Studiu de caz privind analiza diagnostic a tehnicii operatiunilor din turism

CUPRINS
CUPRINS.......................................................................................................................................2 INTRODUCERE...........................................................................................................................8 CAPITOLUL 1. CARACTERIZAREA CONINUTULUI I METODOLOGIEI ANALIZEI DIAGNOSTIC.........................................................................................................10 1.1. Scopul i importana analizei diagnostic............................................................................10 1.2. Coninut, esen i abordare conceptual............................................................................11 1.3. Obiectivele i succesul analizei diagnostic.........................................................................12 1.4. Sistemul de indicatori folosii n analiza diagnostic...........................................................14 1.5. Tipologia analizelor diagnostic...........................................................................................15 1.6. Metodologia de diagnosticare a activitii ntreprinderii....................................................17 1.8. Avantajele analizei diagnostic............................................................................................21 CAPITOLUL 2. ARIA SOCIETII S.C. STEAUA DE MARE S.A...................................21 CAPITOLUL 3. ANALIZA COMERCIAL...........................................................................24 3.1. Servicii oferite.....................................................................................................................24 3.2. Preurile si tarifele...............................................................................................................25 3.3.Promovarea vnzrilor.........................................................................................................26 3.4. Analiza circulaiei turistice.................................................................................................27 3.5. Concurena..........................................................................................................................31 CAPITOLUL 4. DIAGNOSTIC TEHNIC................................................................................31 4.1. Construciile i organizarea intern a spaiului...................................................................31 4.2. Corpul de cazare.................................................................................................................33 4.3. Unitile de alimentaie.......................................................................................................35 CAPITOLUL 5. ANALIZA JURIDIC I SOCIAL...........................................................36 5.1. Obiectul de activitate .........................................................................................................36 5.2. Conducerea i adiministrarea societii..............................................................................36 5.3. Acionarii societii i capitalul social................................................................................37 5.4. Resursele umane.................................................................................................................39 CAPITOLUL 6. ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO FINANCIARE ALE S.C. STEAUA DE MARE S.A............................................................................................................42 6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri..................................................................................42 6.1.2. Analiza factorial a cifrei de afaceri............................................................................44 6.2. Analiza diagnostic a valorii adugate.................................................................................46 6.2.1. Analiza dinamicii i structurii valorii adugate...........................................................47 6.2.2. Analiza factorial a valorii adugate...........................................................................47 6.3. Analiza diagnostic a rentabilitii ntreprinderii.................................................................50 6.3.1. Analiza diagnostic a profitului.....................................................................................50 6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilitii........................................................................54 6.4. Analiza financiar patrimonial a societii.........................................................................56 6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor ......................................................................................59 6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor.................................................60 6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale.................................................................63 6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale..................................................................65 6.6. Analiza diagnostic a eficienei utilizrii resurselor umane.................................................68 6.6.1. Productivitatea muncii.................................................................................................68 2

CAPITOLUL 7. PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITII S.C. STEAUA DE MARE S.A............................................................................................................69 7.1. Analiza previzional a potenialului...................................................................................69 7.2. Sinteza punctelor forte i a punctelor slabe n activitatea S.C. Steaua de Mare S.A..........75 7.2.1. Aspectul comercial......................................................................................................76 7.2.2 Aspectul tehnic.............................................................................................................77 7.2.3. Resursele umane..........................................................................................................78 7.2.4. Aspectul economico - financiar...................................................................................79 7.3. Concluzii i propuneri de mbuntire a activitii desfurate de S.C. Steaua de Mare S.A.........................................................................................................................................79 Bibliografie...................................................................................................................................82

Fig.1. Staiunea Eforie Nord

Fig. 2. Staiunea Eforie Nord cu principalele hoteluri

Fig.3. Hotel Steaua De Mare

Fig.4. Imagini din incinta hotelului Steaua de Mare

INTRODUCERE

n condiiile n care Romnia se afl nt-un ndelungat proces de trecere spre economia de pia, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potenial real de dezvoltare economic. Trecerea la economia de pia a adus schimbri substaniale n condiiile de desfurare a activitii agenilor economici, care sunt nevoii s se adapteze regulilor de joc specifice economiei de pia. n noul context creat, un rol fundamental n viaa economico-social l are agentul economic, acesta confruntndu-se permanent cu noi elemente, neverificate practic ntr-o societate anterioar. n acest sens o economie de pia i cu att mai mult o economie care a rupt chingile centralismului i se afl n tranziie spre o economie de pia liber, este ntr-un permanent proces de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistnd acele prghii pur administrative prin care unitile economice erau conduse, dirijate, acestea se afl ntr-o continu micare i pentru a-i da seama de evoluia lor recurg la unele procese de orientare prin care i asigur comparabilitatea proprie cu restul economiei, cu piaa. n noul cadru economico-social creat, un element esenial n activitatea fiecrei firme l constitue capacitatea sa de cunoatere i perceperea propriei activiti, dar mai ales gradul su de adaptabilitate la dinamica mediului n care i desfoar activitatea.. Analuza diagnostic reprezint o metod de cunoatere a potenialului firmei. Conceput prin analogie cu medicina, analiza diagnostic i propune s evidenieze punctele forte, punctele slabe, oportunitile i pericolele, pornind de la simptomele semnificative, s identifice cauzele care le-au generat i s formuleze recomandri pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor i pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe i a pericolelor. Diagnosticul unei companii se impune i atunci cnd rezultatele activitii sunt bune, dar se dorete mbuntirea lor. Evaluarea activitii unei firme are ca punct de plecare bilanul contabil- motorul tuturor operaiilor de evaluare. Pornindu-se de la bilanul contabil, la un moment dat, evaluatorul se desprinde de acestea i elaboreaz bilanul economic bilan teoretic. Pe baza diagnosticului, evaluatorul construiete anasambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate. Evaluatorul trebuie s aib mereu n vedere i s considere c toate informaiile nu constitue dect imagini ale unei realiti, iar el trebuie s se apropie ct mai mult de realitatea nsi. 8

Rezultatul evalurii unei firme reprezint valoarea economic a acesteia, respectiv acea calitate convenional, atribuit n urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode diferite de evaluare. Rezult deci, c valoarea economic este o obiune a evaluatorului, pe care o recomand ca baz pentru realizarea unei tranzacii. De aceea dou evaluri nu seamn una cu alta, nici dac se refer la dou societi evaluat de aceiai specialiti i nici dac se refer la dou evaluri ale aceleiai societi fcute de specialiti diferii. n orice evaluare se urmrete potenialul i nu obiectul n sine: un activ, o societate nu e privit ca o ngrmdire de bunuri, ci ca un organism viu ntr-un mediu productiv, n continu schimbare. Lucrarea de fa i-a propus drept subiect al analizei S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord, societate comercial de prestri servicii turistice. Societatea are n componen 3 hoteluri: Britannia 1 de 4*, Britannia 2 de 3*( fostul hotel Meduza) i hotelul Steaua de Mare de 2*, restaurante aferente hotelurilor, o patiserie, o rotiserie i cofetrie.

CAPITOLUL 1. CARACTERIZAREA CONINUTULUI I METODOLOGIEI ANALIZEI DIAGNOSTIC

Acest capitol este destinat argumentrii importanei analizei diagnostic n activitatea de turism, esena i metodologia analizei diagnostic i delimitarea obiectivelor acesteia.

1.1. Scopul i importana analizei diagnostic

Conducerea activitii de turism solicit factorilor de rspundere un orizont larg, eforturi intense pentru cunoaterea n profunzime, prin analiz tiinific, a mediului de valorificare a patrimoniului turistic al rii, a modului de folosire a resurselor alocate. ntreprinderea de turism, ca sistem, este un organism social economic complex, compus din subsisteme ntre care exist multiple legturi dinamice. Activitatea sistemului i a subsistemelor sale este influenat de o mulime de factori, a cror aciune trebuie cunoscut pentru a asigura o funcionare stabil i optim ntr-un mediu dinamic. n procesul de asigurare a funcionrii normale a ntreprinderii ca sistem, un rol deosebit de important revine analizei economice, de diagnoz i reglare a activitii i aciunii factorilor determinai. Diagnoza presupune cercetarea funcionrii sistemului sub raport structural i funcional cauzal i se ntemeiaz pe baza informaiilor de stare ale acestora. n ntreprinderea turistic, ntre obiectivele prestabilite i cele efectiv realizate pot aprea neconcordane ce conduc la dereglarea funcionrii sistemului. Pe baza analizei se stabilesc abaterile fa de termenul de referin, se determin eventualele puncte de dezechilibru, se stabilesc factorii i cauzele dereglrii sistemului. Esena metodei n identificarea i evaluarea relaiei cauz-efect. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i aspecte pozitive i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective. Prin urmare, scopul analizei diagnostic este ca, n urma reglrii sistemului, s se ajung la o comand optim, astfel nct s se asigure maximizarea funciei obiectiv. Specific analizei diagnostic este i caracterul su participativ. Complexitatea activitii societilor comerciale impune, pentru a reui un diagnostic corect i cuprinztor, implicarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie sa lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai n desfurarea respectivelor 10

activiti. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constitue premisa indispensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionaliii lor. A treia caracteristic a analizei diagnostic const n finalizarea sa n recomandri. Cu alte cuvinte, diagnosticarea n management, similar situaiei din medicin, precede tratamentul, adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandrile sunt transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional.

1.2. Coninut, esen i abordare conceptual

Din punct de vedere etimologic, diagnosticul nseamn capacitatea de discernmnt i este organic implicat n teoria i practica medical, iar prin analogie, n activitatea ntreprinderii ca organism social. Cuvntul diagnostic i are originea n cuvntul grecescdiagnostikos care nseamn apt de a discerne, de a delimita cu obiectivitate un subiect oarecare dup manifestrile acestuia. ntro accepiune sintetic, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor i a disfuncionalitilor unei ntreprinderi, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor, identificarea cauzelor care le-au generat, elaborarea unor programe de aciune, prin a cror aplicare s se asigure redresarea sau ameliorarea performanelor. Efectuarea unui diagnostic a unei firme poate fi motivat nu numai de situaia n care aceasta are dificulti, ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate, dar se dorete mbuntirea ei. Specialiti n domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etap, un proces, o metod sau un rezultat.

____________________
N. Oprea, G. PleoianuAnaliza diagnostic a unitilor economice, Bucureti 1975 Jean Pierre Thibout:Le diagnostic dentreprise, SEDIFOR 1989

Specialiti n domeniu precum: Fayol H., Oscar J., Norbert Wiener, G. Pleoianu au definit analiza diagnostic ca fiind o etap, un proces, o metod sau un rezultat. Prin analogie cu medicina, diagnosticul presupune att un studiu al strii pacientului (simptomologia), determinarea cauzelor (etimologia), ct i prescrierea msurilor de remediere corespunztoare(terapeutica).(Anexa 1) 11

n accepiunea specialistului Jean Pierre Thibout, analiza diagnostic urmrete s gsesc rspuns unor probleme, cum ar fi: Care sunt rezultatele ntreprinderii!? Dac sunt sau nu satisfctoare i de ce? Cum au fost performanele? Care sunt performanele i obiectivele dorite? Ce trebuie fcut pentru atingerea lor? Care sunt msurile concrete ce se urmresc a fi ntreprinse, att pe termen scurt ct i pe termen lung? Analiza diagnostic nu se limiteaz la radiografierea i aprecierea strii diferitelor fenomene, ci constitue i partea organic a gestiunii previzionale, respectiv a managementului strategic. n opinia lui Peter Druker, recunoscut specialist n management, un conductor eficient consacr 50% din timpul su diagnosticrii activitii. Subordonat n principal managementului intern, spaiul n care se realizeaz diagnoza poate fi reprezentat schematic.(Anexa 2). Pentru aprecierea performanelor, rezultatele reale se raporteaz la valori de funcionare normale ale sistemului (previzionate, programate), precum i la valori ale concurenei sau nivelului mediu al sectorului de activitate. Diagnosticul, mai ales cel intern, realizat ca sistem permanent de supraveghere i control al ntreprinderii este sensibil substanial prin explicarea cauzal a simptomelor negative, a abaterilor de la regimul normal de funcionare. n diagnosticare este esenial s se neleag obligativitatea implicrii macanismului cauz-efect. Dup cum afirma un specialist n management, dereglrile n funciunea ntreprinderii apar ca urmare, fie a deficieelor n elaborarea programului, fie a deficienelor aprute n executarea obiectivelor, n sistemul motivaiilor i schimbrii condiiilor dup nceperea execuiei. _______________________ Kenneth Killen:A middle management aproach 1970 Indiferent de sfera de cuprindere a activitii, modelul operaional al diagnosticului economic se poate afia ca in Anexa 3.

1.3. Obiectivele i succesul analizei diagnostic

12

Obiectivele analizei diagnostic sunt: realizarea unui sistem de organizare i conducere corespunztoare etapei n care se afl, care s dea o structur echilibrat unitii turistice i s asigure ndeplinirea corespunztoare a funciilor sale; prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre structurale sau dezechilibre funcionale ca urmare a influenei factorilor interni i externi, a cror integrare n sisteme trebuie fcut fr deranjamente; gsirea cilor i mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibre i tulburri puse n eviden n cadrul sistemului de organizare i conducere existent; precizarea direciilor de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem i a performanelor ce se vor obine cu o utilizare eficient a resurselor disponibile. Succesul analizei diagnostic depinde de respectarea urmtoarelor cerine: analiza diagnostic presupune observarea, identificarea, analiza problemelor i elaborarea recomandrilor i soluiilor optime; n cadrul analizei diagnostic nu se prescriu soluii prefabricate; analiza diagnostic se desfoar ntr-o perioad limit de timp ( maxim 2-3 sptmni); analiza diagnostic trebuie efectuat de specialiti n organizare i conducere care s nu fie n cadrul ntreprinderii analizate pentru a putea ndeplinii criteriul obiectivitii; soluiile i recomandrile n analiza diagnostic depind n cea mai mare msur de modul n care pacientul a fost convins de necesitatea lurii unor msuri coercitive.

13

1.4. Sistemul de indicatori folosii n analiza diagnostic

Diagnoza activitii ntreprinderii, ca arie i profunzime, este organic condiionat de sistemul de indicatori, de capacitatea informaional a fiecruia i de corelaia dintre echilibru i eficien a performanelor economico-financiare. Sistemul indicatorilor operaionali utilizai n analiza diagnostic se poate evidenia prin urmtoarea grupare de indicatori: A. Indicatori ai potenialului tehnico-economic: indicatori ai capacitii de producie( fizici, valorici, pe produse); indicatori ai imobilizrilor (corporale i necorporale); indicatori ai activelor circulante (volum, structur); indicatori ai potenialului uman (numr, structur, vrst, calificare); indicatori ai capacitii de cercetare.

B. Indicatori ai potenialului financiar: capitalurile; patrimoniul net( dimensiune, structur, surs de formare); fondul de rulment( net, propriu, strin); lichiditatea general i parial; autonomia financiar; solvabilitatea; bonitatea etc.

C. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare: cifra de afaceri; valoarea adugat; rezultatul-profitul din exploatare; rezultatul-profitul curent; rezultatul-profitul fiscal; profitul net.

D. Indicatori ai eficienei utilizrii potenialului tehnic, economic i financiar: viteza de rotaie a activelor circulante; rata de eficien a activelor circulante de exploatare; 14

rata de eficien a mijloacelor fixe; productivitatea muncii; rata de eficien a cheltuielilor; rata rentabilitii (economice, financiare, resuselor umane).

1.5. Tipologia analizelor diagnostic

Analiza diagnostic se clasific n funcie de mai multe criterii: aria de cuprindere, obiectivele urmrite, poziia elaboratorilor fa de unitatea turistic, derulara n timp i conexiunile cu alte analize diagnostic. a) Tipuri de analize diagnostic definite dup aria de cuprindere. n funcie de aria de cuprindere exist: diagnostic general, diagnostic parial, diagnostic de specialitate. Diagnosticarea general se refer la organizaia n ansamblul su, viznd structura i funcionarea acesteia ca sistem global, i, pe aceast baz, se stabilete un program de msuri pentru toate activitile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regul, diagnosticarea general se efectueaz cnd ntreprinderea este confruntat cu probleme dificile sau cnd se preconizeaz modificri majore n activitile acesteia. Totdat, acest tip de analiz diagnostic se efectueaz cnd sunt evidente deficienele dintr-un anumit domeniu de activitate. Diagnosticarea parial se efectueaz pentru unul din domeniile de baz ale ntreprinderii. Activitatea de ansamblu poate fi segmentat n domenii semnificative: financiar , comercial, producie, factorul uman, cercetare-dezvoltare i managerial. Diagnosticarea de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de producie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse. b) Tipuri de analiz diagnostic n funcie de obiectivele urmrite Avnd n vedere acest criteriu, deosebim: diagnostic de rezultate (de sntate), diagnostic de perspectiv, diagnostic de ambian i diagnostic de evaluare. Diagnosticul de rezultate vizeaz analiza principalelor rezultate obinute de firm n trecut. n acest tip de diagnosticare se compar rezultatele obinute la un moment dat cu 15

obiectivele stabilite i cu rezultatele din trecut. Rezultatele obinute evideniaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de rezultate arat evoluia firmei n timp. Diagnosticul de perspectiv sau de vitalitate evideniaz potenialul organizaiei de a face fa unor cerine i situaii viitoare. Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea funcionrii ntreprinderii ca sistem care face parte din sistemul economiei naionale (macrosistem). n acest tip de diagnostic se analizeaz att legturile ntre verigile organizatorice, ct i legturile firmei cu mediul extern (legturile cu furnizorii,cumprtorii,bncile, mass-media etc.). Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii obiectivelor firmei i furnizarea de informaii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de diagnosticare. c) Tipuri de analiz diagnostic dup poziia evaluatorilor Diagnosticul este i trebuie s fie un produs al participrii coordonate i obiective a doi parteneri: specialistul diagnostician, pe de o parte i conducerea unitii investigate, pe de alt parte. n funcie de proveniena membrilor echipei de diagnosticare se poate realiza: diagnostic exogen, diagnostic endogen, diagnostic mixt. Diagnosticul exogen este realizat de specialiti din afara unitii. Prezint avantajul unei priviri din afar, n acest fel sesizndu-se mai uor unele deficiene i cauzele care le genereaz i, adesea se obin rezultate bune n ceea ce privete calitatea i obiectivitatea analizei diagnostic. Diagnosticul endogen este realizat n ntregime de specialiti din unitatea respectiv. Acetia trebuie s aib specializarea necesar, iar criteriul obiectivitii este esenial n alegerea lor. Diagnosticul mixt reunete membrii din ntreprindere i din afara ei; este considerat cea mai bun metod pentru c prezint avantajul unui fond de informaii completat cu experiena i capacitatea specialitilor din domeniu. d) Tipuri de analiz diagnostic definite dup derularea n timp i conexiunile cu alte analize diagnostic n funcie de acest criteriu, analizele diagnostic, se mpart n: diagnostic ncascad i diagnostic direct. Diagnosticul n cascad (plurifazic) este compus din mai multe diagnostice pariale, ce deriv unul din altul n funcie de conexiunile cauzale identificate. 16

Diagnosticul direct (monofazic) se efectueaz independent, fr relaie cu precedentele sau cu urmtoarele i se deruleaz ntr-o singur etap.

1.6. Metodologia de diagnosticare a activitii ntreprinderii

n literatura de specialitate sunt numeroase abordri referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizat este metodologia structurat n cinci etape. Prima etap, cea de documentare prealabil, are ca scop cunoaterea i determinarea pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societii supuse diagnosticrii, cuprinznd aspecte referitoare la: tipul i forma juridic a societii; obiectivele strategice (nfiinare, extindere, privatizare); obiectul de activitate; departamentele de activitate, existen i funcionare; caracteristicile tehnico-materiale; resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificatice reprezint cea de a doua etap, i se refer la abaterile nregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producia fizic, productivitatea muncii. O firm care nu-i realizeaz nivelul prevzut al profitului nu poate s vnd nivelul programat al produciei, depete sistematic nivelul programat al costurilor de producie, nu realizeaz nivelul productivitii muncii i nu are disponibiliti bneti, este ntr-o stare evident de dezechilibru. Simptomele semnificative sunt de dou tipuri: pozitive (depirea profitului, creterea ratei profitabilitii) i negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprim ntr-o form sintetic rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizeaz conform tabelului:

17

Tabelul 1.1. Identificarea simptomelor semnificative Nr.crt. 1. A treia etap cuprinde stabilirea i a cauzelor care le genereaz, avnd ca punct de plecare simptomele negative identificate n etapa precedent. Aceast etap const n depistarea disfuncionalitilor existente i a cauzelor care au dus la apariia acestora. Rezultatele analizei deficienelor se pot nscrie ntr-un tabel: Tabelul 1.2. Analiza deficienelor activitii Nr.crt. 1. A patra etap const n stabilirea punctelor forte i se desfoar n mod similar etapei precedente, cu deosebirea c se urmresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte i a cauzelor care le determin are un efect pozitiv asupra climatului de munc, asupra creativitii i dinamismului personalului i, adesea, pot fi valorificate mai uor n sensul creterii eficienei ntreprinderii. Informaiile obinute pot fi sintetizate ca n tabelul de mai jos. Tabelul 1.3. Aspecte pozitive ale activitii Nr.crt. 1. Puncte forte Cauza pricipal Efecte Observaii Deficiene Cauza principal Efecte Observaii Denumirea simptomului Termen de comparaie Tipul simptomului Obervaii

Elaborarea recomandrilor reprezint a cincea etap a analizei diagnostic. n aceast faz se formuleaz propuneri de eliminare a deficienelor i de valorificare superioar a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum i de cretere a capacitii de rspuns la cerinele mediului extern, valorificnd oportunitile i eliminnd sau atenund pericolele. Recomandrile analizei diagnostic reprezint, de fapt, opiunile strategice i tactice care ajut firma s supravieuiasc i 18

s prospere ntr-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea ntreprinderii. Recomandrile pot fi prezentate sintetic ntr-un tabel de forma: Tabel 1.4. Sinteza recomandrilor analizei diagnostic Nr.crt. 1. 1.7. Tehnici i metode utilizate n analiza diagnostic a ntreprinderilor n elaborarea unei analize diagnostic, datorit obiectivelor complexe i a faptului c se cerceteaz toate laturile activitii unei ntreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode i tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informaiilor. Metodele i tehnicile economico-financiare au la baz legile generale ale dezvoltrii societii prin care fenomenele sunt cercetate n evoluie, n interdependena lor, avnd ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor i nlturarea factorilor care au influene negative. Ansamblul de metode i tehnici ce formeaz metodologia diagnosticrii activitii economice cuprinde: 1. divizarea i descompunerea rezultatelor; 2. comparaia; 3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal; 4. modelarea fenomenului analizat; 5. comensurarea influenelor; 6. interpretarea rezultatelor obinute; 7. evaluarea general a funcionrii sistemului. 1. Divizarea i descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea n studierea faptelor, de a contitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea ntreprinderii i a localiza rezultatele i cauzele lor n timp i spaiu. Divizarea i descompunerea Recomandri Efecte directe Efecte n lan Eforturi Gr. de urgen Observaii

