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Agosto 2003
Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb
27 28 29 30 31 1 2
3 4 5 6 7 8 9
C1
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
P1 C2
24 25 26 27 28 29 30
P1 P2 C3
31 1 2 3 4 5 6
P2
C4
Entrega de enunciado
Presentación
Bibliografía
Administración de producción y
operaciones, Chase - Aquilano
-Jacobs
Capitulo I: Introducción
Por qué estudiar Gestión de
Operaciones (GO)?
Definición de la GO
GO y la toma de decisiones
GO y su función transformadora
Bienes o Servicios?
Desarrollo de la gestión de
operaciones
Temas de actualidad
2
Antecedentes
generales
Reducción de cuota de las
compañías norteamericanas en los
años 70s (diseño de producto,
costo y calidad)
Cambio radical en la industria
norteamericana respecto al rol de
la GO de manufactura y servicios
en los 90s
Teorías: diferencias culturales,
políticas macro de gobierno,
fusiones, descuido de los R.R.H.H.,
Por qué estudiar Gestión de
Operaciones?
Enfoque sistemático
a los procesos org.
Aplicaciones
transversales
3
Definición
La Gestión de Operaciones puede
definirse como el diseño, operación
y mejoramiento de los sistemas de
producción responsables de la
creación de los productos o
servicios primarios de una
compañía.
4
Toma de decisiones
Mercado
Estrategia Corporativa
Gestión de Operaciones
Input Output
Sistema de Producción
5
Procesos de
Transformación
Proceso de
Input Transformación Output
(Agregación
de valor)
La transformación es posible
gracias a las 5 Ps de la GO: Personas
Plantas
Partes
Procesos
Planificación y
Control 6
Transformaciones
Físicas--manufactura
Ubicación--transporte
Intercambio--distribución
Almacenaje--abastecimiento
Fisiológicas--salud
Información--telecomunicaciones
7
¿Bien o Servicio?
Quiero un automóvil bien
construído, quiero un servicio de
concesionario justo, confiable y
amable!!! (¿bien o servicio?
8
Qué sucede con
McDonald’s?
Servicio o Manufactura?
Back Office
Proveedor de Servicios
Front Office
Cliente
10
Clientes de Servicios
Básicos
Calidad
Flexibilidad
Velocidad
11
Clientes de Valor
Agregado
Información
Solución de Problemas
Soporte de Ventas
Soporte Técnico
12
Desarrollo de GO como
Disciplina
Gestión de la
Investigación de Calidad de Servicio
Cadena de abastecimiento.
Operaciones y Productividad
13
Temas de actualidad
Acelerar el tiempo que toma la
producción de nuevos bienes.
Desarrollar sistemas de producción
flexibles para permitir la personalización
masiva de productos y servicios.
Administrar las redes globales de
producción.
Desarrollar e integrar nuevas
tecnologías en los sistemas de
producción existentes. 14
Temas de actualidad
(cont.)
Alcanzar una alta calidad rápidamente y
conservarla en una reestructuración
15
Capítulo II: Estrategia de operaciones y
competitividad
Estrategia de Operaciones
Marco Teórico
Medidas de productividad
2
Estrategia de operaciones
Alineación
Decisiones
Costos
Enfoque
Flexibilidad Entrega Tradicional
¿Qué son?
Prioridades orientadas a la
comercialización que resultan claves para
el éxito competitivo.
7
Marco Teórico para la estrategia
manufacturera
Necesidades
Del Cliente
Requerimientos y
Prioridades de desempeño
Calidad, Confiabilidad,
Velocidad, Flexibilidad
Y Precio
Capacidades de la empresa
Plataformas de soporte
8
Desarrollo de una estrategia de
manufactura
9
1. Convertir los order winners a
requerimientos específicos de
desempeño
Nosotros
Competencia
Diferenciación (Core competencies)
10
El rol de la manufactura en la
estrategia corporativa
Etapa 1—Neutral Interno
Minimizar el potencial negativo de la
manufactura
Sistemas de control gerencial
Etapa II—Neutral Externo
Alcanzar a los competidores (ejemplo:
cuota, rentabilidad)
Seguir las prácticas de las industria
Etapa III—Apoyo Interno
Apoyar la estrategia del negocio
Etapa IV– Apoyo Externo
Manufactura basada en la ventaja
competitiva 11
Cuatro etapas de competitividad en una
compañía de servicios
12
Cuatro etapas de competitividad en una
compañía de servicios (Cont.)
Volver a lo básico en la GO
Incorporar la calidad en la etapa de diseño
Poner más énfasis en las innovaciones de
procesos más que en innovación de
productos.
