil datorit unei evoluii importante n privina coninutului activitilor de practic managerial implicate i a caracteristicilor structurale i funcionale ale acestora. n prezent, ca de altfel i n trecut, viaa oamenilor este influenat de incadrarea ntr-o organizaie i, prin aceasta, de managementul organizaiei respective, deoarece viaa nsi presupune trecerea printr-un lung ir de organizaii. Realitatea evideniaz c omul vede lumina zilei ntr-o maternitate, este educat la grdini, coal i universitate, i ctig existena ntr-o firm, pentru a fi condus pe ulimul drum tot ntr-un cadru organizat. De sntatea lui se ngrijete o organizaie, de sigurana lui o alta. Pe lng toate acestea, el poate adera la alte organizaii militnd pentru pace, protecia mediului, egalitate rasial i sexual, mpotriva fumatului sau a-i petrece plcut timpul liber. Managementul resurselor umane este un complex de msuri concepute interdisciplinar,cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizaia ergonomic a muncii , stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.1 Dei activiti organizate n grup exist de mii de ani, i n consecin managementul ca practic are o existen milenar, tiina managementului este de dat mult mai recent, chiar dac unele elemente teoretice pot fi semnalate nc din antichitate. Primele forme incipiente ale stiinei managementului cuprindeau o serie de reguli, metode principii i proceduri sintetizate pe baza intuiiei i experienei, pentru a fi puse la dispoziia efilor de state i de alte formaiuni social-istorice n vederea exercitrii n condiii ct mai bune a sarcinilor ce le reveneau. La sfritul secolului XIX nceputul secolului XX managementul resurselor umane devine obiectul studiilor sociologice. Sociologii i economitii sunt atrai de elaborarea de msuri n scopul obinerii profitului maxim. Sociologia industrial a aprut n condiiile unei producii mecanice industriale de scar mare, ca rspuns la nevoile reale de dezvoltare i eficien a acesteia. Sociologia industrial nu a aprut pe un teren neexplorat i se dezvolt n strns legtur cu teoria i practica managerial. Prima ar care a pus bazele elaborrii teoriei managementului a fost Anglia. n 1823, savantul englez, profesor de matematic, inginer Charles Babadge, n cartea Starea economic a mainilor i a produciei, a analizat problemele organizrii muncii i rolul mainilor n diviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul ntreprinderilor. Ideile sale conform crora diviziunea muncii, dar i managementul acesteia, au fost dezvoltate dup aceea n teoria managementului. Robert Owen, socialist-utopic din secolul XIX, proprietar al marii fabrici de filatur din NewLanark considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i
1

P. Burloiu Tratare global interdisciplinar,Ed Lumina Lex,Bucureti,1997

patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creaz limitarea lamentabil a intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut s creasc eficiena economic a ntreprinderii sale, cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai mult atenie, i cu aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile anilor 20 ai secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri, idei i soluii pariale. Dezvoltarea forelor de producie a necesitat metode mai eficace de conducere i abordri sistemice. M. Armstrong (citat de Manolescu) 2 a elaborat una din variantele de periodizare, acceptata de numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, care cuprinde urmatoarele etape:  Etapa empiric  Etapa bunstrii i prosperitii  Administrarea personalului  Managementul personalului faza de dezvoltare  Managementul personalului faza matur  MRU prima faz  MRU a doua faz. Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale. Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale) Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care, n timp, poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul RU datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala RU, reprezentat de Mayo a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal. Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului. Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia RU i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea RU, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare. Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul RU, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei.
2

Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Econoica, Bucuresti, 2003

Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90, pe prim plan necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv. 1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane n prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU astfel:  Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale  Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii  Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman  Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor  Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice. Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea coninutului MRU. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria unei evoluii i diversificri rapide n numeroase domenii de activitate. Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative. Dei este dificil de realizat o delimitare net ntre diferitele domenii specializate ale managementului general, exist numeroase probleme sau aspecte ale realitii din cadrul unei organizaii care aparin managementului resurselor umane ca domeniu tiinific specializat. Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general i mprumutnd de la acesta unele concepte, metode de investigare i limbaje de exprimare, managementul resurselor umane i precizeaz obiectul de studiu i i delimiteaz domeniul de investigare astfel nct realitile organizaiei sunt tratate conform obiectivelor urmrite. Astfel, n funcie de scopul analizei, de obiectivele urmrite, de nivelul cunoaterii etc., frontierele acestui nou domeniu tiinific pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau nu n analiz elemente care compun sau definesc natura specific a managementului resurselor umane. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Pe de alt parte, apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multiple influene favorabile asupra managementului general, impulsionnd, prin conceptele i metodele

specifice de investigare, progresele cunoaterii tiinifice care, la rndul lor, permit dezvoltarea teoriei i practicii manageriale. n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate i contribuind la o mai bun nelegere a coninutului managementului resurselor umane. Diferenele dintre aceste definiii relev, pe de o parte, aspecte formale, de formulare mai restrns sau mai cuprinztoare, iar pe de alt parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, coninutul i obiectivele managementului resurselor umane. Se poate aprecia c n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Din diversitatea de definiii date managementului resurselor umane, cele mai importante sunt prezentate n continuare. Petre Burloiu (1997) definete managementul resurselor umane incluznd n coninutul su organizarea ergonomic a muncii, astfel: managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.3 Aceast definiie corespunde sistemului om solicitri, n care omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor: condiiile tehnice de munc, motivaia muncii, relaiile din colectivul de munc, mediul de munc, preocuprile personale, ali factori solicitani. Robert L. Mathis i colaboratorii si (1998) definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabiliti i anume: - recrutarea i angajarea personalului pe baza de competen; - elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri reduse; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar; - integrarea rapid a noilor angajai; - elaborarea programelor de carier. Pentru ca aceste responsabiliti s poat fi ndeplinite, trebuie ca ntre diferitele departamente ale organizaiei s se stabileasc o colaborare, s se stabileasc principiile, orientrile fiecrei activiti i relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane. Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu i colaboratorii si (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998) ca un domeniu ce include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afectea z n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.4 Exist i alte definiii date managementul resurselor umane (MRU) i publicate n literatura de specialitate din ara noastr, i anume: ansamblul deciziilor ce afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiectiv conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea si dezvoltarea socio-uman; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;

3 4

P. Burloiu Tratare global interdisciplinar,Ed Lumina Lex,Bucureti,1997 Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998

 complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; Examinnd definiiile date managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflect stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest domeniu de activitate. Se poate constata, de asemenea, c definiiile respective nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii de resurse umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce altele evideniaz activitile specifice funciunii respective. Pe plan internaional, definiiile vizeaz aspecte ca: - planificarea, recrutarea i meninerea personalului; - motivarea angajailor; - obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; - folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i organizaionale. Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute. De-a lungul timpului, au fost formulate de ctre specialiti numeroase opinii care ncearc s precizeze ct mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane i care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor, existnd i aici unele deosebiri. Cu toate acestea, specialitii au ajuns n cele din urm la un consens n ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate ntr-o organizaie, indiferent de mrimea acesteia. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development) identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane: - pregtire i dezvoltare; - organizare i dezvoltare; - organizare / proiectare posturi; - planificarea resurselor umane; - selecie i asigurarea cu personal; - cercetarea personalului i sistemele informaionale; - recompense / avantaje sau ajutoare acordate; - consiliere privind problemele personale ale angajailor; - sindicat / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii specialiti n domeniu, mpreun cu colaboratorii si (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998), sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.5 Ali autori C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998) au adugat domeniilor prezentate i alte activiti, n ncercarea de a circumscrie mai exact coninutul managementului resurselor umane: - managementul strategic al resurselor umane; - oportuniti egale de angajare; - managementul internaional sau multinaional al resurselor umane;
5

Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998

- planificarea carierei; - comportamentul organizaional; - negocierile colective; - programul de lucru; - disciplina i controlul; - evaluarea funciunii de resurse umane. Dup concepia lui Wayne F. Cascio (citat de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998), managementul resurselor umane necesit dezvoltarea, implementarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi:6 - umanizarea postului; - recompense legate de performan; - programe de munc flexibile; - planuri de recompense flexibile; - planificarea carierei. n literatura de specialitate francez, Jean Marie Paretti, n lucrarea Ressource humaines (1996), arat c n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte: - administrarea curent; - gestiunea resurselor umane; - formarea; - dezvoltarea social; - gestiunea costurilor de personal; - informarea i comunicarea; - mediul i condiiile de munc; - relaiile sociale; - consilierea ierarhic i gestiunea de personal; - relaiile externe. Michel Armstrong, n una din lucrrile sale de referin, Personnel Management Practice (1996), analizeaz procesul complet i complex al managementului resurselor umane, prezentnd pe larg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea, autorul evideniaz gradul ridicat de interdependen al activitilor de personal, astfel c unele schimbri n cadrul unei activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va influena, n final, eficacitatea organizaional. Aceste interdependene relev gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor umane.7 Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor i atribuiilor din domeniul managementului resurselor umane, unii autori sugereaz gruparea acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (tabelul nr.1.1.). Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate iar coninutul lor nu este de aceeai natur deoarece ele pot fi operaionale, administrative sau strategice. Evaluarea lor se va face n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul MRU, aceasta variaz de la o organizaie la alta precum i de la o etapa la alta, n funcie de condiiile concrete ale acestora. Desfurarea sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac n condiiile respectrii prevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure, indiferent de nivelul ierarhic, un echilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.
6 7

Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998 Armstrong Michel, Personnel Management Practice, Kogan Page, London,1996

1.3. Rolul i importana sa Resursele umane sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Toate celelalte resurse sunt importante, dar resursele umane reprezinta elementul de baza al organizatiei, datorita particularitatilor pe care le au8:  RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.  RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.  RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.  RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.  RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse ob iectivele organizaionale. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
8

Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea m anagerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a -i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. 1.4. Functiile Managementului Resurselor Umane Eficiena economic constituie o msur a economicitii i motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale.Societatea American pentru Training i Dezvoltare din SUA ( American Society for Training and Development ) identifica nou domenii principale de activitate ale Managementului Resurselor Umane:
        

pregtire i dezvoltare organizare i dezvlotare organizare / proiectare posture planificarea resurselor umane selecia i asigurarea cu personal cercetarea personalului i sistemul informaional recompense / avantaje sau ajutoare acordate consiliere privind problemele personale ale angajailor sindicat relaii de munc

Avnd in vedere aceste domenii de activitate unul din cei mai mari specialiti in domeniu, De Cenzo, sugereaz ca managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru funcii : obinerea , dezvoltarea, motivarea si meninerea. Michael Armstrong in lucrarea sa A Handbook of Human Resourses Management Practice le grupeaz astfel:
 activiti de organizare; - proiectare organizatoric-conceperea unei organizaii care s asigure resursele cerute pentru toate activitile necesare ,care s le grupeze intr-un mod favorabil integrrii i cooperrii,care s reacioneze intr-un mod flexibil la schimbare si care s permita un proces eficace de comunicare i de luare a deciziilor ; - definirea posturilor ( proiectare ) posturilor i a rolurilor de munc-stabilirea coninutului i a rspunsurilor aferente posturilor sau rolurilor de munc ,n vederea maximizrii motivaiei intrinseci i a satisfaciei profesionale ; - dezvoltarea organizaiei stimularea , planificarea i implementarea programelor destinate s mbunteasc eficacitatea cu care funcioneaz organizaia i se adapteaz la schimbare ; - activiti privind raporturile de munc activitile desfurate in acest sens se refer la mbuntirea calitii raporturilor dintre angajator i angajai ; - managementul cunotinelor profesionale , presupune desfurarea unor procese specifice pentru asimilarea i protejarea cunotinelor profesionale care sa extind i s imbunteasc nvarea i performana organizaiei ; - procurarea resurselor umane :

-planificarea ; -recrutarea i selecia resurselor umane; -managementul performanei se refer la: -obinerea unor rezultate mai bune de ctre organizaie ,echipe i angajai individuali -evaluarea i imbuntirea performanelor ; -identificarea i satisfacerea nevoilor de invare i dezvoltare -dezvoltarea resurselor umane: -nvare organizaionl i individual -dezvoltare managerial -managementul carierei -managementul recompensei cuprinde: -sistemele de remunerare -remunerare contingent -recompensele non-financiare -activiti privind relaiile cu angajaii : -relaiile colective de munc -implicarea i participarea angajailor -comunicarea Desfurare sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac in condiiile respectrii prevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure indiferent de nivelul ierarhic, un echilibru permanent intre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii individuale.

