Unidad 2. Administracion y Ejecucion Del Proyecto

Administracin y evaluacin de proyectos
Unidad 2. Administracin y ejecucin del proyecto
Licenciatura en:
Desarrollo Comunitario 6 cuatrimestre

Programa de la asignatura:
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias sociales y administrativas | Licenciatura en Desarrollo Comunitario

2. Administracin y ejecucin del proyecto
Presentacin de la unidad
En la pasada unidad pudiste aprender los principios bsicos que sustentan a la administracin de proyectos, as como todo lo referente a la planificacin de los tiempos de un proyecto, de tal suerte que ahora comprendes la importancia que tiene el llevar a cabo una excelente administracin de un proyecto para la consecucin en tiempo y forma de los objetivos del mismo. En esta nueva unidad se te explicar cules son los recursos y riesgos que pueden ser encontrados durante la implementacin y puesta en marcha de un proyecto, as como de las actividades necesarias para llevar a cabo la ejecucin y el control del mismo; siempre con el propsito en mente de lograr los objetivos establecidos desde el inicio del proyecto. La Unidad 2 de la asignatura Administracin y evaluacin de proyectos trata sobre la administracin y ejecucin del proyecto, aqu se contemplan dos grandes temas, el primero de ellos trata sobre la identificacin de los recursos y riesgos inherentes a los proyectos, en donde se estudiarn temas como la identificacin y las consideraciones financieras, de recursos, de infraestructura y de riesgos, el otro gran tema trata sobre la ejecucin y control del proyecto que incluye el aprendizaje de gestiones administrativas, sensibilizacin y capacitacin del equipo de proyectos, la implementacin del proyecto y los tipos de impacto inherentes al mismo. Una buena identificacin de los recursos se convierte en un factor de gran relevancia para el xito del proyecto, de ah la necesidad de estimar lo ms preciso posible, los tipos y cantidades de recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad del proyecto. Entre los diferentes tipos de recursos, adems del dinero, se puede mencionar a las personas, los equipos, las herramientas, las instalaciones, entre otros. En lo que se refiere a los riesgos inherentes del proyecto, stos implican a los que puedan aparecer durante el desarrollo del proyecto; adems de identificarlos, habr que analizarlos y cuantificarlos a fin de evaluar la magnitud de sus impactos y actuar en consecuencia. En cuanto a la ejecucin y control del proyecto, la primera da inicio despus que se ha concluido satisfactoriamente la programacin de las actividades y se ha diseado y establecido un plan de ejecucin inicial. El proceso de control del proyecto incluye la entrega continua de reportes de avances y de su estado durante el desarrollo de las actividades del mismo. El control no consiste slo en monitorear el plan del proyecto sino tambin en la identificacin de las actividades correctivas necesarias para incorporar los cambios al programa despus de haber sido evaluados y analizados.

Es necesario comprender los procesos que conforman las etapas de administracin y ejecucin del proyecto, pues esto se ver reflejado en el buen desarrollo de las actividades del proyecto que ests realizando a partir de la primera unidad.
Propsitos
Entender lo que son las restricciones de recursos y cmo afectan el proyecto. Definir las fuentes para la determinacin y obtencin de recursos. Reconocer la importancia que tiene un plan para la obtencin de recursos financieros. Determinar las condiciones de infraestructura. Identificar los riesgos y sus implicaciones potenciales. Evaluar la probabilidad de que se presenten los riesgos y la magnitud de sus repercusiones. Planear las respuestas al riesgo. Monitorear el riesgo. Identificar las gestiones administrativas y el rol del gerente de proyecto. Establecer planes de sensibilizacin y capacitacin. Entender lo que significa la ejecucin e implementacin del proyecto. Analizar los diferentes tipos de impacto inherentes al proyecto.
Competencia especfica
Analizar la fase de ejecucin de un proyecto para identificar los elementos requeridos en dicha etapa mediante la exposicin de sus procesos.
Temario de la unidad
2.1. Identificacin de recursos y riesgos 2.1.1. Identificacin y consideraciones financieras 2.1.2. Identificacin y consideraciones de recursos 2.1.3. Identificacin y consideracin de infraestructura 2.1.4. Identificacin de riesgos 2. 2. Ejecucin y control del proyecto 2.2.1. Gestiones administrativas 2.2.2. Sensibilizacin y capacitacin 2.2.3. Implementacin del proyecto 2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto

Desarrollo 2.1. Identificacin de recursos y riesgos

2.1.1. Identificacin y consideraciones financieras 2.1.2. Identificacin y consideraciones de recursos 2.1.3. Identificacin y consideracin de infraestructura 2.1.4. Identificacin de riesgos
Presentacin
El propsito de esta unidad es analizar la fase de ejecucin de un proyecto para identificar los elementos requeridos en dicha etapa mediante la exposicin de sus procesos, entre otras cosas se tratarn aspectos importantes de los proyectos como lo son las consideraciones financieras, de recursos y de infraestructura presentes en todo tipo de proyectos y que son fundamentales para la consecucin de los objetivos de los mismos. Para su ejecucin, cada proyecto utiliza diferentes tipos de recursos, los cuales son solventados en su mayor medida a travs de recursos monetarios, de ah la importancia de que en cada proyecto se hayan contemplado en forma minuciosa y eficiente las fuentes de financiamiento a travs de las cuales se nutrirn los flujos de dinero. Este financiamiento, como vers en esta unidad, proviene de fuentes internas y externas; es decir, en lo que respecta a la parte interna corresponde a las aportaciones de los dueos del proyecto, mientras que la parte externa es aportado por instituciones ajenas al proyecto ya sea a travs de prstamos o bien de ayudas humanitarias, segn sea la naturaleza del proyecto. En cuanto la identificacin y consideracin de los recursos a utilizar en un proyecto, lo primero es determinar cules son stos, ya sean personas, equipos o materiales, as como las cantidades necesarias para llevar a cabo el proyecto, una vez que se han identificado se requiere saber con anticipacin cundo sern requeridos para que se encuentren disponibles al momento de realizar las actividades del proyecto. Es el mismo plan del proyecto la fuente principal para obtener la necesidad de recursos y los tiempos en que se requerirn, sin embargo habr de tenerse diversas y variadas fuentes como lo son los archivos de otros proyectos, la opinin de los expertos, publicaciones, etc. Y en lo que se refiere a la infraestructura, se puede decir que son todos los elementos o servicios que se consideran necesarios para el desarrollo, implementacin y funcionamiento del proyecto, de ah que sea un aspecto determinante en el xito de las actividades del proyecto. Ejemplos de infraestructura son la red de agua y drenaje, la red elctrica, disponibilidad de vivienda, transporte, vas de comunicacin etc., sin las cuales el desarrollo de un proyecto se dificultara en gran medida. Es frecuente que administradores de proyectos con poca experiencia no contemplen en su totalidad la infraestructura necesaria para desarrollar las actividades de un proyecto, lo cual eleva innecesariamente el riesgo y los costos del mismo.

2.1.1. Identificacin y consideraciones financieras

Para iniciar este punto, habra que considerar la naturaleza de la siguiente pregunta: Cul es el monto de recursos requerido para iniciar el proyecto y cul ser la aplicacin de tales recursos financieros? Un proyecto requiere de recursos econmicos, ya sea en dinero o en especie, para su ejecucin; de ah la importancia de establecer un plan de financiamiento que solvente las necesidades econmicas durante el tiempo que dure la implementacin del proyecto hasta el cierre definitivo del mismo (Vargas, s/f). Para la ejecucin de cualquier proyecto se hace necesario invertir cierto monto de capital, por lo que la ejecucin de la inversin requiere contar con estudios que justifiquen la utilizacin de los recursos, y cuando es necesario determinan la rentabilidad de la inversin de capital. Para los fines de un proyecto, las inversiones que se requieren pueden clasificarse en los tres grandes grupos que se describen a continuacin: a. Inversin fija: Se refiere a todo tipo de activos cuya vida til es mayor a un ao, y cuya finalidad es proporcionar las condiciones requeridas para que la empresa lleve a cabo sus actividades. b. Inversin diferida: Estas inversiones se realizan en bienes y servicios intangibles necesarios para la iniciacin del proyecto pero no intervienen directamente en la produccin. c. Capital de trabajo. Es la diferencia que se presenta entre los activos corrientes y los pasivos corrientes de la empresa. Desde luego que cada tipo de proyecto requiere diferentes tipos de inversiones, esto depende de la naturaleza propia de cada proyecto; slo para fines didcticos, la siguiente es una lista parcial que ejemplifica con cierto detalle las inversiones tpicas con las que cuenta un proyecto. Tabla 1. Clasificacin de las inversiones
Clasificacin de las inversiones

Inversin fija Terreno Construcciones Maquinaria y equipos Equipo de transporte Equipo de cmputo Equipo de oficina Laboratorios Equipos auxiliares Inversin diferida Gastos de instalacin Organizacin y constitucin jurdica Estudios previos Gastos preoperativos Capital de trabajo Inventarios de materiales Salarios Rentas Pagos de servicios Pagos de imprevistos
El capital de trabajo cambia de acuerdo al tipo de proyecto a ejecutar, constituyndose en uno de los puntos de mayor importancia en la situacin financiera de la empresa. En tanto que una empresa no cuente con ingresos o stos sean mayores a sus egresos, siempre necesitar de capital de trabajo.