15
Mejor competitividad en US
Desarrollo de producto
A través de estructura de equipos y nuevas
aproximaciones gerenciales
Reducción de desperdicios (Filosofía JIT)
WIP, espacio, costos en herramientas, y
esfuerzo humano
Nuevas formas de cooperación entre
cliente y proveedor
Tomar prestadas las prácticas de los Keiretsu
(grandes conglomerados japoneses)
Mejor liderazgo
Juntas directivas fuertes e independientes de
la gerencia 16
Productividad
Producción
Productividad =
Insumos
Medidas parciales
Producción/(insumo simple )
Medidas multifactor
Producción/(insumos múltiples)
Medida total
Producción/(insumos totales)
17
Ejemplo:¿Cuál es la productividad del trabajo?
•10.000 Unidades producidas
•Costo: $9/hora
18
Ejemplo (Cont.)
19
¿Preguntas?
¿Puede una fábrica ser rápida,
confiable, flexible, producir
artículos de calidad y aún así ser
deficiente desde la perspectiva del
cliente?
¿Por qué la estrategia de
operaciones “correcta” cambia
constantemente en las compañías
que compiten a nivel mundial?
20
Capitulo III: Planificación y Control
de Proyectos
Definición de la gerencia de
proyectos
Estructura fragmentada del trabajo
Control de proyectos
Estrucuturas organizacionales
Método de la ruta crítica (CPM)
CPM con tiempos deterministas
CPM con tiempos aleatorios
2
Gerencia de proyectos
Proyecto
Serie de tareas relacionadas dirigidas hacia
un objetivo mayor que requiere un periodo
significativo de tiempo para su desarrollo
Gerencia de proyecto
Planificación,dirección y control de recursos
(personas, equipos, materiales) para
cumplir con las restricciones técnicas,
costos del proyecto
Proyecto or Programa?
3
Estructura fragmentada
Nivel
Programa
1
Proyect 1 Proyecto 2
2
Tarea 1.1 Tarea 1.2
3
SubTarea 1.1.1 SubTarea 1.1.2
4
Paquete de trabajo 1.1.1.1 Paquete de trabajo 1.1.1.2
4
Elementos claves
Permitir que se trabaje
independientemente sobre sus
componentes
Asegurarse de que su tamaño sea
manejable
Conferir autoridad para realizar el
programa
Monitorear y medir el programa
Proveer los recursos requeridos 5
Control de proyecto: Carta Gantt
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6
Tiempo
6
Estructura Organizacional
Proyecto Puro--Ventajas
El gerente de proyecto tiene autoridad
plena sobre proyecto
7
Estructura Organizacional
Proyecto Puro--Desventajas
Duplicación de recursos
Presidente
Investigación
Ingeniería Manufactura
& Desarrollo
9
Estructura Organizacional
Proyecto funcional--Ventajas
Motivación débil
11
Proyecto matriz
Presidente/Board
Investigación
Ingeniería Manufactura Marketing
& Desarrollo
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
12
Estructura Organizacional
Proyecto Matriz--Ventajas
Fuerte comunicación entre áreas
Suboptimización (acumulación de
recursos para proyectos propios)
14
PERT & CPM
PERT (program evaluation and review
technique)
Oficina Especial de Proyectos de la Armada
(1958)
Proyecto Misil Polaris
CPM (critical path method)
J. E. Kelly de Remington-Rand y M. R.
Walker deDu Pont (1957)
Programación de cierres de mantenimiento
en plantas de procesamiento químicos
15
Programación de la ruta
crítica
Un proyecto debe tener:
16
CPM con tiempo
determinista
Considere el siguiente proyecto de consultoría
Actividad Nombre Predecedores Tiempo (semanas)
Evaluación de las necesidades de los clientes A None 2
Escritura y entrega de la propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Establecimiento de objetivos y visión D C 2
Entrenamiento de los empleados E C 5
Mejoramiento de la calidad de grupos pilotos F D, E 16
Reporte de evaluación G F 1
D, 2
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
E, 5
18
Determinar los tiempos “early start”
y “early finish”
ES=4
EF=6
E, 5
19
¿Cúando comenzar?
ES=4
EF=6
A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1
ES=4
EF=9
E, 5
20
Determinar los tiempos “late starts”
y “late finish”
ES=4
EF=6
LS=4
LF=9
21
No atrases el proyecto
ES=4
EF=6
LS=4
LF=9
22
Ruta crítica y holguras
ES=4
Holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem
EF=6
LS=4
LF=9 Duracion = 15 sem
23
CPM con tiempos
aleatorios
24
Tiempos esperados
Tiempo
Tarea Predecedor
Esperado
A None 7
B None 5,333
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18
A, 7 H, 4
D, 5 F, 7
I, 18
B G, 11
5.333
26
Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes
de 53 días?
p(t < D)
t
TE = 54
D=53
D - TE
Z =
∑ cp
σ 2
27
Pesim. - Optim. 2
Varianza, σ 2 = ( )
6
28
p(t < D)
t
TE = 54
D=53
D - TE 53- 54
Z = = = -.156
∑σ cp
2 41
30
Solución
p(t < D)
t
TE = 54
D=56
D - TE 56 - 54
Z = = = .312
∑ cp
σ 2 41
32
Algunos supuetos en CPM/PERT
33
Algunos supuetos en CPM/PERT
(Cont.)