La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din comportamentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelele ierarhice.9 Un autor american, R.W.Pace n lucrarea sa Dezvoltarea resurselor umane, identific 7 ipoteze care creeaz o baz i o direcie pentru managementul resurselor umane recunoaterea valorii individului, sugernd ca organizaiile s recunoasc i valorizeze contribuiile individuale;
 angajaii sunt resurse care pot nva noi deprinderi i idei i pot fi instruii s ocupe noi posturi n organizaie  calitatea vieii n munc este o preocupare legitim i angajaii au dreptul la un mediu sntos, curat i plcut;  nevoia de nvare permanaent; talentul i deprinderile trebuie continuu rafinate n interesul pe termen lung al organizaiei;  oportunitile din mediul n care funcioneaz compania sau instituia sunt n continu schimbare i organizaiile au nevoie de metode pentru a nlesni adaptarea continu a angajailor;  satisfacia angajailor, care implic faptul c oamenii au dreptul s fie satisfcui n munc i c angajatorii au responsabilitatea i motivaia dat de profit pentru a ncerca s potriveasc priceperea unui angajat cu munca sa; managementul resurselor umane cuprinde un scop mult mai larg dect acela de a asigura instruirea tehnic/practic de care au nevoie angajaii acetia trebuie s cunoasc mai mult dect numai cerinele unei sarcini specifice pentru a-i aduce contribuia maxim.

Foris, Tiberiu-Managementul Resurselor Umane,

II RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

2.1 Recrutarea. Scopul i importana recrutrii resurselor umane Rolul recrutrii este de a localiza, a identifica i a atrage acele persoane care au un potenial pentru ocuparea unui anumit post n organizaie. Procesul de recrutare rspunde la ntrebarea: Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinelor postului? Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Angajaii valoroi nu -i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii. O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nu sunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur. Decizia de angajare. Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte: 1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine. 2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant? 3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei? Fia postului. Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se

va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute. Candidai pentru postul ce trebuie ocupat. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr -un omaj ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie; problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere garania performanei. O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice. Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, n funcie de obiectivele organizaionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaia economico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni existeni la un moment dat. Aceasta cu att mai mult cu ct se au n vedere i o serie de factori externi care influeneaz activitatea de recrutare cum ar fi: condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea i reputaia organizaiei, cadrul legislativ i juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc. 2.2.Factorii externi i interni ai recrutrii Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi: - condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat; - capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; - atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale; - cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; - preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; - obiective organizationale; - cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; - politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane; - criteriile politice, etnice sau de alta natura; - cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante; - situatia economico-financiara a organizatiei; - alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal. In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor. Particularitatile procesului de recrutare Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; - factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. Strategii si politici de recrutare O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei. Sursele de recrutare a personalului Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape c a si pentru candidatii externi. Probleme ce pot aprea: - recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; - daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; - in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; - promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. a.1.Avantajele recrutarii interne: - organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilo r; atragerea candidatilor este mult mai usoara; - selectia este mult mai rapida si mai eficienta; - se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; - probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; - timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; - motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; - recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; - sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. a.2.Dezavantajele recrutrii interne: - impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; - favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; - se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; - provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini. b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:

- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; - permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; - permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; - permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. b.2. Dezavantajele recrutarii externe: - identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; - riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; - costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; - timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; - potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare 2.3. Metode de recrutare a resurselor umane Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: Anunarea persoanele din interiorul organizaiei. Anunuri n ziar. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc. Utilizarea internetului. reinerea candidaturilor spontane apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc Utilizarea bazei de date proprii Condiii generale pentru ocuparea postului vacant - s aib minimum vrsta de 18 ani (16 ani); - s aib capacitate deplin de exerciiu; - s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; - s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; - s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; - s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului . Condiii specifice pentru ocuparea postului vacant - vechimea n specialitate cerut de specificul postului

- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului - necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine - necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator