BNDES - Administ - itemIII - A - IV - Vinicius - Oliveira - Aula 01 PDF

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 - V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional Cultura
e clima organizacional. 4. Gesto do desempenho. (8. 10.
Motivao)
Ol pessoal, gostaram da aula demonstrativa? Foi top? Qualquer dvida que tiverem, no deixem de utilizar o nosso frum. Vamos juntos nesta caminhada para o BNDES. No quero ver desnimo, ok? Quero combinar uma coisa com vocs. Sei que temos muitas matrias para estudar durante o curso e aquelas que estudamos no comeo podem ser esquecidas no momento da prova, caso o aluno no faa uma reviso do contedo. Ento, a partir da aula 5, irei sempre colocar questes de matrias j
estudadas. Isso contribuir para a fixao do contedo. Alm disso, aqueles que sentirem dificuldades na questo podero perceber as maiores dificuldades que esto tendo. Ok?
8. Cultura e clima organizacional.

Cultura A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas, atitudes, comportamentos Nesse e relacionamentos fcil perceber daqueles a que compem de a
organizao.
sentido,
peculiaridade
cada
organizao nesse aspecto. O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam culturas iguais, ou at mesmo parecidas. Vejamos as dimenses das culturas. Valores Organizacionais: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderana. Heris valores. Histrias e mitos da organizao: a reflexo dos valores traduzida em narrativas com folclores que tratam de faanhas obtidas pelos heris, geralmente os fundadores da organizao. Tabus e rituais de organizao: tabus so limites, padres aceitveis de comportamento. premiaes. Smbolos culturais: so artefatos materiais, como um braso, Rituais so cerimnias, homenagens aos heris, Organizacionais: so personificaes de padronizao de
logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc. Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente seus 3 nveis de diviso. Vejamos: Artefatos: constituem o primeiro nvel, sendo o mais superficial, visvel e perceptvel. Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perceber (vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organizao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, smbolos, histrias, etc. Valores compartilhados: o segundo nvel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os membros. o famoso "aqui sempre fizemos dessa maneira", tomando pela acepo no pejorativa do termo. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel mais ntimo, profundo e oculto. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos, ou seja, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam. Nas organizaes, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais rgidas com relao a mudanas. Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes alteraes ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, seja uma crise, seja uma revoluo tecnolgica.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexveis e inovadoras. Em empresas com esse tipo de cultura, medida que a realidade vai se transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptandose s alteraes do mundo moderno. preciso destacar que no existe o certo nem o errado nos dois tipos de cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar s novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanas tambm pode trazer segurana para o futuro empresarial. Assim, preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou
inflexvel, est sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter xito. Essa anlise mostrar que aqui vale o clich "cada caso um caso", cada mercado uma histria. Um tpico importante quando falamos em cultura o poder. Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios. medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer. medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a organizao reflete no ambiente.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui peachave para que possamos compreender as relaes de poder nas
organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Indicadores da Cultura Organizacional Maximiano, em seu livro, destaca que possvel identificar a cultura de uma organizao por meio de indicadores. Vejamos essa sistemtica: Indicador Identidade Descrio Maneira como as pessoas identificam-se com a organizao Como enfrentar situaes novas, contrapondo-se com o interesse na permanncia do status quo (situao atual) Indivduo cuida apenas de si prprio e de sua famlia Existncia de preocupao com o bem-estar
Tolerncia ou propenso ao risco
Individualismo
Coletivismo
comum (sociedade, organizao) Nvel de participao dos colaboradores na
Participao
administrao da empresa Quanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados
Adaptao
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Clima Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo (fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa. No to simples "tirar essa foto" da empresa. Nem sempre os
administradores conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio, difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e sentimentos no explicitados at ento. Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima como um perfume. Todos ns sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes. Dentro de cada organizao, preciso que os dirigentes determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padro ideal de clima organizacional, que gere satisfao de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa determinao: aspiraes pessoais e
profissionais, motivao, adequao de remunerao, horrio e condies do trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc. Vejamos algumas definies de clima: Flvio de Toledo e Benedito Milioni: "Clima organizacional o conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao"; Stanley Davis: "Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao";
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO George Litwin: "Clima organizacional a qualidade do tempo dentro da organizao, e que percebida pelos membros dessa organizao como sendo boa ou no, e que influenciam o seu comportamento". Podemos fazer uma separao dos conceitos em 2 partes: 1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida/experimentada pelos membros; 2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses membros. Uma vez influenciando o comportamento, o clima est intimamente ligado com o grau de motivao e satisfao dos membros da organizao. O clima organizacional pode ser benfico ou no para a empresa. Ele ser favorvel medida que ele possibilite a satisfao de todos. Por outro lado, o clima ser desfavorvel quando esse momento est frustrando as necessidades dos membros. Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Voltando comparao com a cultura, podemos dizer que o clima de uma organizao resulta da interao dos elementos da cultura. Vejamos alguns exemplos dessa interao: Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima organizacional desumano; As vrias presses de autoridades e normas criam tenses
desagradveis; A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e confiana.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional influenciado pelas condies econmicas da organizao, pelo estilo de liderana adotado, pelas polticas e valores existentes, pela estrutura da organizao, pelas
caractersticas dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da organizao (estgio de maturidade em que se encontra). Diante de tantas influncias, fato que o clima (a atmosfera) no pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima algo que j existe, que est vivo e atuante no ambiente interno organizacional. Um ponto importante que no existe um nico clima organizacional dentro de uma empresa. humano Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser cada um tem uma histria de vida e uma nos
de uma forma, prpria.
personalidade
Essa
diversidade
influencia
sobremaneira
acontecimentos da empresa. Mas no s a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma organizao. Para quem j viveu o ambiente empresarial ou at mesmo de um rgo pblico deve ter percebido que tambm h grandes diferenas quando comparamos os departamentos internos. Podemos dizer que essas diferenas ocorrem pelo fato de que diferentes pessoas compem as reas. Cada departamento vai adquirindo determinada identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos. Alm disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, , por natureza, mais pragmtico, com pessoas mais srias. Por outro lado, no departamento de marketing, h pessoas mais extrovertidas. Diante disso, uma situao corriqueira qualquer existente na empresa ser percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em percepes positivas e negativas ao mesmo
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tempo. por isso que vrios climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma organizao. Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, fundamental que os administradores avaliem o clima da organizao. A alta administrao deve ter uma idia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na empresa. H mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas? Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos problemas, "esconde-se a cabea para fugir da realidade". 0 conhecimento para das qualidades e problemas Isso do ambiente interno
fundamental
dar rumos
empresa.
to
importante que a
ignorncia dessas informaes pode levar ao fechamento de uma organizao. Diante da importncia, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionrios fundamental. Os dados coletados sero fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar aes de qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores. Questes. 1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores,
princpios, praticas, mtodos e processos propnos que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as
organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos conceitos descritos
abaixo. 1 - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das areas
operacionais.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so
estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. Boa definio de cultura no enunciado. Vamos aos itens. I) Ora, identidade dos membros no isso. Identidade dos membros significa que os colaboradores identificam-se com os valores, com a cultura
organizacional. O quanto a cultura est enraizada nos membros. II) O foco retratado nos processos. Em momento algum, foram enfatizadas as pessoas. III) No estamos estudando conflitos, mas enfatizo que eles podem ser positivos ou negativos. H empresas que estimulam o debate, estimulam o conflito. Esse estmulo pode, inclusive, contribuir para a inovao da empresa. IV) Essa est tranquila. A organizao foca no trabalho em equipe. Gabarito: E
10
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir,
referentes a clima organizacional. I O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da
organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional
realizam uma sequncia de operaes bastante complexa - perceberinterpretar-descrever o que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim,
influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas fazem e, desse modo, algo que vai das
correspondentemente
predisposies internas e profundas do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo, programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia,
pacotes econmicos governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) I, III e IV.
11
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) III e IV. O nico erro de todas as assertivas est presente na ltima, especificamente na palavra "estanque". Embora o clima seja uma foto do momento da
empresa, no podemos afirmar que ele algo parado, imutvel. O clima organizacional encontra-se em constante mudana, influenciado pelos diversos fatores: liderana, pessoas, estrutura, ramo de atividade, etc. Gabarito: B 3) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso
significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao do tenha um desenho das regras mecanicista e dos com forte
especializao verticalizados.
trabalho,
procedimentos
e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. Para se ter uma cultura inovadora, preciso que a estrutura esteja adequada para isso. Uma estrutura orgnica descentralizada, que no seja um sistema apenas fechado, adaptvel a mudanas. O erro da letra b falar na busca de uma nova identidade organizacional. A quebra de paradigmas fundamental, mas a identidade deve ser preservada.
12
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: E 4) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura
organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de
vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura
organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica Vejamos a definio de cada item. a) Rituais podem ser definidos como atividades que envolvem o coletivo que so tecnicamente suprfluas, mas so essenciais, no ponto de vista social. Ex.: celebraes, festas de final de ano, premiaes. b) Smbolos so representados por linguagens, gestos ou objetos que
carregam significados. Ex.: grias, abreviaes, cdigos de comportamento, maneiras de se vestir (caracterizando a nossa resposta). c) Valores so mais profundos, caracterizados por sentimentos mais amplos, s vezes inconscientes e no discutidos de forma aberta. No se fala daquilo que bom ou ruim, mas todos sabem. d) Normas so regras que esto escritas, ditando o comportamento que deve ser adotado dentro da empresa.
13
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) A poltica envolve procedimentos que objetivam o equilbrio entre os interesses individuais e coletivos. Na poltica, so utilizadas formas de poder para que os objetivos sejam atingidos. Gabarito: B 5) (CESGRANRIO BNDES 2008) "O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp. A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como (A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os colaboradores. (B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos
organizacionais. (C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais. (D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores organizacionais. (E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas organizacionais. Questo de prova do seu futuro patro. Esta questo mistura conceitos que esto sendo vistos agora com definies que sero estudadas oportunamente, na aula de estratgia. Mesmo assim, sem
14
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO entrarmos no entendimento do que seja "misso", possvel resolvermos o exerccio. Acredito que uma boa interpretao de texto e uma boa dose de lgica possam ajudar a resolver vrias questes. Por isso, a concentrao mxima na hora da prova fundamental. De cara, podemos eliminar os itens "d" e "e". Em nenhum momento, a misso est demonstrando o que as pessoas valorizam. Da mesma forma, no possvel saber como a conduo interna da empresa feita pelos dirigentes. Agora vejam que as letras "b" e "c" esto dizendo coisas semelhantes. Como no posso marcar duas, provavelmente nenhuma delas ser a resposta. Digo provavelmente porque eu mesmo j tive uma experincia em prova que dois itens eram semelhantes, mas eram a resposta. O que fiz? Escolhi uma delas e marquei. A banca reconheceu o erro e anulou a questo. Portanto, cuidado. Se achar que dois itens so a resposta, no fique pensando assim: aqui cabe recurso. Recurso depois do gabarito. Agora hora de acertar a questo, mesmo que haja duas alternativas boas. No brigue com a prova durante a sua realizao, ok? A alternativa que melhor define a misso , de fato, a letra "a". Veja, no texto, que a empresa envolve os colaboradores: "eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados". Isso demonstra que ela est cuidando da gesto do seu negcio. Gabarito: A 6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais
comuns esta o de propenso ao risco caracterizado como a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares.
15
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status. c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a
preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos
clientes, acionistas e empregados. e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. primeira vista, eu relutei um pouco quando vi o gabarito da questo. Mas aps uma anlise mais apurada, conseguir entender o cerne do problema. E isso que quero passar para vocs. J vou logo falando que a resposta a letra "c". O que faz com ela seja o gabarito que as informaes passadas por ela refletem sim o indicador "propenso ao risco". Uai (bem mineiro) professor? Mas quem tolerante ao risco no nada acomodado? verdade. Mas vocs concordam que o indicador pode trazer diversos valores, ou seja, pode trazer resultados mais altos ou mais baixos? Sendo assim, devemos entender que se relaciona com o indicador "tolerncia a risco" a acomodao, a ambiguidade, a rotina. Essas informaes, caso
estejam presentes reduzem o indicador de propenso ao risco. Ou seja, com a presena da acomodao, teremos esse indicador mais baixo, haver menos propenso ao risco. A ambiguidade relaciona-se com a existncia de situaes incertas, duvidosas, sem formatos padronizados. Poderamos pensar que as letras "d" e "e" tivessem chance de ser a resposta. Mas no so.
16
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Considerar a satisfao de outros se relaciona com o indicador "adaptao". O problema da letra "e" relaciona-se com a palavra "adequao". O correto, quando falamos de risco, falarmos em quanto estamos tolerantes ou
propensos a enfrentar determinadas situaes. Gabarito: C 7) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis
psicologicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de organizao pelas reconhecimento que que esto recebendo da ao exercer
contribuies
esto
prestando
diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional entre incluem as as seguintes reas
dimenses:
comunicao,
integrao
diferentes
funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, adotado pela benefcios e carreira), natureza do modelo de gesto realizado,
organizao,
trabalho
relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes
casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
17
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V. As pesquisas externos, de clima organizacional ameaas e levam em considerao e fatores
fatores
enquanto
oportunidades,
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V. Vejamos item por item. I) O clima lida com a satisfao dos colaboradores. A empresa um ambiente em que se transacionam (intercmbio) coisas: recompensas e avaliao dessas recompensas, troca de reconhecimentos, prestao de trabalho, etc. Item certo. II) Esse conceito de cultura organizacional. Item errado. III) De fato, todos esses aspectos se relacionam com o clima, com a medida de satisfao. Item certo. IV) Parceiros e clientes no so envolvidos em algo que interno. Item errado. V) Fatores externos no so considerados na pesquisa de clima. Item errado. Gabarito: C 8) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional
aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo.
18
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais. Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional (B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias Em uma cultura, temos aspectos informais e formais. Os administradores no podem desconsiderar aquilo que informal. As questes no formais podem subsidiar os gestores nas suas tomadas de deciso. Assim, percepes e atitudes dos colaboradores devem ser observadas pelos administradores. Gabarito: D
4. Gesto do desempenho.
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado. Vejamos a figura:
19
Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.
Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das
caractersticas da organizao. Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar. A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir "desvios de rota" e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
20
Avaliao de desempenho Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores. A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique "cega", no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao.
21
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos. s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de
desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro. Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Essas
funes
descrevem
os
propsitos
gerais
da
avaliao
de
desempenho: Feedback; Desenvolvimento. www.pontodosconcursos.com.br 22
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.
Pesquisa de Campo um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista. Esse mtodo divido em 4 etapas: Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior; Entrevista de anlise complementar: informaes que sejam pertinentes; Planejamento das providncias necessrias; com o intuito de obter novas
Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
360 um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas
estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.
23
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam. Um problema que pode surgir : informaes (trabalhoso). como compactar o grande nmero de
Abordagens Comparativas Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados. Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto. Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta. Vejamos os mtodos: Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso. Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao. Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas so colocadas: "o colaborador se comunica de
forma clara e objetiva, tendo facilidade de se expressar verbalmente com os colegas e superior". objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador.
24
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Abordagens Absolutas Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos. Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses
previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham. o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses. o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual
(insuficiente, regular, bom, excelente). o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada. o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio). Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas. o o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados Vantagem: funcionrio. o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas. Escala de Classificao com bastante utilizado. Trata-se Base no Comportamento: de uma coleta de mtodo do excelente para o desenvolvimento e feedback do
descries
comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao. o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 25
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes. o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande
quantidade de tempo e esforo. Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. subordinados trabalham junto com o supervisor para Na APO, os determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica. o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados. Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
26
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Alguns aspectos da avaliao Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado. Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes. Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam
definidos por um grupo. Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras
impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas. Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao. Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao. Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer. Questes. 9) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em a) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos,
focando os pontos fortes e fracos do avaliado.
27
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) comparar funcionrios, dois a desejveis de desempenho c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o superior imediato. d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que facilitaro a avaliao. e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. O grande diferencial desse tipo de avaliao o envolvimento de todos no processo. Todos que se interagem devero participar. Gabarito: E 10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a dois, tendo como base padres
avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas simples, permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s
caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas resultados mas de tipos de e
desempenho isentos de
individual, influncias
proporcionando subjetivas e
confiveis de
pessoais,
aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um
diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar
28
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos no se preocupa com caractersticas do
comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando realados e os fatos excepcionalmente no positivos dos que devem ser e os
mais
utilizados
desempenho
indivduos,
excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases descritivas j esto prontas. Gabarito: B 11) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que
consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo.
29
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) efeito de tendncia central. Um ponto importante para a soluo dessa questo a seguinte parte: "se for verdade o que Guilherme est dizendo". Assim, devemos considerar que a percepo de Guilherme est certa. Se ele tmido, mas cumpre suas metas, o seu avaliador cometeu o erro do efeito de halo, pois ele considerou a timidez e a levou para os demais itens da avaliao. Gabarito: D 12) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de
Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, ao indiscutvel. Ela fornece e informaes feedback s
imprescindveis
desenvolvimento
empresarial
pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre a desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. percepo externa de seu
30
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Todas as alternativas, de certa forma, relacionam-se com a avaliao de desempenho. No entanto, o examinador usa uma palavra-chave para
podermos responder a questo: "razes". Assim, a banca no quer saber aquilo que tem a ver com a avaliao de desempenho. Ela quer saber quais as razes que justificam a preocupao da organizao em avaliar o desempenho. Digamos que as razes so o ncleo do nosso sujeito. Aqui tambm tem aula de portugus, rsrs. Assim, so razes: subsidiar o gerente para que este possa orientar os
colaboradores futuramente ("a"), fazer com que o trabalhador saiba como ele est sendo visto na organizao ("b" e "c") e justificar aumentos, promoes, punies e transferncias. Assim, o simples fato de relacionar o que o ocupante faz no razo. Por isso, a letra "e" a nossa resposta. Gabarito: E 13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das
pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na
realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado. (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao para contextualizar. No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria) em trs diferentes momentos: Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem deles. Corrupo e nepotismo so a marca. Administrao Burocrtica: ganha fora para combater o problema do patrimonialismo. Assim, surgem as formalizaes, as hierarquias, as regras, a racionalidade. O problema dessa administrao que o foco no cidado acaba se perdendo. A administrao preocupando com processos (meios) e no com pblica acaba se resultados (fins),
preocupando-se com o controle a posteriori. Administrao Gerencial: utiliza
priori e no com o controle a
de
tcnicas
administrativas
das
empresas privadas para modernizar a administrao pblica, voltando o foco para o cidado, para os resultados. Com essa explicao, podemos entender os problemas da burocracia. Vejam que a avaliao descrita inadequada porque possui moldes burocrticos, parecendo-se com meros cumprimentos de deveres, sem objetivos, sem
preocupao com finalidades. Basta preencher o formulrio e bater um papo. No pode ser assim, certo? Gabarito: C 14) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de desempenho respeito aos podem ocorrer disfunes de objetivos, um vcio as de percepo. o No que diz denominado delas se
avaliao
"Tendncia
Central".
Dentre
descries
abaixo,
qual
enquadra nesta categoria?
32
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao,
emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. Na tendncia central, o prprio nome j diz. H uma tendncia de posicionarse no centro, esquivando-se dos extremos. Assim, valores muito altos ou muito baixos so desprezados. Gabarito: B 15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo. Esse sistema de avaliao (A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal. (B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do
funcionrio s variadas demandas no trabalho. (C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o
desempenho individualizado.
33
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico. (E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto. Este um tema fcil e a Cesgranrio adora. Portanto, nada de perder uma questo dessa, ok? Na avaliao de 360, a volta completa, os pares so consultados. Com a consulta generalizada, possvel detectar as mais variadas demandas de trabalho. Gabarito: B 16) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so
apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um
instrumento gerencial. II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de
desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados. IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da Remunerao Estratgica. VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de performance das reas.
34
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. e) I, II, IV, V, VI e VII. Vejamos item por item. I) De fato, os gerentes devem se utilizar da avaliao de desempenho em seus trabalhos. Item certo. II) halo uma tendncia em avaliar positivamente um determinado item, levando essa avaliao positiva para os demais itens, sem analis-los da maneira ideal. Item certo. III) O "deve" deixa a questo errada. Deveria estar escrito "pode". Item errado. IV) A gerncia deve atuar em sua rotina com a gesto do desempenho. Item certo. V) A avaliao e a remunerao devem andar juntas. Esta deve estar
condicionada aos resultados daquela. Item certo. VI) Performance nada mais do que desempenho. Item certo. VII) A norma ISO 9001 serve para sistemas de gesto da qualidade.
Desempenho deve estar ligado qualidade, como falamos. Item certo. Gabarito: E
35
10. Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao "motivar a ao". Podemos classificar as motivaes da seguinte forma: Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so "tangveis", tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho. Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so "psicolgicas", e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Vejamos as principais teorias motivacionais.
Hierarquia das Necessidades de Maslow As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis.
Vejamos a figura.
36
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima. Entretanto, uma necessidade de
determinado nvel no precisa ser totalmente satisfeita para que surja outra necessidade.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) - tratase de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades: Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material. Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima. Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.
37
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria de Dois Fatores de Herzberg - h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.
Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumentam a motivao. Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); empresariais (normas e procedimentos), condies polticas
ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio). Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio. www.pontodosconcursos.com.br
38
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)
Teoria da Motivao para Realizao de McClelland Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder. Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade: Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas. Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.
Teoria X e Y (McGregor) Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte: As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar;
39
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana. para que
Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos. Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam: Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar
responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.
Teoria da Expectativa As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores: Esforo aplicado e os resultados provveis esperados; As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e Expectativa disponveis. Vejamos a figura.

de que as
gratificaes
(resultados desejados)
estejam
40
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.
Teoria da Expectativa de Vroom O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis: Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre
resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado; Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel) Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.
41
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Teoria da Equidade Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas. Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Teoria de Campo A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas;
42
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta. Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, comportamento, consequncia. a ou tendncia seja, a o retorno no ao padro habitual de
mudana
resultaria
em
nenhuma
Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam "derretidas", ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do "agente de mudanas", que poder conduzir pessoas no sentido de promover processos novos de valores, atitudes e e comportamentos preciso por que meio haja de a
identificao
internalizao.
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
43
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga. Questes. 17) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas.
abordagem
tradicional
baseia-se
nas
seguintes
44
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. Dentro de uma viso tradicional, no h individualizaes, h generalizaes. O tipo de recompensa a mesmo para todos, no havendo consideraes acerca do perfil de cada um. Nessa viso, no h relao com o futuro e nem com metas ou objetivos traados. Homem econmico: um conceito tradicional, em que toda pessoa
influenciada apenas por recompensas salariais, econmicas e materiais, ou seja, o homem no gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade. Somente em uma viso mais moderna que metas e futuro passaram a ser preocupaes. Gabarito: B 18) (CESGRANRIO para ELETROBRS os 2010) A gesto de busquem o pessoas deve entre
contribuir
que
funcionrios
equilbrio
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
45
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. A Cesgranrio adora esse tipo de questo, colocando duas frases para que o candidato verifique a veracidade e o nexo entre elas. Vamos acostumar com isso, gostando ou no do mtodo. No nosso caso, temos duas informaes verdadeiras, sendo que a segunda de fato justifica a primeira. Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a funo de unir o "til" ao "agradvel", aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso. Gabarito: A 19) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia os de reformular das o sistema Para de
recompensas
adotado
para
atendentes
lojas.
tanto,
inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s
necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao.

46
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C 20) (CESGRANRIO DNPM 2006) Armando, Diretor de Recursos
Humanos de uma empresa mineradora, submeteu apreciao do Comit Executivo um projeto para a melhoria das condies fsicas de trabalho dos mineiros. Baseado na Teoria dos Dois Fatores, de
Herzberg, Armando, em seu relatrio, destacou que: I - as reclamaes seriam reduzidas; II - a motivao no necessariamente aumentaria; III - o desempenho, com certeza, aumentaria. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. Para poder matar a questo, devemos lembrar que fatores higinicos no aumentam a motivao de forma isolada (por si s). Assim, o item II est certo. Nesse mesmo raciocnio, sabemos que no h garantia de aumento de desempenho em face da medida que ser adotada.
47
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por fim, apesar do que falamos, possvel que as reclamaes relacionadas s condies fsicas diminuam, tendo em vista as melhorias que sero
implementadas. Gabarito: D 21) (CESGRANRIO EPE 2006) O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua
organizao. Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da
hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so: (A) de auto-realizao. (B) de segurana e de estima. (C) sociais e de segurana. (D) fisiolgicas e de segurana. (E) fisiolgicas e sociais. As necessidades que esto no topo da pirmide, para Maslow, so aquelas relacionadas auto-realizao. Gabarito: A 22) (CESGRANRIO TCE-RO 2007) Maslow foi um dos cones da Teoria Comportamental da Administrao. Ao propor um estudo sobre a
motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples s mais complexas. Imaginando-se um
indivduo que precise satisfazer seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade: (A) de auto-realizao.
48
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) de estima. (C) de segurana. (D) fisiolgica. (E) social. Vejam como a banca gosta de Maslow. A necessidade mais bsica a fisiolgica, como a fome, a necessidade de ter um abrigo, etc. Gabarito: D 23) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. Conforme vimos, a teoria da motivao de Vroom baseia-se no trip valncia (opinies sobre resultados) x expectativa (grau de percepo sobre a eficcia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao
desempenho levam satisfao de resultados referentes s necessidades). Gabarito: C 24) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir.
49
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I - Necessidades sociais. II - Necessidades fisiolgicas. III - Necessidades de estima. IV - Necessidades de segurana. V - Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV Maslow? De novo? , isso mesmo. Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiolgica, segurana, social, estima e autorrealizao. Gabarito: C
Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) As organizaes tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura. A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus respectivos
conceitos descritos abaixo. I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. www.pontodosconcursos.com.br
50
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos. III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a expressar os conflitos existentes abertamente. IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa esto organizadas em grupos e no em indivduos. Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em (A) I e II. (B) I e III. (C) I e IV. (D) II e III. (E) III e IV. 2) (CESGRANRIO BACEN 2009) Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional. I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos por que passa a organizao. II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas
51
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e comportamentos). IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo,
programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos
governamentais, desemprego. So corretas APENAS as proposies a) I e II. b) I, II e III. c) I, II e IV. d) I, III e IV. e) III e IV. 3) (CESGRANRIO BACEN 2009) Constata-se, cada vez mais, que as
organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a a) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. b) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. c) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. d) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados.
52
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. 4) (CESGRANRIO BACEN 2010) Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? a) Ritual b) Smbolo c) Valor d) Norma e) Poltica 5) (CESGRANRIO BNDES 2008) "O Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica federal que tem por misso contribuir para o desenvolvimento econmico e social do Pas. Essa caracterstica eleva o grau de responsabilidade de seus administradores e empregados quanto lisura e transparncia na conduo dos negcios da Instituio." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/etica.asp. A passagem retrata a importncia da cultura organizacional para o processo de gesto cuja essncia, pelo texto, compreendida pela forma como (A) a empresa cuida da gesto de seu negcio, envolvendo todos os
colaboradores. (B) a empresa conduz e valoriza seus conceitos e propsitos organizacionais. (C) a empresa administra e cultua seus valores organizacionais.
53
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) as pessoas, hierarquicamente, valorizam os propsitos e valores
organizacionais. (E) os dirigentes conduzem internamente os valores e as premissas
organizacionais. 6) (CESGRANRIO BNDES 2008) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao risco caracterizado como a) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser mudadas para se ajustarem a situaes particulares. b) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas de status. c) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. d) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes, acionistas e empregados. e) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade. 7) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes.
54
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, gerncia, integrao entre de as diferentes reas funcionais, estilo de
administrao
recursos
humanos
(principalmente
salrios,
benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores
externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre
lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V. 8) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A cultura organizacional aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo. Alguns de seus aspectos so formais, e outros so informais. Cabe aos lderes reconhecer todos esses aspectos e alinh-los aos objetivos organizacionais.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Qual, dentre os aspectos apresentados abaixo, (so) de natureza informal? (A) Estrutura organizacional (B) Capacitao do pessoal (C) Diretrizes de pessoal (D) Percepes e atitudes (E) Objetivos e estratgias 9) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as modalidades de avaliao de
desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em a) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas
extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. b) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de desempenho c) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas
realizadas com o superior imediato. d) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que
facilitaro a avaliao. e) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. 10) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos
excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. 11) (CESGRANRIO BACEN 2009) Na ltima avaliao de desempenho,
Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. 12) (CESGRANRIO BNDES 2009) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento
empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. 13) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema exige apenas de um a realizao de uma O conversa presencial e o de
preenchimento
formulrio
formal.
sistema
carece tambm
mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica. No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o) (A) participao das pessoas. (B) relao entre avaliador e avaliado.
58
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) nfase em aes burocrticas. (D) caracterstica do avaliador. (E) treinamento e do desenvolvimento. 14) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Em um processo de avaliao de
desempenho podem ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado "Tendncia Central". Dentre as descries abaixo, qual delas se enquadra nesta categoria? (A) Crena de que a avaliao seja um procedimento dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos recursos humanos da empresa. (B) Recusa de assumir valores extremos por receio de prejudicar os mais fracos e supervalorizar os excelentes. (C) Desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom senso. (D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia de um aspecto geral que afete a classificao de cada caracterstica em si, quer pelas
contaminaes de um prognosticador sobre o outro. (E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que so prprios do observador ou do avaliador. 15) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) Uma empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo. Esse sistema de avaliao (A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal. (B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s variadas demandas no trabalho.
59
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado. (D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico. (E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto. 16) (FCC TRE-SE 2007) Para a avaliao de desempenho so apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial. II. Efeito halo se refere valorizao pelo avaliador de determinado fator de avaliao, podendo acarretar, de forma no consciente, que este contamine os demais fatores. III. Uma das principais causas do fracasso da avaliao de desempenho deve estar baseada em aspectos comportamentais dos avaliados. IV. O gerenciamento de desempenho uma atividade cotidiana de gerncia. V. A avaliao de desempenho deve ser uma ferramenta a servio da
Remunerao Estratgica. VI. Os resultados de avaliaes devem ser usados como indicadores de
performance das reas. VII. Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO-9001:2000. correto o que se afirma APENAS em a) I, II, III, IV, V e VI. b) I, III, IV, V, VI e VII. c) I, II, III, IV, V, e VII. d) II, III, IV, V, VI e VII. Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 60
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) I, II, IV, V, VI e VII. 17) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio,
retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas
seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) I, IV e V, apenas. e) III, IV e V, apenas. 18) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE
61
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 19) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. 20) (CESGRANRIO DNPM 2006) Armando, Diretor de Recursos Humanos de uma empresa mineradora, submeteu apreciao do Comit Executivo um projeto para a melhoria das condies fsicas de trabalho dos mineiros.
Baseado na Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, Armando, em seu relatrio, destacou que: I - as reclamaes seriam reduzidas; www.pontodosconcursos.com.br
62
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - a motivao no necessariamente aumentaria; III - o desempenho, com certeza, aumentaria. (So) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas. 21) (CESGRANRIO EPE 2006) O gestor organizacional deve conhecer as
necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao. Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so: (A) de auto-realizao. (B) de segurana e de estima. (C) sociais e de segurana. (D) fisiolgicas e de segurana. (E) fisiolgicas e sociais. 22) (CESGRANRIO TCE-RO 2007) Maslow foi um dos cones da Teoria
Comportamental da Administrao. Ao propor um estudo sobre a motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples s mais complexas. Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer
63
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade: (A) de auto-realizao. (B) de estima. (C) de segurana. (D) fisiolgica. (E) social. 23) (FCC TCE-GO 2009) As foras bsicas que definem o nvel de
produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so a) expectativa, esforo e resultado. b) crena, valncia e performance. c) valncia, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remunerao, produtividade e satisfao. 24) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivao mais conhecidas a desenvolvida por Maslow. Para ele, possvel ordenar as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciao e importncia, que contm as caractersticas a seguir. I - Necessidades sociais. II - Necessidades fisiolgicas. III - Necessidades de estima. IV - Necessidades de segurana.
64
ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V - Necessidades de autorrealizao. A sequncia correta dessa hierarquia (A) I, II, V, IV e III (B) I, III, IV, V e II (C) II, IV, I, III e V (D) IV, V, II, I e III (E) V, I, III, II e IV
Gabarito:
1) 7) 13) 19) E C C C 2) B) 14) 20) B D B D 3) 9) 15) 21) E E B A 4) 10) 16) 22) B B E D 5) 11) 17) 23) A D B C 6) 12) 1B) 24) C E A C
Um grande abrao e bons estudos!!!
65