Fuente: Adaptado de Vargas Martnez, Jorge Enrique (s/f): Plan econmico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.
En la prctica, toda inversin de proyectos requiere de un mecanismo o plan de financiamiento que se encargue de la asignacin de recursos materiales y financieros al conjunto de actividades requeridas para llevar a cabo la ejecucin e implementacin del proyecto. Pero qu es el plan de financiamiento? Este tema ser abordado a continuacin. Plan de financiamiento El plan de financiamiento, tambin conocido como presupuesto de financiamiento, contiene un grupo de desembolsos que pueden ser de origen propio o bien de prstamos solicitados a diferentes instituciones financieras, si ste es el caso, entonces se deben establecer las condiciones bajo las cuales los agentes financieros otorgarn el prstamo a favor del proyecto. Entre otras, estas condiciones comprenden: El periodo de prstamo (corto, mediano, largo plazo) Las garantas exigidas Los intereses aplicados El tiempo de diferimiento (aos de gracia) El capital adquirido va prstamo se devuelve mediante pagos peridicos, amortizando parte del capital y efectuando el pago de intereses, en la Unidad 3 de este curso vers a detalle el procedimiento para el clculo y pago de intereses de los montos de financiamiento. El financiamiento indica el monto total de los fondos que el patrocinador o cliente del proyecto autoriza, de ah que la formulacin del plan de financiamiento va muy de la mano con el programa de implementacin de las actividades del proyecto, ya que en l se estipula la necesidad de consumo y utilizacin de los recursos. Todo proyecto requiere preparar un cronograma o presupuesto de utilizacin de recursos en donde se especifique claramente la composicin y las fechas o periodos en que se efectuarn los mismos, habr que considerar que las inversiones no siempre se dan en un solo mes o ao, de ah que este cronograma deber ser elaborado identificando con precisin el periodo en que se ejecuta cada actividad o inversin, de tal forma que los recursos estn cuando se necesiten y no queden inmovilizados innecesariamente o lleguen tardamente. Cronograma de inversiones Cada proyecto requiere de un calendario de ejecucin en el cual se indican los desembolsos y las fechas en que stos se realizarn, como se puede ver en el siguiente cuadro. Tabla 2. Cronograma de inversiones Periodo 1 Conceptos
Saldo anterior
Periodo 2
Periodo 3
Periodo 4
Periodo n

(+) Financiamiento propio (+) Financiamiento externo =(A) Total disponible Aplicaciones (+) Estudio tcnico (+) Maquinarias (+) Vehculo y transporte (+) Terrenos y edificios (+) Accesorios (+) Mobiliario de oficina (+) Puesta en marcha (+) Otros =(B) Total usos Saldo final (A-B)
Fuente: Adaptado de Vargas Martnez, Jorge Enrique (s/f): Plan econmico
financiero (Plan financiero)/ Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.
En la tabla 2, los financiamientos se suman al saldo anterior y se obtiene el disponible para el periodo, de igual forma se suman todas las aplicaciones para obtener el total de los usos y posteriormente se resta: Saldo final = total disponible total de usos Para obtener el saldo final proyectado, el saldo final se convierte en el saldo inicial del perodo de tiempo siguiente, y debe colocarse en la casilla correspondiente al saldo anterior del siguiente periodo. Es usual que los fondos se liberan por etapas en funcin de los avances programados en el proyecto, de ah que el financiamiento se base en una fase satisfactoria de los avances del proyecto (Gido & Clements, 2012, p. 39). Etapas a seguir para el financiamiento: a. Determinar las necesidades del financiamiento b. Identificar de las fuentes de financiamiento a) Determinar las necesidades del financiamiento Para la determinacin de las necesidades de financiamiento se parte del anlisis de los costos de ejecucin del proyecto, tomando en consideracin no tan slo la inversin inicial, sino tambin otras inversiones que ser necesario realizar en la vida til del proyecto. Una vez que se tenga claro lo anterior, entonces se verificar la disponibilidad de recursos propios para la ejecucin del proyecto, stos representaran el capital propio con el que se cuenta para financiar parte de la inversin inicial, lo que muchas de las veces es requerido en determinado porcentaje por las instituciones financieras para otorgar sus financiamientos.

Se deduce entonces que el establecimiento de los recursos del proyecto provendr de fuentes propias y del financiamiento de diversas instituciones, y de esto resulta que: La discrepancia o faltante entre el total de la inversin y el total de los recursos propios sern las necesidades financieras del proyecto. Por ejemplo, si la inversin total para ejecutar un proyecto es de $1,000,000 de pesos, un 60% ($600,000) pudiera ser financiado por un banco comercial y un 40% ($400,000) con fondos propios. b) Identificar las fuentes de financiamiento Para conseguir el financiamiento del proyecto, el primer paso consiste en identificar y analizar las posibles fuentes de financiamiento, entre las que se pueden encontrar:
Tabla 3. Fuentes de financiamiento
Fuentes de financiamiento
Fuentes internas Capital propio: Aportado al inicio a travs de los accionistas y/o patrocinadores del proyecto Fuentes externas
Mercado de capitales: Se consigue ofreciendo participaciones en el negocio, para esto se cuentan con distintas alternativas y procedimientos segn las circunstancias. Entre las ms comunes estn las acciones y obligaciones o bonos. Bancos e instituciones de fomento: A travs de la banca se pueden obtener crditos a corto, mediano y largo plazo, pueden ser instituciones nacionales o extranjeras, privadas o de gobierno. Proveedores y fabricantes de equipo: Proporcionando bienes materiales y equipos en forma de crditos. Cooperacin para el desarrollo: A travs de organismos nacionales e internacionales que destinan recursos tcnicos y financieros a pases en desarrollo, los cuales demandan recursos para ejecutar proyectos de desarrollo.
A la cooperacin internacional se le conoce como cooperacin para el desarrollo, lo que comprende inversiones reembolsables y no reembolsables. La cooperacin internacional se enfoca hacia tres modalidades: a. Ayuda humanitaria: Ayuda contra el SIDA y drogas, ayuda a desplazados, refugiados y alimentaria. b. Cooperacin para acelerar el ritmo de desarrollo: Mediante la transferencia de recursos y expertos en diversos campos. c. Cooperacin econmica: Fortalecimiento de la capacidad institucional que logre que el entorno econmico sea ms favorable a la inversin y el desarrollo. Entre otros apoyos se puede mencionar la cooperacin cientfica, tecnolgica, comercial, industrial y energtica.
Fuente: Adaptado de Vargas Martnez, Jorge Enrique (s/f): Plan econmico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo.

2.1.2. Identificacin y consideraciones de recursos

La identificacin y consideracin del uso de recursos inicia por determinar cules son stos (personas, equipos, o material) y qu cantidad de cada uno de ellos se utilizar en el proyecto, adems de prever cundo sern requeridos para que se encuentren disponibles al momento de realizar las actividades del proyecto. La Gua del Project Management Institute (PMBOK,2004) proporciona una lista de fuentes y descripciones tiles para la estimacin de los recursos de un proyecto, los cuales se muestran en las tablas 4, 5 y 6. Tabla 4. Estimacin de los recursos de las actividades: Entradas del proceso
La entrada del proceso es una identificacin y descripcin de las fuentes de informacin para la obtencin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de actividades.
Fuente Factores ambientales
Descripcin
El proceso estimacin de recursos de las actividades utiliza la informacin de disponibilidad de los recursos de infraestructura incluida en los factores ambientales del proyecto o empresa a desarrollar. Los activos de los procesos de la organizacin proporcionan las polticas de la organizacin ejecutante en lo que respecta al personal y al alquiler o compra de suministros y equipos que se evalan durante la estimacin de recursos de las actividades. Si estuviera disponible, se revisa la informacin histrica relacionada con los tipos de recursos que fueron necesarios para un trabajo similar en proyectos anteriores. La lista de actividades identifica las actividades del cronograma para los recursos que se estiman para su ejecucin. Los atributos de la actividad desarrollados durante el proceso de definicin de las actividades proporcionan la principal entrada de datos, que se utilizar para estimar los recursos necesarios para cada actividad del cronograma en la lista de actividades. La informacin sobre los recursos potencialmente disponibles se utiliza para estimar los tipos de recursos (como por ejemplo personas, equipos y material). Este conocimiento incluye la consideracin de las diversas ubicaciones geogrficas de las que provienen los recursos y cundo pueden stos estar disponibles. Por ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseo de ingeniera, el conjunto de recursos podra incluir una gran cantidad de ingenieros jvenes e ingenieros experimentados. Durante fases posteriores del mismo proyecto, sin embargo, el conjunto puede estar limitado a aquellas personas con mayores conocimientos sobre el proyecto por haber trabajado en l desde las fases tempranas. El plan de gestin del cronograma es un componente del plan de gestin del proyecto que se utiliza para la estimacin de recursos de las actividades.
Activos de los procesos de la organizacin Lista de actividades Atributos de la actividad
Disponibilidad de recursos
Plan de gestin del proyecto
Fuente: Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin, pp. 136-137, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.

Tabla 5. Herramientas y tcnicas utilizadas para la estimacin de los recursos de las actividades Herramienta / tcnica Juicio de expertos Descripcin
Con frecuencia, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con los recursos. Todo grupo o persona con conocimientos especializados en planificacin y estimacin de recursos puede aportar dicha experiencia. Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de realizacin. stos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos, diferente tamao o tipo de mquinas, diferentes herramientas (manuales o automatizadas) y la decisin de fabricacin propia o compra a terceros con respecto al recurso. Algunas empresas publican peridicamente los ndices de produccin actualizados y los costes unitarios de los recursos para una extensa variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en diferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos pases. El software de gestin de proyectos tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos. Dependiendo de la complejidad del software, podrn definirse las estructuras de desglose, las disponibilidades y las tarifas de recursos, as como tambin diversos calendarios de recursos. Cuando no se puede estimar una actividad del cronograma con un grado razonable de confianza, el trabajo que aparece dentro de la actividad del cronograma se descompone con ms detalle. Se estiman las necesidades de recursos de cada una de las partes inferiores y ms detalladas del trabajo, y estas estimaciones se suman luego en una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad del cronograma. Las actividades del cronograma pueden o no tener dependencias entre s que pueden afectar a la aplicacin y al uso de los recursos. Si existen dependencias, este patrn de uso de recursos se refleja en los requisitos estimados de la actividad del cronograma y se documenta.
Anlisis de alternativas
Datos de estimacin publicados
Software de gestin de proyectos
Estimacin ascendente
Fuente: Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin, pags. 137-138, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Tabla 6. Estimacin de los recursos de las actividades: Salidas del proceso

La salida del proceso es una identificacin y descripcin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma.
Fuente
Descripcin
Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de las descripciones de requisitos de recursos puede variar segn el rea de aplicacin. La documentacin de los requisitos de recursos para cada actividad del cronograma puede incluir la base de estimacin para cada recurso, as como tambin las asunciones realizadas al determinar qu tipos de recursos se aplican, su disponibilidad y qu cantidad se utiliza. El proceso del desarrollo del cronograma determina cundo se necesitan los recursos. Los tipos y las cantidades de recursos (personas, materiales, dinero, etc.) necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad (caracterstica propia que es parte esencial de la naturaleza de la actividad). Si del proceso estimacin de recursos de las actividades resultan solicitudes de cambio aprobadas, la lista de actividades y los atributos de la actividad se actualizan para incluir esos cambios aprobados. La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerrquica de los recursos identificados por categora y tipo de recurso. Por ejemplo, una RBS donde la categora es soldadura, los recursos puede ser todos los soldadores y los equipos de soldadura. Un calendario combinado de recursos para el proyecto documenta los das laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso especfico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso. El calendario de recursos del proyecto define, por lo general, das festivos especficos de los recursos y perodos de disponibilidad de los mismos. El calendario de recursos del proyecto identifica la cantidad disponible de cada recurso durante cada periodo. El proceso de estimacin de recursos de las actividades puede dar lugar a cambios solicitados para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la lista de actividades. Los cambios solicitados se procesan para su revisin y disposicin a travs de un proceso denominado control integrado de cambios, el cual consiste en el registro y documentacin de todo tipo de cambios efectuados al proyecto.
Requisitos de recursos de las actividades
Atributos de la actividad (actualizaciones)
Estructura de desglose de recursos
Calendario de recursos (actualizaciones)
Cambios solicitados
Fuente: Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin, pp. 138-139, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
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Antes de seguir con el estudio de los siguientes contenidos, realiza la Actividad 1. Recursos del proyecto. La descripcin de la misma puedes encontrarla en el documento de actividades de la Unidad 2.
2.1.3. Identificacin y consideracin de infraestructura

Todo proyecto requiere de determinada infraestructura para su ejecucin, siendo sta imprescindible para llevar a cabo la implementacin del proyecto, de ah la importancia que durante el proceso de la administracin y ejecucin del proyecto se lleve a cabo una adecuada y eficaz identificacin de la infraestructura mnima necesaria para la realizacin del proyecto. Se puede decir que la infraestructura en un proyecto est integrada por todos los elementos o servicios que se consideran necesarios para el desarrollo, implementacin y funcionamiento del proyecto, dicho de otra forma, la infraestructura es el conjunto de estructuras de ingeniera e instalaciones, generalmente de larga vida til, que conforman la base sobre la cual se produce la prestacin de servicios que se consideran necesarios para, en este caso, el desarrollo y la ejecucin del proyecto. La infraestructura, entonces, resulta determinante en el xito de las actividades del proyecto. Desde el desarrollo del estudio de factibilidad, del cual se hablar en la tercera unidad del curso, se hace nfasis en la determinacin de las necesidades de infraestructura requerida mediante un estudio de ingeniera bsica que hace posible disponer del listado definitivo de la infraestructura y sus respectivas especificaciones tcnicas, necesarias para el desarrollo del proyecto. En esta parte del proyecto es cuando se define si la infraestructura pblica, disponible en la ubicacin seleccionada, es la adecuada para la implementacin y puesta en marcha del proyecto, de no ser as, habra que invertir en la infraestructura necesaria para llevar a cabo el proyecto, o de lo contrario definir una nueva localizacin para seguir adelante con lo que se pretende. Cuando se habla de infraestructura pblica, se hace referencia,, por ejemplo, a la red de agua y drenaje, la red elctrica, disponibilidad de vivienda, transporte, vas de comunicacin etc., las cuales resultan imprescindibles no tan slo para el desarrollo de un proyecto, sino que tambin mejoran la calidad de vida ya que ayudan a reducir la pobreza. Una parte importante en la consideracin de la infraestructura es la exposicin al riesgo, lo que es un factor comn a la gran mayora de proyectos, sobre todo si stos requieren del desarrollo e implementacin de una gran infraestructura, de ah la importancia del tema en la administracin de proyectos, por lo que no es de extraarse que la necesidad de una adecuada identificacin de la infraestructura pblica (infraestructura fsica, econmica y social vulnerable), aunada a la consideracin de criterios adecuados para sus procesos de planificacin, diseo, ubicacin, ampliacin, refuerzo y construccin se convierten en un punto medular para el desarrollo y gestin de las actividades y riesgos
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del proyecto. Los criterios a considerar para estos efectos dependen principalmente de la naturaleza del proyecto, las necesidades de los usuarios beneficiados / afectados por el proyecto, el entorno social y econmico en donde se desarrolla el proyecto, las consideraciones financieras, etc. Los proyectos que requieren de gran infraestructura, tanto los desarrollados por el sector pblico como los promovidos por el sector privado, son complejos y de gran impacto para la sociedad, por lo que requieren una planeacin cuidadosa, ms an cuando cada proyecto, adems de ser costoso, es nico y no reproducible; es decir, que se hace una sola vez y para siempre, de ah que en muchos de los casos la que pudiera ser la mejor ubicacin dada su cercana al mercado, por ejemplo, dejara de serlo por la falta de infraestructura. La mayora de los proyectos que requieren de gran infraestructura son de naturaleza compleja y por lo tanto presentan una gran dosis de incertidumbre, es decir que no se conoce con certeza el resultado de un evento futuro; sin embargo, nicamente puede considerarse como riesgo aquella incertidumbre que resulta relevante al afectar el bienestar de las personas o la comunidad. As, todo riesgo implica incertidumbre, y en contraparte, la capacidad para administrar el riesgo permite llevar la toma de decisiones al campo racional, lo que lo convierte en el motor central para el progreso tecnolgico, el crecimiento econmico y las mejoras en la calidad de vida humana.
2.1.4. Identificacin de riesgos

Un riesgo es un hecho incierto que en caso de suceder, pondra en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto (Gido y Clements, 2012), de ah la necesidad de determinar cules riesgos podran afectar negativamente el objetivo de un proyecto y cules seran las repercusiones que tendra en caso de que uno de los riesgos llegara a materializarse. En un proyecto, la gran cantidad de participantes, los numerosos procesos involucrados, los problemas ambientales y de administracin, son algunas de las principales razones que dan lugar al riesgo, el cual es un concepto abstracto, complicado de definir y en muchos casos imposible de medir con precisin. Sin duda alguna, definir, analizar y administrar el riesgo es una parte crtica de la administracin de cualquier proyecto. Es frecuente que muchos administradores de un proyecto, sobre todo los menos experimentados, no tomen en cuenta los riesgos inherentes y que existen en cualquier tipo de proyecto, an en aquellos considerados sencillos o de poca complejidad. En este punto vers cmo identificar, planear, analizar y minimizar el riesgo en un proyecto. Son dos los elementos que determinan el grado o intensidad del riesgo en un proyecto: a. La probabilidad de que suceda algo inesperado o adverso. b. El tamao o la severidad del costo de que ese evento suceda.
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La posibilidad de que un evento suceda est influenciada por factores tanto externos como internos, de tal forma que los administradores de un proyecto deben atender en forma directa los factores internos, sin embargo, al atender los factores externos o ambientales es poca la influencia que puede tener, y aunque en ocasiones pueda implementar acciones que influyan en la posibilidad de ocurrencia de un evento de este tipo, siempre queda cierta incertidumbre. Por lo general, las fuentes de riesgo externas incluyen (Klastorin, 2005): Cambios en la tecnologa Reglamentos o polticas gubernamentales Prdidas inesperadas debidas a deterioro, robos, etc. Fluctuacin de los precios de los suministros Demora en las entregas de suministros clave Asuntos legales o contractuales Riesgos debido a la naturaleza (huracanes, terremotos y otros) Retraso en las partidas de financiamiento
Pero cmo es posible identificar la posibilidad de que ocurra un evento inesperado o de que una actividad resulte ms costosa de lo estimado? En la Unidad I se vio un adelanto de cmo identificar los riesgos, para lo cual se utilizaron una serie de herramientas como el diagrama de afinidad o diagrama de rbol, un mapa conceptual de riesgos e incluso un diagrama de Ishikawa, tambin conocido como espina de pescado. Para construirlos, por lo general, el administrador del proyecto consulta con los miembros clave de su equipo de trabajo, por lo que cada uno de ellos aportar su experiencia y conocimientos para la elaboracin de una lista de riesgos probables, la cual debe ser lo ms extensa posible. Otra forma de hacerlo sera formar categoras de riesgos e identificar entre stos aquellos que tuvieran la posibilidad de presentarse. El siguiente cuadro proporciona un ejemplo de cmo categorizar: Tabla 7. Categoras de riesgos
Categora
Tcnicos
Ejemplos de riesgo
No se cumple con los requerimientos de desempeo requeridos por el cliente Nuevas aplicaciones tecnolgicas No se cumple con las normas o cdigos de calidad establecidas para el proyecto (equipos, instalaciones, productos, servicios, etc.) Retrasos en las entregas de suministros clave para la implementacin del proyecto Incrementos inesperados en los costos de los materiales No se cuenta con personal disponible cuando se requiere Clima inclemente Cambios en las regulaciones gubernamentales Cambios en las preferencias de los consumidores Protestas de miembros de la localidad que demoran el proyecto debido a diferencias en cuanto a objetivos respecto del mbito 14
Programa Costo Recurso humano Externos

social en el cual se establece o desarrolla el proyecto. Cambio en la paridad cambiaria Patrocinador / cliente Demora de las autorizaciones (de cualquier tipo que impida el avance del proyecto: entrega de dinero, aceptacin de presupuesto, aceptacin de estndares de calidad, etc.) Seguridad del financiamiento del patrocinador Fuente: Adaptado de Gido y Clements (2012). Evaluacin de los riesgos Para evaluar un riesgo, es preciso establecer la probabilidad de que ocurra el evento as como determinar la magnitud de las repercusiones que tendra en el objetivo del proyecto, los pasos a seguir son los siguientes: Establecer la probabilidad de que ocurra el evento. Calificar los riesgos en una escala adecuada (calificacin numrica, alto, medio, bajo, etc.). Clasificarlos en orden de prioridad, por lo general basados en la magnitud de sus repercusiones. Establecer un plan de respuesta. Nombrar un responsable que evale el riesgo. Una vez que se ha concluido con lo anterior, el administrador podr elaborar un instrumento llamado matriz de evaluacin del riesgo como la que se muestra en el siguiente cuadro, la cual le ser de gran utilidad durante el control y monitoreo del proyecto. Tabla 8. Matriz de evaluacin del riesgo
Riesgo Repercusio nes Probabili dad de que suceda (B:Baja, M:Media, A:Alta) M Magnitud de repercusi ones (B:Baja, M:Media, A:Alta) A Plan de respuesta Disparador del plan
Res e
Lluvia durante el evento
Poca asistencia Prdida econmica
Construccin de una autopista
Escasa asistencia Pocos ingresos
Reservar espacio interior. Reclutar personal para adecuar en forma urgente la instalacin del espacio interior segn se necesite. Elaborar un plan detallado. Identificar rutas alternas. Elaborar letreros que indiquen cmo llegar. Colocar letreros en todas las rutas.
Pronstico meteorolgico dos das antes del evento
Laur
Departamento de Autopistas publica el inicio del programa de construccin.
Alliso
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Poner anuncios en el peridico y la radio.

Fuente: Gido y Clements (2012).
Plan de respuesta al riesgo Un plan de respuesta al riesgo est constituido por una serie de acciones preventivas ante la posibilidad de que se presente un riesgo identificado, de tal forma que a travs de este plan se minimice la magnitud de las repercusiones en caso de ocurrir el evento no deseado. La funcin de este plan consiste en evitar, mitigar o aceptar el riesgo, lo cual llevara, segn sea el caso, a determinar un curso de accin que elimine o minimice el impacto evaluado. Un ejemplo de evitar un riesgo en un proyecto de introduccin de un nuevo producto sera utilizar tecnologa convencional (ya probada y funcionando bien) en lugar de tecnologa de punta la cual an no ha sido utilizada en el sistema productivo; de manera tal que el riesgo ser minimizado al utilizar tecnologa de la cual no se tiene duda acerca de su buen funcionamiento (Gido y Clements, 2012).
Cierre
Sin lugar a dudas, cuando se habla de financiamiento, recursos, infraestructura y riesgo se est hablando de un aspecto medular en la responsabilidad de todo lder o administrador de proyectos, por lo tanto, sta podr compartirse mas no delegarse en su totalidad, ya que a fin de cuentas, la mayora de las veces las decisiones y el tamao de stas le correspondern a l. Quin ms sino es el lder del proyecto que cuenta con la visin total del mismo, es quien conoce a la perfeccin las necesidades de las cuales naci el proyecto. Es verdad que estas necesidades llegan de parte del cliente (cuando ste no es el mismo lder del proyecto), sin embargo el hecho de aceptar dirigir el proyecto le obliga definitivamente a comprenderlas en su totalidad. Es responsabilidad del lder del proyecto realizar un inventario de activos disponibles, considerando la infraestructura que se tiene y contrastarla con la que se necesita, y de esta forma proveer la que haga falta, igualmente deber reconocer a travs de la evaluacin del proyecto y la programacin del mismo los recursos necesarios (de cualquier ndole) y los tiempos en que sern requeridos para realizar las gestiones para obtener lo que haga falta, desde luego, de acuerdo al presupuesto aprobado por los dueos del proyecto. Mencin aparte merece la consideracin del riesgo. Cualquier proyecto implica riesgos, por muy pequeos que stos sean, de ah que una acertada definicin de los riesgos inherentes al proyecto podr resultar en un muy buen plan de prevencin y/o contencin de las consecuencias que pudiera resultar de la materializacin de un riesgo. Todo administrador de proyectos experimentado sabe que los riesgos no provienen slo de fuentes externas, sino que algunos de ellos pudieran presentarse a raz de situaciones
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propias del proyecto; por ejemplo, huelga de personal, daos a la infraestructura por errores humanos, etc. Ms all de los tipos de riesgo que pudiera tener el proyecto, stos deben ser contemplados con anticipacin, ya que eso se vuelve vital en la minimizacin del impacto resultante. Bien, se espera que ya tengas una idea clara de lo que son los factores a considerar para la administracin y ejecucin del proyecto, adems de que comprendas la relevancia y las caractersticas inherentes al financiamiento, los recursos, la infraestructura y el riesgo, factores que son parte propia de todo proyecto; de ah que ahora reconoces la importancia de visualizar en forma holstica y sistmica cada proyecto que se est llevando a cabo. Holstico significa que el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas con interacciones constantes, por eso cada acontecer est relacionado con otros acontecimientos, que producen entre s nuevas relaciones y eventos en un proceso y desde el punto de vista sistmico, todas las partes del proyecto interactan entre s ya que unas dependen de otras como si se tratara de un sistema. Es necesario que revises los siguientes recursos para profundizar en los temas de este apartado y poder realizar las actividades correspondientes. Ahora, ya ests en condiciones de identificar los recursos y los riesgos propios de un proyecto y continuar hacia el dominio de las habilidades tcnicas y herramientas necesarias para la implementacin de un proyecto exitoso, por lo que se te invita a que refuerces lo que hasta ahora has aprendido estudiando los siguientes textos: Gido, J. y Clements, J. (2012). Captulo 6: Utilizacin de Recursos. Administracin exitosa de proyectos. (pp. 208 219). Quinta edicin: Mxico, Cengage Learning. Klastorin, Ted. (2005): Captulo 8: Administracin de recursos. Administracin de Proyectos. (pp. 175 187). Primera edicin. Mxico: Alfaomega Grupo editor. Project Management Institute (2004). Captulo 6: Estimacin de recursos de las actividades. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) Tercera Edicin (pp. 135 139), Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU.
Es importante que refuerces tus conocimientos elaborando las actividades de autoaprendizaje, las cuales te permitirn ir desarrollando las habilidades, y el dominio de las tcnicas y herramientas que aprenders durante todo este periodo lectivo.
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Para saber ms
Para que refuerces los conocimientos aprendidos en este tema, se te invita a que de manera opcional visites los siguientes videos y pginas de internet: El siguiente video dice cmo calcular el riesgo mediante un simulador: Impalarisk (2010, Julio 20). Impala Risk - Simulador de Riesgo en Proyectos Overview [Archivo de video]. Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=MTJ4_0mpw-g Puedes obtener dicho simulador gratis (como una versin de evaluacin) totalmente funcional por un determinado tiempo en la siguiente pgina web: http://www.impalarisk.com/software/descarga.htm, (dado que su funcionalidad es limitado en tiempo, se te sugiere que lo bajes cuando lo vayas a utilizar). Rodrguez F. Maximiliano (2007): La problemtica del riesgo en los proyectos de infraestructura y en los contratos internacionales de construccin. [Diapositivas en PDF]. Recuperado de: http:// dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3625980.pdf
Antes de seguir con el estudio de los siguientes contenidos, realiza las siguientes actividades: Actividad 2. Administracin del riesgo Actividad 3. Recursos y riesgos del proyecto La descripcin de las mismas puedes encontrarlas en el documento de actividades de la Unidad 2.
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2.2. Ejecucin y control del proyecto

2.2.1. Gestiones administrativas 2.2.2. Sensibilizacin y capacitacin 2.2.3. Implementacin del proyecto 2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto
Presentacin
En esta segunda parte de la Unidad 2, analizars las fases de ejecucin y control del proyecto, actividades que son responsabilidad directa del administrador del proyecto y su equipo de gestin. El proceso de dirigir y administrar la ejecucin del proyecto requiere que el administrador del mismo en conjunto con el equipo del proyecto que le apoya realicen una serie de acciones encaminadas a cumplir con los objetivos y el trabajo definido en el alcance de ste. En lo que respecta a la ejecucin y control del proyecto, el administrador del mismo en conjunto con su equipo de trabajo se encargan de dirigir las actividades planificadas y gestionar las diversas conexiones fsicas y funcionales que se dan entre las reas administrativas, tcnicas y de organizacin que existen. Este proceso se ve afectado en forma directa por el rea de aplicacin del mismo. En un proyecto, los productos entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo planificado y programado en el plan de gestin, y la informacin sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de conclusin de los productos entregables y todo aquello que se ha realizado se recoge como resultado de la ejecucin del proyecto utilizado para generar el proceso de informacin del rendimiento; aunque los productos, servicios o resultados del proyecto se presentan por lo regular en forma de productos entregables tangibles, como edificios, carreteras, etc., tambin es cierto que pueden entregarse en forma de productos entregables intangibles, como por ejemplo, formacin. Entre las principales herramientas que aprenders en este apartado se encuentran aquellas que conforman los sistemas de control del proyecto, las herramientas de seguimiento y los sistemas de informacin requeridos para gestionarlo adecuadamente. En cuanto al concepto de control, ste implica comparar la ejecucin del proyecto con la planeacin del mismo, si se encuentran desviaciones, es responsabilidad del equipo de gestin tomar acciones para corregir dichas desviaciones, de no existir stas, entonces se contina con la ejecucin planeada. Para llevar a cabo este proceso se requiere recopilar informacin sobre el desempeo del proyecto cada determinado tiempo, para esto se cuenta con una serie de estrategias y herramientas informativas y de control que vern a continuacin.
2.2.1. Gestiones administrativas

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Dada la complejidad y las interrelaciones cada vez mayores entre los diferentes componentes de un proyecto, implican que la administracin del mismo debe incorporar una visin sistmica, en la que desde un punto de vista estructurado, el proyecto es un sistema divisible, pero desde el punto de vista funcional no lo es; dado que si se separa en componentes, se pierden algunas de sus propiedades esenciales. As, el desempeo depende, de manera crtica, de qu tan bien encaja y trabaja cada componente, y no simplemente de qu tan bien funciona cada componente por separado. Con esta idea, es necesario contar con una planeacin integral de largo plazo para los proyectos en donde se considere ampliamente la infraestructura, esto resultar a fin de cuentas, en una maximizacin del rendimiento financiero y econmico de recursos notoriamente insuficientes para satisfacer todas las necesidades. As, adems de asignar de la mejor manera los escasos recursos disponibles, es condicin necesaria clarificar, cuando menos, otros tres propsitos clave de la planeacin (Weihmann, G. y F. Esteban, 2012):
Adaptar la administracin del proyecto y la entidad sustentante del mismo para que pueda enfrentar tanto amenazas como oportunidades, identificar opciones estratgicas relevantes y ajustarse a su entorno. Integrar las actividades estratgicas para que magnifiquen las fortalezas y minimicen las debilidades, para alcanzar las metas en la forma ms eficaz y eficiente posible. Crear un sistema de aprendizaje de tal manera que el recurso humano se realimente con las decisiones tomadas en el pasado.
Sin una gestin adecuada del proyecto, la posibilidad de alcanzar los objetivos del mismo se minimizan, de ah la importancia de contar con un administrador y un equipo de gestin bien preparado y experimentado. Entre las principales gestiones administrativas que estn a cargo del administrador del proyecto y su equipo de trabajo se encuentran las que se muestran a continuacin (Project Management Institute, 2004): Realizar actividades para cumplir con los objetivos del proyecto. Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos. Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo asignados. Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda. Seleccionar vendedores eligindolos entre los posibles vendedores. Obtener, gestionar y utilizar recursos, incluidos los materiales, herramientas, equipos e instalaciones. Implementar los mtodos y normas planificados. Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto. Gestionar los riesgos e implementar actividades de respuesta al riesgo. Adaptar los cambios aprobados al alcance, planes y entorno del proyecto. Establecer y gestionar los canales de comunicacin del proyecto, tanto externos como internos al equipo de trabajo.
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Recoger datos sobre el proyecto e informar sobre el coste, el cronograma, el avance tcnico y de calidad, y la informacin de la situacin para facilitar las proyecciones. Recoger y documentar las lecciones aprendidas, e implementar las actividades de mejora de los procesos aprobados. Implementar acciones correctivas aprobadas que harn que el rendimiento previsto del proyecto cumpla con el plan de gestin. Implementar acciones preventivas aprobadas para reducir la probabilidad de posibles consecuencias negativas. Elaborar solicitudes de reparacin de defectos aprobadas para corregir los defectos del producto detectados durante el proceso de inspeccin de calidad.
Como puedes ver, son muchas las responsabilidades que tiene el administrador de un proyecto para cumplir su funcin de dirigir y controlar la ejecucin del mismo con el propsito de alcanzar los objetivos; para tal efecto, el administrador del proyecto hace uso de una serie de estrategias y herramientas que se vern a continuacin, pero antes es necesario aclarar lo que es el proceso de control de un proyecto, el cual es representado en el siguiente diagrama.
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Diagrama 1. Proceso de control de un proyecto

Establecer el plan del proyecto (programa y presupuesto) Iniciar ejecucin del proyecto Recopilar informacin sobre el desempeo real (programa, presupuesto) Analizar la situacin actual en comparacin con el plan (programa,
Esperar hasta el prximo periodo de presentacin de informe
No
Se requieren acciones correctivas ?

Si
Identificar las acciones correctivas e incluir los cambios relacionados
Actualizar el proyecto (programa, presupuesto y alcance)
Fuente: Lpez, Adn y Che, Carlos (2008). Curso de Ingeniera de Proyectos. Mxico: ITESM.
El control de un proyecto puede darse, entre otras formas, verificando el porcentaje de avance a travs de las siguientes acciones o estrategias: Control mediante indicadores cuantitativos Control mediante la grfica de Gantt Control mediante metas intermedias Control mediante costos Control mediante indicadores cuantitativos Cuando se refiere a indicadores cuantitativos, se est hablando de medidas de cantidad. Por lo general, este tipo de indicadores son fciles de visualizar si se encuentran dentro o fuera de un valor esperado o estndar especificado con anterioridad, sobre todos si este indicador no es compuesto de varias unidades; es decir, por ejemplo, si se habla de un
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monto de dinero as tal cual, se sabe que $50,000 es mayor a $40,000, por lo que resulta evidente la desviacin, sobre todo si se sabe que se est midiendo. Slo por complicarlo un poco - y an no deja de ser fcil - se tiene que dejar en claro si se trata de costos o de ventas, ya que uno y otro funcionan en sentido contrario, lo que es una desviacin negativa en caso de un indicador de costos, puede resultar una cosa fabulosa en el caso de las ventas. Antes se ha hablado de indicadores compuestos, es decir, se define un indicador en funcin de dos o ms variables aunque generalmente se utilizan dos como ejemplo se puede mencionar $/da; $/m2; das-hombre, o cualquier combinacin que resulte conveniente a los fines del proyecto. Lo ms usual para el control de los avances de un proyecto es medir en funcin de lo realizado sobre lo programado. La figura a continuacin ejemplifica una serie de indicadores de diferente tipo y su forma de calcularlos: Figura 1. Indicadores cuantitativos
Control mediante la grfica Gantt Para llevar un indicador que muestre el avance global del proyecto, se puede hacer uso de una grfica Gantt, como la que se desarroll en la Unidad I, slo que se agregarn 3 columnas en el extremo derecho de la grfica, en la primera columna recin integrada, se dar un peso en porcentaje a cada actividad, de tal forma que la suma de los pesos de todas las actividades d un total de 100 %; en la segunda columna, se registra en el rengln correspondiente de cada actividad el avance real que a la fecha tiene esa actividad; y en la tercer columna denominada ponderacin, se obtendr su valor multiplicando la columna de peso por la columna de avance (las dos primeras columnas que se agregaron a la grfica Gantt) tal como se muestra en la figura 2. Cabe mencionar que se puede otorgar el peso en funcin del tiempo, costo, medidas fsicas, etc., pero no se puede combinarlos de tal forma que si se utiliza costo, ste estar presente en todas las actividades. Como podrs ver, es posible llevar el avance fsico del proyecto en dinero, en tiempo, en avance de obra, etc., tal como sea necesario.
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Figura 2. Indicador en grfica Gantt
Otra forma de llevar el control de avance mediante la grfica Gantt se muestra a continuacin en la figura 3: Figura 3. Control de avance mediante grfica Gantt
Control mediante metas intermedias Recordando lo aprendido en la Unidad I, las metas intermedias son los productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto. stas describen un resultado tcnico o un evento, y son programadas en fechas determinadas. La gran ventaja que
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representan para el control es que stas son tangibles y definen los entregables para un tiempo determinado. Figura 4. Control mediante metas intermedias
Control mediante costos Dada la caracterstica de que el dinero es un recurso valioso y escaso en cualquier tipo de actividad, una estrategia de control de los costos resulta imprescindible en un proyecto. Es fcil ver mediante un indicador de costos si se va de acuerdo a lo planificado, o en caso contrario se est desviando, gastando ms de lo especificado desde un principio, lo que ya no resulta fcil es llevar la contabilidad adecuada que mantenga los registros de costos al da, esto se debe a muchos factores, ya sea porque se cuenta con un sistema de contabilidad adecuado o porque se ha incurrido en gastos que an no se han registrado en la contabilidad del proyecto, dado que los proveedores de productos o servicios que han sido entregados no han entregado las factura a cobro por diversas razones, ya sea porque no les urge el pago, que existen incongruencias entre lo cobrado y lo suministrado, o bien porque estn financiado parte del proyecto va suministros, lo cual le agrega complejidad al control del proyecto. Sea cual sea la situacin, el administrador del proyecto deber dedicar una parte sustancial de su esfuerzo en mantener un sistema de informacin y control que contemple los consumos en tiempo real, sin importar si estn o no estn an pagados. Una vez aclarado el punto y suponiendo que el sistema de informacin registra todos los movimientos en tiempo real, llevar un indicador de costos puede ser algo fcil como se muestra en las dos figuras a continuacin.
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Figura 5. Control mediante costos
Figura 6. Control acumulado de costos
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2.2.2. Sensibilizacin y capacitacin

Cuando se toca este punto, se est haciendo referencia a sensibilizar y proporcionar conocimiento y formacin a directivos y profesionales que trabajan en el proyecto sobre diferentes temticas y tendencias que inciden en sus mbitos competitivos y en su crecimiento, fomentando el intercambio de conocimiento y de experiencias, particularmente en lo que se refiere a la gestin y el desarrollo del proyecto. En lo que toca, aqu se est haciendo referencia a la gestin de los Recursos Humanos del proyecto, esto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo de trabajo, que est formado por personas que tienen asignados roles y responsabilidades especficas; se puede decir que es el equipo ejecutivo o equipo de liderazgo del proyecto el responsable de llevar a cabo estas actividades. En los proyectos pequeos, las responsabilidades de la direccin de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo, o bien si la naturaleza del proyecto lo permite, administradas nicamente por el director del mismo. En lo que respecta al patrocinador del proyecto, ste trabaja con el equipo de direccin, y su participacin comprende cuestiones tales como: El financiamiento del proyecto Aclaracin de dudas sobre el alcance Influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto De acuerdo con el PMBOK (2004), los procesos de gestin de los recursos humanos del proyecto interaccionan entre s y tambin con los procesos de las dems reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades, estos procesos incluyen lo siguiente: Planificacin de los Recursos Humanos: Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, as como crear el plan de gestin y desarrollo de personal. Adquirir el equipo del proyecto: Obtener los recursos humanos necesarios para concluirlo con xito. Desarrollar el equipo del proyecto: Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento. Gestionar el equipo del proyecto: Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento. Para definir quines formarn parte del equipo del proyecto, es necesario identificar las siguientes caractersticas: Disponibilidad: Quines estn disponibles y cundo? Capacidad: Qu competencias poseen las personas? Experiencia: Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? Los han realizado bien? Intereses: Las personas estn interesadas en trabajar en este proyecto? Costo: Cunto se le pagar a cada miembro del equipo, en especial si son personas externas a la organizacin?
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En la medida de que los integrantes del equipo de proyecto se encuentre mejor capacitados en las tcnicas y conocimientos requeridos para el desarrollo del mismo, se traducir en mejor desempeo debido a mayor competencias, as como en mejores interacciones de sus miembros a fin de mejorar el rendimiento de todo el equipo. Los objetivos de desarrollo del equipo de proyecto incluyen: Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades. Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo. De mayor beneficio resultan los esfuerzos para el desarrollo del equipo si stos se llevan a cabo en las fases tempranas del proyecto; sin embargo, se tiene que considerar que la capacitacin puede y debe tener lugar en el transcurso de todo el ciclo de vida del mismo. Las estrategias y planes de formacin para el desarrollo del equipo son identificados desde que se elabora el plan de gestin de personal del proyecto y en la medida que el proyecto avanza, se aaden una serie de elementos entre los que se encuentran las recompensas, la retroalimentacin, la formacin adicional y las acciones disciplinarias, las cuales son aadidas en funcin de las evaluaciones continuas del rendimiento del equipo. Las habilidades interpersonales revisten especial importancia para el desarrollo del equipo por lo que deben ser tomadas muy en cuenta, ya que esto facilita la comprensin entre los miembros del equipo del proyecto, el prever sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus polmicas, con lo que el equipo de direccin del proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperacin. Las habilidades como la empata, la influencia, la creatividad y la facilitacin del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto. La formacin o capacitacin incluye todas las actividades diseadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo. La formacin puede ser formal o informal. Ejemplos de mtodos o modalidades de educacin formal incluyen la formacin en aulas, por internet, basada en computadoras, tutora y entrenamiento; mientras que la informal pude darse en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo, autoaprendizaje, etc. Resulta verdaderamente importante que dentro de un marco de respeto, cordialidad, responsabilidad hacia los dems, compromiso y visin del otro, alentar la comunicacin y las actividades informales, debido al rol que desempean para fomentar la confianza y establecer buenas relaciones laborales. Las estrategias de formacin de equipos son especialmente valiosas cuando los miembros del equipo trabajan virtualmente desde lugares remotos, sin el beneficio del contacto cara a cara (PMBOK, 2004).
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2.2.3. Implementacin del proyecto

La implementacin del proyecto ocurre durante la tercera fase de su ciclo de vida, es en esta fase donde el proyecto se vuelve ms intensivo dado que se ponen en ejecucin las actividades planeadas previamente mediante las cuales se har posible el desarrollo de ste, las cuales son grandes consumidoras de tiempo y recursos, de ah la necesidad de llevar un seguimiento muy de cerca a todo cuanto acontece durante esta fase. Cabe aclarar que por seguimiento se entiende que es el proceso mediante el cual se presentan los informes sobre el estado general del proyecto (avance fsico y costo), as como el anlisis y solucin de problemas que se presentan en el mismo. Dicho de otra forma, el seguimiento es un proceso mediante el cual se dirige un proyecto por el camino adecuado, sin apartarse de lo que ha sido planificado. De lo anterior surge la pregunta cmo llevar el seguimiento de un proyecto? Para el seguimiento de un proyecto resulta imprescindible contar con un buen plan de comunicacin que involucre una serie de estrategias que permitan dar un adecuado monitoreo a la implementacin y al estado del mismo en el momento de su revisin. Plan de comunicacin El plan de comunicacin, para efectos de un proyecto, es un instrumento de administracin mediante el cual se posibilita estructurar la fluidez de la informacin a travs de la definicin de medios y canales de comunicacin, con el propsito de implicar e informar al personal del proyecto acerca de los planes y resultados durante todas las etapas del ciclo de vida del mismo. El propsito de un plan de comunicacin es lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del proyecto. El plan de comunicacin debe dejar establecido quin necesita determinada informacin, cundo la necesita y cmo le ser proporcionada sta. El plan de comunicacin est conformado, entre otros, por los siguientes documentos: La matriz de comunicacin El calendario de eventos Las reuniones Los reportes de trabajo (detallado y ejecutivo) Los reportes de problemas Observa ahora en qu consiste cada uno de ellos. Matriz de comunicacin Es una herramienta utilizada para mantener informados a los involucrados del proyecto y asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave para cada decisin. Esta herramienta se disea en la etapa de planeacin y se actualiza a lo largo del proyecto. En esta matriz de
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comunicacin se incluyen los diferentes tipos de reportes del proyecto, los responsables de generar la informacin, las personas que deben recibir la informacin, la frecuencia con que se genera y enva el reporte, as como el medio en el que ste es entregado. La figura 7 muestra un ejemplo de cmo pudiera ser la matriz de comunicacin. Figura 7. Matriz de comunicacin
El calendario de eventos Esta herramienta permite una visin grfica completa de los eventos ms importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integracin de sus objetivos. Incluye las fechas de eventos repetitivos relevantes como: reuniones, trmite de facturas, fecha de entregables, fecha de eventos clave, entrega de reportes, etc.; es elaborada durante la etapa de planeacin y actualizada constantemente a lo largo del proyecto.
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Figura 8. Calendario de eventos
Fuente: Elaboracin del autor.
Las reuniones La reuniones son otra importante estrategia, representan una oportunidad para que se conozcan quienes forman parte del proyecto, para apoyar las ideas de otros colegas, encontrarse en conflictos constructivos a travs del desacuerdo y buscar una mejor solucin, compartir informacin, tomar una decisin conjunta y que todos se involucren, se comprometan y se responsabilicen con el proyecto. La tabla a continuacin muestra los diferentes tipos de reuniones que se pueden implementar en un proyecto. Figura 9. Tipos de reuniones para implementar en un proyecto
Tipo de reunin
Informacin Solucin de problemas Toma de decisiones Team building Retroalimentacin
Propsito primario
Compartir y discutir noticias importantes. Examinar problemas. Establecer acciones correctivas y preventivas. Identificar criterios para decisiones y escoger las alternativas. Acordar y reforzar los objetivos comunes. Recolectar informacin y dar soporte.
Toda reunin debe obedecer a un orden y estructura, un ejemplo es el que se presenta a continuacin.
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Figura 9A. Estructura de una reunin
Al preparar y llevar a cabo una reunin se requiere determinar una secuencia de actividades, las cuales puedes ver en la figura 10. Figura 10. Secuencia de una reunin de control
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Los reportes de trabajo Los reportes de trabajo en los proyectos son documentos que permiten evaluar el desempeo del mismo con respecto a la calidad, el costo y el tiempo. Asimismo, permiten recibir retroalimentacin por parte de los clientes. Es importante: Identificar qu reportar y a quin. Definir la periodicidad de los reportes. Elaborar formatos estndar. Identificar el medio de distribucin. Exigir los reportes!
Un reporte de trabajo detallado, por lo general, es utilizado por los miembros del equipo de proyectos para el anlisis de la situacin del mismo, encontrar las fuentes de problemas y dar solucin a stos, la informacin de este tipo de reportes contiene registros del proyecto da a da. Un reporte ejecutivo contiene la informacin relevante del proyecto, mediante stos, los, responsables del proyecto se mantienen informados del avance, al tiempo que toman las decisiones pertinentes que redunden en un mejor resultado. Los reportes de problemas stos son un tipo de reporte especial, diseado a la medida del problema que se est enfrentando. Contiene toda la informacin que pueda ser relevante en la solucin de un problema especfico, un reporte de este tipo contiene toda la estadstica y grficos para monitorear la evolucin de la situacin estudiada hasta que el problema est resuelto en forma definitiva. Es un expediente completo y detallado de una situacin determinada, su contenido incluye desde las fuentes y orgenes del problema, el monitoreo y control durante la etapa de solucin, las acciones que se tomaron para solucionar el problema y los resultados obtenidos con dichas acciones.
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2.2.4. Tipos de impacto inherentes al proyecto

Los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y ambiental; y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar su trabajo en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, poltico y fsico. Entorno cultural y social: Se trata de entender cmo afecta el proyecto a las personas y cmo afectan stas al proyecto. Se requiere conocer y comprender los aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos, tnicos, religiosos, y de otras caractersticas de las personas a quienes afecta o que puedan tener un inters en ste. Entorno internacional y poltico: Implica que algunos miembros del proyecto estn familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables al proyecto, as como con el clima poltico que podra afectarlo. Igualmente hay que considerar las diferencias de usos, horarios, los das festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logstica de comunicaciones. Entorno fsico: En caso de que el proyecto vaya a afectar el mbito fsico, es requisito que algunos miembros del equipo estn familiarizados con la ecologa local y la geografa fsica que podran afectar o ser afectadas. El proceso de anlisis de riesgos requiere de la definicin de distintos niveles de probabilidades e impactos de los riesgos. El siguiente cuadro muestra en forma de estructura las posibles fuentes de riesgo que puede tener un proyecto, desde luego que esto es slo a manera de ejemplo, cada proyecto debe tener su propia estructura de fuentes de riesgo.
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Figura 11. Estructura de desglose del riesgo

Proyecto
Tcnico
Externo
De la organizacin
Direccin de proyectos
Requisitos
Subcontratistas y proveedores
Dependencias del proyecto
Estimacin
Tecnologa
Regulatorio
Recursos
Planificacin
Complejidad e interfaces Rendimiento y confiabilidad
Mercado
Financiamiento
Control
Cliente
Priorizacin
Comunicacin
Calidad
Condiciones climticas
Fuente: PMBOK (2004).
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos As como la evaluacin de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico, la evaluacin del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto (por ejemplo: tiempo, costo, alcance o calidad); incluyendo tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan. Para cada riesgo identificado se evala la probabilidad de ocurrencia y el impacto que puede ocasionar, para esto se recurre a entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad y conocimiento de las categoras de riesgo, entre stos se pueden encontrar a los miembros del equipo del proyecto y, quizs, expertos ajenos al proyecto. El juicio de expertos se hace necesario, ya que es muy probable que se tenga poca informacin sobre los riesgos en la base de datos de la organizacin.
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Matriz de probabilidad e impacto La evaluacin de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se realiza usando una tabla de bsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. Tabla 12. Matriz de probabilidad de impacto
Fuente: PMBOK (2004). La organizacin debe determinar qu combinaciones de probabilidad e impacto resultan en una clasificacin de riesgo alto, moderado o bajo. En una matriz, estos estados pueden representarse con diferentes escalas de colores. Por ejemplo, en la tabla 12: El rea verde oscuro (con los nmeros ms altos) representa un riesgo alto. El rea verde intermedio (con los nmeros ms bajos) representa un riesgo bajo. El rea verde claro (con los nmeros intermedios) representa un riesgo moderado. Por lo general, estas reglas para calificar los riesgos son especificadas por la organizacin desde antes de comenzar el proyecto. Las oportunidades y las amenazas pueden manejarse en la misma matriz, usando definiciones de los distintos niveles de impacto apropiados para cada una. La puntuacin del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que, de ocurrir, tienen un impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en la zona de riesgo alto (verde oscuro) de la matriz, pueden requerir prioridad de accin y estrategias de respuesta agresivas. Las amenazas de la zona de
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riesgo bajo (verde intermedio) pueden no requerir una accin de gestin proactiva, ms que ser incluidas en una lista de supervisin o aadidas a una reserva para contingencias. Lo mismo ocurre con las oportunidades: aquellas que se encuentran en la zona de riesgo alto (verde oscuro), que pueden obtenerse con ms facilidad y que ofrecen los mayores beneficios deberan, por lo tanto, tener prioridad. Los riesgos se priorizan segn sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del proyecto, es usual establecer combinaciones especficas de probabilidad e impacto que llevan a que un riesgo sea calificado como de importancia alta, moderada o baja, con su respectiva importancia para planificar respuestas al riesgo. La tabla a continuacin muestra las definiciones de impacto del riesgo para los objetivos principales de un proyecto. Figura 13. Definiciones de impacto del riesgo para los objetivos de un proyecto
Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto
Objetivo del proyecto Costo Tiempo Alcance Escalas relativas o numricas Muy bajo Bajo Moderado 0.05 0.10 0.20
Aumento insignificante Aumento insignificante Disminucin apenas perceptible Aumento menor al 10% Aumento menor al 5% reas de alcance secundarias afectadas Slo las aplicaciones muy exigentes se ven afectadas Aumento del 10 al 20 % Aumento del 5 al 10 % reas principales afectadas
Alto 0.40
Aumento del 20 al 40 % Aumento del 10 al 20 % Reduccin de alcance inaceptable para el patrocinador Reduccin de calidad inaceptable para el patrocinador
Muy alto 0.80

Aumento mayor al 40% Aumento mayor al 20% Elemento terminado del proyecto es efectivamente inservible Elemento terminado del proyecto es efectivamente inservible
Calidad
Degradacin apenas perceptible
La reduccin de calidad requiere aprobacin del patrocinador
Fuente: PMBOK (2004).
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Cierre
Como ya se ha observado, el proceso de dirigir y administrar la ejecucin del proyecto requiere que el administrador del mismo, en conjunto con el equipo del proyecto que le apoya, realicen una serie de acciones encaminadas a cumplir con los objetivos y el trabajo definido en el alcance del proyecto. En lo que respecta a la ejecucin y control, se requiere de un proceso de direccin de las actividades planificadas, as como de la gestin de las diversas interfaces administrativas, tcnicas y de organizacin que existen dentro del proyecto, por lo tanto, la ejecucin y el control de un proyecto requiere de una serie de actividades muy importantes sin las cuales el proyecto puede sufrir tropiezos y retrasos significativos, e inclusive el fracaso del mismo. El constante monitoreo y control de las tendencias en la ejecucin del proyecto permitir analizar los datos de rendimiento y la consecucin de los objetivos, para esto, se pueden utilizar algunos mtodos de anlisis de variacin y de tendencias. A la luz de los resultados de estos anlisis se puede predecir la desviacin posible de la conclusin del proyecto con respecto a las metas programadas, al costo y al alcance definido, mientras que la desviacin del plan de lnea base puede indicar el impacto posible de las amenazas o las oportunidades. Uno de los aspectos importantes a considerar est relacionado con las capacidades y habilidades del personal que son requeridas para la ejecucin del proyecto, en este aspecto, el administrador del proyecto debe estar consciente del inventario de conocimientos y habilidades que en conjunto el equipo del proyecto posee y contrastarlo con lo que se requiere; entonces debe buscar la forma de suplir los faltantes, ya sea a travs de la capacitacin o bien de la contratacin de personal. El proceso de implementacin del proyecto genera una serie de actividades en los distintos frentes del mismo como lo son la parte administrativa, la proveedura, la construccin, la planeacin, la comunicacin, el financiamiento, etc. Tales actividades debern contar con un proceso de planeacin y un monitoreo constante que le permitan actuar de acuerdo a lo que se necesite y segn las circunstancias que se vayan presentando durante la ejecucin, para lo cual existen una serie de documentos y controles que permiten un seguimiento estricto y continuo a todas las actividades en los distintos frentes del proyecto. Un aspecto que debe ser cubierto lo ms ampliamente posible en un proyecto corresponde a los impactos inherentes al mismo, una definicin deficiente de estos impactos o una falta de previsin de los mismos puede ocasionar grandes trastornos que afecten el costo, la consecucin de los objetivos, el retraso del proyecto e inclusive un cambio importante en los alcances de ste. Independientemente de los impactos que un proyecto pueda tener, stos deben ser contemplados, previstos y evaluados con anticipacin, con lo que se evitaran grandes trastornos.
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Ahora que ya se ha visto que la ejecucin y control del proyecto involucra una serie de actividades comprendidas por las gestiones administrativas, la sensibilizacin y capacitacin del personal, la implementacin y ejecucin del proyecto as como la prediccin y evaluacin anticipada de los probables impactos inherentes, tanto aquellos que proviene de un riesgo como los que no. Se tiene la certeza de que sabes ahora de la importancia y relevancia de las gestiones administrativas respecto al monitoreo y control del proyecto, as como la necesidad de contar con personal habilitado con conocimientos y recursos indispensables para llevar a cabo las actividades planeadas para la implementacin del mismo, adems de reconocer los impactos tanto hacia los objetivos, como hacia las diferentes reas relacionadas. Es necesario que revises los siguientes recursos, para profundizar en los temas de este apartado y poder realizar las actividades correspondientes. Bien, ya es el momento de dar otro paso adelante en el dominio de las habilidades, tcnicas y herramientas necesarias para implementar con xito cualquier tipo de proyecto que quieras o necesites emprender, por lo que se te invita a que refuerces lo que hasta ahora has aprendido estudiando los siguientes textos: Gido, J. y Clements, J. (2012). Captulo 8: Administracin del riesgo. Administracin exitosa de proyectos. (pp. 282 288). Quinta edicin. Mxico: Cengage Learning. Klastorin, Ted (2005): Captulo7: Administracin del riesgo. Administracin de Proyectos. (pp. 165 173). Primera edicin. Mxico: Alfaomega Grupo editor. Project Management Institute (2004). Captulo 11: Gestin de los Riesgos del Proyecto. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Tercera Edicin (pp. 237 282), Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299. EE.UU.
Es importante que refuerces tus conocimientos desarrollando las actividades de autoaprendizaje, las cuales te permitirn ir desarrollando las habilidades y el dominio de las tcnicas y herramientas que aprenders durante todo este periodo lectivo.
Para saber ms
Para que refuerces la comprensin acerca de los impactos de los proyectos, se te invita a que vistes de forma opcional los siguientes videos en internet: Guzmn A. Csar (2012): Impacto ambiental por la minera. Video 1. Archivo de video]. Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=BR_1ESYing0 Guzmn A. Cesar (2012): Impacto ambiental por la minera. Video 2. Archivo de video]. Recuperado de: http://www.youtube.com/watch?v=jLMt_Tggrmc
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Autoevaluacin
Realiza este ejercicio de autoevaluacin, recuerda que esta actividad no se pondera en el esquema de evaluacin de la asignatura, sin embargo te permitir identificar tus fortalezas y debilidades respecto a esta unidad. Resuelve los siguientes ejercicios: 1. En un proyecto existen diferentes tipos de inversiones, clasifica los siguientes en inversin fija, inversin diferida, o capital de trabajo, segn corresponda.
Inventario de materiales Gastos de instalacin Construcciones Organizacin y constitucin jurdica Salarios Gastos preoperativos
Rentas
Maquinaria y equipo Pagos de servicios Estudios previos
Equipo de transporte Laboratorios
Inversin fija
Inversin diferida
Capital de trabajo
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2. El plan de financiamiento contiene un grupo de desembolsos que pueden ser de origen propio o bien de prstamos solicitados a diferentes instituciones financieras, si ste es el caso, entonces se deben establecer las condiciones, selecciona de entre las que se te presentan, cules son las condiciones bajo las cuales los agentes financieros otorgarn el prstamo a favor del proyecto.
Perodo de prstamo Pago de impuestos Monto mximo Garantas exigidas Intereses aplicados Aos de gracia Monto mnimo
3. De las siguientes opciones que se te presentan, selecciona aquella que describa lo que es un cronograma de inversiones. a) Calendario de ejecucin en el cual se indican los desembolsos y las fechas en que stos se realizarn. b) Agenda con las fechas en que se llevarn a cabo las actividades. c) Red de actividades del programa y sus costos.
4. A la cooperacin internacional se le conoce como cooperacin para el desarrollo, lo que comprende inversiones reembolsables y no reembolsables, de las siguientes modalidades que se te presentan, una de ellas no corresponde a la cooperacin internacional, seleccinala.
Ayuda humanitaria Incremento del PIB de una nacin Cooperacin econmica Aceleracin del ritmo de desarrollo
5. La identificacin y consideracin del uso de recursos inicia por determinar cules son stos (personas, equipos, o material) y qu cantidad de cada uno de ellos se utilizar en el proyecto, clasifica los siguientes recursos y colcalos en su recuadro correspondiente.
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Estructura de desglose de recursos Anlisis de alternativas Cambios solicitados
Software de gestin de proyectos Requisitos de recursos de las actividades Disponibilidad de recursos Juicio de expertos Calendario de recursos Plan de gestin del proyecto
Herramientas y tcnicas Salidas
Lista de actividades Factores ambientales Estimacin ascendente

Entradas
6. Se puede decir que son dos los elementos que determinan el grado de intensidad del riesgo de un proyecto, de las opciones que se te presentan selecciona aquella que no tenga nada que ver con la determinacin del grado o la intensidad del riesgo en un proyecto. a) El tamao o la severidad del costo de que ese evento suceda. b) La forma de estimar o calcular el riesgo. c) La probabilidad de que suceda algo inesperado o adverso.
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7. El control de un proyecto puede darse, entre otras formas, verificando el porcentaje de avance a travs de acciones o estrategias que consisten en la creacin de diferentes indicadores de control. En el siguiente prrafo escribe sobre la lnea las palabras que faltan para completar la identificacin de los diferentes tipos de indicadores de control de un proyecto. Cuando se refiere a indicadores cuantitativos, se est hablando de medidas de cantidad. Para llevar un indicador que muestre el avance global del proyecto se puede hacer uso de grfica de Gantt . Las metas intermedias son los productos parciales que se van logrando a lo largo del proyecto. Dada la caracterstica de que el dinero es un recurso valioso y escaso, para controlarlo en el proyecto se utiliza una estrategia de control de costos.
8. De entre las opciones que se te presentan a continuacin, selecciona la que corresponde a la planificacin de los recursos humanos del proyecto.
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto. Identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las
relaciones de informe, as como crear el plan de gestin de personal. Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
9.
A continuacin se te presentan las definiciones de una serie de herramientas para facilitar la comunicacin durante el tiempo que se desarrolla el proyecto. Escribe el nombre de la herramienta correspondiente. Herramienta utilizada para mantener informados a los involucrados del proyecto y asegurar una comunicacin efectiva. Herramienta que permite una visin grfica completa de los eventos ms importantes a lo largo de la duracin del proyecto.
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Da la oportunidad para conocer a otros miembros del proyecto, apoyar las ideas de otros colegas, buscar soluciones a los conflictos, compartir informacin, tomar una decisin conjunta y que todos se involucren, se comprometan y se responsabilicen con el proyecto.
10. Con las opciones que se te presentan a continuacin, ordena correctamente el siguiente cuadro que muestra en forma de estructura las posibles fuentes de riesgo que puede tener un proyecto.
Proyecto
Tcnico
Externo
De la organizacin
Direccin de proyectos
Requisitos Subcontratista sy proveedores Priorizacin
Dependencias del proyecto Regulatorio
Mercado
Tecnologa
Estimacin
Financiamiento
Planificacin Rendimiento y confiabilidad
Condiciones climticas Recursos
Control
Cliente
Comunicacin
Calidad
Complejidad e interfaces
Antes de finalizar el estudio de esta unidad, realiza las actividades: Evidencia de aprendizaje. Plan de respuesta al riesgo Autorreflexin La descripcin de las mismas puedes encontrarla en el documento de actividades de la Unidad 2.
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Conclusin de la unidad
Ahora que has concluido esta segunda unidad del curso Administracin y evaluacin de proyectos, ya has aprendido cules son los recursos y riesgos que pueden ser encontrados durante la implementacin y puesta en marcha de un proyecto, as como las actividades necesarias para llevar a cabo la ejecucin y el control del proyecto. En esta segunda unidad se vieron dos grandes temas: la identificacin de los recursos y riesgos inherentes a los proyectos, y la ejecucin y control del proyecto. Como ya lo habrs aprendido, una buena identificacin de los recursos es un factor relevante para el xito del proyecto, de lo cual resulta sumamente importante estimar lo ms preciso posible los tipos y cantidades de recursos necesarios para llevar a cabo cada actividad del proyecto. Cada proyecto hace uso de diferentes tipos de recursos para su ejecucin, los cuales, como lo viste en el estudio de esta segunda unidad, son solventados en su mayor parte con recursos monetarios que pueden provenir de diversas fuentes de financiamiento que nutren los flujos de dinero necesarios para el proyecto. El otro gran tema que se vio en la Unidad 2 se refiere a la ejecucin y control del proyecto, aprendiste aqu que el proceso de dirigir y administrar la ejecucin del proyecto requiere que el administrador del mismo junto con su equipo realicen una serie de acciones que respalden y permitan el cumplimiento de los objetivos a travs de dirigir y gestionar las actividades planificadas, as como las diversas interfaces administrativas, tcnicas y de organizacin que existen dentro del proyecto. Tambin se observ en esta Unidad 2 las herramientas que conforman los sistemas de control, seguimiento y los sistemas de informacin requeridos para gestionar adecuadamente un proyecto. No debes olvidar que el concepto de control implica la comparacin de la ejecucin del proyecto con la planeacin del mismo, para que dado el caso de que existieran desviaciones entre la ejecucin y lo planificado, el equipo de gestin pueda tomar acciones para corregir tales desviaciones. Gran parte de lo aprendido en esta unidad da soporte a las actividades de la Unidad 3, sobre todo lo que se refiere a la estimacin e identificacin de recursos, la calendarizacin de las actividades y la definicin de las fuentes de financiamiento, desde las cuales partirs para establecer el presupuesto financiero, los tiempos en que se utilizarn los recursos y desde luego evaluar la factibilidad econmica del proyecto.
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Fuentes de consulta
Bibliografa bsica Gido, J. y Clements, J. (2012). Administracin exitosa de proyectos. Quinta edicin. Mxico: Cengage Learning. Davidson Frame, J. (2005). La nueva direccin de proyectos. Herramientas para una era de cambios rpidos. Buenos Aires: Granica. Project Management Institute (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK). Tercera Edicin. Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EE.UU. Bibliografa complementaria Weihmann, G. y F. Esteban (2012): Reflexiones sobre la Infraestructura como Estrategia Promotora de Bienestar. Pgina Web, visitada el 12/11/2012 desde http://direccionestrategica.itam.mx/?p=3692 Vargas Martnez, Jorge Enrique (s/f): Plan econmico financiero (Plan financiero) / Presupuestos para el estudio financiero: Presupuesto de inversiones, cronograma y capital de trabajo. Pgina Web, visitada el 12/11/2012 desde www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r36599.DOC Klastorin, Ted (2005): Administracin de Proyectos. Primera edicin. Mxico: Alfaomega Grupo Editor.
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2. Administracin y ejecucin del proyecto

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Desarrollo 2.1. Identificacin de recursos y riesgos

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2.1.1. Identificacin y consideraciones financieras

Clasificacin de las inversiones

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Fuente: Adaptado de Vargas Martnez, Jorge Enrique (s/f): Plan econmico

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Tabla 3. Fuentes de financiamiento

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2.1.2. Identificacin y consideraciones de recursos

Fuente Factores ambientales

Activos de los procesos de la organizacin Lista de actividades Atributos de la actividad

Plan de gestin del proyecto

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Datos de estimacin publicados

Software de gestin de proyectos

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Tabla 6. Estimacin de los recursos de las actividades: Salidas del proceso

Requisitos de recursos de las actividades

Atributos de la actividad (actualizaciones)

Estructura de desglose de recursos

Calendario de recursos (actualizaciones)

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2.1.3. Identificacin y consideracin de infraestructura

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2.1.4. Identificacin de riesgos

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Programa Costo Recurso humano Externos

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Lluvia durante el evento

Poca asistencia Prdida econmica

Construccin de una autopista

Escasa asistencia Pocos ingresos

Pronstico meteorolgico dos das antes del evento

Departamento de Autopistas publica el inicio del programa de construccin.

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Poner anuncios en el peridico y la radio.

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