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SDSIT
2011-2015
SOMMAIRE
Rsum I. Lalignement stratgique du SI II. Le SI de lIRD, au terme des investissements 2002-2010 III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets conduire V. Le plan dactions 2011-2015 ; les ressources mobilises ; le financement VI. La gouvernance du systme dinformation 4 6 7 8 9 24 26
Annexes
1 - SI de lIRD fin 2010 : bilan et diagnostic 2 - Description des projets conduire sur la priode 2011-2015 (projection 2016) 3 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique 4 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien aux partenaires des Sud
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Au cours des dix dernires annes, lIRD sest progressivement adapt aux volutions des modalits de la recherche en partenariats et son systme dinformation (SI) a su accompagner et faciliter ces changements. Aujourdhui, lInstitut se dote dun nouveau contrat dobjectifs pour la priode 2011-2015, conduisant notamment la mise en place, en interne, dune agence inter-tablissements de recherche pour le dveloppement, et la structuration de nouveaux outils (UMI, LMI, PPR). Je demande que notre SI soit mobilis au service de cette nouvelle stratgie. Pour ce faire, jattends que lactuel SI progressivement construit au cours des deux prcdents schmas directeurs soit adapt et complt pour servir prioritairement trois sujets majeurs: d une part, lintgration de lInstitut dans la communaut nationale en prenant en compte les dernires volutions des modalits de gestion et de financementet en privilgiant les sites o nous sommes dj bien implants; d autre part, le dveloppement de lAgence et des partenariats aux Suds, notamment en accompagnant la mise en place de plates-formes scientifiques mutualises pour les sites relevant des priorits gostratgiques de lInstitut ; e nfin, la fourniture des informations ncessaires au pilotage de lInstitut dans ses fonctions doprateur et dagence. La conduite de tels projets, une chelle plantaire, fera lobjet de cofinancements en lien avec nos partenaires et ncessitera, compte tenu des enjeux et des ressources mobilises, la mise en place dune gouvernance resserre. Je serai attentif au suivi de la feuille de route ainsi trace par ce SDSIT pour que le systme dinformation apporte la contribution attendue la russite du contrat dobjectifs 2011-2015 de lInstitut.
Michel LAURENT
Prsident
Rsum
Au terme dune dmarche participative sollicitant toutes les dimensions reprsentatives de lInstitut (scientifique, gographique, agence, administrative), lIRD se dote dun nouveau schma directeur du systme dinformation et des tlcommunications (SDSIT). Ce SDSIT constitue le plan dadaptation et de mobilisation du systme dinformation de lInstitut au service du contrat dobjectifs 2011-2015. Le bilan des actions conduites ces dix dernires annes qui ont vu une partie majeure des investissements consacrs aux infrastructures informatiques et aux mtiers administratifs montre que le SI actuel bien que comptitif, intgr et dans ltat de lart se rvle centr sur lIRD et que son adquation est devenue trs partielle avec la stratgie de lInstitut face de nouveaux contextes, enjeux et primtres. La fonction de pilotage sera complte par de nouveaux infocentres sur lanalyse des moyens, des activits et des impacts : l e systme de pilotage des moyens et des ressources senrichira notamment dindicateurs prospectifs pour la politique demploi, dune comptabilit analytique en cots complets tous deux outils au service du contrle de gestion de lInstitut ; l e suivi des activits scientifiques sindustrialisera au travers dun systme de recueil et danalyse des activits individuelles lui-mme complt par des indicateurs sur la politique partenariale institutionnelle (partenaires et portefeuille de projets/programmes) ; l e rassemblement et lanalyse des informations gographiques sorganiseront autour dune application facilitant la collaboration locale et centrale ainsi que la diffusion de ces donnes dimpacts. La mobilisation du SI pour servir ces nouveaux enjeux stratgiques se traduit par une liste de projets conduire, par grands mtiers de lInstitut regroups par grandes fonctions constituant les cinq domaines du systme dinformation cible: le pilotage, le soutien loprateur et lagence, lappui SI aux partenaires des Suds, le support, les infrastructures et services.
PILOTAGE
Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds
Les fonctions de soutien loprateur et lagence bien que trs diversifies, seront servies par un socle dapplications outillant : l a gestion et le financement de la recherche au sein des units mixtes, par la mise en place dun SI Laboratoire mutualis et commun au CNRS et aux universits ; l a gestion et lanimation de la politique partenariale par lenrichissement progressif dune base de donnes (partenaires institutionnels ou rseau dindividus, relations scientifiques ou financires allant au-del du contractuel ou du juridique pour servir les enjeux existentiels de lIRD i.e mobiliser, fdrer, promouvoir, financer, diffuser, mutualiser, transmettre) ; l a gestion de portefeuilles de projets/programmeset la visibilit de laction par la mise en place doutils facilitant le reporting quantitatif (par nature) et
INFRASTRUCTURES ET SERVICES
Le SI cible 2016
qualitatif (selon lalignement stratgique) des projets en cours ou en devenir et permettant de suivre et de rendre visible lavancement de la mise en uvre effective de la stratgie de loprateur et de lagence ; l a production et la gestion de la connaissance, en facilitant la mise en place de plates-formes scientifiques, larchivage de donnes, le go-rfrencement et le catalogage de donnes, la conservation et laccs aux publications, documentations, supports de confrences au service de la politique scientifique de lInstitut. Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement la recherche et au dveloppement au Sud lorsque les universits et centres de recherche sont touchs par des contraintes de type fracture numrique, principalement dans les PMA dAfrique subsaharienne. Ces questions concernent lIRD parce quelles sont une composante du soutien au renforcement des capacits au Sudet parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de terrain. Les interventions de la DSI en matire dappui SI aux partenaires des Suds seront structures, au service de la politique de lagence AIRD, en quatre type dactions prsentant des modalits diffrentes darbitrage, de mise en uvre et de financement: o uverture ou extension des solutions de lIRD ; i ntermdiation et force de proposition dans un rle de go-between mais jamais de matre duvre ou de matre douvrage ; c ontribution des plates-formes scientifiques au Sud sans systmatisme ni exclusivit ; c ontribution de grands projets informatiques au Sud. Malgr la complexit inhrente aux missions de lIRD, les fonctions de support (RH, Finance) bnficient dun SI administratif prsentant une couverture fonctionnelle leve quil conviendra : d e parfaire en termes de qualit des donnes et de complter (rgies, immobilisations, mdecine prventive, GPEC, comptabilit analytique) pour mieux servir les besoins en pilotage ; d tendre de nouvelles populations (personnels locaux, agents des UMR, stagiaires, partenaires des projets de lagence) en cohrence avec les primtres de la nouvelle stratgie de lInstitut.
Les infrastructures et services mis en place lors du schma directeur 20022005 sont renouveler, dans le cadre flexible des infogrances, avec engagement de qualit. Maintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour lIRD. Il sagira galement de poursuivre la mise en uvre de services facilitant la mobilit et le nomadisme. Ce schma directeur est un plan de dveloppement SI pour les annes venir, permettant dencadrer sa croissance sur de nouveaux primtres, avec un souci continu durbanisme applicatif et darchitecture technique. Il nest nanmoins pas fig : limage de sa gense, une gouvernance complte participative et reprsentative est mise en place sur toute sa dure. Cette gouvernance procdera aux ajustements tactiques voire stratgiques sur les projets, les domaines et la cohrence densemble tout en garantissant les meilleures marges de manuvre par un pilotage conomique resserr, dans un environnement de plus en plus contraint. Il sagira de poursuivre les actions de rationalisation des fonctions de support engages dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques, de mettre progressivement en place la refacturation des services SI et de financer la maintenance des nouvelles solutions par une redistribution des gains lis aux projets dinvestissement. Leffort dinvestissement 2011-2015 se maintient au niveau des prcdents schmas directeurs (2 M par an) avec une rpartition modifie en faveur des fonctions de pilotage et de soutien et avec des modalits de cofinancement (3,5 M sur un total de 10 M) suspensives lengagement de certains des projets 2014-2015.
Une dmarche participative et collaborative, sur six mois, pour laborer le nouveau schma directeur
Un comit dorientations stratgiques sur le SI de lIRD a t mis en place. Compos dune vingtaine de personnes (dont trois personnalits qualifies externes lInstitut, du Nord et du Sud), reprsentatives des dimensions scientifique, agence, gographique, administrative et de pilotage, ce comit sest runi sous la prsidence du directeur gnral dlgu aux ressources en quatre sminaires dune journe au cours du premier semestre 2011. Chacun deux a fait lobjet dune prparation laide dinterviews et de travaux en ateliers; plus de 150 personnes ont ainsi t consultes. Aux termes de ses rflexions, le comit a produit diffrents scnarii de SDSIT, soumis larbitrage de la direction gnrale en septembre 2011.
1. Le chapitre IV du contrat dobjectif tat-IRD 2011-2015 prcise que ce nouveau schma directeur visera adapter et mobiliser les ressources du SI au service de la nouvelle stratgie de lInstitut et rpondre ses besoins de pilotage, notamment pour ce qui concerne sa fonction dagence.
BENCHMARKS
tude GARTNER 2011 portant sur la dpense informatique mondiale dans les mtiers de lenseignement suprieur et de la recherche (fonctions de support): Benchmark = 3575 / utilisateur / an IRD = 3450 / utilisateur / an (3100 utilisateurs) Benchmark = 5 % du budget global IRD = 4,45% du budget IRD 2010 tude MARKESS 2010 portant sur la dpense informatique des administrations publiques franaises (fonctions de support) : Benchmark = 4,7 % du budget global IRD = 4,45 % du budget IRD 2010
lments de bilan1
Un investissement important (18,2 M sur neuf ans, 2 M/an), financ par prlvement sur fonds de roulement, dont 86% consacrs aux infrastructures informatiques2 et aux mtiers administratifs3. u n SI administratif globalement conforme aux attentes et ltat de lart (haut niveau dintgration) ayant notamment permis lIRD dtre le premier EPST mettre en place le nouveau cadre budgtaire et comptable (NCBC) ; d es donnes de gestion de qualit ingale, ne couvrant pas tous les mtiers de lIRD (agence notamment), IRD centres ne permettant pas lalimentation dun SI dcisionnel ; l es fonctions de pilotage et de soutien loprateur et lagence peu servies4 (13%); u n 1 appui aux partenaires du Sud sur des questions de fracture numrique (1%);
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lments de diagnostic1
Une adquation du SI avec la stratgie de lInstitut devenue trs partielle face de nouveaux contextes, enjeux et primtres. Fin 2010 : l e SI sert peu les mtiers de loprateur ; celui de lagence reste inventer ; l e SI administratif est IRD centr ; lacclration du passage dune logique dtablissements une logique dunits mixtes (ex. UMR, UMI) et de communauts tendues (ex. PPR), amne lIRD, mme fonctionnalits quivalentes, devoir grer ou au moins connatre des donnes concernant dautres budgets que le sien, dautres agents que les siens, dautres activits, rsultats et impacts que les siens propres ; l interoprabilit et la scalabilit (capacit de dvelopper des applications ou services une chelle tendue) des services et infrastructures informatiques restent mettre en place.
Le SI cible 2016 (voir page 4)
u n effort sur les standards techniques malgr les spcificits de lIRD ; u ne amlioration constate de la continuit de service du SI et une flexibilit cres par le recours linfogrance permettant notamment une administration technique et une assistance 24/7 ; u ne gouvernance de la fonction SI formellement correcte mais amliorer; u ne satisfaction des utilisateurs un niveau correct (85% de satisfaits/trs satisfaits; IRD classe 29e sur les 59 entreprises du benchmark et 2e sur les sept institutions publiques) mais soulignant les besoins restant satisfaire, notamment en matire daide au nomadisme et la mobilit, ou en matire dergonomie des applications de gestion ; u n retour sur investissement estim; l effort6 de lIRD pour son SI proche des benchmarks alors que lInstitut prsente de fortes spcificits (activit multi-sites linternational, multi-fuseaux horaires, 24h/24 et 7j/7, multi-droits, multi-devises) ; l es impacts des investissements sur les cots rcurrents (budget, RH) de maintien en condition oprationnelle sous contrainte croissante.
PILOTAGE
Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds
SUPPORT
Gestion financire Gestion des ressources humaines Gestion du parc immobilier
> En 2006-2009 = 98,2% > Depuis 04/2010 = 99,6% ; soit un gain de 10h/mois Temps de rponse moyen (transactionnel) : > En 2006-2009 = 1,6 sec > Depuis 04/2010 = 0,7 sec Temps de calcul dune paie : > Divis par 4 depuis avril 2010
G estion des rponses aux G estion des portefeuilles de appels projets projets/programmes G estion des connaissances ; IST G estion de la visibilit de la RpD
INFRASTRUCTURES ET SERVICES
Les fonctions peu ou pas servies par le SI fin 2010 :
VOLUMTRIE
Fin 2010 : > 550 utilisateurs de SORGHO (ECC) > 2700 utilisateurs du portail > 840 utilisateurs de linfocentre
1. Ralis par les cabinets Capgemini et Tulear (11/2010-01/2011) partir des contributions de 150 personnes (interviews, ateliers) et des rsultats de lenqute de satisfaction (12/2010). Synthse en annexe 1 ; Intgralit (119 pages) sur www.ird.fr/dsi 2. Renforcement significatif des infrastructures, de la scurit et de la continuit de service; mise en place dune messagerie collaborative et despaces de partage de fichiers; gnralisation des quipements de visioconfrence; renfort de lassistance bureautique 3. Refonte du SI administratif (GRH, paie, finances, missions) autour du mme progiciel intgr SAP; sur ce socle, ouverture du SI administratif et dconcentration de la gestion via un portail de dmatrialisation (congs, valuations, demandes de mission, demandes budgtaire s) ; informatisation de la gestion du compte individuel retraite, de la formation, des conventions ,des indemnits de dplacements, des cartes loges et achats 4. Mise en place dun infocentre (suivi budgtaire, pilotage financier et des missions); informatisation de la photothque, de la cartothque, de la gestion des publications et des bourses; refonte du site www.ird.fr et des sites des centres et reprsentations en cohrence graphique et de contenu; refonte de lintranet institutionnel; organisation dun appel projets annuel pour favoriser mutualisations et capitalisations en informatique scientifique 5. Contribution en lien avec nos partenaires la mise en place de solutions de e-learning Hati, de NRENs (national research and educational networks) en Afrique de lOuest, de grilles de calcul au Viet Nam ; ouverture de nos solutions aux partenaires 6. Primtre = dpense dinvestissement, cots rcurrents, masse salariale de la DSI et des matrises douvrage mobilises sur les projets du SDSI, tenue niveau de lensemble du parc informatique ; hors informatique scientifique.
III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue
Dvelopper une recherche partenariale avec les Suds
Concernant ce premier objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI notamment en Afrique devra apporter un appui par : l ouverture de ses solutions informatiques (rseaux, messagerie, outils de gestion) aux partenaires des Suds ; l accompagnement des partenaires par ses quipes informatiques et celles des membres de lagence, dans une logique dintermdiation et de partage dexpriences pour faciliter leurs chantiers de construction de NREN (National Research and Education Network) et dinterconnexion de ces NREN entre eux et avec le NREN franais, RENATER, facilitant ainsi les changes entre communauts scientifiques des Suds et des Nords. de gestion associs et par la mise en place dun rseau social de la recherche pour le dveloppement; l mission et le suivi de grands appels projets; l a visibilit des projets de la communaut enseignement suprieur et recherche franaise aux Suds, par la mise en place sur le modle de lANR doutils de gestion de portefeuille de projets et de programmes permettant la mise en ligne dun moteur de la recherche aux Suds; l ouverture aux partenaires du Nord de notre dispositif rglementaire notamment en matire dexpatriation (portail de lexpatriation).
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spcifiques ou menes loccasion dautres processus (valuations, fiches annuelles dactivits, demandes budgtaires) (cf illustration page 10). Fin 2010, la situation est la suivante : l e pilotage financier dispose de bases correctes, mme si elles restent exploiter au service du contrle de la gestion; l e pilotage RH se concentre sur les aspects budgtaires et administratifs ; l e suivi de lactivit scientifique est riche sur les publications, mais reste dclaratif, donc moins prcis et plus difficile sur les autres activits; l e pilotage de lactivit partenariale est faible du fait dinformations disperses et mal matrises; l e suivi de la stratgie gographique est difficile et laborieux, la vision pays ncessitant un travail de collecte et de vrification largement artisanal; e nfin, la mesure du dveloppement aux Suds dispose thoriquement de nombreuses sources dinformations externes, mais ces informations devront tre croises avec les autres dimensions pertinentes pour lIRD.
Pilotage RH
Demande de moyens humains Arbitrages Dpenses de personnels Suivi des effectifs Emplois & carrires (GPEC) prciser
Oprateur
Agence
S &T au Sud
Intrt des terrains Intrants Rsultats Capacity building au Sud Analyses exploratoires, matricielle ou multifacteurs
Les orientations SI
Une cartographie des domaines de pilotage a permis didentifier les systmes dcisionnels construire ainsi que les systmes de gestion complter ncessairement. Il sagira : d tendre le primtre des informations FI et RH gres dans le SI administratif, den faciliter lexploitation par lenrichissement et lextension des infocentres; d outiller par de nouvelles applications ou de nouveaux services les activits scientifiques et la gestion des partenariats, dassurer la qualit des donnes qui y seront gres, puis en tirer des informations de pilotage exploitables via des infocentres; d exploiter les donnes externes en renforant leur collecte / vrification et leur exploitation / prsentation selon laxe gographique (cartes) tout en confiant aux reprsentants un rle pivotdans le recueil de linformation pays ; p lus gnralement, damliorer le recueil et lexploitation de ces donnes, den faire bnficier les acteurs de terrain, ce qui crera une boucle vertueuse de correction et intressera tous les acteurs leur exhaustivit et leur qualit. Aussi, les fonctions de pilotage seront-elles dveloppes selon plusieurs axes: l a connaissance, le contrle et laffectation des ressources et moyens doivent tre enrichis, particulirement en ce qui concerne les ressources humaines : - grce la poursuite du projet PIMSE (pilotage de la masse salariale et des emplois): de la constitution et la mise disposition des informations concernant la situation actuelle et les mouvements passs, la projection des mouvements de personnels attendus titre individuel ou des projections par grands agrgats, pour doter lInstitut dune capacit de simulation des consquences, notamment financires, des dcisions concernant les personnes; - en quipant lInstitut dune application supportant le dialogue budgtaire partage avec les autres organismes de recherche, notamment pour faciliter le travail budgtaire des directeurs dunits et de structures mixtes; - sajoutant aux lments dj disponibles, ces volutions permettront denrichir les outils de contrle de gestion, au service direct des objectifs identifis dans le contrat dobjectifs tat-IRD;
l es activits (recherche, mais aussi formation, soutien, innovation, etc.) et leurs rsultats seront suivis dans des infocentres spcifiques : - dabord partir dinformations dclaratives issues denqutes ad hoc ou de collectes loccasion de dialogues de gestion prexistants (fiche annuelle dactivit, valuations, dialogue budgtaire), - puis progressivement issues de systmes oprants grant ces activits, au fur et mesure du dveloppement des SI de soutien; - les axes de collecte, danalyse et de restitution seront essentiellement les programmes, les partenariats, la gostratgie ; l es impacts des activits et des rsultats sur le dveloppement des communauts scientifiques du Sud, voire sur le dveloppement socio-conomique global de ces pays, seront suivis en tant que tels, car ils sont la raison dtre de ltablissement; il est prvu de les organiser avant tout selon laxe gographique, dassocier largement les reprsentants locaux leur analyse et den assurer leur diffusion par un systme adquat; e nfin, sur tous ces domaines et tous ces axes, un soin particulier sera mis sur la restitution sous forme de tableaux de bord synthtiques adapts et diffrencis selon les besoins, selon les fonctions pour amliorer le pilotage de lInstitut avant tout.
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Pilotage financier
Dtermination des ressources et des moyens Reportings rglementaires Contrle interne financier Contrle de gestion A prciser
Pilotage RH
Demande de moyens humains Arbitrages Dpenses de personnels Suivi des effectifs GPEC
Pilotage de linstitut
Programmes, projet Publication / Bibliomtrie Autres activits et productions individuelles Politique partenariale globale et volution Suivi partenaires & partenariats Nord Partenariats & Instruments du partenariat au Sud Evaluation des partenariats
S &T au Sud
Intrt des terrains Intrants Rsultats Capacity building au Sud
Gestion de portefeuille programmes/projets : agence, oprateur, PPR Appui au Sud Gestion de la relation partenaires :
partenaires scientifiques et partenaires financeurs
6. Infocentre 5P (partenariats, partenaires, projets, programmes, portefeuilles) 7. Infocentre bibliomtrie 8. Lien entre linfocentre mission et les autres infocentres Tableaux de bord 9. Tableaux de bord
Gestion activits
scientifiques : Recherche, Formation, Innovation
IS
Gestion des Ressources: Ressources humaines, Ressources Financires Services collaboratifs standards Services universels de communication Socle infrastructures
Evaluation
Ressources externes
Rapport, web, flux OST, OCDE, PNUD, OMD,
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Financer
Chercher de nouveaux nancements Connatre les priorits pour mieux marketer loffre ARD/AIRD Se faire connatre, tre identi Satisfaire aux engagements Programmer les actions Coordonner les projets et les programmes
Mobiliser des comptences et des moyens Mutualiser, fdrer, monter des consortium de qualit
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est avre, tant dans les entreprises industrielles ou dingnierie que dans les centres de recherches publics ou privs. De telles plates-formes se rpandent et deviennent un pr-requis sur certains projets de recherche internationaux voire une exigence de certains bailleurs. Quelques units ou projets de lIRD sont dores et dj grs selon ces mthodes, avec ces outils. Leur dploiement sur les programmes et projets de lIRD passe par une analyse pralable plus prcise des modes de gestion des activits concernes, des projets de recherche aux PPR en passant par les programmes de soutien, des actions finances par des bailleurs externes aux projets internes. De plus, dventuels outils de gestion de projet devront sinterfacer ou tre interoprables avec les SI institutionnels de lIRD et des partenaires associs: pour la gestion coordonne des moyens humains et financiers, celle des rsultats et publications, etc. En plus de bien grer chaque programme ou projet individuellement, il est important de bien grer le portefeuille constitu de cet ensemble de projets ou de projets en devenir, donc des niveaux de maturit diffrents. Il existe pour cela des solutions SI telles celles dont sest dote lANR. Un tel systme et les bonnes pratiques de gestion quil suppose seraient manifestement utiles lIRDtant sur le primtre de ltablissement oprateur que sur celui de lagence, progressivement tendu celui de ses partenaires.
cialiss ; besoins en interoprabilit des donnes scientifiques ; besoins en accompagnement transverse ; a u dveloppement en cours et venir de plates-formes aux Suds construites et gres avec les partenaires. Par ailleurs et plus globalement, lIRD, les informations, donnes, connaissances, sont htrognes et matrises des degrs divers; sur le plan informatique aussi, elles sont stockes dans des applications de gestion structures, lintranet, voire des rpertoires et des fichiers bureautiques partags. La gestion des publications est satisfaisante, mais ailleurs la dmatrialisation est limite, notamment pour les pices administratives. Les vues transverses aux directions, aux applications, sont inexistantes. ce jour, il nexiste pas de cadre cohrent de progrs dans ce domaine.
Les orientations SI
Institutionnelle ou locale, agence ou oprateur : une rponse SI en soutien la conduite des projets, la gestion des units, au pilotage des programmes et lanimation de la politique partenariale.
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De lide au projet
Des dispositifs (applications, mais aussi sites internet, mise en forme doutils bureautiques collaboratifs et procdures) permettront dmettre et de grer de manire rigoureuse des appels projets importants et nombreux (en tant quAgence) assurant notamment la traabilit des publications, envois / rceptions, rponses, et la mmorisation des rsultats pour exploitation statistique et suivi des dossiers, individus, quipes et projets, dans la dure ; une premire tape pourrait tre damliorer et de rationaliser de tels outils pour les programmes de lactivit Soutien & Formation (de type CORUS ou AIRES), puis de les utiliser et les adapter aux appels projets de lAgence sur des programmes scientifiques stricto sensu. Il sagira par ailleurs de mettre disposition des quipes des outils de gestion oprationnelle et financire de projets / programmes (oprations finalises coordonnes entre partenaires, inscrites progressivement dans un calendrier et des contraintes budgtaires et humaines, considres sur leur dure de vie). Il sera ncessaire de prvoir un large ventail dutilisations (si ce nest de solutions), de la souplesse ncessaire pour accueillir en toute autonomie de simples actions convergentes coordonner (espace collaboratif) la rigueur de grands projets la structure et au reporting imposs par un bailleur exigeant et interfac avec les systmes de gestion des activits et des moyens des institutions participantes (gestion de projet quasi-industrielle).
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Cette rflexion est structure en groupes de travail auxquels participe lIRD, adhrent de lAMUE, afin que nos besoins et spcificits (devises, expatriations, dpenses aux Suds) soient pris en compte. Mme si aucun dlai nest affich quant laboutissement des travaux et a fortiori lventuelle mise disposition dune application en tat de marche, ces groupes sont actifs et la demande du terrain existe. Dans le contexte actuel dUMRisation gnralise, lIRD ne peut ignorer cette perspective: 55 des 57 units sont mixtes, 44 en cotutelle avec une universit, 28 en cotutelle avec le CNRS. Le scnario progressif suivant est envisag : a doption ds que possible (mais avec une incertitude sur la ralit et les dates de disponibilit de cette application), dun SI Laboratoire adapt (a priori, le futur SI Laboratoire commun aux universits et tablissements), avec interfaage au SI de gestion IRD si le systme est prenne intgrant les units de lIRD dans le systme de la recherche, offrant un SI adapt aux besoins de terrain, rduisant les cots par mutualisation et interoprabilit; court terme et pour les units volontaires, dconcentration de Sorgho FI dans les units pour passation des commandes et suivi budgtaire permettant lIRD de rester matre de son SI de gestion jusquau bout, mais en offrant jusqu nouvel ordre aux units des fonctionnalits et une ergonomie infrieures celles dun SI Laboratoire. Ces perspectives devront impacter les rflexions sur les volutions court terme de Sorgho FI et contribuer dimensionner et focaliser les travaux sur ce logiciel. Elles nexcluent pas le dveloppement doutils complmentaires utiles aux units ; il sagira notamment de proposer des dispositifs (applications, mais aussi bases historiques et documentaires, mise en forme doutils bureautiques collaboratifs et procdures) facilitant le travail des units pour rpondre aux appels projets et en restituer les activits et rsultats (en tant quoprateur).
Mtier
Soutien lagence 1. Campus numrique de Bondy 9. Animation du rseau de partenariats rfrentiel des partenaires, fundraising 10. Rseau social de la RpD 11. Rponses aux appels doffres amliorer et outiller les processus actuels 12. Gestion de lagence - organisation dappels candidatures 13. Gestion de lagence - volution ou remplacement de loutil ELEUSINE de gestion des aides 14. Gestion de lagence fiabilisation du processus de gestion des conventions avec SIROCCO 15. Gestion de lagence gestion du portefeuille de projets / programmes
Rsultats scientifiques (de la publication aux donnes) Documentations scientifiques (articles, supports de formations, supports de confrences, etc.)
Bibliothques spcialises externes comprenant les donnes Horizon, Sphaera, Indigo,Hal Accs bibliothques externes Revues Eleusine Rpertoires partags Espaces collaboratifs Sirocco Sorgho Intranet Annuaire Rpertoires rseaux partags
16. Visibilit de la RpD moteur de la recherche aux Suds en lien avec un outil de gestion de portefeuille de projets 17. Visibilit de la RpD version 2 du site institutionnel www.ird.fr 18. Visibilit de la RpD volution de la photothque INDIGO et volution de loutil de gestion des publications HORIZON 19. Portail de lexpatriation
Connaissances de lIRD
Universelle
Documentations de gestion pour la recherche (rponses appels doffres, etc.) Documentations de gestion oprationnelle (contrats, conventions, connaissances des partenaires, etc.) Informations institutionnelles (communications interne et externe, chartes, annuaires, bonnes pratiques, etc.)
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Ouverture
Lorsque lIRD est hbergeur ou co-hbergeur de lactivit scientifique ce qui nest le cas, hors ROM-COM, que dans quelques centres en Afrique subsaharienne louverture de ses solutions informatiques ses partenaires est naturelle. Cest aujourdhui, dans ces centres, laccueil par lInstitut de partenaires (notamment des UMI, LMI, JEAI) sur ses infrastructures informatiques (rseaux, salles en libre service, visioconfrences). Demain, cette ouverture pourra stendre selon les sites et les besoins et demandes des partenaires laccs des outils collaboratifs, des outils de gestion de projet ou de gestion documentaire, laccs des licences de solutions scientifiques tels les SIG, laccs des plateformes dhbergement, de calcul, darchivage etc. Il pourra galement tre envisag la possibilit de favoriser ladaptation de solutions du Nord (pour exemple, logiciel de gestion des UMR) aux besoins, attentes et contraintes des Suds.
Les orientations SI
Les interventions de la DSI en la matire seront structures en quatre types dactions prsentant des modalits diffrentes darbitrage, de mise en uvre et de financement : ouverture ; intermdiation et force de proposition ; plates-formes scientifiques aux Suds; grands projets SI aux Suds.
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des collectifs pour laction, mobiliser des financements, des comptences et des ressources; structurer des partages dexpriences avec les partenaires. La DSI aprs quelques actions damorage sera force de proposition auprs de lAIRD et lui permettra de soumettre son Conseil dorientation (COrA) des actions SI pour le Sud, comme celles dj traites de plates-formes denseignement distance en Hati ou de soutien lmergence et la structuration de NREN en Afrique de lOuest (National Research and Education Network). Cette action concerne pour lessentiel les PMA dAfrique subsaharienne.
d e matrise duvre (dveloppement, construction de la plate-forme, installation) ; o u dexploitation de la plate-forme mise en uvre (maintenance des serveurs, rseaux, sauvegardes, scurit). Dans le cas o la DSI est sollicite par la DGD-Science et la DGD-AIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.
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Ressources humaines
La couverture fonctionnelle SIRH est leve ; les fonctions restant couvrir concernent la GPEC et le recrutement. LIRD prsente une gestion RH particulirement complexe (autonomie, mobilit des chercheurs ; mixit des quipes ; multiplicit des statuts ; expatriation ; accueil ; paye aux Suds multi-droits et multidevises ; frquence leve des volutions rglementaires). Le systme nest pas vertueux en termes de qualit des donnes et sa capacit daide la dcision en est affecte : l IRD dispose de peu de processus RH de bout en bout dans le SI (hormis la paie) et de peu dapplications informatiques consommatrices de donnes RH ; l es informations saisies (qualitatives demploi, de comptences) ne sont pas utilises dans des processus oprationnels (tel que le suivi des activits de recherche) et relvent dune finalit de reporting ou de pilotage encore peu valorise ; l a solution SORGHO-RH est imparfaitement matrise par les utilisateurs ; l e rfrentiel RH souffre par ailleurs de quelques manques de cohrence: cohrence entre les donnes SORGHO et les annuaires techniques ; une meilleure synchronisation de ces rfrentiels contribuerait la qualit des donnes. Llaboration dune politique RH et sa mise en uvre via une GPEC est lun des objectifs majeurs du contrat tat-IRD 2011-2015.
Les orientations SI
quilibrer gestion de nouvelles populations et nouvelles fonctionnalits au plus prs des orientations stratgiques de lIRD. La poursuite de lenrichissement du SI administratif pourra servir directement des objectifs stratgiques, faciliter linsertion de lInstitut dans le systme de la recherche et conforter un avantage diffrenciant de lIRD: l a mise en place dune comptabilit analytique allant jusqu des cots complets permettra de complter la base des informations utiles au contrle de gestion, mais aussi de co-construire des projets avec des partenaires et des bailleurs sur des bases conomiques argumentes et opposables; l intgration dans le systme central Sorgho des rgies davance permettant deffectuer dans des pays trangers varis des paiements locaux dans le respect des rgles comptables publiques franaises, renforcera la capacit de lIRD dtre aux Suds un hbergeur fiable sur les plans logistique et administratif pour ses partenaires franais et europens, un oprateur de confiance pour les bailleurs internationaux;
Finances
La couverture fonctionnelle du systme dinformation financier est leve; les fonctions restant couvrir concernent la comptabilit analytique et le processus achats.
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Les 14 projets conduire l informatisation des dossiers de mdecine prventive, la prise en charge des questions spcifiques de scurit lies dune part aux risques affrents certaines recherches, dautre part ceux inhrents certaines expatriations, le dveloppement des lments informatiques facilitant la mise en place dun guichet unique de lexpatriation au profit des membres de lAgence, augmenteront lattractivit de lIRD comme partenaire privilgi des oprateurs scientifiques franais pour les missions dans les pays des Suds. Par ailleurs, mme si la valeur stratgique des fonctions de support semble infrieure celle des fonctions de soutien ou de pilotage, leur bon fonctionnement est ncessaire tous, et pas seulement aux administratifs; de plus, le retour sur investissement des projets qui les concernent peut tre important, soit en permettant des gains en qualit, en dlai, en efficience, dans les services administratifs, soit en contenant certaines dpenses informatiques. Cest pourquoi il sagira de continuer sur le SI administratif: d es actions doptimisation du fonctionnement des services (sur Sorgho RH: processus courants, dossier agent, paie et post-paie, dcisions) ou de rationalisation technique (habilitations); l intgration de populations plus larges (personnel local, population hberge dans les centres); d es extensions fonctionnelles tendancielles dj identifies (examens et concours, valuation de nouvelles populations, enrichissement du portail RH) ou des rnovations techniques et fonctionnelles de certains modules (marchs et contrats, immobilisations, missions).
Finances 1. Achats et approvisionnements dans SORGHO 2. Gestion des immobilisations dans SORGHO 3. Gestion des rgies dans SORGHO 4. Comptabilit analytique
Ressources humaines 5. valuation des chercheurs (version 2) 6. Vote lectronique 7. Enrichissement du portail (lments concernant la retraite) 8. Intgration dans SORGHO de nouvelles populations
IRD
9. Mdecine prventive ; scurit de lexpatriation 10. Stabilisation, complments SORGHO-RH (projet FORS)
POPULATIONS
10.000 ? AIRD LMI, PPR 4.000 UMR, UMI Gres Payes par 2.200 lIRD pers. locaux 1.600 lIRD - hors
Payes par
UMR
PPR
Missions
Agence
DGG
Transverse
13. Optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques 14. Intranet institutionnel complments
pers. locaux
Le projet portail de lexpatriation est prsent dans les fonctions soutien lagence, page 15.
Actuel
GPEC
FONCTIONS
Les projets affrents au SI des UMR sont prsents dans les fonctions de soutien loprateur, pages 14 et 15.
19
r enforcer et scuriser son infrastructure mondiale informatique et notamment ses rseaux de tlcommunication; e xternaliser son administration pour assurer flexibilit et matrise des cots; f avoriser son ouverture aux partenaires des Suds; m ettre en place des services valeur ajoute : messagerie et services associs, partage de fichiers, agendas partags, boites courriel partages, espaces collaboratifs, etc. Lexternalisation de ladministration de ces briques techniques dans le cadre de contrats pluriannuels est un lment majeur de la politique de gestion des moyens du SI. Sont viss: l a flexibilit de loffre pour les utilisateurs (les pics et creux de charges, les questions de monte en puissance, tant supports par le prestataire mieux arm pour faire face parce que plus spcialis et capable de mutualiser ses actions en interne) ; u ne meilleure connaissance, puis matrise, des engagements de service et de performance, rapports des besoins utilisateurs et des cots pour lIRD; la possibilit de grer - dans un environnement de plus en plus contraint - ladquation entre budgets disponibles et niveaux de services ; l a possibilit pour lIRD de focaliser ses ressources internes sur les sujets lis son mtier et ses spcificits. En contrepartie, cette politique rclame une vigilance particulire : c apacit changer de prestataire ou r-internaliser le service ; c apacit conserver la matrise et piloter le prestataire, bien grer le contrat sur les plans technique, conomique, juridique; c apacit accompagner le changement au sein de la DSI : volution des mtiers du faire au faire faire ; c apacit accompagner le changement chez les utilisateurs : respect des contraintes de gestion, des procdures, appropriation des engagements pris, contribution la matrise des cots par la matrise des demandes.
du SDSI 2006-2010 arriveront chance et il sagira den organiser la continuit. Les dpenses affrentes seront imputes sur le budget dinvestissement du SDSIT 2011-2015 (chapitre V). Lenqute de satisfaction des utilisateurs conduite en dcembre 2010 montre les besoins restant satisfaire, notamment en matire daide au nomadisme et la mobilit. Par ailleurs, llargissement des missions de lIRD et lamplification de son ouverture aux partenaires, point majeur du contrat tat-IRD 2011-2015, seront de nature solliciter fortement les infrastructures informatiques. Enfin, il sagira de maintenir un niveau lev dinnovation technologique au service des mtiers et enjeux de lIRD.
Les orientations SI
Maintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour lIRD. Les infrastructures resteront un poste important et coteux tant en investissement quen cots rcurrents, compte-tenu : d e la ncessit de grer les obsolescences et dassurer la continuit des services isoprimtres ; d e limportance de linformatique pour la science et de la ncessit doffrir des services largis pour faciliter le nomadisme notamment ; d es caractristiques gographiques de lIRD (activit 24/7, multi-sites, multifuseaux horaires, aux Suds) ; d es pralables et des impacts infrastructures pour dployer de nouvelles applications dans le cadre des projets mtiers du SDSIT ; d e lextension stratgique du primtre dinfluence de lIRD/AIRD, de son action, de ses partenaires, de ses programmes Autant dlments qui ncessiteront un redimensionnement et une scurisation des infrastructures. Mais la matrise dun rseau au Sud est certes une ncessit, mais surtout un atout discriminant pour lIRD pris globalement. Il sagira galement de poursuivre la rationalisation du rseau et des outils associs (mobilit, signature, ergonomie, universalit et sauvegarde du poste de travail) et de poursuivre la mise en place des services de nomadisme et de mobilit. Le recours linfogrance voluera vers une politique doffre de services (software as a service ; infrastructures invisibles).
20 6
Diffrents quipements mis en place dans le cadre du SDSI 2002-2005 sont devenus obsoltes et devront tre remplacs ; des services infogrs mis en place dans le cadre
Les orientations
Prparer et encadrer la croissance du SI sur ses nouveaux primtres avec un souci continu durbanisme applicatif et darchitecture technique. Les volutions attendues pour le SI sont notamment caractrises par: l e dveloppement des applications de pilotage et de soutien; l ouverture aux SI des partenaires. Ces dveloppements poseront des questions durbanisme applicatif et darchitecture technique jusquici peu dcisives lIRD, compte tenu de lorganisation de lessentiel du SI autour de lapplication Sorgho base sur un progiciel de gestion intgr: a limentation des outils de pilotage par des collectes dinformation ad hoc, puis progressivement de plus en plus partir dapplications oprantes existantes (moyens et ressources dans Sorgho) ou venir (activits et rsultats dans les applications de soutien), voire des bases externes (impacts); p artage de donnes rfrentielles (partenaires, programmes / projets, units et structures de recherche) sur un parc applicatif plus important, htrogne, voire tendu des applications non matrises par lIRD seul (UMR et autres oprateurs, membres de lAgence, voire agences de financement et autres bailleurs); o utils informatiques plus varis et plus sophistiqus quun simple progiciel de gestion intgr, combinant par exemple pour la gestion de projets des modules de tels progiciels (ressources humaines et financires), doutils progiciels spcifiques (calendrier, planning) et doutils bureautiques collaboratifs peu formats (espaces collaboratifs); o uverture des utilisateurs nombreux mais mal connus et mal matriss, interoprabilit avec des systmes externes, donc objectifs de performance et exigences de scurit partages avec dautres (partenaires du Sud, du Nord, Agences et bailleurs).
1. Tableau de bord de la DSI ; indicateurs DSI ; contrle de gestion de la DSI 2. Urbanisation du SI et mthodes 3. Pilotage du SDSIT 4. Dmarche qualit SI ITIL ; catalogue de services DSI; rationalisation 5. Scurit du SI ; analyse des risques, dfinition de la politique de scurit SI ; laboration dun plan de reprise dactivit (P.R.A)
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Domaine
Nom Projet
J M
APPUI SI SUD APPUI SI SUD GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE GOUVERNANCE INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES INFRA & SERVICES PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE PILOTAGE SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SOUTIEN SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT SUPPORT
1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.01 5.02 5.03 5.04 5.05 5.06 5.07 5.08 5.09 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20 6.01 6.02 6.03 6.04 6.05 6.06 6.07 6.08 6.09 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14
Amorage de co-financements (plates-formes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) Ouverture des solutions IRD aux partenaires (espaces collaboratifs, messagerie) Recrutemement de chefs de projet DSI Contrle de gestion la DSI (TdB DSI ; indicateurs ; cdg de la DSI ; adquation des niveaux de services DSI avec l'accroissement des contraintes budgtaires) Urbanisation du SI et mthodes (cartographies fonctionelle et technique ; documentation ; cadre de dveloppement technique ; modles ; ARIS) Pilotage du SDSIT (stratgique ; conomique ; projets SDSIT ; services DSI) Dmarche qualit SI (ITIL ; procdures de gestion de projet, de mise en exploitation ; catalogue de services DSI ; rationalisations) Politique scurit du SI (analyse des risques SI ; dfinition politique de scurit SI ; laboration d'un PRA) Remplacements obligatoires suite obsolescences ou ncessits redimensionnement (infrastructures, des solutions, des visio, des systmes) Continuit services infogrs (tlcoms ; hbgt serv. centraux et SAP ; assistance prox. et HD ; messagerie ; esp. collabo. ; tlphonie ; TMA SAP) Nouveaux services : communication et mobilit (acclration de flux et QoS pour 15 sites ; IM audi-video ; nomadisme ; mobilit intersites) Annuaire d'entreprise Nouveaux services : poste de travail (stockage bureautique scuris ; sauvegarde poste de travail ; rationalisation du poste de travail, virtualisation) Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques de l'IRD Outils de supervision-Hyper vision de l'ensemble de l'infrastructure mondiale Faciliter l'ouverture du SI IRD aux partenaires : fdration d'identit Scurit informatique (mise en uvre volet technique) ToIP (finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole) Rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes (partie prioritaire) Pilotage des ressources : demande de moyens financiers et humains des UMR et services (en lien avec AMUE/CNRS : DIALOG) Pilotage des ressources : PIMSE-GPEC (analyse rtro, infocentre RH, analyse mvts RH, estim & project MS, simul MS, infocentre GPEC) Pilotage des ressources : contrle de gestion des fonctions soutien & support (fonctions candidates) Pilotage des activits et partenariats : fiche signaltique "Pays" Pilotage des activits et partenariats : fiche annuelle d'activits et infocentre activit scientifique (fiche annuelle d'activits ; infocentre activit scientifique) Pilotage des activits et partenariats : infocentre "5P" (partenaires, partenariats, programme, portefeuilles projets) Pilotage des activits et partenariats : infocentre bibliomtrie Pilotage des activits et partenariats : lien entre infocentre mission et autres infocentres Tableaux de bord Campus numrique de Bondy Oprateur : offre d'archivage de donnes scientifiques Oprateur : plate-forme IRD de donnes gorfrences Oprateur : portail d'accs aux catalogues de donnes Oprateur : plate-forme scientifique mutualise de Montpellier Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : gestion financire (conception/ralisation avec AMUE, CNRS : GESLAB ; pilote ; dploiement ; adapt. IRD & interfaces) Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : infocentre UMR consolid / TdB du DU (budget et effectifs sur totalit du primtre) Oprateur / SI des UMR-UMI-LMI : gestion de projet de recherche ; gestion des temps (en lien avec AMUE/CNRS : CapLab) Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : rfrentiel partenaires, fundraising Agence / faciliter l'animation du rseau de partenariats : rseau social de la RpD Agence / rponse aux appels d'offres : amlioration et outillage des processus actuels Agence / gestion de l'agence : organisation d'appels candidatures Agence / gestion de l'agence : volution ou remplacement de l'outil ELEUSINE de gestion des appels projets Agence / gestion de l'agence : fiabilisation du processus de gestion des conventions (SIROCCO) Agence / gestion de l'agence : gestion de portefeuille de projets/programmes (outil de l'ANR ?) Agence / visibilit de la RpD : moteur de la recherche au Sud (outils ANR ?) en lien avec l'outil de gestion de portefeuille de projets Agence / visibilit de la RpD : site internet V2 ; sites des reprsentations et des units Agence / visibilit de la RpD : volution de la base photos Indigo ; volution HORIZON Agence : portail de l'expatriation : procdures et outils Part IRD pour des cofinancements FI : achats approvisionnements dans Sorgho FI : gestion des immobilisations dans Sorgho FI : gestion des rgies dans SORGHO FI : comptabilit analytique RH : valuation chercheurs V2 RH : vote lectronique RH : enrichissement du portail / lments de retraite RH : intgration dans SORGHO de nouvelles populations et intgration dans le SI (pers. locaux, agents des UMR, populations des centres...) RH : mdecine prventive ; scurit de l'expatriation RH stabilisation, complments : fiabilisation, optimisation, rnovation et stabilisation de Sorgho RH (FORS) Gestion du parc immobilier Immobilier Missions : complments au portail Transverse : optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques Transverse : intranet IRD V2
STR STR CIR CIR STR STR CIR CIR CIR CIR STR STR CIR STR CIR STR CIR CIR ROI STR STR ROI STR STR STR ROI STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR STR ROI STR ROI ROI STR STR CIR CIR STR STR ROI ROI ROI STR ROI ROI ROI ROI CIR ROI ROI ROI CIR ROI
DGDA DGDA DSI DSI DSI DGDR DSI DGDR DSI DSI DSI DGDR DSI M2GP DSI DSI DSI DSI DSI DGDR DGDR DGDR M2GP M2GP M2GP DGDA M2GP M2GP DGDA DGDS DGDS DGDS DGDS DGDR DGDS DGDS/DGDR DGDA/DGDS DGDA DGDA/DGDS DGDA DGDA M2GP DGDA DGDA DGDA DGDA DGDA DGDA DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DGDR DSI DGDR X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X
X X
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X X X X X X X X X X X
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X X
X X
X X
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IS-SUD IS-SUD QTCR QTCR AMOA AMOA QTCR QTCR APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP QTCR AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA SP IS-SUD IS-SUD IS-SUD IS-SUD AMOA / ETU AMOA / ETU AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU ETU ETU AMOA / ETU AMOA ETU ETU AMOA ETU / AMOA AMOA ETU ETU AMOA
X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X
X X
X X
X X
X X
X X X X X X X
X X X X X X X
3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10
X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
3.11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.01 5.02 5.03
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
5.04 5.05 5.06 5.07 5.08 5.09 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14
X X
X X
X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X
5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20 6.01 6.02 6.03 6.04
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
6.05 6.06 6.07 6.08 6.09 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14
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N 2015 2016
Rythme de financement 2e phase 2011 350 k 2012 2013 2014 2015 2016 1350 k 1575 k 3400 k 3325 k 1200 k 50 30 50 65 10 10 30 200 150 50 X 50 50 X X 50 250 25 X 250 X 30 50 X X X X 25 50 75 X 25 25 X X X X X X 25 25 X X 25 X X 25 X X 25 X X X 25 X 50 X X X X 50 100 100 50 100 25 275 50 25 50 50 50 100 200 75 50 50 30 25 25 50 25 25 50 75 25 20 25 125 25 25 25 25 75 75 25 200 75 25 25 100 100 50 100 100 75 50 25 25 70 225 100 25 25 100 25 50 25 50 100 25 25 50 50 75 125 50 30 50 50 50 100 100 50 100 200 50 70 200 225 100 135 50 100 90 50 60 10 10 30 350 150 100 15 10 10 20 500 250 150 350 250 100 100 140 50 50 120 10 20 10 120 30 130 40 65 30
Part IRD (fin. direct) 2011-2015 (u) 7425 k 300 100 50 200 40 30 80 1 400 800 400 325 150 100 250 75 875 100 150 50 150 200 150 250 75 125 50 100 100 100 200 450 -
Co-financement (fin. externe) 2014-2015 (w) 2575 k 100 100 150 300 150 200 50 30 50 25 150 75 50 25 25 70 75 25 50 75 70 50 30 50 50 200 50 50 150 100
X X
X X
X X
X X
IS-SUD IS-SUD QTCR QTCR AMOA AMOA QTCR QTCR APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP APIT / SP QTCR AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA SP IS-SUD IS-SUD IS-SUD IS-SUD AMOA / ETU AMOA / ETU AMOA AMOA AMOA AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU AMOA AMOA ETU ETU ETU ETU AMOA / ETU AMOA ETU ETU AMOA ETU / AMOA AMOA ETU ETU AMOA
100 40 25 200 200 40 50 30 30 30 100 300 100 50 80 90 35 10 75 30 30 500 40 200 650 50 400 100 150 50 50 30 50 100 80 375 30 300 30 30 100 120 50 50 50 200 100 400 30 50 100 75
900 40 90 400 500 120 100 1 000 700 250 150 400 30 130 150 200 150 50 100 300 100 50 80 90 35 10 75 100 30 300 40 200 650 50 400 150 150 50 50 30 50 100 80 375 30 300 30 30 100 120 50 50 50 200 100 400 30 50 100 75
365 130 0 50 220 50 30 80 1 400 800 400 100 325 200 100 150 100 250 75 300 875 150 100 150 200 100 30 100 50 150 200 50 150 250 150 300 150 50 50 170 75 125 275 100 50 50 200 125 70 50 100 100 30 50 50 200 200 450 50 50 150 100
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X X
X X
X X
X X X X X X X
X X X X X X X
3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11
X X X
X X X
X X X
X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X
X X X X X
X X X X X
X X X X X X X
X X X X X X
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X X
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X X
23
Soutien lagence
Support
Infrastructures informatiques et services Investissements ncessaires pour garantir la viabilit de lexistant (obsolescences techniques ; continuit de services)
35 %
En %
17
18
En %
53,2
La dpense dinvestissement
La dpense dinvestissement sur 2011-2015 est de 10 M (11,2 en intgrant la projection 2016). Elle se maintient une moyenne de 2 M par an, comme lors du prcdent schma directeur (18,2 M sur 9 annes, de 2002 2010). Sa rpartition par grandes fonctions volue significativement par rapport au prcdent schma directeur : baisse significative des projets lis au SI administratif (16,5% au lieu de 53,2%) au profit des projets lis : a ux fonctions de soutien loprateur et lagence : 18% au lieu de 7,4% ; a ux fonctions de pilotage : 19% au lieu de 3,6% ; lappui SI aux Suds : 4% au lieu de 1%. La dpense lie aux infrastructures reste forte : 38,5% rapprocher de 33%. La ncessit de renforcer la gouvernance de la fonction SI, dans un environnement de plus en plus contraint, fait passer la dpense de 1,8% 4%. La rpartition de linvestissement par finalit des projets est la suivante : 48% STR; 17% ROI et 35% CIR.
1. CIR : continuit et investissements rguliers ; 2. STR : stratgie ; 3. ROI : return on investment
Pilotage : 1,9 M Soutien loprateur et lagence : 1,8 M Support : 1,7 M Infrastructures et services : 3,8 M Appui SI aux Suds : 0,4 M
Pilotage : 0,65 M Soutien loprateur et lagence : 1,34 M Support : 9,7 M Infrastructures et services : 6 M Appui SI aux Suds : 0,18 M Gouvernance du SI : 0,33 M
24
Gouvernance du SI : 0,4 M
Pilotage, gestion Services (assistance, messagerie) Maintenance applicative hors SAP Maintenance applicative SAP Maintenance des infrastructures locales Maintenance des infrastructures centrales Tlphonie Liaisons tlcoms
2011 2012 2013 2014 2015 2016
4,5 M
LE FINANCEMENT
2012
2013
2014
2015
2016
Le financement
Le prcdent schma directeur avait fait lobjet dun financement par prlvement sur fonds de roulement. Concernant le SDSIT 2011-2015 : l IRD financera le socle des projets engager en 2011, 2012, 2013 (350 k allous en 2011 en prfinancement ; 1200 k mis en place lors des budgets primitifs 2012 2016 ; complments apports lors des DM1) ; l es projets concernant des plates-formes mutualises et ceux concernant lagence mobiliseront, outre les ressources de lIRD, celles des partenaires de loprateur engags dans les UMR/UMI/LMI et celles des partenaires de lagence. Laugmentation des cots rcurrents sera financepar redploiement des gains (retour sur investissement), refacturation des services, mise en place de plans de rationalisation des fonctions de support - notamment SI - dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques (RGPP).
1. Ceux modifiant le primtre informatis ou le primtre de services offerts ; soit les projets STR et ROI, hors projets CIR
DEUX PHASES : les projets du socle (bleu) financs par lIRD et les projets cofinancs (rouge)
2011 350
350
En K
1 350 1 700
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Le pilotage stratgique du SI
Le schma directeur
Le prsent schma directeur constitue pour chacun des acteurs (direction gnrale, quipes mtiers, quipes SI) le cadre de gestion et de dveloppement du systme dinformation de lIRD en lien avec ses partenaires. Le principe de son laboration est inscrit au contrat dobjectifs tat-IRD 20112015; son laboration est collaborative et participative ; les arbitrages sont rendus par le prsident de lInstitut puis prsents en Conseil dadministration. Le schma directeur est un outil institutionnel au service des enjeux de lIRD : 4 8% des projets SI sont vecteurs voire conditions de russite dobjectifs du contrat tat-IRD ; 1 7% des projets sont identifis comme vecteurs de cration de valeur, de retour sur investissement, de bras de levier de modernisation ; e nfin 35% des projets visent assurer la continuit des solutions, des infrastructures et des services isoprimtre. Aucun projet SI (hors informatique scientifique) ne peut tre engag par un service sans son inscription planifie et budgtise au SDSIT. Le CORSSI (comit dorientations stratgiques sur les SI de lIRD ; composition page5), organe consultatif prsid par le directeur gnral dlgu aux ressources, se runit semestriellement, sur une demi-journe, pour assurer un suivi densemble du schma directeur, proposer des mises jour annuelles glissantes du plan daction, dresser des vigilances ou alertes.Sur cette base, un point semestriel est prsent la direction gnrale pour r-arbitrage des priorits et des plans dactions chiffrs, inflexion des trajectoires, raffectation des gains, ouverture de la seconde phase dinvestissement selon leffectivit des cofinancements mobiliss et des gains raliss. Le directeur de la DSI est matre douvrage dlgu de la mise en uvre et de la mise jour du SDSIT. Son avancement fait lobjet dinformations sur lintranet de lInstitut et de prsentations priodiques auprs des reprsentants des personnels et en Conseil dadministration.
affrents. Le directeur de la DSI agit par dlgation du Prsident en qualit de reprsentant du pouvoir adjudicateur et de prsident de la commission dvaluation des offres informatiques.
La cohrence densemble
La DSI est en charge de la prennit des choix et de la cohrence densemble du systme dinformation (processus, rfrentiels, architecture fonctionnelle, infrastructure technique mondiale) : p rimtre IRDiens et ncessaire cohrence inter-domaines ; p rimtre entreprise tendue intgrant les choix et SI des partenaires. Pour ce faire, la DSI participe chacun des comits de pilotage des projets inscrits au schma directeur et assure la gestion de lensemble des budgets SI et actes dachat
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un tiers remis disposition de lentreprise ; un tiers laiss au matre douvrage pour lui permettre des gains qualitatifs ; u n tiers confi la DSI pour financer la maintenance informatique du nouveau systme dinformation mis en place.
pulations tendues et parfois volatiles ; l organisation et la gestion des attaques et des crises.
La communication ; la transparence
La communication relative au schma directeur, aux projets, aux solutions et services mis en uvre, aux ressources mobilises, veille : i nformer largement en utilisant les diffrents supports de communication : Recto-verso, Sciences au Sud, intranet et en compltant ces communications formelles par des changes, des visites sur sites ; p rendre en compte les avis des utilisateurs notamment exprims lors des enqutes de satisfaction chaud ou froid, lors des bilans de projets ; a dapter les messages aux publics et circonstances ; s implifier les messages par des indicateurs moins techniques et plus orients mtiers ; PILOTAGE DU SDSIT
Projet comit de pilotage mensuel (un par projet) suivi du projet : besoins, calendrier, cot, retour sur investissement matrise douvrage : utilisateurs matrise duvre et assistance matrise douvrage : DSI Domaine comit de domaine trimestriel (un par domaine : ressources, agence, science, gostratgie et pilotage) suivi du portefeuille de projets suivi des maintenances suivi des niveaux de services SDSIT - CORSSI runion semestrielle du CORSSI sur une demijourne suivi du SDSIT titre consultatif proposition de mises jour du plan dactions vigilance, alerte Direction gnrale s emestriellement aprs chaque CORSSI prsentation Prsident / Comit de direction remontes du CORSSI (vigilances, alertes, propositions) redfinition des priorits, inflexion des trajectoires, mise jour du portefeuille de projets et du calendrier arbitrages, raffectation des gains
La dmarche qualit SI
Pour conduire lamlioration continue de ses SI, le modle qualit retenu par lIRD est ITIL (Information Technology Infrastructure Library), devenu le standard de fait en informatique. ITIL est structurant dans la relation entre la DSI et ses prestataires; il prsente un rfrentiel des meilleures pratiques pour la fourniture de services informatiques ; il promeut une dmarche guide par les processus par opposition aux dmarches alignes sur la technologie ; il est orient vers lutilisateur et le niveau de service que celui-ci attend ; il intgre la ncessaire dimension de matrise des cots. Les autres outils de la dmarche qualit sont notamment : le catalogue des standards techniques ou des recommandations ; les enqutes de satisfaction des utilisateurs froid (tous les 18 mois) et chaud ( la clture dun ticket dintervention); la catalogue des services dlivrs par la DSI ; la mise en ligne des indicateurs prsentant le service effectivement dlivr ; les contrats de projets ; les contrats de services ; la prsentation des grands marchs dacquisition ; la formalisation des processus et procdures transverses ; la mise en place dun contrle de gestion DSI et SDSIT
La scurit du SI
Une organisation est mise en place entre le fonctionnaire dfense (FSD) de lIRD, lautorit qualifie sur la scurit des SI (AQSSI), le responsable de la scurit du SI (RSSI), le responsable de la scurit informatique (RSI). Le dispositif vise veiller : d oter lInstitut dune politique de scurit SI et mettre en uvre le plan dactions affrent (voir chapitre V) ; l a mise jour et lapplication des procdures daccs au SI de lIRD ; l a mise en place puis mise jour des plans de continuit et reprise dactivit; l a prise en compte des impacts en scurit des volutions de primtre: interoprabilit avec SI des partenaires, ouverture du SI, accs au SI par des po-
La politique de moyens
Concernant les moyens en personnels, le recours des agents contractuels de droit public est soutenu pour la conduite de projets ou pour certaines fonctions permanentes pointues. Sont soulignes la ncessit et la volont de rechercher des conomies dchelles et des mutualisations ; de privilgier les cas gnraux et la recherche de standards; de rechercher un haut niveau dintgration afin de limiter les interfaces ; de recourir fortement une sous-traitance matrise afin de mobiliser les informaticiens de lInstitut sur des tches o leur valeur ajoute est mise en exergue (double comptence, informatique et mtier ; culture IRD ; connaissance des problmatiques gographiques locales). Le vecteur march public est sollicit.
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Annexes
1. lments de bilan des investissements 2002-2010 ; diagnostic du SI de lIRD fin 2010, au regard des nouveaux enjeux ...........................Pages 29 32
3. Gouvernance : prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique........................................................ Pages 97 101
4. Gouvernance : prcisions concernant le rle de la DSI en soutien SI aux partenaires des suds.......................................................Pages 103 105
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Annexe 1. lments de bilan des investissements 2002-2010 ; diagnostic du SI de lIRD fin 2010, au regard des nouveaux enjeux
Ce bilan et ce diagnostic ont t raliss par les cabinets Capgemini et Tulear de novembre 2010 janvier 2011 puis prsents au comit dorientation stratgique sur le SI de lIRD le 2 fvrier 2011. Ils sappuient sur la mobilisation de plus de 150 personnes lors dinterviews ou dateliers et sur les rsultats de lenqute de satisfaction mene auprs des utilisateurs en dcembre 2010. Les rsultats dtaills (119 pages) de ce bilan et de ce diagnostic sont disponibles en ligne sur www.ird.fr/dsi
mis lIRD dtre le premier EPST mettre en place le NCBC (nouveau cadre budgtaire et comptable), conformment lobjectif fix par les Tutelles. Pour la priode 2006-2010, lobjectif tait de stabiliser le noyau du SIA, en ouvrir laccs de nouveaux utilisateurs, complter sa couverture fonctionnelle. Bas essentiellement sur SORGHO (FI, RH-paie, missions) complt par SIROCCO (conventions), le SIA est trs intgr, potentiellement fiable et robuste: il a par exemple permis dabsorber sans problme patent le dmnagement du Sige Marseille et le turn-over important qui a suivi, ou la rcente rorganisation de dbut 2011. Le SIA a t ouvert comme prvu via un portail (valuations IT et chercheurs, demandes de mission, de cong) et un infocentre (finances seulement), mais aussi complt (formation, compte individuel retraite, conventions pluriannuelles). Dimportantes oprations techniques ont t menes: changement du prestataire de tierce maintenance applicative, changement de version de SAP et externalisation de lexploitation, ayant conduit une amlioration significative des performances et de la disponibilit (cf pages 7 et 31). Lapplication est juge satisfaisante dans le domaine finances, notamment en bout de chane lAgence comptable. Cependant, des difficults persistent dans le domaine des ressources humaines: lutilisation quotidienne est inconfortable, labsorption du flux des volutions rglementaires est problmatique, un certain manque de matrise gnre des risques, notamment de perte de confiance dans les donnes et les rsultats. Par ailleurs, des points de vigilance apparaissent sur la matrise technique du logiciel, progressivement alourdi par des dveloppements spcifiques. Enfin, les moyens engags pour maintenir et faire voluer le SIA sont importants: environ 15 ETP (quivalents temps-plein) internes (DSI, DF, DRH) et 5ETP sous-traits sur des projets ou sur le PRE (Plan de rgime tabli). Des actions de consolidation faisant converger de manire coordonne amliorations applicatives, formations et accompagnement utilisateurs et rationalisations techniques, semblent ncessaires paralllement ou pralablement de nouveaux complments fonctionnels. Les UMR souffrent de la multiplicit des systmes de gestion et des reportings,
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alors quelles auraient besoin dune vue globale de leurs moyens et de leurs activits. Loutil du CNRS XLab est apprci, lIRD ne propose pas dquivalent; les SI de gestion des universits et du CNRS sont en cours dvolution; il est possible de considrer lutilisation dun SI de gestion comme un service sans ncessairement disposer de sa propre application; la DGG pourrait modifier en partie le paysage: en toute hypothse, la question du SI de gestion des UMR dans un paysage en volution acclre sera dcisive pour lvolution du SIA de lIRD. 2.2. Pilotage Les objectifs assigns en 2006-10 taient de crer un systme de pilotage alors inexistant: indicateurs, tableaux de bord, base de donnes descriptive de lactivit scientifique. Faute de mobilisation sur une rflexion conceptuelle globale, les avances ont t limites: quelques requtes associes un infocentre finances, sans autonomie des utilisateurs; outillage ponctuel denqutes comme le livre bleu ou les fiches annuelles dactivits, difficilement exploitables. Elles ont de plus t artisanales, loin des ambitions initiales de structurer la restitution des moyens, activits, rsultats, voire impacts, sur un primtre dpassant Sorgho et mme lIRD (UMR, partenaires). Ce nest que fin 2010 que le projet PIMSE a repris ces questions de manire pragmatique et ambitieuse. Cet cart pose problme car lInstitut ne peut pas ngliger ces sujets. Il parat ncessaire de redfinir un programme de travail, ventuellement dans un cadre plus tendu (UMR, partenaires) que celui initialement envisag. LIRD a besoin dinformations de qualit sur un primtre tendu (UMR, partenaires), sur la base de systmes interoprables ; des vues rgionales sont ncessaires. Il est souhaitable de distinguer le suivi (descriptif) et le pilotage (appelant comparaison et raction). Il est prfrable de travailler dans une perspective globale, dviter les tentatives isoles. 2.3. Fonctions de soutien, agence Sur linformation scientifique et technique, lobjectif affich tait damliorer la visibilit des publications de lIRD et de ses partenaires via un Portail des sciences au Sud, en dveloppant louverture et le partage des fonds de lIRD. Dans les faits, les objectifs douverture, de partage, de visibilit ont t poursuivis et atteints: constitution et structuration des bases de documents Horizon, de photos Indigo, de cartes Sphaera; utilisation des outils du Web smantique OAIaboutissant une consultation importante des fonds de lIRD ; partage HAL / Horizon avec le CNRS; appui aux partenaires du Sud pour la numrisation et la mise disposition de collections documentaires mme si cela sest fait sans la cration du portail initialement envisag. Les sites Web ont t compltement remanis: site institutionnel IRD; sites des centres et reprsentations, sites des units via une assistance et un outil de gn-
ration en cours. Un nouvel intranet institutionnel a t dploy mi-2011. Les activits de soutien la recherche ont t peu servies par les ralisations rcentes, en grande partie faute de besoin exprim par des utilisateurs potentiels: seule la base Eleusine de capitalisation des partenaires du DSF est utilise avec profit ; elle pourrait tre une base de dpart dune gestion largie des partenaires, mais elle est sous-utilise pour des raisons parfois mineures. Enfin, les units ont bnfici dun appui organisationnel pour mieux dtecter et rpondre aux appels projets des agences externes, mais sans besoin exprim doutillage SI; rciproquement, lmission dappels projet et le traitement des rponses pour le DSF ou lAgence lavenir nont pas fait lobjet de demande dassistance SI. La question se pose de savoir sil est opportun dadapter les modalits de soutien de la DSI ces fonctions, ou si celles-ci se passent aisment dapplications informatiques institutionnelles. Par ailleurs, la collaboration devra tre amplifie avec le CNRS, lAmue, le Cirad et lInstitut Pasteur, selon des modalits et avec des moyens dfinir. Les projets web et intranet ont t confronts fin 2010 des contraintes budgtaires. Les sites internet institutionnels sont stratgiques pour la visibilit de ltablissement, des centres, des units; il est important que les moyens ncessaires soient mobiliss sur leur construction et leur administration; il est dommage que ces projets aient pris du retard la fin de lanne 2010. 2.4. Appui au Sud Les applications ou services informatiques de lIRD sont ouverts et prolongs aux partenaires du Sud de manire volontariste, notamment dans les UMR; de nombreuses ralisations existent, en informatique scientifique notamment. Par ailleurs, au-del de cet appui tendanciel, la DSI a t amene rcemment intervenir sur des programmes plus ambitieux, lchelle nationale ou rgionale: exemples du systme denseignement suprieur dHati ou du dsenclavement numrique des universits du Bnin. Sur ces sujets, lIRD est sollicit en qualit de conseiller, sa lgitimit et sa comptence sont reconnues. Cependant, cette ouverture a un cot et doit trouver son financement. La contribution la structuration et la coordination de grands projets rclame un changement dchelle dans les modes dintervention. Ces sujets devront tre abords dans un cadre plus large et probablement en coordination avec les activits de lAgence. Les membres de lAIRD pourraient jouer un rle de lobbying, de facilitateur, de go between sur les questions de fracture numrique dont souffrent les partenaires du Sud. 2.5. Infrastructures et services Depuis 2002, linfrastructure informatique et tlcommunications et sa gestion ont t profondment transformes: mise niveau matrielle et logicielle, cen-
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tralisation de la supervision et du pilotage, industrialisation malgr lhtrognit des postes de travail et la ncessaire ouverture aux partenaires. Globalement, les performances (disponibilit, temps de rponse) se sont amliores ainsi que la connaissance de lactivit et la ractivit en cas dincident. Cependant, certains situations locales dans certains pays africains restent hautement problmatiques, la mdiocrit du rseau de tlcommunication handicapant lactivit scientifique et administrative. Il sera ncessaire dans lavenir de bien identifier les cots et contraintes de lhtrognit et de louverture, probablement invitables, mais qui devront trouver leur financement. Sur cette base, il a t possible de proposer progressivement des services enrichis, dont les succs sont divers: satisfaction vis vis de la nouvelle messagerie et du systme dchange de fichiers volumineux, mais rponse insuffisante ou inadapte aux besoins de nomadisme ou de travail collaboratif, et dgradation de la visioconfrence, victime de son succs. Au-del des services offerts, leur gestion devra tre amliore: catalogue, accompagnement volontariste, terme rationalisation partir de lexprience utilisateur? Par ailleurs, les volutions de mode de gestion (centralisation, externalisation, achats de services) ont amlior significativement la connaissance des cots et des facteurs de cots. Cette connaissance pourra tre la base des arbitrages ncessaires entre objectifs assigns et moyens affects, face des attentes potentiellement infinies. Concernant les infrastructures lchelle rgionale (en Afrique, connexion au rseau GANT par exemple), les montants dinvestissement en jeu dpassent largement la capacit dintervention des oprateurs de recherche franais comme lIRD ou le Cirad. En revanche, lIRD peut se proposer pour animer des communauts, mettre les acteurs en relation, instruire les dossiers en assistance aux demandeurs, aux bailleurs et aux oprateurs industriels. Au-del des services universels (internet, tlphone, messagerie), les services comme les espaces collaboratifs rclament des efforts de promotion et daccompagnement: ils sont mal connus des utilisateurs potentiels, alors que le besoin de tels services est patent, au point que certaines quipes de chercheurs les achtent directement lextrieur dans le cadre de certains projets. Mme si lanimation dun groupe ne peut reposer seulement sur ce genre doutils, il est ncessaire de progresser en ergonomie, accompagnement et utilisation. 2.6. Moyens, pilotage, gouvernance de la fonction SI La DSI a poursuivi depuis 2006 ses efforts de professionnalisation, notamment pour matriser les cots de fonctionnement et assurer la flexibilit du dispositif ncessaire pour accompagner les volutions de lInstitut. Dans cette perspective ont t poursuivis les recours l infogrance de lexploitation, de la maintenance et de lassistance aux utilisateurs, et renforcs les outils de pilotage de lactivit, des performances et des cots. Par ailleurs, les relations entre les
utilisateurs, la DSI et la DG ont t formalises: lettre dobjectifs au DSI, lettres de missions aux MOA (matrises douvrage), contrats de projet, contrats de services, gestion du PRE. Les enqutes de satisfaction ont t inities. Des estimations des ROI (retours sur investissement) ont t faites sur les nouveaux projets et pour le SDSI globalement. Le site Intranet de la DSI est rgulirement enrichi. Malgr cette rnovation radicale de loutil DSI et lambition de la gouvernance SI, force est de constater, en fin du SDSI tranche 2 certaines divergences entre prvu et ralis: le SI administratif et les infrastructures auront consomm 86% des investissements totaux depuis 2002, soit 20% de plus que ce qui tait prvu; la rorientation souhaite en 2006 vers les activits de pilotage et les fonctions de soutien a t peine entame. Deux problmes conomiques se posent, alors que les dpenses informatiques sont certaines et patentes, et que les bnfices induits sont certes probables et admis, mais rarement visibles dans le budget et le compte financier : comment assurer simultanment le dveloppement de nouvelles applications, de nouveaux services (investissement), et terme lentretien et lvolution dun parc toujours croissant (fonctionnement) ? comment identifier, obtenir et mesurer les bnfices apports par les SI, comment justifier et financer les dpenses SI permettant ces bnfices? Une amlioration de la gouvernance et un renforcement du pilotage oprationnel paraissent ncessaires pour rduire ces difficults de manire soutenable. 2.7. Informatique scientifique (IS): bilan et diagnostic Lappui lIS mis disposition des units par la DSI depuis 2006 est jug ponctuellement utile, mais il sappuie sur des ressources financires et humaines trop limites pour rpondre aux enjeux: les projets Spirales sont limits dans le temps et leur mode de financement rigide empche la prennisation des ressources externes; lachat group de licences na pas permis de rduire significativement la diversit des logiciels utiliss, mme pour des besoins paraissant identiques ou proches; lhbergement des applications scientifiques est limit dans le temps, les problmes rseau rendent leur accs difficile par certains partenaires des Suds; les formations et ateliers organiss par la DSI consomment des ressources importantes pour des tches administratives et logistiques. Labsence de politique globale concernant les donnes scientifiques pose des problmes de conservation et qualit, de scurit, accs et diffusion, dchanges et dutilisation par des tiers. La mutualisation des logiciels et des applications reste faible. Globalement, les ressources humaines IS de lIRD ne sont pas ngligeables, mais elles sont disperses, mal matrises, insuffisamment prennes et ponctuellement insuffisantes; elles paraissent aujourdhui difficilement mutualisables. Le moment parat donc venu de dfinir pour lIS lIRD une ambition, puis un mode de gouvernance, une organisation et un dimensionnement de moyens ad hoc. Spirales donne lieu des commentaires contrasts: des chercheurs pour qui cette
Objectifs viss et globalement atteints sur une plage 24/7 : Serveurs de criticit haute : - disponibilit de 99,5 % ; - rtablissement sous 2 h Serveurs de criticit moyenne : - disponibilit de 99 % ; - rtablissement sous 4 h Serveurs de criticit basse : - disponibilit de 98,5 % ; - rtablissement sous 8 h
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assistance a t dcisive, dautres qui estiment que le ticket dentre de constitution du dossier est trop important pour la faiblesse des complments apports. Ceci renvoie la faiblesse gnrale des moyens IS lIRD, qui sont par ailleurs disperss, affrents plusieurs commissions, et appelle mutualisation: lIRD est-il le bon chelon pour traiter cette question, alors que les questions de gestion des donnes sont, dans certaines thmatiques, structures au niveau de la communaut scientifique (UMR, partenaires), parfois au niveau mondial? la mutualisation nest-elle pas rapidement limite dans un tablissement multi-thmatique? des financements externes sont-ils envisageables? La problmatique elle-mme nest pas vidente, pas immdiatement partage: distinction entre des donnes de rfrence comme les herbiers, qui sont un capital en soi, et les donnes de gnomique qui nont dintrt que dans lexploitation qui en est faite; distinction entre lhorizon temporel des projets de recherche ou des units, et le souci de conservation de sries longues de donnes collectes par des quipes diffrentes ; coexistence de donnes numriques ou numrisables, mais aussi dlments porteurs de donnes comme les chantillons biologiques utilisables pour des recherches futures ; dfinition de ce qui est mutualisable ou intressant mutualiser, et ce qui peut ou doit ressortir dune logique dunit ou de laboratoire; relation entre la collecte de donnes par des units et leur stockage aprs traitement par dautres structures. Se pose la question de la rpartition des comptences et ressources IS entre loprateur, et les Suds dans le cadre de lAgence.
ergonomiques quaujourdhui. Pilotage, suivi des activits scientifiques, relation partenaires et a fortiori Ingnierie de projet sont la fois mal outills et peu matures, alors quils sont critiques moyen ou long terme pour lIRD, notamment pour le dveloppement de la fonction Agence et larticulation de son activit avec celles de lOprateur. Ce sera lune des orientations principales du nouveau SDSIT: faire progresser les fonctions forte contribution stratgique, qui par ailleurs sont prcisment les plus mal dotes actuellement. La situation est par ailleurs marque par lacclration du passage dune logique dtablissements une logique dunits (ex. UMR) et de communauts tendues (ex. PPR), qui amne lIRD, mme fonctionnalits quivalentes, devoir grer ou au moins connatre des donnes concernant dautres budgets que le sien, dautres agents que les siens, dautres activits, rsultats et impacts que les siens propres. Cest vrai aussi pour les services et linfrastructure: linteroprabilit et la scalabilit (capacit de dvelopper des applications ou services une chelle tendue) seront dcisives. Le suivi de lactivit scientifique et la gestion des units, notamment des UMR et des projets financement externe, est un sujet important, sur lequel les avis sont contrasts: Le besoin de suivi dtaill passant par un suivi des temps peut dpendre de la taille de lunit et de la nature de ses activits; La logique de certains bailleurs impose une restitution fine des activits et de fait, un suivi des temps chercheurs dans les units, mais ce nest pas toujours le cas; Il faut distinguer le suivi de lactivit, qui est descriptif et peut aider les units si ses modalits sont adquates, et le pilotage des performances, le contrle de gestion, qui nest que rarement souhait au sein des units; La ncessit de suivre les temps sur certaines activits, celles faisant lobjet dune restitution contractuelle externe, impose de fait le suivi sur lensemble des activits, faute de quoi la fiabilit des informations serait contestable; La collecte mensuelle des activits, y compris des temps passs, serait certes contraignante, mais elle pourrait aussi minimiser ensuite le temps pass rpondre la plus grande partie des enqutes dorigine diverses, souvent redondantes; Elle pourrait mme tre utile aux Units pour expliquer et promouvoir leur activit, alimenter leur site Internet; En toute hypothse, un ventuel systme de suivi devrait tre adapt aux besoins, la culture, et servir avant tout aux chercheurs, aux Units et leurs directeurs (processus de bout en bout: celui qui saisit une donne en est utilisateur, le systme est ainsi rgul): tout est une question de frquence, de niveau de maille, dergonomie, daccompagnement et dadquation aux besoins des units elles-mmes.
32 6
Appui SI aux suds : fiches 1.1 1.2 ..................................................... Pages 34 35 Gouvernance du SI : fiches 2.1 2.6.................................................... Pages 36 41 Infrastructures et services : fiches 3.1 3.11.................................... Pages 42 52 Pilotage : fiches 4.1 4.9....................................................................... Pages 53 61 Soutien : fiches 5.1 5.20...................................................................... Pages 62 81 Support : fiches 6.1 6.14...................................................................... Pages 82 95
33
2011
2012
2013
2014
2015
2016
APPUI SI SUD
0 Projet n 1.1
SUDINIT
Amorage de co-financements
(plateformes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) Crdits IRD pour raliser des dbuts de projets SUD et "vitrines" (dmonstrateur fonctionnel) destins sduire et convaincre les bailleurs pour dmontrer l'intrt, la pertinence et "dclencher" des financements externes sur des projets d'appui SI au SUD Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amorcer l'investissement de bailleurs sur les sujets appui SI au Sud S'inscrire dans la dmarche de Fundraising de l'agence Objectifs projet / oprationnels :
STR
ROI ROI 5
Valeur 3,8
Facilit 2
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche Appui SI au Sud DGDA
Dveloppement de certains projets opportuns permettant d'attirer les financeurs pour leurs suites. Participation ensuite en cofinancement. Exemples de projets : plateforme d'archivage de publications scientifiques au Benin, programme de recherche SIRENA sur les donnes du fleuve Sngal, hbergement d'applications scientifiques Dakar.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 3 Manquer d'efficacit dans la recherche de financement externe. Ampleur des besoins, Appui numrique / Recherche et enseignement suprieur volution & diversification des financements, htrognit des situations et partenaires
Bnfices pour l'IRD : 4 Attractivit, lgitimit vis vis du Sud : partenaires scientifiques directs et pouvoirs publics. Lgitimit moyen terme en tant qu'Agence tre le point de collaboration privilgi avec le Sud Lotissement / Chantiers du projet 1 2
INIT1 #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Co- construction de projets, rle de facilitateur, coordinateur, contributeur
Identification de projets porteurs et pertinents pour les bailleurs. Associer les investisseurs ds le dbut. Travailler en troite collaboration avec la DGDA. Apprentissage d'un nouveau mtier pour la DSI (recherche de fonds). Prrequis : recrutement d'un CP appui SI aux Suds
Limites / Hors projet
"Amorage" : crdits IRD pour raliser des dbuts de projets SUD et "vitrines" destins sduire et convaincre les bailleurs () #N/A
365 k #N/A
Plateformes, Infrastructure
100 jh
mtier
900 jh
DSI
1,0 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
365 k
Total 2011-2016
Financement (k)
300 k
IRD 2011-2015
65 k
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
34
Priorit 5
2011
2012
2013
2014
2015
2016
APPUI SI SUD
0 Projet n 1.2
SUDOUV
Bnfices pour l'IRD : 2 Attractivit, lgitimit vis vis du Sud. Lgitimit moyen terme en tant qu'Agence disposer d'une offre de service numrique d'appui au Sud
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Disponibilit et matrise des cots des besoins en services et infrastructures. Capacit et facilit de la collaboration avec l'IRD pour les partenaires du Sud - et terme les partenaires du Nord via l'Agence.
Accessibilit du Sud aux technologies numriques. Effort sur le support et l'assistance mais contrler et limiter afin de ne pas grever le budget de fonctionnement de la DSI. Apprentissage d'un nouveau mtier pour la DSI (recherche de fonds) Prrequis : recrutement d'un CP "Appui SI aux Suds"
Offre gnrique de la DSI non contextuelle ou dont la contextualisation a t identifie et reste limite
40 jh
mtier
40 jh
DSI
0,0 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
130 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100 k
IRD 2011-2015
30 k
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
35
2011
2012
2013
2014
2015
2016
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.1
RHDSI
CIR
Facilit 1
MOA : Bnficiaires : DSI
Raliser les recrutements dans un calendrier compatible avec le planning des projets
Admin. & gouvernance
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 raliser les projets prvus
Bnfices pour l'IRD : 5 raliser les projets prvus et donc faciliter l'atteinte des objectifs du Contrat d'objectif
Difficult de recruter en interne sur des domaines nouveaux et difficult de recruter en externe, en CDD, avec des salaires infrieurs ceux pratiqus dans le priv. IRD non concurrentiel sur rmunrations publiques (Primes)
Limites / Hors projet
T1 2012 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
jh
mtier
jh
DSI
0,0 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
36
Priorit 5
2011
2012
2013
2014
2015
2016
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.2
DSICDG
CIR
Facilit 2
Disposer des instruments de mesure et de pilotage ncessaires la matrise des dpenses. La premire tape du projet traduit la collaboration avec le groupe achats de l'IRD anim par la DF pour la mise en uvre de pistes de rationalisation des dpenses de consommables et moyens d'impression (projet 3.11).
MOA : Bnficiaires : DSI
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 1 ne pas matriser les dpenses de support informatique et ne pas profiter pleinement du ROI informations fiables et partages sur les dpenses et leur finalit des projets du SDSIT Bnfices pour l'IRD : 4 matrise des dpenses Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 neutre
ncessit d'un accompagnement du changement pour les mesures parfois "douloureuses" qui dcoulent d'une bonne gestion et d'une rduction des dpenses conformment aux demandes de la RGPP
Tableau de bord Dpenses SDSIT (Suivre et restituer l'excution budgtaire affrente au SDSIT dans un tableau de bord produit partir des CDGTDBDSI informations Sorgho compltes d'informations contractuelles, de planning et d'avancement technique) COM Dfinition et formalisation de la politique de communication de la DSI ()
Amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les services informatiques (amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les moyens techniques (moyens d'impression, consommables, tlphonie fixe ou mobile...). CTRECOVOX- La dmarche est conduite dans le cadre du groupe achats pilot par la DF. Le premier sujet trait est la rationalisation des moyens d'impression et 4 les consommables. L'une des pistes est le recours la rationalisation des moyens (par exemple appareil multifonctions (copieur, scanner, NET imprimante, fax) et la location. Les cots de location ne seront pas supports par le SDSIT. Ces tudes rentrent dans le cadre de rduction des dpenses conformment aux engagements RGPP.)
8 k
Si dans la premire tape, la diminution des dpenses de consommables et moyens d'impression est concerne, pour la suite tous les services dlivrs par la DSI feront l'objet d'un contrle de gestion. Privilgier des solutions pragmatiques et simples par exemple solution Excel pour le pilotage conomique du SDSIT adoss l'infocentre financier
25 jh
mtier
90 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
50 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
Priorit 4
37
2011
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.3
2012
2013
2014
2015
2016
CARTURB
STR
ROI ROI 1
CIR
Valeur 4,5
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud DSI
Cartographie des objets constitutifs du SI : processus, procdures, applications, architecture technique. Runir diffrentes initiatives (DF, DRH, DSI, Mission Qualit) autour d'une approche partage soutenue par un outil documentaire commun choisir et dployer.
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 absence de matrise du SI et de ses volutions, en lien avec celles du SI des partenaires disposer des outils de reprsentation et de pilotage des volutions majeures du SI
Bnfices pour l'IRD : 5 inscrire les projets SI dans une cible aligne avec les objectifs stratgiques de l'Institut
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 partager les volutions du SI de l'IRD qui doivent s'inscrire dans le paysage des partenariats nationaux et Sud Limites / Hors projet
36 k T1 2013 fin T2 2013
20 k
Description des processus et procdures de la DSI - modles et fonds documentaires DSI (utilisation de l'outil issu du lot RHPROC pour les Cartographie et documentation (Description des processus, procdures et cartographies ncessaires ... dans un outil d'entreprise permettant une consultation web ; choix d'un outil commun pour les procdures Fi, RH, qualit. Ce chantier comprend l'achvement des manuels utilisateurs RH sur le modle et avec le prestataire utilis pour les manuels FI.) Urbanisation du SI (Etude initiale, points rguliers et action continue (sur tous les projets) d'urbanisation du SI : primtre fonctionnel et applicatif prcis de chaque projet, utilisation des donnes entre applications, intgration dans chaque application des contraintes permettant la rutilisation de ses donnes par d'autres applications, normalisation des interfaces, etc.)
82 k
URBA
82 k
200 jh
mtier
400 jh
DSI
0,5 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
220 k
Total 2011-2016
Financement (k)
200 k
IRD 2011-2015
20 k
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
38
Priorit 4
2011
2012
2013
2014
2015
2016
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.4
GOUVSI
Pilotage du SDSIT
(stratgique ; conomique ; projets SDSIT ; services DSI) Mise en place du dispositif complet de pilotage et de ralisation du SDSIT (Comit, indicateurs de performance, recrutement ) et de mise en perspective de ses bnfices (projets ROI, ). Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Assurer le pilotage stratgique du SDSIT, permettre les ventuels rarbitrages, tirer le bnfice des investissements consentis sur le SDSIT Objectifs projet / oprationnels :
STR
ROI ROI 5
Valeur 5,0
Facilit 1
MOA : Bnficiaires : DGDR Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 manque d'efficacit de la gouvernance, dsalignement avec la stratgie de l'IRD information et transparence dans les arbitrages rendus
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 prise en compte des besoins SI des partenaires et contribution la cohrence globale des SI des partenaires et leur interoprabilit Limites / Hors projet
50 k T1 2012 fin T4 2016
Le contrle de gestion de la DSI et la mise en uvre de ITIL sont en adhrence mais recouvrent les projets DSICDG et OFFQUAL
ROITRAD
200 jh
mtier
500 jh
DSI
0,5 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
40
IRD 2011-2015
10
IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
Priorit 5
39
2011
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.5
2012
2013
2014
2015
2016
OFFQUAL
Dmarche qualit SI
(ITIL ; procdures de gestion de projet, de mise en exploitation ; catalogue de services DSI ; rationalisations ) Dfinir et remettre jour annuellement l'offre de service de la DSI avec les contrats de services associs avec les bnficiaires internes et les contrats avec les fournisseurs . Modalits d'estimation des cots complets et tarifs des services individuels rendus Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Offrir des services informatique de qualit en profitant de la mutualisation quand elle est possible Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :
CIR
Facilit 3
DSI
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 des services de qualit
Bnfices pour l'IRD : 3 des services au juste prix, une adquation entre niveaux de services et contraintes budgtaires Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4 5
DEVPROC ITIL OFFDSI1 OFFDSI2
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 des services prenant en compte les proccupations du SUD
Partager avec les utilisateurs quel est le "juste prix" d'un service et quels sont les possibilits ou contraintes budgtaires
Procdures techniques de mise en exploitation des applications (Dfinition, application et contrle des procdures applicatives et techniques de passage des objets logiciels entre les diffrents environnements (dveloppement, recette / formation, production). ) Dploiement ITIL sur l'ensemble de la DSI (Dploiement ITIL sur l'ensemble de la DSI) Construire l'offre de services de la DSI et le cycle de vie associ (Construire l'offre de services de la DSI et le cycle de vie associ) Etablir et grer les contrat de services (Etablir et grer les contrat de services)
Procdures de gestion de projets (Diffuser les pratiques de gestion de projet et de portefeuille d'activits : planning (jalons), charges (plan de PROJPROC charge ex ante, analyse d'carts, restimation), gestion des temps de tous les acteurs du projet (DSI, SIFI, SIRH, MOA), reporting rgulier, liste d'actions et suivi des actions. Les solutions devront tre simples, pragmatiques mais impratives)
Ce projet dfinit une offre de service avec connaissance des cots des services, il prpare une refacturation des services aux bnficiaires sans aller jusqu' sa mise en uvre. Le processus de refacturation, en adhrence avec le projet DSICDG, relve du fonctionnement rcurrent de la DSI et sera mis en uvre en fonction des dcisions prises par le DGDR sur le budget de fonctionnement de la DSI
30 k
IRD 2011-2015
40 jh
mtier
120 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
30 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
40
Priorit 4
2011
GOUVERNANCE
0 Projet n 2.6
2012
2013
2014
2015
2016
SECUSI
Politique scurit du SI
(analyse des risques SI ; dfinition politique de scurit SI ; laboration d'un PRA ) Analyse de risques et dfinition de la politique de scurit SI dfinissant les objectifs atteindre et les moyens pour y parvenir. La PSSI prcise notamment l'organisation de la scurit l'IRD ainsi que les grandes orientations en la matire. La politique de scurit du SI comprendra ventuellement un plan de reprise d'activit qui, en cas de sinistre, permettra de basculer sur un systme de secours capable de prendre en charge les besoins informatiques ncessaires la survie de l'IRD. Le dlai de la reprise d'activit devra tre dfini partir de l'analyse des risques. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Disposer d'une politique de scurit est une obligation rglementaire qui n'est pas ralise par l'IRD. Le dveloppement des partenariats scientifiques conduit une ouverture toujours plus grande du SI avec pour consquence une matrise des risques informatiques toujours plus difficile. Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :
CIR ROI 0
Valeur 5,0
Facilit 2
DGDR
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 non respect des obligations rglementaires. Non matrise des risques informatiques. confiance dans la scurit du SI
Un systme de reprise peut coter extrmement cher mettre en place et maintenir. Il est donc important de dfinir correctement les attentes du systme de reprise.
La politique de scurit du systme d'information se dcline en politique de scurit informatique qui est traite par le projet PSI du domaine INFRA&SERVICE. L'laboration du plan de reprise est ralis en interne (AQSSI, RSSI et RSI), la mise en uvre sera couverte par le budget de fonctionnement au moyen des units d'uvre prvus dans les contrats
80
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
80 k
Total 2011-2016
Financement (k)
Priorit 5
41
2011
0 Projet n 3.01
2012
2013
2014
2015
2016
RENEW
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Les bonnes pratiques de gestion prvoient un amortissement qui permet de renouveler le matriel ncessaire au maintien en condition oprationnelle de l'infrastructure informatique. Ces dotations aux amortissements n'existant pas dans les statuts des EPST, le renouvellement des matriels informatiques prend une dimension cruciale dans un contexte de restriction budgtaire et fait l'objet d'une inscription au SDSIT. Objectifs projet / oprationnels :
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Facilit et efficacit du travail quotidien
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit travailler avec l'IRD grce au partage d'outils communs de travail
100 k
#N/A
#N/A
#N/A
jh
mtier
1 000 jh
DSI
1,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
1 400 k
Total 2011-2016
Financement (k)
1 400 k
IRD 2011-2015
Co-fin. 2014-2016
42
2011
0 Projet n 3.02
2012
2013
2014
2015
2016
OUTSRC
Les services concerns par le renouvellement des contrats rpondent des besoins rcurrents. Ce renouvellement a une priodicit d'environ 4 ans selon un mode de financement programm dans le SDSIT
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit travailler avec l'IRD grce au partage d'outils communs de travail
Renouvellement du contrat d'hbergement des serveurs centraux et d'assistance de proximit + Help Desk (Fin du service actuel au 30 novembre 2013. Le projet intgre la rflexion et la mise en uvre du regroupement ou de la sparation de l'hbergement et de l'administration des serveurs centraux, des serveurs SAP, des serveurs eZpublish.) Contrat d'infogrance des tlcommunications mondiales (Fin du service actuel au 30 novembre 2011)
INFOGERREVE Renouvellement du contrat d'infogrance bureautique, rseaux locaux et ventuellement serveurs centraux dans le primtre actuel Osiatis (Fin du service actuel au 30 novembre 2013) RS MESSAG PLATCOLL
Renouvellement du contrat de messagerie collaborative (SaaS) (Fin du service actuel au 28 dcembre 2013) Renouvellement du contrat de la plateforme collaborative et de la plate forme d'change de fichiers (Fin du service actuel au 29 septembre 2012. Une attention particulire sera porte l'ergonomie des solutions proposes en associant des utilisateurs au choix de la solution.)
TELECOMREN Renouvellement du march de tlcommunications (fixes, mobiles et satellitaires) (Fin du service actuel au 2 mai 2015.)
50 jh
mtier
700 jh
DSI
0,9 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
800 k
Total 2011-2016
Financement (k)
800 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
43
2011
0 Projet n 3.03
2012
2013
2014
2015
2016
NEWOFF1
STR
ROI ROI 2
CIR
Valeur 3,5
Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DSI Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Appui SI au Sud
Rpondre des besoins oprationnels en se plaant dans une dmarche de matrise des cots
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 3 Risque de rendre, sinon, difficile le travail au quotidien des populations forte mobilit, Faciliter le travail au quotidien des populations forte mobilit, essentiellement des essentiellement les chercheurs et dirigeants chercheurs et dirigeants Bnfices pour l'IRD : 3 Servir la politique de mobilit et permettre la fluidit du travail dans au Sud Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Faciliter le travail au quotidien des partenaires de l'IRD forte mobilit .
risques de "surenchre" : les services professionnels sont systmatiquement compars des services personnels prsents comme gratuits auxquels ne sont pas associs d'obligations de rsultat ou de SLA
Limites / Hors projet
2 3 4 5
IM audio et vido - tlphonie gratuite sur internet (Utiliser l'IM audio / vido du service de messagerie en remplacement de Skype. Si la solution n'tait pas optimale ou ne rpondait pas l'ensemble des besoins, recherche d'une solution alternative rpondant aux contraintes gouvernementales de scurit et aux attentes des utilisateurs.) Dfinir une solution de mobilit intersites (Ce lot permet la reconnaissance automatique d'un IRDien sur tous les LAN de l'IRD, donnant ainsi l'accs INTERSITES l'ensemble des ressources auxquelles il a habituellement droit. L'utilisation du protocole rseau 8021x pour l'authentification des postes de travail ou une solution du type EfficientIP sont envisages.) IM QoS WIFI QoS (Gnraliser la QoS pour tous les sites afin de garantir aux utilisateurs une utilisation optimale du rseau WAN. Le projet permet de financer une mise en uvre dans le march Tata, les cots rcurrents tant marginaux.) Accs un vritable nomadisme (amlioration de la couverture WIFI des sites IRD (hors mtropole) par l'utilisation de la solution standard CISCO. Les cots ont t valus sur la base suivante : contrleurs 90 k + borne 350 + prestation)
40 k 10 k 200 k
les nouveaux services font l'objet d'une liste limitative, cette liste pourra voluer en fonction des possibilits budgtaires et des arbitrages rendus dans le cadre des comits de domaine.
jh
mtier
250 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
400 k
Total 2011-2016
Financement (k)
400 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
44
Priorit 4
2011
0 Projet n 3.04
2012
2013
2014
2015
2016
ANN
Annuaire d'entreprise
Disposer d'un annuaire par synchronisation et complments ventuels des informations issues de LDAP, de Sorgho RH, de l'annuaire ToIP mtropole Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Identifier et joindre les personnels de l'Institut Objectifs projet / oprationnels :
Ncessit de faire : 3 Risque de rendre, sinon, difficile le travail au quotidien des personnels
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Faciliter le travail au quotidien des personnels
Les informations essentielles relatives aux activits des personnes ou leur fonction sont dans le primtre du projet. Les informations de restitution qui n'adressent pas l'ensemble des personnels de l'IRD seront restitues par les infocentres
IRD 2011-2015
30 jh
mtier
150 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
100 k
Co-fin. 2014-2016
45
2011
0 Projet n 3.05
2012
2013
2014
2015
2016
NEWOFF2
CIR
Facilit 2
DSI
L'optimisation des cots du poste de travail ne doit pas obrer la ncessaire libert d'action du chercheur
STOCK1
107 k
L'achat des postes de travail ne relve pas de ce projet. Le dploiement de AD l'tranger ne relve pas du SDSIT, il sera trait en mode projet avec les ressources de fonctionnement de la DSI
VIRTU
53 k
jh
mtier
400 jh
DSI
0,6 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
325 k
Total 2011-2016
Financement (k)
325 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
46
Priorit 3
2011
0 Projet n 3.06
2012
2013
2014
2015
2016
SITES1
Le budget a t dimensionn pour l'installation de quatre nouvelles reprsentations ou nouveaux sites de l'IRD sur la priode 2013-2016 ; une installation comprend les accs WAN, un LAN, un onduleur lectrique, un autocom, divers serveurs d'infrastructure. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : L'architecture informatique de l'IRD doit tre en alignement avec la gostratgie de l'Institut (nouveaux sites, retrait d'un site, redimensionnement de l'activit d'un site) Objectifs projet / oprationnels :
Dimensionner les moyens locaux informatiques, les mettre en uvre en fonction des priorits gostratgiques dfinies par la MG2P. L'accent sera mis sur la ractivit afin que les dlais de ralisation ne soient pas un frein une nouvelle installation dans un pays.
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 4 frein l'installation de l'IRD dans une nouvelle implantation ou frein au dmnagement mener des activits de recherche conformes aux orientations gostratgiques d'un site Bnfices pour l'IRD : 4 mener des activits de recherche conformes aux orientations gostratgiques Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 participer des activits de recherche communes
Le projet ne comprend pas l'installation de plateformes scientifiques qui, conformment aux orientations du CORSSI, relvent d'un cofinancement. Le cot d'une installation dpend du dimensionnement du site, le budget prvu est une enveloppe globale pour 4 sites.
150 k
IRD 2011-2015
jh
mtier
30 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
50 k
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
47
2011
0 Projet n 3.07
2012
2013
2014
2015
2016
HYPER
L'objectif du projet est la mise en place d'indicateurs macroscopiques par une hypervision qui agrge les donnes issues de la supervision mise en place par les diffrents exploitants de la DSI (Osiatis, Tata, Oxya...). La finalit est de donner en temps rel l'tat de sant du SI technique et de dclencher les actions correctives ventuelles.
Ncessit de faire : 3 des services qui ne sont pas optimiss au niveau du rapport qualit / cot
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 une meilleure information sur le systme informatique, une plus grande anticipation des difficults Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 le projet rpond aux bonnes pratiques prconises par la RGPP
disposer des ressources ncessaires pour mener le projet puis faire vivre les outils en fonctionnement rcurrent
Les indicateurs sont en nombre limit et permettent de prendre les dcisions de pilotage. Les outils ncessaires sont en priorit open source
jh
mtier
130 jh
DSI
0,7 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
100 k
Co-fin. 2014-2016
48
2011
0 Projet n 3.08
2012
2013
2014
2015
2016
FEDIDENT
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Faciliter le travail partenarial et collaboratif
Limiter les possibilits de mutualisation des services offerts par la communaut RENATER. Se fermer la possibilit d'ouverture du SI aux partenaires dans le cadre de l'Agence. Ne pas optimiser la gestion des comptes (cots de fonctionnement).
le projet est limit la mise en place d'une solution mutualise fournie par RENATER
jh
mtier
150 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
150 k
Co-fin. 2014-2016
49
2011
0 Projet n 3.09
2012
2013
2014
2015
2016
PSI
Scurit informatique
(mise en uvre volet technique) Le projet scurit informatique doit permettre la mise en uvre de la politique de scurit des systmes d'information, objet du projet SECUSI du domaine Gouvernance du SI (2.6) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : se donner les moyens de mettre en uvre la politique de scurit SI de l'Institut Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 confiance dans la scurit du SI
une politique ambitieuse et des moyens limits ou des outils techniques sans directive d'emploi
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
30 jh
mtier
200 jh
DSI
0,7 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
50
2011
0 Projet n 3.10
2012
2013
2014
2015
2016
ToIPEXTDEP
ToIP
(finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole) Le projet a pour objectif de terminer les installations tlphoniques de la mtropole : installation d'un autocom numrique sur le site de Bondy et mise en rseau des 3 autocoms mtropolitains de Bondy, Montpellier et Marseille Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : associer la tlphonie de nouveaux services de communication tout en baissant la facture tlphonique Objectifs projet / oprationnels :
MOA : Bnficiaires :
remplacer l'autocom de Bondy en fin de vie, mettre en rseau les 3 autocoms IP de mtropole pour baisser les cots
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 de nouveaux services associs la ToIP
fin de vie de l'autocom de Bondy. Si la mise en rseau des autocoms n'est pas ralise, absence de mutualisation de la gestion des outils techniques.
Lotissement / Chantiers du projet 1 ToIPEXTDEP Finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole () 2 3 4
#N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
30 jh
mtier
150 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
250 k
Total 2011-2016
Financement (k)
250 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
51
2011
0 Projet n 3.11
2012
2013
2014
2015
2016
PERIF
amlioration de la gestion et du contrle conomique sur les moyens techniques (moyens d'impression, consommables, tlphonie fixe ou mobile...). L'un des leviers d'action sera la rationalisation des moyens (par exemple appareil multifonctions : copieur, scanner, imprimante, fax) et la location pour la mtropole.
Le budget a t prvu pour le renouvellement des moyens hors mtropole. Pour la mtropole une solution de location sera privilgie. Le projet s'inscrit dans la continuit du projet DSICDG/CTRECOVOXNET du domaine gouvernance
75 k
IRD 2011-2015
jh
mtier
50 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
75 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
52
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.1
2012
2013
2014
2015
2016
DIALOG
Pilotage des ressources : Demande de moyens financiers et humains des UMR et services
(en lien avec AMUE/CNRS : DIALOG) Inscrire et outiller l'ensemble de la procdure budgtaire de l'IRD dans les cycles et applications communs aux diffrentes tutelles des UMR. Rutilisation et adaptation de l'outil CNRS pressenti et pouss par l'AMUE et le CNRS : DIALOG.
STR ROI 0
Valeur 3,3
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Simplifier la gestion administrative des units mixtes en garantissant une unicit de saisie autour d'un outil commun et mutualis : DIALOG - Faciliter l'arbitrage budgtaire cohrent de la dotation globale de l'unit regroupant les diffrentes contributions de ses tutelles - Rnover et harmoniser les dialogues de gestion unit vers tutelle, entre les tutelles (harmonisation des processus et du rfrentiel budgtaire) sans oublier le retour tutelle vers unit Objectifs projet / oprationnels : Adopter le rfrentiel budgtaire commun a minima pour la procdure budgtaire - Assurer l'adaptation/paramtrage de DIALOG aux spcificits mtier de l'IRD : * DMH : affectation gographique, VCI, Personnels locaux * DMF : crdits incitatifs, actions finalises - Intgration technique de DIALOG au SI cible de l'IRD ventuellement par le dveloppement de modules/add-ons spcifiques : * DMF : solution d'analyse des demandes financires collectes ? (cf. limites du projet) * DMH : dversement des demandes de moyens humains dans Sorgho (GP) afin qu'elles puissent y suivre le workflow d'arbitrage et tre analyses au sein de PIMSE (lot 3) + module de saisie mission / projet scientifique de l'unit - Mutualiser le cot d'investissement et de fonctionnement de l'application notamment en adoptant aussi DIALOG pour l'ensemble des services administratifs
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Stigmatiser l'IRD dans le mouvement de simplification de gestion des UMR. Compltude Simplification, harmonisation et unicit de saisie pour les units. Efficacit de la de la solution PIMSE sur la partie saisie de demandes. procdure de demande pour l'administration Bnfices pour l'IRD : 2 Efficacit et cohrence budgtaire pour l'administration Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Visibilit mutuelle des arbitrages et du budgets allous par chacun
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR
Niveau d'adoption (intgration totale ou partielle) du rfrentiel budgtaire commun l'IRD. Solution technologique pour intgrer des modules spcifiques une solution communautaire
Limites / Hors projet
La consolidation et l'analyse des demandes en moyen humain fait partie de PIMSE. Quid de la consolidation des DMF ?
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
300 k
Total 2011-2016
Financement (k)
300
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
Priorit 3
53
2011
PILOTAGE
X Projet n 4.2
2012
2013
2014
2015
2016
MSE
STR
ROI ROI 4
Valeur 3,5
Facilit 2
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis DGDR
Qualit des donnes du systme de gestion RH et visibilit personnels locaux, personnels "ressources" (stagiaires, effectifs UMR)
MSE3
90 k
La saisie des demandes de moyens humains fait partie du projet DIALOG et de ses adaptations l'IRD. Les actions de qualit des donnes sont dans FORS, mais les adaptations la marge de fonctions Sorgho RH (nouveau champs) font partie du projet.
300 jh
mtier
300 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
875 k
Total 2011-2016
Financement (k)
875 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
54
Priorit 5
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.3
2012
2013
2014
2015
2016
CDG
Pilotage des ressources : Contrle de gestion des fonctions soutien & support
(fonctions candidates) En exploitant le systme dcisionnel dlivr par ailleurs, notamment les rsultats de la comptabilit analytique, et en le compltant la marge d'indicateurs oprationnels de performance, outiller la dmarche de contrle de gestion sur quelques unes des fonctions support et/ou soutien candidates Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mettre en place un systme de contrle de gestion sappuyant sur une comptabilit analytique adapte au dveloppement du travail en mode projet, ainsi qu lapplication des cots complets (COB IV.3 COB) - Matriser la performance de l'Institut en lien avec la consommation des ressources alloues notamment sur les fonctions support puis sur les fonctions soutien Objectifs projet / oprationnels : Sur des fonctions candidates (DSI, FIN, RH, Achat, Fundraising ?... identifier) : - Analyse de la mission, ses objectifs et quantificateurs de succs associs (indicateurs stratgiques / niveau de cible) - Slection des leviers d'action pour l'atteinte de ces objectifs et des mesures quantifiant leur avancement, leur mise en uvre (indicateurs-cls oprationnels) - Elaborer et dlivrer les tableaux de bord de suivi de la performance de la fonction slectionne
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 2 Mauvais pilotage des moyens : dployer des ressources inefficacement, ne pas identifier Mise sous tension des ressources, pilotage de la mise en uvre, efficacit des gisements de ROI/d'conomies Bnfices pour l'IRD : 3 Tenir ses engagements du contrat d'objectifs, tre align RGPP Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Etre en mesure de mieux justifier la consommation de moyens allous par des partenaires
Sans contrleur de gestion Manque de volont / vision au sein des fonctions : quels seront les candidats ? Risque de se limiter des indicateurs financiers / de consommation budgtaire et non de performance La (re)mise en place d'une comptabilit analytique aligne sur les enjeux du nouveau COB est prise en charge par le projet FICANA. Par ailleurs la plupart des indicateurs de performance ou de moyens financiers ou RH devraient tre dlivrs par ailleurs (PIMSE, infocentre financier, ...). Le CdG en unit est-il slectionnable ?
IRD 2016
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
150 k
Co-fin. 2014-2016
55
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.4
2012
2013
2014
2015
2016
FPAYS
STR ROI 0
Valeur 3,3
1- Doter la gouvernance de lInstitut (notamment la gostratgie, mais pas seulement) dinstruments * Mesurant limpact de la politique de site * Evaluant limpact de lIRD Oprateur et agence sur le dveloppement afin de rendre laction de lIRD plus visible et lisible tout en ralisant une veille essentielle aux ajustements tactiques de la politique de lInstitut 2- Capitaliser la connaissance Pays (locale et centrale) et tre en capacit d'en faire bnficier (slectivement) un large public (IRD, AIRD, voire partenaires) Objectifs projet / oprationnels : - Mettre disposition un outil collaboratif de collecte et de diffusion d'informations (structures ou non ) classes par Pays et Reprsentation - Veiller la qualit et la confidentialit des donnes par une systme de workflow de validation des contributions et d'habilitation la consultation - Intgrer le systme dans le SI cible de l'IRD avec des interfaces vitant les doubles saisies notamment en provenance et vers les systmes dcisionnels mais pas seulement (Sites web des reprsentations)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 4 Occasionner de mauvais choix gostratgiques, manque de ractivit tactique. Mauvaise La concentration (et la diffusion) de toute l'information caractre gostratgique diffusion ou partage de l'exprience et de la connaissance des spcificits rgionales. Difficults runir autour de l'axe pays toutes les informations parses du systme d'information Bnfices pour l'IRD : 5 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Capitaliser la connaissance de son terrain. Mesurer son influence, l'volution de son Mise disposition possible par l'entre pays d'une information jour et de qualit pour le positionnement chercheur RpD, le missionnaire voire le partenaire Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
KM3 #N/A #N/A #N/A Fiche signaltique "Pays" (Projet phaser / lotir) #N/A #N/A #N/A 100 k #N/A #N/A #N/A T1 2013 fin T2 2014 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Difficults / Risques ou prrequis M2GP
Visibilit du projet, habilitation Limites de l'outil Ooshare : capacit l'interfacer avec le reste du SI (infocentres dans les 2 sens)
Le projet n'inclut plus une tude (transverse) d'outil / possibilits ECM (abandon au SDSIT) mais se reporte sur une mise en uvre "habile" d'un espace collaboratif de l'offre de service DSI. La production de certains indicateurs relvent des systmes dcisionnels concerns (PIMSE, infocentres Missions, financier, 5P,...)
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
56
Priorit 5
2011
PILOTAGE
X Projet n 4.5
2012
2013
2014
2015
2016
FAAIAS
Pilotage des activits et partenariats : Fiche annuelle d'activits et infocentre activit scientifique
(fiche annuelle d'activits ; infocentre activit scientifique) Application de recueil web (formulaire de saisie IT & CH de son activit scientifique annuelle) et exploitation analytique dans un infocentre IAS (indicateurs d'activits scientifique) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mesurer les multiples ralits et produits de lactivit scientifique individuelle afin de * Valoriser l'action de l'IRD et dvelopper son attractivit * Sassurer de la cohrence des efforts dploys avec la stratgie - Orienter la politique partenariale vers les collaborations les plus pertinentes Objectifs projet / oprationnels : - Recueillir l'activit individuelle des scientifiques (IT & CH) de manire qualitative et exhaustive (ergonomie, attractivit, saisie structure sur des rfrentiels) - Permettre la qualification et la correction des donnes de bases servant la confection d'indicateurs parfois institutionnels - Automatiser la confection des indicateurs et permettre leur large diffusion
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 Ncessit de faire : 4 Capacit facilement valoriser son activit. Temps chercheur pargn : concentrer les Se forger une ide partiale du champ d'activit rel des chercheurs de l'IRD , de ses sollicitations du sige et de l'administration en une seule demande regroupant les rsultats (notamment hors bibliomtrie). Continuer n'avoir que peu d'informations besoins en informations dans une application ergonomique. qualitatives des partenariats et de ses instruments. Bnfices pour l'IRD : 4 Capitalisation sur des donnes de pilotage qui usuellement dispersent beaucoup d'nergie pour tre rassembles Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
FAA IAS #N/A #N/A Fiche annuelle d'activits (Formulaire de saisie IT & CH de son activit scientifique annuelle, volutions suivant la disponibilit des rfrentiels Partenaires, conventions, etc. et/ou la disponibilits des donnes sources dans CAPLAB) Infocentre activits scientifiques (Exploitation analytique des donnes d'activits individuelles : consolidation, analyse, diffusion des activits individuelles dclares sur diffrents primtres) #N/A #N/A 75 k 75 k #N/A #N/A T1 2011 fin T4 2013 T1 2011 fin T3 2012 #N/A #N/A #N/A #N/A
STR ROI 0
CIR
Valeur 3,5
Facilit 4
MOA : Bnficiaires : M2GP
Stabilisation des besoins difficile (qu'est ce que l'activit de recherche en dehors de la production d'articles ?...) Fracture numrique de certains pays rendant inadapte une application synchrone de recueil
Limites / Hors projet
La mise en cohrence des donnes aussi demandes dans le processus valuation relve du projet d'volution de l'valuation chercheur (EVALCH2)
80 jh
mtier
80 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
150 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
Priorit 5
57
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.6
2012
2013
2014
2015
2016
5P
STR ROI 0
Valeur 4,3
1) Orienter par le besoin de pilotage de la politique partenariale, le contenu des volutions des systmes de gestion sources (Rfrentiel partenaire, Sirocco, Facilit 3 Gestion de portefeuille projets/programmes) M2GP MOA : 2) Restituer les indicateurs de partenariats : * quoi et combien : les partenariats par fonction (oprateur, agence) et par ligne d'action (recherche, formation, valorisation, IST) puis par thmatique Bnficiaires : scientifique * avec qui et o : qualification et typologie des partenaires, analyse gostratgique par pays bnficiaire Agence * comment : qualifier l'"intensit" et la qualit de la relation partenariale ( dire d'expert, selon le taux d'change, le nombre de mission, le taux d'expatriation et sa rotation) Admin. & gouvernance 3) Permettre le pilotage de la politique partenariale en offrant une vision consolide (par PPR, portefeuille, convention cadre, dpartement scientifique...) et qualifie selon les axes stratgiques : Soutien la recherche * de projets et programmes en cours * des initiatives en qualification (grer et orienter le "pipe")
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 4 Bnfices pour les clients directs : 5 Capacit facilement valoriser l'action de l'IRD. Meilleure matrise de la politique Se forger une ide partiale du champ d'activit rel de l'IRD et de ses rsultats (forces et faiblesses). Continuer n'avoir que peu d'informations qualitatives des partenariats et de ses partenariale instruments. Bnfices pour l'IRD : 5 Capitalisation sur des donnes de pilotage qui usuellement dispersent beaucoup d'nergie pour tre rassembles Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Restitution aux tutelles AIRD Difficults / Risques ou prrequis
Clarification du primtre des concepts. Disponibilit et volution du ou des systmes sources. Qualit des donnes saisies. Pouvoir consolider les sources (Sirocco, Sorgho, gestion portefeuille, IAS, PIMSE, infocentre mission) par un numro de convention ou de projet transverse.
Limites / Hors projet
Les saisies complmentaires ncessaires la confection de ces indicateurs relvent des projets adhrents (PTFPJT, PART, PORTMISS)
90 jh
mtier
90 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
200 k
Co-fin. 2014-2016
58
Priorit 4
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.7
2012
2013
2014
2015
2016
BIB
- Base de qualification des publications (Processus de nettoyage, d'affiliation des publications) - Confection et diffusion des indicateurs bibliomtriques Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mesurer les multiples ralits de la production de recherche de l'Institut oprateur (agence?) afin de * Valoriser l'action de l'IRD et dvelopper son attractivit * Sassurer de la cohrence des efforts dploys avec la stratgie Objectifs projet / oprationnels :
- Faciliter le travail de documentaliste visant collecter et qualifier la production d'articles (industrialisation de la base Access de consolidation des sources MOA : DGDA et de qualification) Bnficiaires : - Permettre la qualification de la bibliomtrie IRD et la restituer sur des axes stratgiques : co-publication, spcialisation, interdisciplinarit, rattachement Agence pays / un objectif / ou des instruments institutionnels (PPR, JEAI, LMI, UMI, partenariats) Admin. & gouvernance - Contribuer l'automatisation de la production du rapport annuel du suivi des publications IRD (DIC/DOC) Soutien la recherche - Atteindre le primtre UMR et des points de comparaison constitus d'indicateurs bibliomtriques externes (exemple : "surface" IRD par pays)
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 2 Bnfices pour les clients directs : 4 Le risque est couvert par l'actuelle production manuelle. Ne pas faire : perte du ROI Gain de productivit au service documentaire potentiel et de la capacit diffuser la bibliomtrie par le portail Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Bnfices pour l'IRD : 3 Meilleure valorisation de ses rsultats par l'atteignabilit d'axes d'analyse ou d'indicateurs Nant bibliomtriques nouveaux Lotissement / Chantiers du projet 1
BIB Infocentre bibliomtrie (- Base de qualification des publications (Processus de nettoyage, d'affiliation des publications) - Confection et diffusion des indicateurs bibliomtriques)
Clarifier les concepts puis les moyens de rattachement d'une publication : - l'AIRD - un pays - un instrument institutionnel (PPR, ) Quid du primtre AIRD (=publications des membres ou publications favorises par l'action de l'agence ou publication "pour le dveloppement"). Le budget allou ne permet vraisemblablement pas de rnover/remplacer la base Access qui permet qualification et ddoublonnement des publications
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
35 jh
mtier
35 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
59
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.8
2012
2013
2014
2015
2016
INDMIS
Pilotage des activits et partenariats : Lien entre infocentre mission et autres infocentres
Tirer profit dans les infocentres (IAS, 5P) voire dans la base d'informations pays (FPAYS) des nouvelles donnes saisies dans le portail mission (PORTMISS). Ces nouvelles donnes permettront d'atteindre "l'intensit" des changes avec un partenaire ou dans le cadre d'une convention en offrant la possibilit de signaler sur chaque demande de mission le(s) partenaire(s) visit(s) et le(s) cadre(s) conventionnel(s)/institutionnel(s) ou partenarial(aux) servis par la mission (n de convention, PPR, montage d'instrumen ts partenariaux etc.) Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : - Mieux comprendre et ventuellement utiliser/piloter les missions l'IRD - Construire des indicateurs avancs sur les rsultats exploitant les missions comme rvlateurs de l'intensit des changes partenariaux Objectifs projet / oprationnels :
STR ROI 0
Valeur 2,0
Facilit 5
MOA : Bnficiaires : Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche M2GP
- Restituer le lien mission - partenaire visit - Restituer le lien mission - cadre conventionnel
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Se priver d'une qualification qualitative intressante sur les indicateurs de mission d'une Offre une qualification qualitative intressante sur les indicateurs de mission d'une part, part, et les indicateurs de partenariat d'autre part et les indicateurs de partenariat d'autre part Bnfices pour l'IRD : 3 Contribue au pilotage de la politique mission et de la politique partenariale Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Faible (directement)
La difficult rside plus dans la qualit des donnes, l'accompagnement au changement pour que les projets adhrents mettant en place cette saisie portent leurs fruits
Limites / Hors projet
10 jh
mtier
10 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
30 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
30 k
Co-fin. 2014-2016
60
Priorit 3
2011
PILOTAGE
0 Projet n 4.9
2012
2013
2014
2015
2016
TDB
Tableaux de bord
STR
ROI ROI 3
Valeur 2,0
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Doter la gouvernance d'outils synthtiques et cibls sur leur niveau de responsabilit et leur permettant de suivre et assurer la mise en uvre des orientations stratgiques Objectifs projet / oprationnels :
Slectionner un nombre restreint d'indicateurs pertinents (centrs sur les rsultats stratgiques et l'avancement des leviers d'actions) pour la direction M2GP MOA : - Dlivrer un tableau de bord dynamique (rafrachissement automatique), contextuel/slectif (alerteurs en dfaut mis en valeur), interactif (permettant Bnficiaires : l'analyse des causes) - Les reprsentations cartographiques ou simplement graphiques y sont privilgies - L'analyse permet : Admin. & gouvernance * l'exploration / la navigation d'une chane causale d'indicateurs depuis l'indicateur stratgique de rsultat cible vers les indicateurs d'action choisis (KPI) Soutien la recherche * le dbranchement vers l'infocentre source pour les analyses en "drill-down" (drill through) et "slice&dice"
Ncessit de faire : 1 Faible : le tableau de bord serait constitu par des chargs de missions ou des assistant(e)s par consultation des infocentres Bnfices pour l'IRD : 2 Ractivit du pilotage Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Autonomie et ractivit dans le pilotage, prise de contrle de l'alignement : oprationnel stratgique Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Inexistant Difficults / Risques ou prrequis
Facilit 3
La difficult n'est pas dans la ralisation du TdB mais dans : - Sa conception (pertinence et slectivit des choix d'indicateurs) - La couverture des donnes/indicateurs par le SI et le SID sous-jacent
Limites / Hors projet
Ne couvre pas l'alimentation des infocentres faite dans d'autres projets (pas de nouveaux indicateurs). TdB des directeurs du sige n'est plus prvu et TdB du DU, cit pour information car couvert par INFUMR. Concernant le besoin du reprsentant : couvrir via la base d'informations pays.
IRD 2011-2015
75 jh
mtier
75 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
100 k
Co-fin. 2014-2016
Priorit 2
Valorisation des indicateurs de pilotage dans des tableaux de bord graphiques, ergonomiques et synthtiques adapts aux besoins spcifiques de leur destinataire respectif : directeurs de centres et prsident.
61
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.01
2012
2013
2014
2015
2016
BONDY
RAS
30 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
50 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
62
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.02
2012
2013
2014
2015
2016
ARCHIS
Dfinition et mise en uvre d'une offre d'archivage Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Prenniser et scuriser dans le temps les donnes de l'IRD et de ses partenaires ayant une valeur scientifique certaine. Objectifs projet / oprationnels :
Prenniser sur des mdias informatiques durables des donnes scientifiques actuellement "sur tagre". Les solutions mutualises externes, comme celles offertes par le CINES ou des observatoires, seront tudies.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Non matrise du patrimoine scientifique de l'IRD, perte des donnes collectes par les Bnficier de solutions d'archivage des donnes des chercheurs. scientifiques sur le terrain. Ampleur des volumes et de leurs accs Bnfices pour l'IRD : 5 scurisation du patrimoine, harmonisation des pratiques autour de l'archivage des donnes Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
ARCHIS #N/A #N/A #N/A Offre d'archivage de donnes scientifiques (Dfinition et mise en uvre d'une offre d'archivage) #N/A #N/A #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Disponibilit et matrise des cots des besoins en services d'archivage.
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
150 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
63
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.03
2012
2013
2014
2015
2016
GEOIRD
STR ROI 0
Valeur 4,3
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Capitaliser sur les donnes gographiques issues des travaux de recherche de l'IRD et de ses partenaires afin de les mettre disposition des chercheurs des units ou des partenaires. Assurer une meilleure visibilit. Assurer la visibilit des donnes gographiques collectes sur le terrain par l'IRD depuis 60 ans. Ce serveur est un outil informatique au service de la pluridisciplinarit affiche par l'Institut Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier de donnes gorfrences multithmatiques et pouvant tre croises. Difficults / Risques ou prrequis DGDS
Simplifier, pour les utilisateurs SIG de lIRD, laccs une source scurise dinformations gographiques. Permettre une utilisation rationnelle du serveur de donnes gorfrences par les chercheurs de l'IRD et de ses partenaires. Donner accs des mta donnes classes dans un catalogue interoprable avec les outils des units de recherche.
Bnfices pour l'IRD : 5 Valorisation du patrimoine, harmonisation des pratiques autour des donnes gographiques de rfrence Lotissement / Chantiers du projet 1
GEOIRD
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Faciliter de la collaboration au sein de la communaut des chercheurs de l'IRD et de ses partenaires du Nord comme du sud
Pour assurer une alimentation du serveur en donnes, le projet doit tre sponsoris au plus haut niveau de la DGDS. Ncessit de renseigner les mtadonnes et de respecter la norme ISO 19115 afin dassurer une interoprabilit.
Limites / Hors projet
Plateforme IRD de donnes gorfrences (Elaboration puis alimentation progressive par les donnes transmises par les quipes de recherche.)
200 k
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
Ncessit, de prparer pendant le projet puis d'assurer en post projet l'administration de l'outil, l'administration des donnes et des mtadonnes, l'accompagnement des utilisateurs. L'interfaage avec les outils des units est ralis au travers d'un pilote, la gnralisation du pilote est hors projet. Besoin de traiter la mutualisation
200
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
500 jh
mtier
300 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
64
Priorit 4
Le serveur de donnes gographiques regroupe des logiciels, des rgles et procdures en vue de faciliter l'change, la cration et l'utilisation de donnes gographiques. Le serveur est aliment progressivement par les donnes transmises par les quipes de recherche.
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.04
2012
2013
2014
2015
2016
CAT
Inventaire des catalogues de mta-donnes existants et futurs, afin de les rendre interoprables avec le serveur de donnes gorfrences Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Visibilit des donnes scientifiques gorfrences de l'IRD et de ses partenaires Objectifs projet / oprationnels :
Fournir un portail d'accs unique tous les catalogues de donnes gorfrences de l'IRD
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Connaissance de l'existant des donnes gorfrences des chercheurs. Accs et exploitation des donnes d'autres quipes de recherche de l'IRD, d'autres thmatiques Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Capacit et facilit de la collaboration avec l'IRD pour les partenaires du Sud - et terme les partenaires du Nord via l'Agence.
40 jh
mtier
40 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
65
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.05
2012
2013
2014
2015
2016
PSMPL
STR
ROI ROI 2
Valeur 4,3
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Mutualisation afin de librer du temps chercheur sur des activits d'administration de systme informatique : mutualisation entre les partenaires d'une mme unit mixte, mutualisation entre plusieurs UMR. Optimisation des cots de stockage Sauvegarde et valorisation des donnes scientifiques de l'IRD et de ses partenaires Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDS
Etendre l'espace de stockage existant Montpellier. Renforcer la puissance CPU des serveurs virtuels Vmware (ncessite une refonte de l'architecture virtuelle en place). Satisfaire les besoins en bioinformatique par des ressources mutualises.
Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier de solutions d'hbergement et de stockage Difficults / Risques ou prrequis
Ncessit de faire : 4 Perte de donnes et de temps lie un stockage sur disque local
Ncessit d'anticiper les besoins en administration de la plateforme, les cots associs et leur financement.
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Accs la solution par les partenaires des UMR
Le projet est ralis sous contrainte budgtaire, des besoins trs importants en stockage ou ressources de calcul relvent d'une mutualisation un niveau plus lev.
200 jh
mtier
200 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
150 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
66
Priorit 4
Construction d'une plateforme scientifique Montpellier permettant d'offrir des services de calcul, de stockage et d'hbergement aux chercheurs des units mixtes.
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.06
2012
2013
2014
2015
2016
SIUMR
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Ouverture de la solution de gestion aux partenaires : UMI, LMI
Projet gouvern par des enjeux politiques, mais htrognit des systmes et interfaces prsumes lourdes et difficiles. Le budget allou risque de ne permettre que le financement de la participation IRD au projet commun, le dveloppement d'interfaces avec son SI et non les extensions spcifiques l'IRD (UMI, LMI, outil pour les partenaires)
Ce projet ne comprend pas l'laboration budgtaire (DIALOG), ni l'infocentre consolid des units (INFUMR), ni la gestion des activits scientifiques (primtre CAPLAB repris dans GESPJT)
650 jh
mtier
650 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
250 k
Total 2011-2016
Financement (k)
250 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
67
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.07
2012
2013
2014
2015
2016
INFUMR
Dlai, contenu fonctionnel et technique incertains : prrequis fonctionnels et politiques. Interfaage Sorgho ncessaire et potentiellement complexe.
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
150 k
Co-fin. 2014-2016
68
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.08
2012
2013
2014
2015
2016
GESPJT
STR ROI 0
Valeur 2,8
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDS/DGDR
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Bnfices pour l'IRD : 5 Disposer d'une cartographie jour positionnant l'activit de l'ensemble de ses units. Accs Production aise de reportings d'activits. L'unit peut rpondre aux diverses sollicitations externes... la description de l'effectif UMR. Mutualisation de l'investissement. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
CAPLAB Solution de gestion de projet et des activits du laboratoire avec l'application CAPLAB (Conception, pilote, dploiement : lotir selon avancement AMUE/CNRS et dcisions Copil du 27/09/2011 sur groupe 4)) 150 k 150 k #N/A #N/A T3 2012 fin T4 2016 T3 2012 fin T4 2016 #N/A #N/A #N/A #N/A
Intgration dans le SI IRD (interface systme RH). Assurer le succs de l'application auprs de son public en fonction du bnfice pour l'unit
Complments la solution CAPLAB / spcifiques IRD afin de rencontrer l'ambition de l'IRD sur le soutien aux projets scientifiques (Gestion de CAPLABIRD planning, gestion des temps, collaboratif projet, co-laboration - ambition prciser) #N/A #N/A #N/A #N/A
La gestion de projet et - a fortiori - la gestion des temps devraient tre limites (une simple WBS) dans la solution AMUE/CNRS CAPLAB. Une analyse d'cart conduira complter Caplab par d'autres composants spcifiques et complmentaires dans la limite de l'enveloppe du 2me lot. Le budget prend en compte les spcificits de l'IRD (UMI, LMI, Sud)
IRD 2011-2015
400 jh
mtier
400 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
300 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2016
300 k
Co-fin. 2014-2016
Priorit 4
69
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.09
2012
2013
2014
2015
2016
PART
Structuration et intgration du rfrentiel partenaires dans le SI de l'IRD. Initialisation de la gestion de la relation partenaire sur la base du rfrentiel Sirocco Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Soutenir le dveloppement de l'agence et augmenter les capacits de l'IRD de lobbying, de mise en relation, de recherche de nouveaux financements et de mobilisation des partenaires Objectifs projet / oprationnels :
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 5 Capitalisation sur la connaissance des besoins des partenaires du SUD, des priorits des financeurs pour mieux marketer les offres, conservation de l'historique des relations passes Structurer les processus de la: relation partenaire : cohrence des messages, Bnfices pour l'IRD : 5 Bnfices pour l'extrieur, de les gestion partenaires 5 Fundraising. Efficacit oprationnelle dans le montage des projets, efficience de la Services de mise en relation et d'aide la dcision disponible pour les membres de production des indicateurs l'agence. Relation cohrente quelque soit l'interlocuteur IRD, pas de perte d'historique Ncessit de faire : 5 Existentiel : l'agence n'existe que par sa capacit jouer un rle d'ensemblier Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3
2INT 3REL AGE Intgration du rfrentiel partenaire dans le SI IRD (Intgration dans le SI (flux avec le reste du SI IRD incluant le SI dcisionnel)) Gestion de la relation partenaire de bout en bout (dont fundraising...) (Dfinition des processus de gestion de la relation partenaire et fonctions associes : ex fiche de visite, gestion des contacts, ciblage et extractions, communications cibles, restitutions, . ) Intgration des partenaires de l'Agence dans le dispositif de gestion de la relation des partenaires (Contrat d'interface avec les partenaires de l'agence) 39 k 93 k 18 k T1 2015 fin T4 2015 T2 2015 fin T1 2016 T2 2016 fin T4 2016
100 jh
mtier
150 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
70
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.10
2012
2013
2014
2015
2016
RSE
Intgrer la base des doctorants aids par les programmes de recherche et formation au Sud, et initier sur cette base un rseau social de l'AIRD, de ses partenaires et de ses bnficiaires Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Soutenir et dvelopper le rseau d'influence de l'IRD Objectifs projet / oprationnels :
Initier un rseau social. Utilisation des technologies Web 2.0 pour structurer le rseau d'influence de l'IRD. Rechercher des partenaires ce projet.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Ncessit de faire : 4 Fragilisation du rseau d'influence au niveau institutionnel (personnes mobiles, donnes Maintien de la relation avec les bnficiaires de formations, les doctorants, les jeunes volatiles, difficiles tenir jour, ) quipes Animation d'un rseau d'experts au SUD Augmentation des capacits de lobbying: et Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires 4 de mise en relation Dveloppement du rseau d'influence Services valeur ajoute apports par le rseau IRD : mise en relation, opportunits professionnelles, maintien du contact Lotissement / Chantiers du projet 1 2
RSESF #N/A Rseau Social : intgration des contacts Soutien Formation (doctorants, boursiers, JEAI, etc.) (Intgrer la base des doctorants aids par les programmes ex. DSF dans la base Partenaires partir d'"Eleusine regroupe", intgrer les documents S&F dans l'ECM, y adosser la gestion simplifie des processus (actions et rsultats par "partenaire" soutenu) PS. sert les processus ACTSF) #N/A 50 k #N/A T1 2015 fin T4 2016 #N/A #N/A
150 jh
mtier
150 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
71
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.11
2012
2013
2014
2015
2016
REPAO
Agence / rponse aux appels d'offres : Amlioration et outillage des processus actuels
Aide la rponse des appels d'offre mis par des agences, des bailleurs : utilisation des espaces collaboratifs, constitution de dossiers type, bases de rfrences, outils de dimensionnement des devis, etc. Analyse et amlioration des processus par micro-outillage sur la base de 3 entits pilotes Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Augmenter la part des ressources propres de l'IRD (non budgtaires) obtenues par les units ou les autres structures auprs de bailleurs externes Objectifs projet / oprationnels :
Outiller les activits de rponses aux appels projets mis par les agences, plus gnralement les bailleurs
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 3 Manquer d'efficacit dans la recherche de financement externe. Etre handicap par un Ractivit, efficacit, efficience dans la rponse des consultations et appels projets. manque de ractivit ou d'efficacit administrative. Obtention de ressources complmentaires non budgtaires. Bnfices pour l'IRD : 3 Augmentation de la part des ressources propres, des ressources en valeur absolue. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des rponses des quipes IRD aux agences, aux bailleurs.
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
72
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.12
2012
2013
2014
2015
2016
EMAO
Aide l'mission d'appels candidature (en tant qu'agence), Soutien & Formation Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit et l'efficience de la gestion des programmes de soutien et formations aux communauts scientifiques du Sud. Permettre le dmarrage de la gestion des partenaires et l'valuation des impacts de ces programmes. Objectifs projet / oprationnels :
Outiller les programmes de soutien et formation des communauts scientifiques du Sud (FSP, JEAI, etc.), puis plus gnralement la gestion des programmes donnant lieu appel projet et suivi par l'agence
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 1 Ne pas raliser les gains latents d'efficience administrative et de qualit de suivi Efficacit administrative des gestionnaires de programme. Qualit du suivi.
Bnfices pour l'IRD : 3 Capacit prendre en charge sans difficult la gestion de nouveaux programmes similaires. Capacit en analyser l'impact et alimenter les tableaux de bord relatifs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
3APCAND #N/A #N/A #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit des analyses d'impact de ces programmes pour les tutelles. Qualit du suivi et des relations avec l'IRD pour les personnes ou quipes aides.
Appels Candidatures (Elaborer et publier des appels candidatures (pour les activits de soutien), rceptionner et traiter les rponses de manire traable, dans une application adapte puis intgre avec la gestion des partenaires et la gestion des documents) #N/A #N/A #N/A
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
170 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
170 k
Co-fin. 2014-2016
73
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.13
2012
2013
2014
2015
2016
ELEUS
Agence / gestion de l'agence : Evolution ou remplacement de l'outil ELEUSINE de gestion des appels projets
ROI ROI 3
Valeur 2,0
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit et l'efficience de la gestion des programmes de soutien et formation aux communauts scientifiques du Sud. Objectifs projet / oprationnels : Rechercher des effets de mutualisation avec des outils utiliss par d'autres instituts (CIRAD) Complter Eleusine par un module documentaire et un module de suivi financier (lien avec EGIDE) Permettre le dmarrage de la gestion des partenaires et l'valuation des impacts des programmes de soutien et formations aux communauts scientifiques du Sud.
Facilit 4
MOA : Bnficiaires : Agence DGDA
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 1 Ne pas raliser les gains latents d'efficience administrative et de qualit de suivi Efficacit administrative des gestionnaires de programme. Qualit du suivi.
Bnfices pour l'IRD : 3 Capacit prendre en charge sans difficult la gestion de nouveaux programmes similaires. Capacit en analyser l'impact et alimenter les tableaux de bord relatifs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2
1ELEXT complments Eleusine ()
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit des analyses d'impact des programmes pour les tutelles. Qualit du suivi et des relations avec l'IRD pour les personnes ou quipes aides.
Ncessit de capitaliser sur l'application existante. Conduite du changement et appropriation par les utilisateurs
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
Le socle Eleusine existant n'est pas remis en cause. Les donnes financires non prsentes dans Eleusine ne seront pas reprises.
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
75 k
Total 2011-2016
Financement (k)
75
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
74
Priorit 3
Rassembler et complter la gestion actuelle des programmes dans la base actuelle Eleusine 2 : intgration de certains programmes partir d'Excel ou de saisies manuelles, renforcement technique, procdures d'alimentation et d'utilisation. Complter la base Eleusine par un suivi financier des fonds reus et une gestion documentaire des appels candidatures, rponses reues ou acceptes, rsultats livrs.
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.14
2012
2013
2014
2015
2016
GRANT
Fiabiliser et optimiser le processus automatis de gestion des conventions (validation ou adaptation ventuelle des workflows). Amliorer l'ergonomie et le fonctionnement de Sirocco. Construire un rfrentiel des partenaires par enrichissement du rfrentiel Sirocco.
Ncessit de faire : 2 Affaiblissement de la gouvernance (conventions signes hors outil) Confiance des financeurs Bnfices pour l'IRD : 4 Efficacit oprationnelle dans le suivi des conventions Renforcement de la confiance des financeurs Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
FIAB #N/A #N/A #N/A
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Soutien des processus oprationnels au niveau des units Suppression des doubles saisies et augmentation de la qualit des donnes Scurisation du processus d'engagement de l'IRD Alimentation du reportingles auprs des financeurs Bnfices pour l'extrieur, partenaires :4 Satisfaction des exigences de traabilit des financeurs (auditabilit)
Conduite du changement / Units. Gestion du rfrentiel des partenaires interne Sirocco (manque d'exhaustivit)
Fiabilisation du processus de gestion des conventions / SIROCCO (Valider/Optimiser les workflow existants, amlioration de l'application) #N/A #N/A #N/A
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
125 k
Total 2011-2016
Financement (k)
125 k
IRD 2011-2015
Co-fin. 2014-2016
75
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.15
2012
2013
2014
2015
2016
PTFPJT
Mise en place d'une solution de gestion de portefeuille projets/programmes adapte lIRD (critres, restitutions, lments de construction et de bilan), en vue d'amliorer la visibilit, le processus de dcision. Permettre l'arbitrage et le pilotage en lien avec les axes stratgiques du contrat d'objectifs.
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 5 Bnfices pour les clients directs : 5 Amlioration de la communication, de la visibilit vis--vis des membres de Perte d'efficacit dans la communication et dans la relation avec les tutelles et avec les lagence(depuis les opportunits, jusquaux projets en cours et termins), partenaires Efficacit de la relation avec les tutelles qui demandent beaucoup dinformations Voire perte d'informations de rfrence, affaiblissement de l'image de l'IRD (assemblier), (enqutes), difficults convaincre Proposition doutils de pilotage et de communication aux PPR Conservation de la mmoire projet de lIRD : projets passs, valuation qualitative, Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs Amlioration de la connaissance des partenaires au Nord et au Sud : lensemble des projets raliss ensemble, lensemble des projets raliss dans telle ou telle zone gographique, les rsultats obtenus,.. Suivi du portefeuille et d'aide la dcision (slection, appel d'offre) Bnfices pour l'IRD : 5 Efficacit oprationnelle dans le reporting portefeuille programmes/projets. Reporting ncessaire pour dvelopper le fundraising. Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs. Lotissement / Chantiers du projet 1 2
GES #N/A Gestion de portefeuille projets/programmes (Viser une solution de gestion de portefeuille projets/programmes adapte lIRD (critres, restitutions, lments de construction et de bilan). S'inspirer du SI ANR. Focus sur le reporting (point cl - voir outils du march)) #N/A 275 k #N/A T1 2015 fin T4 2015 #N/A #N/A
Disposer d'une solution adapte. Conduite du changement. Maturit de l'agence pour conduire le projet.
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 Satisfaction des tutelles : outil de communication au Sud Satisfaction des partenaires : pas de perte d'historique, confiance
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
275 k
Total 2011-2016
Financement (k)
76
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.16
2012
2013
2014
2015
2016
MOTRPD
Agence / visibilit de la RpD : Moteur de la recherche au Sud (outils ANR ?) en lien avec l'outil de gestion de portefeuille de projets
Raliser le moteur de la recherche au Sud sur la base du rfrentiel projets/programmes afin de permettre la recherche de comptence, de trouver les projets raliss ensemble, sur zone gographique dtermine et les rsultats obtenus. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la visibilit du portefeuille de projets/programmes raliss par/avec/grce l'IRD Objectifs projet / oprationnels :
Mise en place d'un moteur de recherche permettant la mise en relation (recherche de comptences )
Analyse de la valeur Ncessit de faire : 4 Bnfices pour les clients directs : 5 Perte d'efficacit dans la communication et dans la relation avec les tutelles et avec les Amlioration de la communication, de la visibilit vis--vis des membres de partenaires lagence(depuis les opportunits, jusquaux projets en cours et termins), Efficacit de la relation avec les tutelles qui demandent beaucoup dinformations (enqutes), Conservation de la mmoire projet de lIRD : projets passs, valuation qualitative, Capacit dmontrer les rfrences de lIRD vis--vis des financeurs Amlioration de la connaissance des partenaires au Nord et au Sud : lensemble des projets raliss ensemble, lensemble des projets raliss dans telle ou telle zone gographique, les rsultats obtenus,.. Suivi du portefeuille et d'aide la dcision (slection, appel d'offre) Bnfices pour l'IRD : 5 fundraising efficacit oprationnelle dans le reporting portefeuille programmes/projets Lotissement / Chantiers du projet 1 2
MOT #N/A Moteur de la recherche au Sud (Cration d'un rfrentiel projets/programmes partir des informations prexistantes (agence, PPR, oprateurs) et raliser le moteur de la recherche au Sud #N/A 100 k #N/A T3 2015 fin T3 2016 #N/A #N/A
Cration d'un rfrentiel projets/programmes sur l'existant en cohrence avec l'outil de gestion de portefeuille
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 5 Satisfaction des tutelles : outil de communication au Sud Satisfaction des partenaires : pas de perte d'historique, confiance
80 jh
mtier
80 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
77
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.17
2012
2013
2014
2015
2016
WEBIRD
Agence / visibilit de la RpD : Site internet V2 ; sites des reprsentations et des units ROI 0 Valeur 3,0
CIR
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Donner la meilleure visibilit aux activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD. Augmenter l'intrt des partenaires, des bailleurs, des dcideurs, du public. Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDA Agence Admin. & gouvernance Soutien la recherche Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur des sujets plus larges, vers des publics plus larges. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit des informations concernant l'IRD, des connaissances produites par l'IRD Difficults / Risques ou prrequis
Amlioration, enrichissement et gnralisation des Sites Internet de l'IRD, des reprsentations et des units
Bnfices pour l'IRD : 4 Amlioration de la visibilit, de l'image auprs des dcideurs, du public.
Dfinir une politique d'hbergement des sites Web. Dfinir une procdure d'arbitrage de mise en ligne des sites (UMR).
Les sites des units seront dploys uniquement si un budget d'hbergement est prvu dans le budget de fonctionnement de la DSI. Pas d'volution prvoir dans le PRE pendant la dure du projet
375 jh
mtier
375 jh
DSI
1,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
50 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
78
Priorit 3
Nouvelle version amliore du site Internet IRD, des sites des reprsentations, des sites d'UMR
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.18
2012
2013
2014
2015
2016
VISINDIGO
Agence / visibilit de la RpD : Evolution de la base Photos Indigo ; volution HORIZON ROI 0 Valeur 2,3
CIR
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Participation une meilleure visibilit des activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD. Augmenter l'intrt des partenaires, des bailleurs, des dcideurs, du public. Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 5
MOA : Bnficiaires : Agence Soutien la recherche DGDA
Amlioration, enrichissement de la photothque Indigo et mise en avant par les moteurs de recherche. Etude de la refonte ou du remplacement de HORIZON par une solution mutualise.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 1 Manquer de visibilit pour INDIGO. Limite prvisible et positionnement de l'outil actuel Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur HORIZON des sujets plus larges, vers des publics plus larges. Bnfices pour l'IRD : 3 Amlioration de la visibilit, de "l'image" auprs des dcideurs, du public. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit des photos et des publications produites par les chercheurs de l'IRD
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
Priorit 1
Amliorer la visibilit de la base Photos Indigo sur le Web. Envisager une volution profonde de HORIZON, voire son remplacement
79
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.19
2012
2013
2014
2015
2016
PORTXP
Cration d'un portail de l'expatriation proposant les procdures intgres associes, dans la perspective de proposer un Guichet Unique et l'ouvrir aux membres de lAgence. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la gestion administrative (partielle) d'une communaut scientifique tendue aux populations priphriques et aux partenaires par des services intgrs et accessibles pour l'expatriation/mission Objectifs projet / oprationnels :
Homognisation des conditions et procdures d'expatriation, diffusion et suivi au travers d'un guichet unique pour en faciliter l'application et permettre son ouverture aux membres de l'AIRD
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 4 Gain d'efficacit et efficience de la mdecine prventive et de la scurit. Matrise des Risque juridique pour l'tablissement et ses responsables en cas de recours suite risques. problme sanitaire ou de scurit. Risque stratgique de ne pas offrir un service attendu de la part de l'Agence. Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des services offerts aux agents en mdecine et scurit, notamment en cas Qualit des services offerts aux partenaires de l'Agence en mdecine et scurit, d'expatriation ou de mission notamment en cas d'expatriation ou de mission Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
XPPROCAIRD Convergence des procdures et conditions d'expatriation des membres de l'AiRD (A "ngocier" entre les tablissements sous l'impulsion de l'agence avec DRH, MP, juristes, oprationnels, syndicats) Procdures expatriation / suivi des expatris (Dfinir puis diffuser et contrler l'applications de procdures (localisation, vaccination, suivi mdical XPPROCIRD spcifique, conditions de retour, etc.) entre DRH, MP, HS, resp. oprationnels) Ouverture des SI IRD Expatriation aux membres de l'AiRD (Principalement Sorgho (missions, localisation) et MP (suivi mdical). Volumes, XPSIAIRD habilitations, accs, interfaces.) portail de l'expatriation (cration d'un portail de l'expatriation avec adaptation des SI et de leur utilisation pour faciliter l'application des procdures XPSIIRD d'expatriation. Le portail permettra galement des rfrences croises entre Sorgo RH, MP, alertes et rappels.)
300 jh
mtier
300 jh
DSI
0,8 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
200 k
Co-fin. 2014-2016
80
2011
SOUTIEN
0 Projet n 5.20
2012
2013
2014
2015
2016
COFIN
STR
ROI ROI 5
Valeur 4,0
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Mener des projets du SDSIT en partenariat Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDA Agence
Mutualisation des moyens pour une meilleure efficacit globale dans les projets du SDSIT.
Ncessit de faire : 4 Ne pas mener des projets structurants pour l'agence par manque de moyen
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 4 Bnficier des rsultats des projets cofinancs
Bnfices pour l'IRD : 4 Levier pour atteindre les objectifs du contrat d'objectifs
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 4 Bnficier des rsultats des projets cofinancs
jh
mtier
jh
DSI
0,0 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
125 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100 k
IRD 2011-2015
25 k
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
Priorit 3
Permet de financer la part IRD dans un projet men avec des partenaires. Ces projets sont issus des retours d'exprience des projets "d'amorage' ou de la "maturit" des projets identifis au SDSIT comme devant tre cofinancs. Les dcisions de cofinancement sont prises en comit de domaine.
81
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.01
2012
2013
2014
2015
2016
MARCHES
ROI ROI 4
Amliorer les oprations et donnes de gestion des marchs, de la notification des marchs et leur structuration dans Sorgho au paiement fournisseurs.
Valeur 2,0
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire, la rendre plus efficiente et amliorer l'accs par les agents et les partenaires des UMR. Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DGDR
Optimiser la gestion des achats et des approvisionnements dans Sorgho, en particulier pour la gestion des marchs publics, en mettant en uvre les fonctionnalits standards de la version ECC 6.0 et en rduisant les dveloppements spcifiques.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI FI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre Efficacit et efficience administrative de la fonction FI/achats. Disposer d'outils efficaces en efficience, en image. Ne pas tre en conformit avec la rglementation march public. pour le suivi des marchs Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter l'usage des fonctions achats et marchs. Traabilit. Respect des seuils et de la Aide au respect des rgles d'achats publics (computation des seuils). Robustesse et politique achats de l'IRD traabilit des dpenses pour le compte de partenaires (Agence). Traabilit et auditabilit par des organismes externes Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
MARCHES #N/A #N/A #N/A Achats approvisionnements dans Sorgho () #N/A #N/A #N/A 70 k #N/A #N/A #N/A T1 2014 fin T2 2015 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
Pr-requis d'une MOA identifie et forte. Mise niveau de processus. Conduite du changement. Assurer la convergence avec le projet SI des UMR.
Limites / Hors projet
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
70 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
70 k
Co-fin. 2014-2016
82
Priorit 3
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.02
2012
2013
2014
2015
2016
IMMOS
Amliorer les oprations et donnes de gestion comptable et financire des immobilisations dans Sorgho FI - y compris subventions d'quipement Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire et la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI FI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre Efficacit et efficience administrative de la fonction FI en efficience, en image. Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter l'usage des fonctions d'immobilisations. Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Robustesse et traabilit des Immobilisations
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,1 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
83
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.03
2012
2013
2014
2015
2016
REGIE
Analyse, intgration et dploiement des Rgies dans Sorgho Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Conforter la capacit de l'IRD raliser des dpenses publiques l'tranger Complter et faciliter l'usage de Sorgho FI, pour moderniser la gestion financire, la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :
L'intgration dans Sorgho FI doit amliorer la qualit des donnes issues des rgies et permettre leur utilisation dans le systme de contrle de gestion et de pilotage. L'intgration doit rduire la charge de travail des rgisseurs et la charge de support du ple tudes de la DSI.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Efficacit et efficience administrative de la fonction Rgie
Risques techniques avec les rseaux bas dbits (dlais de paiement des fournisseurs locaux)
Bnfices pour l'IRD : 2 Fluidit de la circulation des informations et qualit des donnes
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Robustesse et traabilit des dpenses l'tranger pour le compte de partenaires (Agence)
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
84
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.04
2012
2013
2014
2015
2016
FICANA
FI : Comptabilit analytique
Constitution d'agrgats comptables pour mise disposition de cots de revient complets ou semi-complets par "objets de cot" : par activit, par programme, par axe stratgique (gographie, thmatique) , par profil de chercheur (...) afin de satisfaire les exigences des bailleurs et/ou, piloter plus efficacement la consommation des ressources. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Connatre le cot des activits, des programmes et contrats de recherche ainsi que celui des fonctions supports pour amliorer la gestion, justifier les cots vis vis des tutelles, des bailleurs, des clients (cot rel des produits & prestations). Identifier la rpartition des dpenses selon certains axes jugs stratgiques (gographie, thmatique, etc.) pour pilotage stratgique Objectifs projet / oprationnels : - Etablir les objectifs de la comptabilit analytique : quels objets de cot pour quelles finalits ? - Remettre jour (alignement avec les nouveaux enjeux du COB) le contenu et l'utilisation des axes FI/ SL en imputation directe (guide d'imputation) - Aprs mise au point du schma de gestion : outiller le dversement des cots indirects sur les objets de cots - Accompagner la mise en uvre (guide d'imputation) et le sens des rsultats
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 3 Ne pas tre capable de justifier les cots des programmes aux bailleurs qui le demandent. Contribution l'amlioration du contrle de gestion. Efficience des analyses de gestion, Etre imprcis et inefficient dans la reconstitution d'agrgats de gestion globaux. des rponses aux enqutes des tutelles, des questions des bailleurs. Bnfices pour l'IRD : 3 Qualit de la gestion stratgique et oprationnelle, matrise des cots. Qualit du reporting aux tutelles et bailleurs, image de l'Institut. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3
Imputations analytiques directes dans Sorgho (Imputation directe sur des axes analytiques prsents dans Sorgho. Axes activer ou ractiver, objets 1ANADIRECT de gestion modifier, tables de valeurs mettre jour et contrler, impacts sur les transactions, les nomenclatures budgtaires et analytiques, les procdures. ) Rpartitions analytiques indirectes dans Sorgho (Constitution dans Sorgho des agrgats en cot complet partir des imputations initiales et de la 3ANAINDIREC rpartition des cots indirects. Mise disposition ventuelle des agrgats pour publication dans l'infocentre. Dont par exemple le cot complet de la T formation et autres activits.) #N/A #N/A 50 k T3 2012 fin T1 2013
STR
ROI ROI 2
Valeur 2,8
Facilit 2
MOA : Bnficiaires : DGDR
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Qualit du reporting aux tutelles et bailleurs, image de l'Institut.
Disponibilit de la MOA / poste de contrleur de gestion. Cadrage pralable et essentiel des objectifs d'une comptabilit analytique. Peut aussi a minima consister juste utiliser correctement ce qui existe dj : ractivation SI, formation, motivation.
Limites / Hors projet
50 k #N/A
Une AMOA pour tablir le schma de gestion n'a pas t retenue, ce schma sera fourni par la DF. Selon sa complexit et au vu du budget : surveiller l'opportunit de la mise en uvre dans SAP. L'accompagnement du changement est pris en charge par la DF
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
120 jh
mtier
120 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
Priorit 5
85
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.05
2012
2013
2014
2015
2016
EVALCH2
RH : Evaluation chercheurs V2
Amlioration de l'valuation des chercheurs : adaptation aux nouveaux processus et collecte plus structure des informations, notamment en cohrence avec FAA et les besoins GPEC. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho RH, pour moderniser l'administration du personnel, la rendre plus efficiente et amliorer l'accs par les agents et les extrieurs. Mettre en cohrence les demandes d'informations aux chercheurs. Objectifs projet / oprationnels :
Amlioration ergonomique (chercheurs, membres de commission) Remonte d'informations utiles au pilotage des activits de l'Institut par une collecte plus structure des informations. Adaptation au nouveau processus d'valuation, prparation du dossier annuel dvaluation.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Efficacit et efficience administrative de la fonction RH Moderniser incompltement le SI RH : modalits d'accs par les agents, candidats, membres de jurys, circulation des documents administratifs. Perdre en efficience, en image. Obsolescence technique. Bnfices pour l'IRD : 2 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Faciliter d'accs aux informations RH pour les agents. Image de modernit. Faciliter d'accs aux informations pour les candidats, les membres de jurys. Image de modernit. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
EVALCH2 #N/A #N/A #N/A Evaluation chercheurs V2 () #N/A #N/A #N/A
Arriver simplifier les processus et proposer des outils simples. Conduite du changement difficile
Compte tenu du budget allou, la refonte complte du processus est hors primtre
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
30 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
30 k
Co-fin. 2014-2016
86
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.06
2012
2013
2014
2015
2016
VOTEELEC
RH : Vote lectronique
Vote lectronique pour les commissions. Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Augmenter et amliorer l'offre de service informatique Objectifs projet / oprationnels :
Mise en uvre d'une solution de vote lectronique pour la constitution des commissions
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Des services de qualit et tendus
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Des services prenant en compte les attendues
Potentiellement utilisation d'un service externe lou, pas de risque technique pour l'IRD. Risque d'acceptation ventuel, grer.
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
87
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.07
2012
2013
2014
2015
2016
RHPORT
Enrichissement des informations personnelles accessibles via le portail RH. Concerne les informations retraite permettant aux agents de faire corriger des erreurs ou oublis Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit / l'efficience de la fonction RH Objectifs projet / oprationnels :
Amliorer la qualit des donnes RH en les rendant accessibles au personnel pour les enrichir et les vrifier
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI RH : modalits d'accs par les agents, circulation des Efficacit et efficience administrative de la fonction RH documents administratifs. Perdre en efficience, en image. Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter d'accs aux informations RH pour les agents. Fluidit des relations entre services. Image de modernit. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
RHPORT #N/A #N/A #N/A Portail RH enrichissement () #N/A #N/A #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 Rception par le service des retraites de l'tat de donnes de qualit
Simple mise disposition et correction d'informations supplmentaires selon un processus et dans un outil dj utilis
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
88
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.08
2012
2013
2014
2015
2016
RHEXTPOP
STR
ROI ROI 2
Valeur 3,3
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR
- Identifier et initialiser les processus de gestion et de suivi de ces populations qui garantissent la saisie et la mise jour des donnes sur ces populations - Complter / adapter le dossier RH de Sorgho selon les spcificits de ces populations - Positionner SORGHO en rfrentiel des donnes sur ces populations (MDM) : diffusion, consultation, interfaces...
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 4 Efficience et scurit de la gestion administrative et humaine des populations gres Manquer d'une vue d'ensemble des moyens et primtres d'action tendus de l'IRD. Etre inefficient pour traiter administrativement ces populations tendues et tre en situation de localement (stagiaires, doctorants, etc.) risque juridique sur certains contrats de travail Bnfices pour l'IRD : 4 Connaissance des moyens humains et activits de l'IRD sur son primtre d'action tendu rel (UMR, Agence) : description, pilotage, valuation. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
POPCENTRE Population Centre, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des intervenants sur un centre dans Sorgho) POPPLP POPUMR #N/A Population Personnel local, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des personnels locaux dans Sorgho) Population UMR, intgration dans le SI (Intgration de l'ensemble des intervenants dans une UMR dans Sorgho) #N/A 67 k 67 k 67 k #N/A T1 2013 fin T4 2013 T1 2012 fin T4 2012 T1 2014 fin T4 2015 #N/A #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit et scurit de la gestion administrative et humaine des partenaires travaillant dans les centres, les units, les projets et programmes de l'IRD. Qualit du pilotage partag sur les primtres partags.
Qualit et maintien du niveau de qualit des donnes (les bons processus de gestion) + ddoublonnage. Accessibilit de l'information sur certaines populations / choix de la bonne source : saisie / interfaces (Sirus, l'AMUE, le CNRS, les autres tutelles)
Limites / Hors projet
Les informations et le niveau d'information cible sont fonction des types de populations (payes, gres, indemnises, moyens de l'IRD ou ressources de l'IRD)
200 jh
mtier
200 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
200 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
Priorit 5
89
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.09
2012
2013
2014
2015
2016
MEDPREV
CIR
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Dvelopper la gestion administrative (partielle) d'une communaut scientifique tendue aux populations priphriques et aux partenaires par des services intgrs et accessibles sur la mdecine prventive pour l'expatriation/mission Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 4
MOA : Bnficiaires : DGDR
Choix, mise en place, pilote et dploiement d'un outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux interfac avec le SI
Admin. & gouvernance
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 4 Gain d'efficacit et efficience de la mdecine prventive et de la scurit. Matrise des Risque juridique pour l'tablissement et ses responsables en cas de recours suite risques. problme sanitaire ou de scurit. Risque stratgique de ne pas offrir un service attendu de la part de l'Agence. Bnfices pour l'IRD : 3 Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 3 Qualit des services offerts aux agents en mdecine et scurit, notamment en cas Qualit des services offerts aux partenaires de l'Agence en mdecine et scurit, d'expatriation ou de mission notamment en cas d'expatriation ou de mission Lotissement / Chantiers du projet 1 2
PREV1PIL Mdecine Pilote (Choisir et mettre en place un outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux (enregistrement des dossiers et des visites, partage contrl des dossiers), avec interfaage avec Sorgho RH sur le fichier du personnel et les mouvements. Pilote sur un centre pendant 1 an, puis REX.) Mdecine Dploiement (Dployer l' outil de gestion des visites mdicales et dossiers mdicaux (enregistrement des dossiers et des visites, partage contrl des dossiers), avec interfaage avec Sorgho RH sur le fichier du personnel et les mouvements. Lien avec les SI units et les personnels tendus UMR prendre en compte.) 100 k T1 2014 fin T4 2014
Intgration avec Sorgho RH, les SI units et les personnels tendus UMR
PREV2DEP
100 k
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,5 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
200 k
Total 2011-2016
Financement (k)
200
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
90
Priorit 3
Intgration des procdures sur les aspects mdecine prventive, scurit, social, notamment dans l'optique Expatriation / Missions, dans la perspective de les proposer au travers d'un Guichet Unique
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.10
2012
2013
2014
2015
2016
FORS
CIR
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DGDR
Le succs du projet dpend fortement d'aspects humains et organisationnels internes (niveau d'implication, adhsion ) la DRH et au-del (DF, ACP, DSI). Le plan d'action doit rsorber les constats de 2011 : surveiller la pleine application des recommandations (risque d'moussement, d'effritement, de drive au fil du temps)
Limites / Hors projet
RHAES-4
89 k
Les enrichissements de fonctionnalits (exemple : mise en place de la GPEC ou extension de populations gres) ne font pas partie de ce plan de rnovation. Le plan de rgime tabli (PRE) continue de prendre en charge la maintenance volutive et corrective (pour toutes les corrections non identifies dans le plan d'action FORS du 20/05/2011)
RHAES-5
120 k 92 k
6 RHAES-AMO les projets processus de fin 2011 - Suivi sur tout 2012) Remarques / commentaires sur le lotissement : RAS
400 jh
mtier
400 jh
DSI
0,6 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
450 k
Total 2011-2016
Financement (k)
450 k
IRD 2011-2015
IRD 2016
Co-fin. 2014-2016
Priorit 4
91
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.11
2012
2013
2014
2015
2016
PARCIMMO
Ajout de la gestion du parc immobilier dans Sorgho Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Complter et faciliter l'usage de Sorgho pour moderniser la gestion immobilire et la rendre plus efficiente Objectifs projet / oprationnels :
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 2 Ncessit de faire : 2 Moderniser incompltement le SI : qualit fonctionnelle, ergonomie, intgration. Perdre en Efficacit et efficience administrative efficience, en image. Obsolescence technique Bnfices pour l'IRD : 2 Faciliter la gestion du parc immobilier, mieux connatre le parc Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 0
30 jh
mtier
30 jh
DSI
0,2 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
92
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.12
2012
2013
2014
2015
2016
PORTMISS
Amlioration, enrichissement du portail Mission, du back office Sorgho et complments d'information pour disposer d'indicateurs pertinents notamment pour qualifier l'intensit des changes partenariaux.
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Amlioration de l'ergonomie et accessibilit l'information
Bnfices pour l'IRD : 4 Amlioration de la visibilit, de l'image auprs des dcideurs, des bailleurs et des partenaires. Lotissement / Chantiers du projet 1 2 3 4
PORTMISS #N/A #N/A #N/A Portail mission, complments () #N/A #N/A #N/A
Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Accessibilit aux informations concernant les missions (reporting)
Nouvelles saisies. Conduite du changement. Qualit du rfrentiel partenaires, et du rfrentiel conventions Mesurer l'intrt de l'intgration avec le SI des voyagistes
La partie restitution via un infocentre et des tableaux de bord est traite dans le domaine dcisionnel
50 jh
mtier
50 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
50 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
50 k
Co-fin. 2014-2016
93
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.13
2012
2013
2014
2015
2016
HABILTECH
Transverse : Optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques
CIR
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Amliorer l'efficacit / l'efficience de la fonction RH sur les aspects gestion administrative et paie ; de la fonction FI sur le traitement des flux financiers. Faciliter la certification des comptes. Objectifs projet / oprationnels : Scuriser et optimiser la gestion des habilitations et rendre le processus auditable (certification des comptes) Amlioration d'ergonomie et de qualit des donnes via des optimisations SI Retour aux standards SAP et aux bonnes pratiques : utilisation des modules standards, rduction des spcifiques, rduction des codifications significatives, cohrence des donnes partages entre les domaines FI et RH
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Ncessit de faire : 2 Persistance de cots de maintenance levs (spcifiques). Rester sur des oprations Gain d'efficacit et efficience manuelles et couteuses pour la gestion des habilitations Bnfices pour l'IRD : 2 Scurit procdurale, matrise des cots de fonctionnement Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 2 Respect du rglementaires dans les relations avec les organismes sociaux. Justification de la qualit et du respect des procdures vis vis des tutelles ou des auditeurs.
Facilit 3
MOA : Bnficiaires : DSI
Des impacts qui peuvent concerner le paramtrage noyau de Sorgho : potentiellement risqu de faire, mais probablement plus risqu de ne pas faire car entrave l'volution et la maintenance
Limites / Hors projet
L'outillage du processus actuel de gestion des habilitations par un formulaire Web, dans l'attente de la ralisation du prsent projet, relve du PRE
100 jh
mtier
100 jh
DSI
0,3 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
150 k
Total 2011-2016
Financement (k)
IRD 2011-2015
IRD 2016
150 k
Co-fin. 2014-2016
94
Priorit 5
2011
SUPPORT
0 Projet n 6.14
2012
2013
2014
2015
2016
WINT
ROI ROI 1
Valeur 2,8
Enjeu(x) / Objectif(s) stratgique(s) : Donner la meilleure visibilit aux activits, rsultats, quipes et chercheurs de l'IRD par un intranet disposant de services plus tendus. Objectifs projet / oprationnels :
Facilit 5
MOA : Bnficiaires : DGDR
Cette nouvelle version de l'Intranet est une version majeure qui apportera les amliorations suivantes : interfaage avec une GED, SSO, RSS automatique, accs par profil go et/ou fonctionnel, couplage avec base Indigo et annuaire de lIRD, fonctionnalits collaboratives, gestion des donnes et autres volutions (Cartes cliquables, Newsletter, Interface RIA, Glossaire automatique...)
Admin. & gouvernance
Analyse de la valeur Bnfices pour les clients directs : 3 Qualit et tendue de la communication. Capacit dvelopper la communication sur des sujets plus larges Bnfices pour l'extrieur, les partenaires : 1 0
Conception globale faire + impact sur les procdures de recherche et remise d'informations prciser
WINT
Intranet IRD V2 ()
100 k
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
#N/A
75 jh
mtier
75 jh
DSI
0,4 etp
Cots (k)
licence / HW
prestation
100 k
Total 2011-2016
Financement (k)
100
IRD 2011-2015 IRD 2016 Co-fin. 2014-2016
Priorit 2
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Sommaire de la note
1. Contexte 2. Informatique scientifique : de quoi parle-t-on ? 3. lments de situation de lIS lIRD 4. lments de bilan du soutien IS apport par la DSI aux units 5. Enjeux de lIS lIRD 6. Organisation retenue suite aux travaux du CORSSI 7. Inflexion du rle de la DSI dans le domaine de lIS 8. Comits trimestriels DGD-S / DSI
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labsence dune politique de gestion de la donne scientifique ; ce qui pose des problmes de prennisation et de qualit, de scurit et de droits daccs, de diffusion, dchange et dutilisation par des tiers internes ou externes lIRD; problmes exacerbs avec la mise en place des PPR et llargissement des plates-formes au Sud ; la faible mutualisation des logiciels et des applications ; leur faible homognit conduisant au besoin de comptences spcifiques ; labsence dun inventaire ; labsence de normes, standards, bonnes pratiques ; labsence dune mutualisation ou dune vue densemble des moyens financiers tant au niveau des units mixtes (financements multiples) quau niveau de lIRD seul, pris dans son ensemble ;
*Prsid par le DGDR, le CORSSI comprend une vingtaine de personnes (dont 3 personnalits qualifies externes lIRD) reprsentatives des dimensions scientifique, administrative et de support, gographique, de pilotage et de soutien. Il sest runi en 4 sminaires dune journe entre fvrier et juin 2011.
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des ressources humaines IS IRD mal identifies, sur des profils de postes parfois mal dfinis, ne couvrant pas lensemble des besoins, mal rparties (certaines units en sont dpourvues), peu partages, aux objectifs pas toujours suffisamment cadrs et dont la prennit nest pas assure (crant des risques sur la continuit de certaines solutions informatiques), juges insuffisantes car servant de trs / trop nombreux sujets, paraissant difficilement mutualisables ; labsence dune gestion et dune politique prvisionnelle des emplois et des comptences IS, penses en cohrence avec celles des partenaires, notamment au sein des units mixtes (UMR, UMI).
restrictifs : effort insuffisamment focalis sur un appui aux Suds ; effort insuf fisamment focalis sur des quipes pour lesquels SPIRALES reprsente un levier, un lment dclenchant (et non un complment de ressources, la marge) ; a souffert dun manque de flexibilit des crdits SPIRALES (utilisation impossible pour recruter des CDD) conformment aux rgles publiques comptables (fongibilit asymtrique) ; a connu un succs limit en termes deffectivit des capitalisations ou dconomies dchelle.
5.1 Aligner les acteurs sur une politique et une gestion de la donne ; prenniser un patrimoine important et unique
Il sagira notamment pour la DGD-S de mener des rflexions et de fixer les principes et les bonnes pratiques rgissant le type de donnes grer (reproductibles, de rfrence), en fonction des thmatiques et de leur structuration au niveau national et international ; la proprit et le statut juridique de la donne (notamment dans les Suds) ; la normalisation et la standardisation des modles et des protocoles, afin de favoriser lintgration des modles et des rsultats dans des rseaux internationaux ; la valorisation (catalogage) de la donne (et des traitements) ; les rgles dinteroprabilit Cette politique de gestion de la donne (dj largement structure au sein de certaines thmatiques) devra tre construite en cohrence avec celle des partenaires du Nord et des Suds. Certaines donnes acquises sur le terrain et issues des travaux scientifiques au cours de la vie de lunit ne sont pas accessibles et diffusables. Linvestissement humain des quipes scientifiques pour recenser, qualifier, indexer ces donnes, est trs important et peu valoris. La prennit de certaines collections, numrises ou non, nest pas assure.
98 6
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par ailleurs, la DSI apporte selon des attentes de la science et de lagence une assistance matrise douvrage en amont des solutions informatiques (aide la conception des systmes dinformation scientifiques, aide la dfinition des besoins, contribution des rflexions institutionnelles*, aide la recherche de financement, aide la rdaction de cahier des charges pour le volet IS des projets scientifiques, aide au pilotage des projets, aide au choix des solutions, aide la recette) ; une assistance matrise duvre (intermdiation avec les DSI des partenaires, prconisation doutils informatiques, veille sur les normes et standards dinteroprabilit, recommandations de bonnes pratiques de dveloppement logiciel, formation) ; une offre de services (plate-forme dhbergement, plate-forme SVN, tarifs sur licences).
SCIENCE : MOA
Dnit la stratgie Dnit ses besoins Utilise les solutions Gre les donnes
DSI AMOA
SCIENCE : MOA
Dnit, dveloppe les solutions Intgre les solutions Exploite les solutions
DSI AMOE
Est signataire dune convention Dnit les infrastructures informatiques Gre les partenaires techniques (CINES, universits) Intgre les infrastructures Exploite les infrastructures Fait ou fait faire
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*Politique de gestion de la donne ; rflexion GPEC sur les informaticiens scientifiques, prennit du patrimoine, stratgie de partenariat et de mutualisation
pour construire la plate-forme et en fonctionnement pour en assurer lexploitation et la maintenance ; un mode de financement des actions DSI non plus seulement budgtaire, mais sur contrats ou conventions des actions orientes projets et services ; une flexibilit que la DSI doit grer en mobilisant des comptences dencadrement de ressources prcaires sur des dures limites (sur convention ou contrat) et en mobilisant les outils ncessaires la capitalisation. Linflexion de lintervention de la DSI en soutien lIS se traduira par les changements suivants : lhbergement des applications scientifiques par la DSI ainsi que la mise disposition de licences ESRI (SIG ArcGIS), financs sur budget DSI, iront vers une communication des cots aux units puis terme vers une ventuelle refacturation aux units ; la DSI continuera assurer lanimation de la communaut des utilisateurs ArcGIS, mais lobjectif dhomognisation des outils de gestion des donnes gographiques lIRD relvera de la DGD-S ; loffre de formation de la DSI sera progressivement focalise sur les outils informatiques ; la DSI apportera une assistance ponctuelle lorganisation de formations plus scientifiques (structuration de contenus, recherche de contributeurs) ; SPIRALES sera amlior afin : - dtre plus slectif : critre Sud davantage affirm ; vrification que les conditions sont runies pour garantir un effet de levier, un effet dclenchant (et viter de complter la marge le financement de projets dj bien dots et structurs) ; - outre lapproche incitative de SPIRALES en assistance matrise doeuvre (intermdiation avec des partenaires, respect de prconisations, de normes, de standards dinteroprabilit, de bonnes pratiques de dveloppement, mutualisation, capitalisation) et en assistance DSI matrise douvrage (assistance mthodologique la conception de SI scientifiques, la conduite de projets, au choix de solutions) avec des financements hauteur de 10/15 K - loffre SPIRALES sera largie :
une assistance de la DSI (ou ses sous-traitants) linteroprabilit des bases
dun oprateur informatique ; La DSI largira son offre de services (hbergement, licences, SPIRALES, prconisations, veilles sur les normes et standards dinteroprabilit, animation de communauts dutilisateurs) avec une offre darchivage de donnes scientifiques ; ce nouveau service, factur aux units, visera rpondre au besoin dunits ne disposant pas de cette opportunit dans la communaut de leur thmatique scientifique ; Des projets institutionnels, majeurs et transverses ont t identifis et inscrits au SDSIT : plate-forme institutionnelle de donnes go-rfrences (ventuellement en incluant lalimentation de cette plate-forme par les bases de donnes des units), plate-forme scientifique Montpellier, interfaage de catalogues. Ces projets seront financs par le SDSIT (mise jour annuelle) ; la matrise douvrage stratgique sera assure par la DGD-S en associant des reprsentants des units et lagence (notamment la DIC) ; lassistance matrise douvrage et la matrise duvre sera assure par la DSI et ses sous-traitants.
assistance DSI la rdaction du volet informatique dun dossier de recherche de financement ; assistance DSI la rdaction de cahier des charges pour la recherche
une
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Annexe 4 Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien aux partenaires des Sud
Sommaire de la note
1. Contexte 2. Enjeux de lappui direct SI au Sud 3. Actions de la DSI et modalits 4. Comit trimestriel DGD-AiRD / DSI
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3.1 Ouverture
Lorsque lIRD est hbergeur ou co-hbergeur de lactivit scientifique ce qui nest le cas, hors ROM-COM, que dans quelques centres en Afrique subsaharienne, louverture de ses solutions informatiques ses partenaires est naturelle. Cest aujourdhui, dans ces centres, laccueil par lInstitut de partenaires (notamment des UMI, LMI, JEAI) sur ses infrastructures informatiques (rseaux, salles en libre service, visioconfrences). Demain, cette ouverture pourra stendre selon les sites et les besoins et demandes des partenaires laccs des outils collaboratifs, des outils de gestion de projet ou de gestion documentaire, laccs des licences de solutions scientifiques tels les SIG, laccs des plates-formes dhbergement, de calcul, darchivage etc. Il pourra galement sagir de favoriser ladaptation de solutions du Nord (pour exemple, logiciel de gestion des UMR) aux besoins, attentes et contraintes des Suds.
Louverture de solutions IRD reprsente un surcot marginal ds lors que sont limits les efforts de formation et dassistance : en effet, le cot de lutilisateur supplmentaire dune application construite en interne ou achete est ngligeable, la tarification des services lous ou des droits dusage de logiciels tant gnralement dcroissante avec le volume consomm ; en revanche, le cot de la formation et de lassistance est pratiquement proportionnel au nombre dutilisateurs. Ladaptation de solutions conues et dveloppes au Nord reprsente un cot, mais ncessite surtout lorganisation de la gestion de cette adaptation dans la dure selon lvolution des besoins des Suds.
*Prsid par le DGDR, le CORSSI comprend une vingtaine de personnes (dont 3 personnalits qualifies externes lIRD) reprsentatives des dimensions scientifique, administrative et de support, gographique, de pilotage et de soutien. Il sest runi en 4 sminaires dune journe entre fvrier et juin 2011.
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plates-formes similaires au Nord (interoprabilit), voire pouvoir tre sauvegards ou dupliqus au Nord. A ce titre, ils ne doivent pas tre conus, construits et exploits indpendamment du rseau de plates-formes IRD dans lequel ils sinscrivent dun certain point de vue. Selon les contextes, les partenaires et les intrts et contributions respectifs, lIRD devra prendre sa charge une part plus ou moins importante de leur financement. Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI pourra tre sollicite (parmi dautres oprateurs informatiques) par la DGD-Science et la DGD-AIRD pour des actions dassistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexpriences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informatique, aide la recette de la solution), de matrise duvre (dveloppement, construction de la plate-forme, installation), ou dexploitation de la plate-forme mise en uvre (maintenance des serveurs, rseaux, sauvegardes, scurit).
Cette action dintermdiation ncessite des moyens limits (mobilisation dun des chefs de projet ; mobilisation des services informatiques locaux ltranger). Elle concerne pour lessentiel les PMA dAfrique subsaharienne.
Dans le cas o la DSI est sollicite par la DGD-Science et la DGD-AIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants ; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions ; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.
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*Politique de gestion de la donne ; rflexion GPEC sur les informaticiens scientifiques, prennit du patrimoine, stratgie de partenariat et de mutualisation
oprateurs informatiques) pourra tre sollicite par lAIRD pour des actions dassistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexpriences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informatique, aide la recette de la solution). La DSI ninterviendra pas sur des actions de matrise duvre ou dexploitation.
Dans le cas o la DSI est sollicite par lAIRD, les ressources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-traitants ; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conventions ; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.
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Document ralis par la Direction du systme dinformation dsi@ird.fr IRD Iconographie : Base Indigo Conception et ralisation graphiques : Laurent Corsini / Agence clats graphiques Impression : Imprimerie Audry, Marseille Crdits photos : Pierre Chevallier, Christophe Proisy, Jean-Luc Maeght, Pierre Laboute, Jean-Pierre Rolland, Isabelle Perraud-Gaime.
IRD Direction du systme dinformation 44 boulevard de Dunkerque CS 90009 13572 Marseille cedex 02 Tl. : +33 (0)4 91 99 92 00 Fax : +33 (0)4 91 99 92 22 dsi@ird.fr www.ird.fr/dsi
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