BNDES - Administ - itemIII - A - IV - Vinicius - Oliveira - Aula 01 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BNDES - Administ - itemIII - A - IV - Vinicius - Oliveira - Aula 01 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 1 - V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional Cultura

e clima organizacional. 4. Gesto do desempenho. (8. 10.

8. Cultura e clima organizacional.

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Tolerncia ou propenso ao risco

comum (sociedade, organizao) Nvel de participao dos colaboradores na

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

desagradveis; A aceitao dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivao e confiana.

Prof. Vinicius Ribeiro

de uma forma, prpria.

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

referentes a clima organizacional. I O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao ao longo do tempo.

Prof. Vinicius Ribeiro

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro

desempenho: Feedback; Desenvolvimento. www.pontodosconcursos.com.br 22

Prof. Vinicius Ribeiro

Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

focando os pontos fortes e fracos do avaliado.

Prof. Vinicius Ribeiro

diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

preocupando-se com o controle a posteriori. Administrao Gerencial: utiliza

priori e no com o controle a

enquadra nesta categoria?

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

apresentadas as afirmativas abaixo. I. A avaliao de desempenho deve ser concebida como um

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Prof. Vinicius Ribeiro

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Prof. Vinicius Ribeiro

desempenho; e Expectativa disponveis. Vejamos a figura.

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

Em suma, o descongelamento permite que as velhas

Prof. Vinicius Ribeiro

necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao.

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro