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Procesos y diseño organizacional
Este capítulo versasobre tipos de organizaciones y la distinción dealgunos procesos básicos que tienen lugar en las mismas.
3.1 Diferenciación e integración
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de lasciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y,como contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de losprocesos explicativos de integración y diferenciación. Estas categorías sonlas que nos permitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto dedistinción en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No sepuede entender una organización si no es con referencia directa,constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedades el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiererelevancia la relación entre la organización y el entorno.Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo enuna mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante ladiferenciación aparece el reto de desintegración cuya respuesta es elproceso de integración el cual implica coordinación y control. Este procesolleva a que los distintos subsistemas de la organización mantengansiempre presente su pertenencia a ésta. Como cada organización esdiferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de laintegración puede plantearse como un tema del diseño organizacional. Esposible, además, definir roles para cumplir esta labor integradora.
3.2 Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solotomará el problema que le compete.Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puederelacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dichosistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la funciónde reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que suambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serios seránlos problemas de coordinación y control.Los elementos de complejidad conmente identificados son lossiguientes:
Diferenciación horizontal,
es la forma en que las tareas realizadas
 
por la organización se subdividen entre sus miembros, bien seadando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, locual puede traer problemas de coordinación, y subdividirminuciosamente las tareas de manera que los no especializadospuedan realizarlas (típico de la burocracia)
 
La diferenciación vertical
es jerárquica (se trata del típicoorganigrama) y puede medirse por el recuento del número deposiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajanen los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen elpoder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder losescalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a lasorganizaciones problemas de control, de comunicación y decoordinación.
La dispersión espacial
(representación de la organización en distintoslugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal overtical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersadosfísicamente según las funciones horizontales o verticales por mediode la separación de centros de poder o de labores. La organizacióntiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodease hace más complejo.
3.3 Formalización organizacional
Se llama formalización a las normas y procedimientos disados paramanejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras másrecurrente y rutinario es un procedimiento, s formalizado puedeencontrarse.Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puedehaber normas formalizadas no escritas también.Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocaspersonas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta comouna forma de asegurar un desempo consistente por parte de lostrabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contarcon personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bienentrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y deformulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad enel individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarseen las decisiones. El grado excesivo de formalización está más asociadocon la probabilidad de alineación en los profesionales que en personal nocalificado. La formalización y la profesionalización están diseñados parahacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de losmiembros de la organización.La formalización es un proceso por el cual la organización establece lasnormas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que
 
éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse silas funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflictode roles.
3.4 Dimensiones del diseño organizacional
Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseñoorganizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando sedesarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se haceninmanejables con esa escasa complejidad de diseño.El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientarla adecuación de la organización con su entorno y con sus propiosprocesos de crecimiento.La división del trabajo en actividades y subactividades elementalesreconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento deaquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteadapor la organización (funciones de apoyo y funciones de operacn);productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen,desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formadostambién por el criterio de especializaciónLa decisión de estructurar una organización sen sus unidadesestratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medioexterno, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en ladefinicn de la misn del negocio. De esta manera se produceindefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización,sen los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencianecesaria de la segmentación es la especialización de las actividades deacuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términosgenerales, la especialización esreferida a las tareas que deben serllevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de lasdiferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica queadquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemasde una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera sudinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización enun conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializadossin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados paralograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace(como jefaturas, comités de integración), estructura formal(organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales deplanificacn favorecen la unidad de prositos de los diferentesdepartamentos), asignación de recursos (los distintos departamentoscomparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto decaracterísticas propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo

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