EIN930, “Gestión de Operaciones”

Profesor : Oscar Gálvez Alvarez

E-Mail : oscar.s.galvez@renault.com

Los Andes, Marzo 2008.

 Evaluación
 3 Certamenes.
 Trabajos parciales (casos
practicos)
 1 Trabajo final.
Establecer fechas…

Agosto 2003
Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb
27 28 29 30 31 1 2

3 4 5 6 7 8 9

C1
10 11 12 13 14 15 16

17 18 19 20 21 22 23

P1 C2
24 25 26 27 28 29 30

P1 P2 C3
31 1 2 3 4 5 6
P2
C4

Entrega de enunciado

Presentación
 Bibliografía
 Administración de producción y
operaciones, Chase - Aquilano
-Jacobs
 Capitulo I: Introducción
 Por qué estudiar Gestión de
Operaciones (GO)?
 Definición de la GO
 GO y la toma de decisiones
 GO y su función transformadora
 Bienes o Servicios?
 Desarrollo de la gestión de
operaciones
 Temas de actualidad
2
 Antecedentes
generales
 Reducción de cuota de las
compañías norteamericanas en los
años 70s (diseño de producto,
costo y calidad)
 Cambio radical en la industria
norteamericana respecto al rol de
la GO de manufactura y servicios
en los 90s
 Teorías: diferencias culturales,
políticas macro de gobierno,
fusiones, descuido de los R.R.H.H.,
 Por qué estudiar Gestión de
Operaciones?

Enfoque sistemático
a los procesos org.

Conocimiento del Gestión Oportunidades de

negocio de Operaciones carrera

Aplicaciones
transversales

3
 Definición
La Gestión de Operaciones puede
definirse como el diseño, operación
y mejoramiento de los sistemas de
producción responsables de la
creación de los productos o
servicios primarios de una
compañía.

4
 Toma de decisiones
Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia Comercial

Gestión de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales y Productos y
Clientes Servicios
Planificación y Control

Input Output
Sistema de Producción

5
 Procesos de
Transformación
Proceso de
Input Transformación Output
(Agregación
de valor)

La transformación es posible
gracias a las 5 Ps de la GO:  Personas
 Plantas
 Partes
 Procesos
 Planificación y
Control 6
 Transformaciones
 Físicas--manufactura
 Ubicación--transporte
 Intercambio--distribución
 Almacenaje--abastecimiento
 Fisiológicas--salud
 Información--telecomunicaciones

7
 ¿Bien o Servicio?
 Quiero un automóvil bien
construído, quiero un servicio de
concesionario justo, confiable y
amable!!! (¿bien o servicio?

 Los servicios nunca incluyen

bienes y los bienes nunca incluyen
servicios.” (verdadero o falso?)

8
Qué sucede con
McDonald’s?

 Servicio o Manufactura?

 La compañía ciertamente produce

bienes tangibles.

 Por qué entonces deberíamos

considerar a McDonald’s como una
empresa de servicios?
9
Front y Back Office

Back Office

Proveedor de Servicios

Front Office

Cliente

10
 Clientes de Servicios
Básicos

 Calidad

 Flexibilidad

 Velocidad

 Precio (o costo de producción)

11
 Clientes de Valor
Agregado

 Información

 Solución de Problemas

 Soporte de Ventas

 Soporte Técnico

12
 Desarrollo de GO como
Disciplina

TQM & Certificación. de

Administración (MRP) Calidad
Científica

Línea de Ensamble JIT/TQC Reingeniería de

Móvil Procesos

Estudios de Estrategia de Empresa

Hawthorne Manufactura Electrónica

Gestión de la
Investigación de Calidad de Servicio
Cadena de abastecimiento.
Operaciones y Productividad

13
 Temas de actualidad
 Acelerar el tiempo que toma la
producción de nuevos bienes.
 Desarrollar sistemas de producción
flexibles para permitir la personalización
masiva de productos y servicios.
 Administrar las redes globales de
producción.
 Desarrollar e integrar nuevas
tecnologías en los sistemas de
producción existentes. 14
 Temas de actualidad
(cont.)
 Alcanzar una alta calidad rápidamente y
conservarla en una reestructuración

 Administrar la diversidad de la fuerza

laboral.

 Adaptarse a las restricciones

ambientales, normas éticas y las
regulaciones gubernamentales.

15
 Capítulo II: Estrategia de operaciones y
competitividad

 Estrategia de Operaciones

 Marco Teórico

 Estrategia de operaciones en el área

servicios

 Encontrando el desafío competitivo

 Medidas de productividad
2
Estrategia de operaciones

Necesidades del cliente Estrategia Corporativa

Alineación

Estrategia de operaciones Core

Competencies

Decisiones

Procesos, infraestructura y capacidades

3
 Prioridades de las
operaciones
 Costos
 Calidad
 Rapidez en la entrega
 Confiabilidad en la entrega
 Afrontar de cambios en la demanda
 Flexibilidad y velocidad de introducción
de nuevos productos
 Otros criterios
4
 La noción de transacciones (Trade-
offs)

Costos
Enfoque
Flexibilidad Entrega Tradicional

Calidad La Planta dentro de la planta

(PWP)

Manufactura de Clase Mundial FOCUS FOCUS

Enfoque Moderno
Trade-offs FOCUS FOCUS
5
 Manufactura de Clase
Mundial
Las empresas manufactureras de clase
mundial ya no conciben a los costos de
producción, calidad, velocidad e
incluso a la flexibilidad con tradeoffs
entre sí.

“Los gerentes comenzaron a entender

la necesidad de establecer prioridades
competitivas según los dictados del
mercado”.
6
 Captadores y calificadores de
pedidos

¿Qué son?
Prioridades orientadas a la
comercialización que resultan claves para
el éxito competitivo.

Order qualifiers: calificadores de

pedidos
Order winners : captadores de
pedidos
 Las cinco principales prioridades
competitivas

1990 1992 1994 1996

Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad Calidad de conformidad
Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto
Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Entrega a tiempo
Calidad de desempeño Calidad de desempeño Precio bajo Precio bajo
Precio bajo Precio bajo Entrega rápida Entrega rápida
INP* rápida Calidad de desempeño
INP* rápida

INP* rápida: introducción de nuevos productos

7
Marco Teórico para la estrategia
manufacturera
Necesidades
Del Cliente

Visión Estratégica Productos nuevos

Y actuales

Requerimientos y
Prioridades de desempeño

Calidad, Confiabilidad,
Velocidad, Flexibilidad
Y Precio

Capacidades de la empresa

Capacidades operacionales y de proveedores

Tecnología Sistemas Personas I&D CIM JIT TQM Distribución

Plataformas de soporte

Gestión Financiera Gestión de R.R.H.H. Gestión de la información

8
 Desarrollo de una estrategia de
manufactura

 Segmentar el mercado de acuerdo a los

grupo de productos
 Identificar los requerimientos de
productos, patrones de demanda y
margen de contribución para cada línea
de producto
 Identificar los order winners y qualifiers
winners por cada línea

9
 1. Convertir los order winners a
requerimientos específicos de
desempeño

Nosotros
Competencia
Diferenciación (Core competencies)

10
 El rol de la manufactura en la
estrategia corporativa
 Etapa 1—Neutral Interno
 Minimizar el potencial negativo de la
manufactura
 Sistemas de control gerencial
 Etapa II—Neutral Externo
 Alcanzar a los competidores (ejemplo:
cuota, rentabilidad)
 Seguir las prácticas de las industria
 Etapa III—Apoyo Interno
 Apoyar la estrategia del negocio
 Etapa IV– Apoyo Externo
 Manufactura basada en la ventaja
competitiva 11
 Cuatro etapas de competitividad en una
compañía de servicios

 Etapa I. Disponible para servicio

 Reactiva, los clientes utilizan a la empresa
de servicios por razones distintas del
desempeño
 Etapa II. Rutinaria
 Los clientes ni buscan ni evitan a la
empresa
 Confiable, pero mediocre y poco inspirada

12
 Cuatro etapas de competitividad en una
compañía de servicios (Cont.)

 Etapa III. Competencia Distintiva

 Alta reputación con sus clientes y acorde a
las expectativas de estos
 Enfoque intensivo en el cliente
 Etapa IV. Entrega de servicio Clase
Mundial
 El nombre de la compañía es sinónimo de
excelencia
 Aprendizaje y mejoramiento continuo de las
operaciones
 Inalcanzable por sus competidores 13
 Comisión de Productividad Industrial
(MIT)
1985 Recomendaciones
 Poner menos énfasis en los indicadores
financieros de corto plazo e invertir más
en I&D.
 Revisar la estrategia corporativa para
incluir respuesta a la competencia
externa
 Mayor inversión en personas y equipos
 Eliminar las barreras de comunicación
en las organizaciones y reconocer la
coincidencia de intereses con otras
compañías y proveedores
14
 Comisión de Productividad Industrial
(MIT)
1985 Recomendaciones (Cont.)

 Reconocer que la fuerza laboral es un

recurso que debe nutrirse y no sólo un
costo que debe evitarse

 Volver a lo básico en la GO
 Incorporar la calidad en la etapa de diseño
 Poner más énfasis en las innovaciones de
procesos más que en innovación de
productos.

15
 Mejor competitividad en US
 Desarrollo de producto
 A través de estructura de equipos y nuevas
aproximaciones gerenciales
 Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)
 WIP, espacio, costos en herramientas, y
esfuerzo humano
 Nuevas formas de cooperación entre
cliente y proveedor
 Tomar prestadas las prácticas de los Keiretsu
(grandes conglomerados japoneses)
 Mejor liderazgo
 Juntas directivas fuertes e independientes de
la gerencia 16
 Productividad

Producción
Productividad =
Insumos

 Medidas parciales
 Producción/(insumo simple )
 Medidas multifactor
 Producción/(insumos múltiples)
 Medida total
 Producción/(insumos totales)

17
Ejemplo:¿Cuál es la productividad del trabajo?
•10.000 Unidades producidas

•Precio de venta $10/unidad

•500 horas – hombre

•Costo: $9/hora

18
 Ejemplo (Cont.)

10.000 unidades/500 horas = 20

unidades/hora

(10.000 unidades x $ 10/unidades)/(500

horas x $ 9/horas) = 22.22

19
 ¿Preguntas?
 ¿Puede una fábrica ser rápida,
confiable, flexible, producir
artículos de calidad y aún así ser
deficiente desde la perspectiva del
cliente?
 ¿Por qué la estrategia de
operaciones “correcta” cambia
constantemente en las compañías
que compiten a nivel mundial?
20
 Capitulo III: Planificación y Control
de Proyectos
 Definición de la gerencia de
proyectos
 Estructura fragmentada del trabajo
 Control de proyectos
 Estrucuturas organizacionales
 Método de la ruta crítica (CPM)
 CPM con tiempos deterministas
 CPM con tiempos aleatorios

2
 Gerencia de proyectos
 Proyecto
 Serie de tareas relacionadas dirigidas hacia
un objetivo mayor que requiere un periodo
significativo de tiempo para su desarrollo

 Gerencia de proyecto
 Planificación,dirección y control de recursos
(personas, equipos, materiales) para
cumplir con las restricciones técnicas,
costos del proyecto
 Proyecto or Programa?

3
 Estructura fragmentada
Nivel
Programa

1
Proyect 1 Proyecto 2

2
Tarea 1.1 Tarea 1.2

3
SubTarea 1.1.1 SubTarea 1.1.2

4
Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2

4
 Elementos claves
 Permitir que se trabaje
independientemente sobre sus
componentes
 Asegurarse de que su tamaño sea
manejable
 Conferir autoridad para realizar el
programa
 Monitorear y medir el programa
 Proveer los recursos requeridos 5
 Control de proyecto: Carta Gantt

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo

6
 Estructura Organizacional
Proyecto Puro--Ventajas
 El gerente de proyecto tiene autoridad
plena sobre proyecto

 Los miembros del equipo sólo le

reportan a un jefe

 Las líneas de comunicación se acortan

 Marcado sentimiento de orgullo de

equipo

7
 Estructura Organizacional
Proyecto Puro--Desventajas
 Duplicación de recursos

 Se ignoran las políticas y objetivos

organizacionales

 Falta de transferencia tecnológica

 Los miembros del equipo no tienen

ningún área funcional en casa
8
 Proyecto funcional

Presidente

Investigación
Ingeniería Manufactura
& Desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

A B C A B C A B C

9
 Estructura Organizacional
Proyecto funcional--Ventajas

 Un miembro del equipo puede trabajar

en varios proyectos

 La “expertise” técnica se mantiene en

el área

 El área funcional es la casa cuando el

proyecto termina

 Masa crítica de expertos (sinergías)

10
 Estructura Organizacional
Proyecto Puro--Desventajas

 Poco interés en temas no

relacionados con el área

 Motivación débil

 Necesidades del cliente en

segundo lugar

11
 Proyecto matriz
Presidente/Board

Investigación
Ingeniería Manufactura Marketing
& Desarrollo

Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B

Gerente
Proyecto C
12
 Estructura Organizacional
Proyecto Matriz--Ventajas
 Fuerte comunicación entre áreas

 Responsabilidad exclusiva de cada

gerente

 Duplicación de recursos mínima

 Casa funcional para los miembros del

equipo

 Se siguen las políticas de la

organización 13
 Estructura Organizacional
Proyecto Matriz--Desventajas
 Dos jefes

 Depende de las habilidades de

negociación de los PMs

 Suboptimización (acumulación de
recursos para proyectos propios)

14
 PERT & CPM
 PERT (program evaluation and review
technique)
 Oficina Especial de Proyectos de la Armada
(1958)
 Proyecto Misil Polaris
 CPM (critical path method)
 J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R.
Walker deDu Pont (1957)
 Programación de cierres de mantenimiento
en plantas de procesamiento químicos

15
 Programación de la ruta
crítica
Un proyecto debe tener:

 Tareas bien definidas cuya terminación

señale el fin del proyecto;

 Tareas o trabajos independientes;

 Y tareas que sigan una determinada

secuencia.

16
 CPM con tiempo
determinista
Considere el siguiente proyecto de consultoría
Actividad Nombre Predecedores Tiempo (semanas)
Evaluación de las necesidades de los clientes A None 2
Escritura y entrega de la propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Establecimiento de objetivos y visión D C 2
Entrenamiento de los empleados E C 5
Mejoramiento de la calidad de grupos pilotos F D, E 16
Reporte de evaluación G F 1

Desarrollar un diagrama CPM que determine la

duración de la ruta crítica y tiempos de holgura
para todas las actividades
17
 Primer nivel de la red

D, 2

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1

E, 5

18
 Determinar los tiempos “early start”
y “early finish”
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

EF=2 EF=3 EF=4 ?
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

19
 ¿Cúando comenzar?
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15

A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9

E, 5

20
 Determinar los tiempos “late starts”
y “late finish”
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9 LS=9 LS=14
? LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
21
 No atrases el proyecto
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9
22
 Ruta crítica y holguras
ES=4
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D, 2

ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 LS=7 EF=14 EF=15
LF=9
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E, 5

LS=4
LF=9 Duracion = 15 sem
23
CPM con tiempos
aleatorios

Tarea Predecedor Optimista Esperado Pesimista

A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

24
 Tiempos esperados
Tiempo
Tarea Predecedor
Esperado

A None 7
B None 5,333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18

Tiempo Opt. + 4(Tiempo Esperado) + Tiempo Pesimista

Tiempo esperado =
6
25
 Duracion = 54 Días
C, 14 E, 11

A, 7 H, 4
D, 5 F, 7

I, 18

B G, 11
5.333

26
Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes
de 53 días?

p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE
Z =
∑ cp
σ 2

27
 Pesim. - Optim. 2
Varianza, σ 2 = ( )
6

Tarea Optimista Esperado Pesimista Varianza

A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta

crítica .)
∑ = 41
σ 2

28
 p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE 53- 54
Z = = = -.156
∑σ cp
2 41

p(Z < -.156) = .5 - .0636 = .436, or 43.6 %

Hay un 43.6% de probabilidad de que este Proyecto
finalice antes de 53 semanas
29
 Ejercicio
 Cuál es la probabilidad de que la
duración del proyecto no exceda
las 56 semanas?

30
 Solución

p(t < D)

t
TE = 54
D=56

D - TE 56 - 54
Z = = = .312
∑ cp
σ 2 41

p(Z >.312) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %

31
 Modelos de Tiempo -
Costo
 Supuestos básicos: existe una relación
entre el tiempo de terminación de una
actividad y el costo de un proyecto

 Modelos de tiempo - costo: Determina

el punto óptimo tiempo - costo
 Costos directos
 Costos indirectos
 Tiempos de finalización

32
 Algunos supuetos en CPM/PERT

 Las actividades del proyecto pueden ser

entendidas como entidades. (puntos de
partida y finalización estblecidos con
claridad)

 La secuencia entre las distintas

actividades puede ser especificada y
entendida como una red

33
 Algunos supuetos en CPM/PERT
(Cont.)

 El control del proyecto se centra

en la ruta crítica.

 Los tiempos en PERT siguen una

distribución beta, con la varianza
del proyecto asumida equivalente
a la suma de las varianzas de la
ruta crítica
34