19

rezultatelor pot fi: diviziunea dup timpul de formare a rezultatelor, diviziunea dup locul de formare a lor i descompunerea pe pri, factori, cauze. 2. Comparaia. Orice rezultat al activitii ntreprinderii se analizeaz nu numai ca o mrime n sine, ci i n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie. n diagnoza economic exist o serie de criterii de comparaie precum: nivelul obiectivelor prevzute, rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte ntreprinderi similare din ar i strintate. 3. Stabilirea sistemului factorial cauz-efect vizeaz stabilirea factorilor care determin schimbri de stare n activitatea ntreprinderii ca sistem, avnd la baz cunoaterea economiei acesteia, a relaiilor structural-funcionale ce se formeaz ntre elementele ei. 4. Modelarea fenomenelor economice se clasific din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului n imitative, analogice i simbolice. n practic vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizat, permind sesizarea rapid a derulrii evenimentelor. 5. Metode de compensare cantitativ variaz n funcie de scopul analizei, de sursele informaionale i de tipul de relaii de condiionare dintre factori. ntre tehnicile de msurare a fenomenelor economico-financiare i a relaiilor factorialcauzale ale formrii acestuia se numr: indicatorii economico-financiari reprezint modalitatea de msurare a fenomenului prin care capt o dimensiune cantitativ i calitativ; indicii, frecvent utilizai n analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportat la o etap sau n lan; coeficienii de structur, echilibru i eficien se obin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat; datele reprezint un raport ntre mrimi comparabile logico-economic; tehnica scorurilor reprezint o metod de analiz discriminat care se utilizeaz n mediul extern al ntrepriderii, de regul bnci; metoda iterrii const n cuantificarea contribuiei diferitelor elemente sau factori la formularea i modificarea acestuia fa de nivelul de comparaie; metoda calculului material se aplic n cazul unor relaii deterministe de produs sau de raport ntre fenomenul analizat i factorii de influen; metoda A,B,C vizeaz o analiz selectiv a componentelor unui fenomen sau rezultat n funcie de poziia lor n cadrul ntregului; metode ale cercetrii operaionale, acestea putnd fi grapate astefel: deteministe, probabilistice, simulative; metoda analizei regresionale; 20

metode sociologice.

1.8. Avantajele analizei diagnostic

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic n condiiile tranziiei la economia de pia sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific repid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin actionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. Limitele metodei, dac pot fi numite astfel, rezid n efortul apreciabil pe care-l implic utilizarea sa. Analiza diagnostic este necesar s se foloseasc n toate organizaiile. Este una din metodele a crei utilizare corect condiioneaz funcionarea normal a oricrei firme. n cadrul firmei diagnosticarea se recomand s se utilizeze att pentru analiza ansamblului activitii sale (diagnosticarea general) cel puin o data pe an, ct i pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parial). n condiiile tranziiei la economia de pia cele mai utile se dovedesc diagnosticrile de ansamblu ale firmei, precum i cele privind vnzrile, situaia financiar, aprovizionarea tehnicomaterial, calitatea produciei, productivitatea muncii i salarizarea personalului.

CAPITOLUL 2. ARIA SOCIETII S.C. STEAUA DE MARE S.A.

ntreprinderea, privit ca o entitate juridic i economic, indiferent de statutul juridic de organizare, individual sau colectiv, sub forma regiilor autonome sau societilor comerciale cunoate n cursul activitii sale necesitatea de a-i msura posibilitile sau slbiciunile proprii din motive precum: mbuntirea performanelor sau strategiilor, efectuarea unui transfer de proprietate sub forma unor tranzacii pariale sau totale pe calea unor participaii, fuziuni, vnzri, etc.

21

ncadrat n activitatea practic de evaluare, analiza diagnostic furnizeaz informaii necesare aprecierii activitii trecute i prezente, care constitue o baz pentru estimarea elementelor necesare aplicri diferitelor metode de evaluare. Analiza diagnostic a unui complex hotelier are rolul de a studia dinamica care se stabilete ntre pia, serviciile oferite i calitatea resurselor umane, acestea deoarece, conform celei mai sintetice definiii date: o ntreprindere = o pia + oameni, este necesar abordarea detaliat a celor trei componente. Analiza diagnostic presupune parcurgerea n mod necesar a mai multor etape pentru realizarea unei cunoteri i evaluri ct mai aproape de realitate i de posibilitile societii, i anume: pregtirea analizei diagostic, investigarea i analiza, post diagnosticul. Prima etap presupune culegerea de informaii cuprinznd aspecte referitoare la treaseul parcurs de firm de la nfiinare, analiznd principalele etape parcurse n condiiile normale legislative n vigoare: se delimiteaz aria studiului, se constitue colectivul de diagnosticare n funcie de aria studiului, se stabilesc datele de referin i se aleg metode de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se aleg ntreprinderile folosite ca baz de comparaie, se ntocmete planul de aciune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de ncheiere a diferitelor etape intermediare i de finalizare a studiuliu. Analiza diagnostic cuprinde apte capitole, fiecare coninnd descrieri, anliza unor indicatori, comparaii, puncte de vedere ale evaluatorilro i ale conducerii societii evaluate. S.C. STEAUA DE MARE S.A. se afl situat n oraul Eforie Nord, important staiune de pe litoralul romnesc al Mrii Negre. Eforie Nord, staiune balneo-climateric permanent, este situat la 14 km sud de Constana, pe culoarul litoral ce separ Marea Neagr de lacul Techirghiol. Staiunea i-a nceput activitatea n anul 1984, cnd Eforia Spitalelor Civile din Bucureti a construit aici un stabiliment de bi de nmol ( de unde i numele staiunii). Construciile ncep s se extind dup construirea cii ferate Constana-Eforie Sud. Temperatura medie anual este de 11,2C, media lunii iulie fiind de 22C. Zona se caracterizeaz printr-o durat ndelungat a timpului frumos (2300-2400 ore anual) i o radiaie solar intens. Brizele marine au rolul de a atenua aria zilelor toride i de a mprtia aerosolii (principiul forte al curei helio-marine) n perimetrul plajelor. Relieful pe care se dezvolt staiunea are aspectul unei suprafee plane, uor nclinat spre mare, unde se termin cu o falez nalt de 15-20 m. Plaja se extinde pe o lungime de 4 km, atingnd o lime maxim de 100 m. n prezent, plaja din dreptul staiunii, ca de altfel ntregul litoral romnesc, este afectat de eroziune, n fiecare an pierzndu-se fii de nisip. n aceste condiii este nevoie realizarea de 22

investiii, att pentru refacerea plajelor, ct i pentru protejarea acestora, prin construirea de diguri paralele cu rmul. A doua staiune a litoralului (ca mrime), Eforie Nord este renumit n toat Europa datorit tratamentelor bazate pe factorii naturali existeni aici. Cele dou baze de tratament cu funcionare permanent posed instalaii pentru bi calde (cu ap srat concentrat provenit din lacul Techirghiol sau din mare), instalaii pentru mpachetri calde cu nmol, instalaii pentru tratament ginecologic. Un aer de prospeime este dat de cele peste 30 ha de spaii mpdurite din staiune. Hotelurile, vilele, casele de odihn pot primi pn la 19000 de turiti pe serie. Baza de tratament funcioneaz pe tot timpul anului spaiile de cazare fiind nclzite n perioada sezonului rece. O infrastructur diversificat, bazele de agrement (terenuri de sport, piscine cu accesorii pentru activiti nautice,etc.) i farmecul ambientului local sunt garania petrecerii unui concediu agreabil pe litoralul Mrii Negre. Cile de acces ctre aceast staiune sunt: feroviare gara Eforie Nord pe linia Bucureti Constana Mangalia; rutiere DN 39 E 87 de la Mangalia sau Constana Vadu Oii, DN 3 de la Clrai; aeroportul internaional Mihail Koglniceanu; maritime. Prezena lacului Techirghiol, cu calitile sale curative, i a altor factori terapeutici, precum i dotrile corespunztoare au conferit staiunii Eforie Nord caracterul unei staiuni de tratament i odihn pentru persoane de orice vrst. S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta ntreprindere de Hoteluri i Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost nfiinat ca societate comercial pe aciuni pe baza H.G. nr. 1 041/25.09.1990 i este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Constana sub nr. J13/549/17.02.1991 (certificatul de nregistrare a fost preschimbat, sub acelai numr la data de 18.01.1996). Datele de referin ale societii comerciale sunt: Denumirea Adres Telefon Telefax S.C. Steaua de Mare S.A. Str. Tudor Vladimirescu, nr.39-43, Eforie Nord, jud.Constana 041/742.884 041/742.980 23

Capital social Nr. ngre.Registrul Comerului Nr. mediu de angajai

15.152.325 mii lei J13/549/11.02.1991/18.01.1996 permaneni: 150 persoane; sezonieri: 50 persoane.

Societatea comercial activeaz n domeniul serviciilor turistice, de alimentaie public i agrment. Complexul se compune din: o reea de trei hoteluri Britannia 1, Britannia 2 i Steaua de Mare; o reea de trei restarante, aferente hotelurilor; braseria i cofetria Steaua de Mare; baruri de zi; bufete; un magazin; o sal polivalent; plaj. Societatea comercial Steaua De Mare poate acoperi peste 1% din piaa serviciilor turistice de pe litoralul romnesc i 2/5 din segmentu integrat cu frofil tratament balnear.

CAPITOLUL 3. ANALIZA COMERCIAL

3.1. Servicii oferite

Activitatea comercial a hotelului cuprinde prestarea serviciilor de baz din turism: cazare i alimentaie public, precum si servicii suplimentare. Capacitatea de cazare permite cazarea a 1.386 de persoane pe zi, n camere cu doua paturi sau apartamente. Camerele sunt dotate cu televizor color, aer condiionat si mini-bar(la hotelul de 4*), frigider. Totodat se ofer i servicii de room- service. Condiiile care sunt asigurate n cadrul hotelurilor se adreseaz turitilor din diferite segmente de pia. n afar de serviciile de baz, societatea presteaz i o serie de servicii hoteliere suplimentare precum: organizarea de aciuni cu caracter special cu participare intern i 24

internaional (congrese, conferine, simpozioane, reuniuni, etc.). n scopul organizrii unor astfel de activiti, societatea dispune de o sal polivalent cu o capacitate de 120 de locuri, dotat cu echipamete audio-video, i pentru traducere simultan. Pentru desfaurarea la cele mai nalte standarde a unor astfel de activiti se pune la dispoziie un personal cu o nalt calificare si experien n activitate. Complexul hotelier dispune de dotri specifice prestrilor serviciilor de agrement, dotri ce ofer turitilor o gam diversificat de activiti pe care le pot practica. Societatea mai ofer i o serie de servicii suplimentare: agenie de turism intern si internaional; desfacerea si comercializarea de produse alimentare si nealimentare prin magazinele aflate n cadrul complexului; servicii hoteliere suplimentare: servicii de schimb valutar, pstrarea obiectelor de valoare, dotarea camerei cu inventar suplimentar la cererea clientului; servicii de informare realizate la departamentul recepie; alte servicii: frizerie, coafur, cosmetic, rezervri de taxiuri, asigurarea ziarelor i a publicaiilor; parcare i nchiriere maini; plaj privat, cu bar si piscin cu ap de mare; loc de joac pentru copii. La cerere se pot organiza mese festive cu specific romnesc, precum si aciuni speciale n zon: turul litoralului, degustri de vinuri de Murfatlar, spectacole, vizite ale unor aezri istorice. Plaja aferent complexului turistic Steaua de Mare este clasificat la categoria un delfin. Dotarea plajei include: bar, cabinet medical, piscin cu ap de mare, depozit de articole de plaj, serviciu salvamar. Un element favorizant l constitue proximitatea bazei de tratament EFOSAN. Conform hotrrii Guvernului, la nfiinarea S.C. Steaua de Mare S.A., n componena acesteia urma s fie inclus i baza de tratement care a rmas, totui, n subordinea Ministerului Sntii.

3.2. Preurile si tarifele

25

Stabilirea tarifelor de cazare se face pe baz de post calcul, nglobndu-se toate cheltuielile cu: nclzirea, energia electric, ntreinerea, precum i cheltuielile cu impozite, taxe i un procent de 20% din profit. Tarifele n complexul S.C. STEAUA DE MARE S.A. din Eforie Nord variaz n funcie de clasificarea hotelului (de 2*, 3* sau 4*), de perioad (sezon, extrasezon, sezon mediu), de felul turismului (organizat sau neorganizat). Tarifele cele mai mari sunt practicatein timpul sezonului de vrf 16.07- 25.08, urmate de cele din sezonul intermediar (11.06-15.07 i 26.08-15.09). n cursul anului 2002, la 2*, clasificare la care erau incluse toate hotelurile, tarifele, au variat de la 125.000 lei n extrasezon (loc n camer DBL) la 300.000 lei/ pers./ziin sezonul de vrf. Tarifele de mas au fost n funcie de timpul de servire preferat-n regim demipensiune sau pensiune complet - astfel: pentru demipensiune (mic dejun i la alegere dejunul sau cina) ntre 120.000 lei i 150.000 lei n funcie de perioad, iar cele n regim pensiune complet ntre 220.000 lei i 260.000 lei / pers/zi. n cursul anului 2003, a fost renovat hotelul Delfinul**, devenind Britannia 1, de 4*, astfel c tarifele au fost difereniate i n funcie de clasificare. La 4*, tarifele de cazare au variat, n funcie de sezon astfel: locul n camer DBL ntre 450.000 i 1.200.000 lei, iar n apartament ntre 840.000 i 1.600.000 lei. Masa a putut fi servit n regim de pensiune complet, demipensiune sau mic dejun, variind ntre 150.000- 200.000 doar pentru micul dejun si 600.000700.000 lei n regim de pensiune complet. La hotelurile de 2* tarifele au variat ntre 210.000 i 480.000/ loc n camer DBL/ pers i ntre 430.000 i 750.000 loc n apartament pe persoan. Tarifele pentru mas au fost ntre 190.000 i 350.000 lei, demipensiune sau pensiune complet. Tarifele pentru tratament (dou proceduri/ zi) au variat n cei doi ani astfel: 66.000 lei i 88.000 lei la hotelurile de 2* i 2.200.000 la hotelul Britannia. n tarifele de cazare sunt incluse serviciile de plaj i tax de piscin. Aceste tarife au fost valabile pentru sejururi de minim 3 zile, pentru perioade mai mici aceste fiind majoate cu 50%. Dac n cazul hotelului de 4* nu se poate face comparaia, n cazul tarifelor la 2*, se poate spune c au crscut cu aproximativ 60% la tarifele de cazare i cu 70% la tarifele de mas, cretere datorat n special factorilor externi.

3.3.Promovarea vnzrilor

26

Pentru promovarea complexului Steau de Mare din Eforie Nord sau folosit mai multe tipuri de media( tv, pres, radio, internet) n vederea contactrii unui pri ct mai mare din publicul int, ntr-un interval de timp ct mai scurt. Mesajul de promovare a fost adresat: persoanelor rezidente i nerezidente n Romnia, cu nivel ridicat al veniturilor, romni i strini; firmelor internaionale care au filiale in Romnia, precum i firmelor mari romneti, n vederea organizrii de conferine, simpozioane sau stagii de pregtire; ageniilor de turism romneti i internaionale; organizaiilor non--guvernamentale, asociaiilor profesionale, diverselor instituii care pot organiza congrese sau conferine; persoanelor/ clinicilor medicale interesate de posibilitatea efecturii tratamentelor oferite. n acest sens, s- a ales ca forme de mediatizare : apaiia de reclame n pres, n limba romn- cotidianele Adevrul, Ziua i Romnia Liber( continuu o apariie pe sptmn), dar i n cotidiane de limb strin-Nine OClock n englez i Bucharest Matin n francez (o apariie pe sptmn) reclame n presa internaional : publicaii de limb romn ale diasporei : Israel, Canada, SUA ( o apariie lunar) ; publicaii strine de mare tiraj din Europa, SUA, Canada, Israel (o apariie) ; n reviste: "Life style i monden, Biz, Business, Capital (1-2 apariii pe lun) : la principalele posturi de radio din Romnia precum i la BBC Romnia, recepionat de mare parte din populaia rii; prin televiziune: PRO TV, PRO TV INTERNAIONAL i PRIMA TV; publicitate prin internet; prin creearea unui Website care s includ: prezentare hotelului( dotri, tarife, servicii), a staiunii i a litoralului romnesc, posibilitatea de efectuare de rezervri online; accentuarea legturilor cu Birourile de Turism din strintate i din ar; amplasarea panourilor pe autorutele principale care traverseaz Romnia.

3.4. Analiza circulaiei turistice

Indicatorii circulaiei turistice sunt prezentai n tabelele de mai jos, pentru fiecare hotel n 2002 i 2003. Tabel 3.1. Circulaia turistic romni i strini n 2002

27

Indicatori Nr.turiti din care: -romni -strini Nr.zile turisti din care: -romni -strini

H. Delfinul 4.489 4.389 100 44.292 43.212 1080

H.Meduza 7.838 7.454 384 103.120 99.664 3456

H.Steaua 3.737 3.652 85 45.148 44.383 765

Total 16.064 15.475 589 192.560 187.259 5.301

28

Tabel 3.2. Circulaia turistic romni i strini 2003 Indicatori Nr.turiti din care: -romni -strini Nr.zile turist: -romni -strini H.Britannia 969 731 238 3.920 2.500 1.420 H.Meduza 6.223 5.250 973 72.005 56.693 15.312 H.Steaua 3.898 3.755 143 49.571 47.831 1.740 Total 11.090 9.736 1.354 125.496 107.024 18.472

n continuare sunt prezentate modificrile aprute n circulaia turistic, valori absolute i relative: Tabel 3.3. Modificri n structura circulaiei turistice Indicatori Nr.turiti, din care: -romni -strini Nr.zile turist: -romni -strini 2002 16.064 15.475 589 192.560 187.259 5.301 2003 11. 090 9. 736 1.354 125.496 107.024 18.472 Modificri absolute -4.974 -5.739 765 -67.064 -80.235 13.171 Modificri relative (%) 69,03 62,91 229,88 65,17 57,15 348,46

n perioda analizat 2002-2003 indicatorii fizici Numr turiti i Numr zile turist care determin gradul de ocupare s-a realizat astfel: n anul 2003 au fost cu 4.974 turiti mai puini ceea ce reprezint 70% din numrul turitilor din anul precedent. Diferena de 20 procente se regsete n schimbarea gradului de confort de la 2** la 4** stele a hotelului Britannia, precum i perioadei scurte de funcionare a acestuia ( de la 01.06.2002). Ceea ce este de remarcat este c numrul turitilor strini a crescut cu 130% fa de 2002, datorit n special condiiilor de cazare din Complexul Britannia.Calitatea acestor servicii a fost apreciat de toate ageniile care au avut turiti cazai n complex ct i de reprezentanii firmelor care i-au exprimat intenia de a colabora cu Steaua de Mare. Durata sejurului a sczut uor de la 11,97 zile n 2002, la 11,3 zile n 2003, diminuare datorat n principal scderii puterii de cumprare a populaiei. Politicile de preuri au fost 29

decisive n acest sens, preul cel mai mic fiind prioritar n faa calitii. Din datele de mai sus se observ c la hotelurile de 2**( Meduza i Steaua) numrul turitilor a fost mai mare de 6,4 ori (642%) pentu hotelul Meduza i de 4 ori (400%) pentu hotelul Steaua de Mare. Dei numrul turitilor stini a crescut acetia reprezint i n anul 2003 doar 13% din totalul turitilor. Ceea ce este important a fost realizarea contractului cu Scandinavia- prima revenire pe litoral a rilor nordice.

Structura turitilor n anul 2002

4%

Structura turistilor in anul 2003

12%

Turiti romni Turiti strini

96% 88%

Turiti romni Turiti strini

n anul 2003 a aprut turismul de week-end, existnd situaii n care la nceput de sptmn gradul de ocupare a fost de 80-90%, chiar n sezon, ns de joi pn duminic a fost de 90-100%. Turismul de week-end se adreseaz unitilor de 3* i 4*, astfel nct realizrile de la Steaua de Mare, cu un grad de ocupare de 100% au fost mai mici dect realizrile de la Britannia, la un moment dat, cu un grad de ocupare de 18-20%. n anul 2002 ponderea diferitelor forme de turism n realizarea numrului total de zile turist au fost de 18-20% : 41% turism intern organizat 29% turism extern organizat 26% turism intern pe cont propriu 4% turism extern cont propriu Clienii sunt n principal persoane n vrst, care vin pentru tratament, refacere, nreinere (contracte cu Casa Naional de Pensii), precum i pentru pregtirea strii de sntate pentru performan (sportivi). n perioadele mai puin solicitate alte posibiliti de ocupare sunt reprezentate de: simpozioane, conferine, aciuni cultural-sociale. Baza de tratament a fost un element esenial n lansarea structurii turistice dac avem n vedere ponderea turitilor strini care vin pentru tratament, precum i perioada n care numrul turitilor stini este mare, respectiv extrasezon i sezon intermediar. 30

Pentu 2003 au fost ncheiate contracte externe cu firmele: Fantasic Tours, Acadimos Grecia, Karpaten Tours, Kuren Reisen, Messerschmidt, Miramundi, Reseledaren, Gamma Turistic, Latina, Finlanda i Norvegia. n ceea ce privete turismul intern, sunt semnate sau urmeaz a fi semnate contracte cu agenii de turism, cum ar fi: J Info Tours, Simpa Turism, Omnia, Balneo, Atlassib, O.N.T.

3.5. Concurena
Societatea comercial Steaua de Mare S.A. se afl n staiunea Eforie Nord, ceea ce face ca concurena n ceea ce privete oferta turistic este foarte diversificat, att n ceea ce privete unitile de cazare hoteluri sau pensiuni, ct i n ceea ce privete unitile de alimentaie. Unitile de cazare din Eforie Nord sunt numeroase i pentru toate categoriile de turiti: de la hoteluri de 3* i 4* pn la vile de vacan i campinguri, astfel nct Complexul Steaua de Mare, pentru a putea face fa concurenei trebuie s adopte soluiile cele mai bune. S.C. Steau de Mare S.A. beneficiaz totui de o superioritate concurenial fa de principalii ageni cu ofert comparabil, astfel: legtura direct c baza de tratament, fa de S.C. Eforie Nord S.A. ( Hotel Unirea i Complexul hotelier Bran Brad vega); capacitatea de cazare, gradul de confort i servicii cu diferite clasificri, superioare fa de S.C. Sind S.R.L. ( Hotel Traian/ Casa de odihn a sindicatelor); apropierea plajei mrii i disponibilitatea serviciilor turistice, fa de Sanatoriul Balnear Techirghiol. Principalul element de sporire a potenialului concurenial al societii const n modernizarea dotrilor (finisajelor i instalaiile cldirilor, dotarea plajei aferente, dotarea camerelor de hotel, modernizarea unitilor de alimentaie).

CAPITOLUL 4. DIAGNOSTIC TEHNIC

4.1. Construciile i organizarea intern a spaiului

Sfera acestei analize este foarte larg, n cadrul ei fiind prezentate informaii rezultate din inventivitatea cantitativ i calitativ a dotrii turistice pentru desfurarea activitii de baz: cazare i alimentaie public. 31

Complexul se compune din: O reea de 3 hoteluri ( BRITANNIA 1, BRITANNIA 2 i STEAUA DE MARE) cu urmtoarele capaciti de cazare: 3 x 218 camere x 2 locuri = 1.308 locuri 3 x 13 apartamente x 2 locuri = 78 locuri Capacitatea total = 1.386 locuri

innd cont de posibilitatea asigurrii cazrii n camere nclzite pe tot parcursul anului, capacitatea maxim de cazare a complexului este de 505.890 zile x turist. O reea de 3 restaurante, aferente celor trei hoteluri, cu urmtoarele capaciti de alimentaie public: 3 x 475 = 1.425 locuri n salon 3 x 70 = 210 locuri pe teras Capacitate total = 1.635 locuri Braseria Steaua de Mare, cu o capacitate total de 120 locuri, din care 50 locuri pe teras i 70 locuri n salon; Cofetria, cu o capacitate de 95 locuri ( 60 locuri n salon i 35 locuri pe teras), o parte din cldire este ocupat de sediul societii comerciale. Din cadrul complexului mai fac parte: baruri de zi, bufete, un magazin, o sal polivalent i plaja aferent. Societatea comercial este proprietara cldirilor i a celorlalte mijloace fixe n baza H.G. nr. 1.041/25.09.1990 de nfiinare, a Ordinului nr.154/26.04.1991 al Ministerului Comerului i Turismului i a protocolului nr.16.393/23.11.1990 ncheiat cu S.C. Eforie Nord S.A., de la care s-a preluat baza material. Terenul este structurat pe 6 incinte, dup cum urmeaz: Tabel 4.1 Structura terenului Complexului Steaua de Mare Cod 1A 1B 32 Amplasament Nord Destinaie Teren jogging i plantaie arbuti Suprafa 19419,185 165,300

2 3

Vest Est

Teren aferent complexului propriu zis Terent aferent braseriei i cofetriei, cu anexe Teren aferent dotrii plajei Teren limitrof parcrii

23.137,410 9.582,330 1.103,290 2.726,000 56.133,515

4 Est 5 Sud TOTAL

Societatea cormercial beneficiaz de un amplasament deosebit de favorabil, n vecintatea plajei, la extremitatea nordic a staiunii.

4.2. Corpul de cazare

Hotelul Britannia 1 (fostul hotel Delfinul) are 231 camere cu cte 2 locuri fiecare, n total 462 locuri. Este o cldire din beton armat ce se desfoar pe 13 etaje, fiecare cu cte 16 camere i un apartament (2 camere + hol + baie). Suprafaa unei camere este de 12 mp. n urma lucrrilor de modernizare executate n extrasezonul 2002 2003 a crescut gradul de confor de la ** la ****. Spaiul recepiei a fost mrit prin demontarea unor ferestre i ui din interior, golurile create fiind amenajate n sistem arcad cu spoturi luminoase. Pardosela este din gresie, pereii sunt finisai cu tencuial tip Marmorino . Este dotat cu mobilier nou de recepie, canapele i fotolii din piele. Tot spaiul recepiei este amenajat cu ghivece cu flori naturale. n tot hotelul tmplria, ca i la restaurant, este din PVC, cu geamuri termopan. La parter sunt birourile, grupurile sanitare, camera tablourilor electrice, camera tehnic pentru instalaii de climatizare, birou de schimb valutar i un bar. Magazinul are 8 camere de cazare, coafor, frizerie i dou birouri pentru reprezentana firmelor de turism. Cele 13 etaje au pardoseal din mochet, att n camere ct i pe holurile de nivel. Pereii sunt zugrvii lavabil. Pe fiecare hol se afl o msu, 2 fotolii i canapea de piele, main pentru curat pantofii. Fiecare camer are 2 paturi sau un pat dublu, msu, 2 fotolii, portbagaj, birou cu minibar, dulap pentru haine, cuier i dulpior de pantofi, televizor color, telefon. Bile sunt cu faian i gresie, cabin de du sau cad, lavoar, panou tip oglind cu spoturi luminoase, usctor de pr, usctor prosop. Se ventileaz forat cu un ventilator nglobat n perete, care pornete odata cu aprinderea luminii. 33

Uile camerelor au sistem de nchidere electoronic cu cartel magnetic, ial la intrarea n hotel este o u cu inchidere/ deschidere automat cu fotocelul. La etajul 14 se afl un bar, terasa acestuia avnd vedere spre mare. La etajul 15 sunt: sala mainilor, instalaiilor electrice i motoarelor lifturilor. Pe fiecare etaj se afl un oficiu pentru cameriste unde se depoziteaz lenjeria. Tubul de gunoi colecteaz deeurile pe toat coloana de la etajul 13 n jos. Hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) este n prezent n lucrri de renovare i modernizare. Cldirea, din beton armat, are 13 etaje cu 218 camere duble i 13 apartamente (cte unul pe fiecare etaj). Pn n prezent lucrrile s-au terminat numai la parter i la primele etaje, restul hotelului fiind nchis pentru renovare. Recepia a fost mrit i amenajat cu arcade cu spoturi luminoase i coloane. Mobilierul nou cuprinde mobil nou pentru recepie, canapele i fotolii din piele. Pardoseala este din gresie. Etajele superioare sunt pardosite cu mochet. Camerele sunt cu 2 paturi sau un pat dublu, noptiere i dulap pentru haine, mobilierul fiind de asemenea nou. Bile, cu gresie i faian, sunt prevzute cu cabine de du. Toate camerele au televizor color i telefon. Hotelul Steaua de Mare este singurul care pn n prezent nu a fost renovat. Ca i celelalte 2 hoteluri, cldirea are 13 etaje, avnd 218 camere duble i 13 apartamente.

34

4.3. Unitile de alimentaie

Unitile de alimentaie sunt reprezentate de cele trei restaurante aferente hotelurilor, patiserie, cofetrie, braserie, bufete i barurile de zi. Trebuie menionat faptul c restarantul hotelului Meduza nu funcioneaz. Restaurantul BRITANNIA este ncadrat n categoria Lux. Suprafaa total este de 1.500 mp, din care 600 mp sal de mese, la care se adaug garderoba, spaiul de ateptare, buctria, diverse spaii pentru depozitare, grupuri sanitare, dotate cu diferite obiecte (usctoare de mini, distibuitoare de spun ) i birouri. Restaurantul dispune i de teras, placat cu gresie. n interior, pardoseala este din mochet, pereii avnd finisaje tip Stucatto veneiano. Iluminatul se realizeaz cu corpuri de iluminat oriental i spoturi luminoase. Sala de mese are utilaje pentru mncrurile calde i cele reci, tip vitrin. Buctria este dotat cu echipamente specifice: plite electrice, cuptoare, fripteuze, bain marie, roboi de buctrie, main de splat vase. La acestea se adaug spaiile de depozitare: camera de legume, camera de pete, camera de carne, spltor vase ( albe i negre), depozite coloniale, camer de congelare, de refrigerare, bufet. Anexele sunt reprezentate de birourile buctarului i efului de unitate, la care se adaug depozitul de lenjerie.

35

CAPITOLUL 5. ANALIZA JURIDIC I SOCIAL

S.C. Steaua de Mare S.A. este un complex turistic care provine din fosta ntreprindere de Hoteluri i Restaurante (I.H.R.) Eforie Nord. A fost nfiinat ca societate comercial pe aciuni pe baza H.G. nr.1 041/25.09.1990 i este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Constana sub nr. J13/549/17.02.199 (certificatul de nregistrare a fost preschimbat, sub acelai numr la data de 18.01.1996).

5.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societii este prevzut n art. 6, capitolul 3 din contractul de societate. Societatea comercial activeaz n domeniu serviciilor turistice, de alimentaie public i agrement, activitile principale fiind: Prestri de servicii n turism; Alimentaie public; Desfacere de mrfuri. n afara celor de mai sus, obiectul de activitate al societii comerciale mai cuprinde: Promovarea i contractarea extern a programelor turistice i derularea lor; Transport turistic; Organizarea i comercializarea programelor de excurisii, odihn i tratament balnear, n ar i peste hotare. Peste 90% din veniturile societii se realizeaz, n pri aproximativ egale, din prestaiile hoteliere i de alimentaia public, iar restul din ale servicii: agrement, transport, servicii suplimentare ( tratament balnear, servicii telefonice), comer etc.

5.2. Conducerea i adiministrarea societii

Organul suprem de conducere a societii este Adunarea General a Acionarilor ( A.G.A). Adunrilr generale sunt ordinare i extraordinare. Adunarea general ordinar are loc odata pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar pentru aprobarea Bilanului, a bugetului de venituri i cheltuieli i a 36

programului de activitate pe anul urmtor, alege i revoc, n condiiile legii administratorii i cenzorii, examineaz contul de profit i pierdere. Adunrile generale extraordinare se convoac ori de cte ori este nevoie s ia o hotrre ce ine de competena sa: mrirea sau reducerea capitalului social, modificarea obiectului de activitate etc. ( conform statutului societii). S.C. Steaua de Mare S.A. este administrat de un Consiliu de Administraie, format din 5 administratori, alei de Adunarea General pe o durat de 4 ani.

5.3. Acionarii societii i capitalul social

Principalele nregistrri de meniuni, care marcheaz evoluia capitalului social i structura acionarilor sunt:

37

Tabel 5.1. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. Data 05.02.1991 10.01.1992 16.11.1992 14.06.1993 Obiectul meniunii pricipale Capitalul social iniial: 104.800 mii lei, conf.H.G. nr. 1041/1990 de nfiinare; Majorarea capitalului social prin reevaluare la: 129.865 mii lei, conf.Acului adiional la statut nr. 152/1.01.1992 Majorarea capitalului social prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.26/1992, la: 1.786.051 mii lei; Transmiterea capitalului social, conf. Actului nr.722/07.02.1992, astfel: ctre F.P.S.: 70%, reprezentnd 1.250.235 aciuni x 1.000 lei ctre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentnd 535.815 ac 5. 02.11.1994 aciuni x 1.000 lei; Majorarea capitalului social, prin reevaluarea mijloacelor fixe conf.H.G. nr.500/1994. la 14.765.925 mii lei i transmiterea acestui astfel: ctre F.P.S.: 70%, reprezentnd 413.446 aciuni x 25.000 lei 6. 14.06.1995 ctre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentnd 177.191 aciuni x 25.000 lei; Majorarea capitalului social cu diferee suplimentare din reevaluarea hotelului Meduza, conf. H.G. nr. 500/1994, la 15.152.325 mii lei i nregistrarea acestui astfel: ctre F.P.S.: 70%, reprezentnd 424.265 aciuni x 25.000 lei ctre F.P.S. nr.3 Transilvania: 30%, reprezentnd 181.828 aciuni x 25.000 lei;

38

Prin contractul de vnzare cumprare de aciuni nr. 33/09.02.1996, un numr de 242.437 aciuni din cota F.P.S., reprezentnd 40 din capitalul social, au fost cumprate de S.C. Britannia S.A., iar structura de acionariat a devenit: 40% : S.C. Britannia S.A. ( 242.437 aciuni x 25.000 lei) 60% : 363.656 aciuni x 25.000 lei prin efectul Legii nr.55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare au fost subscrise de persoane fizice. Capitalul social al societii, subscris i vrsat este, n prezent, de 17.324.350 mii lei, divizat n 692.974 aciuni cu valoarea nominal 25.000 lei, cu urmtoarea structur: S.C. BRITANNIA S.A. 396.465 aciuni 57,212% NICOAR ADRIAN 90.280 aciuni 13,028% DOMNARIU DUMITRU 90.278 aciuni 13,028% ACIONARI PERSOANE FIZICE 112.072 aciuni 16,172% ACIONARI PERSOANE JURIDICE 3.879 aciuni 0,560% __________________________________________________________________ TOTAL 692.974aciuni 100%

5.4. Resursele umane

Numrul total de angajai a fost de 204 persoane, la nivelul anului 2002 i de 200 persoane n anul 2003, din care: Conducere 10 salariai TESA 17 salariai Direct productivi 177 (173) salariai Numrul angajailor difer de la sezon la sezon, n funcie de numrul turitilor, astfel nct n lunile de var, numrul acestora ajunge la 250 de angajai, iar n lunile decembrief februarie, cnd activitatea este mai redus, numrul de salariai se reduce la aproximativ 150. Conducerea societii a fost n permanen preocupat de meninerea salariailor pe posturi, cel puin pentru acoperirea perioadei care d dreptul la acordarea ajutorului de omaj, asigurnd astfel revenirea acestora i n sezoanele urmtoare. Acest lucru a condus la formarea unui personal bine pregtit pentru prestarea unor servicii turistice de calitate. Toi salariaii cu funcie de conducere dein brevet de turism, iar angajaii permaneni au cursuri de perfecionare n meseriile pe care le practic: osptari, cameriste, recepioneri, etc. 39

Structura personalului din fiecare hotel se prezint astfel, cu mici diferene n ceea ce privete numrul angajailor n funcie de clasificarea hotelului: Manager hotel Manager restaurant 5 recepioneri 1 intendent hotel 13 cameriste etaj i 4 cameriste hol 2 efi etaj i 4 cameriste hol 2 efi de sal 20 osptari, 10 ajutori de osptar 2 buctari specialiti, 8 buctari, 4 ajutori de buctar. Structura organizatoric a societii este de tip ierarhic funcional, alctuit din: personalul compartimentului tehnic administrativ; personalul compartimentului de producie; personalul compartimentului de cazare; personalul compartimentului de alimentaie public; personalul compartimentului financiar contabil; personalul comercial; compartimenul personal. Biroul Internaional al Muncii a stabilit caracteristicile generale ale profesiunilor n turism, cu referire, n general, la turismul hotelier, dup cum urmeaz: nivelul sczut de tehnicitate ce caracterizeaz anumite funcii de baz din industria hotelier, marea mobilitate a forei de munc, chiar dac activitatea respectiv nu este sezonier exist frecvente fluctuaii ale gradului de antrenare a forei de munc, ceea ce necesit utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zile de maxim intensitate turistic; munc n contratimp fa de programul obinuit de munc; munca n turism presupune o angajare a ntregului timp disponibil pe parcursul unei zile. Consecinele pe plan familiar i social provoac o serie de tulburri n continuitatea n munc a personalului angajat n turism; oboseala fizic majoritatea funciilor din industria hotelier i restarante sunt generatoare de eforturi fizice deosebite, precum i de oboseal nervoas, n special n perioadele de maxim aflux turistic; constngerile psihologice personalul care intr n contact cu clientele trebuie s dea dovad de stpnire de sine, bun dispoziie i rbdare, calitatea comportamentului personalului de deservire avnd o influen considerabil asupra clienilor. De asemenea, personalul trebuie s 40

aib prezen agreabil, s cunoasc mai multe limbi strine, s dea dovad de tact i s posede cunotine psihologice.

41

CAPITOLUL 6. ANALIZA REZULTATELOR ECONOMICO FINANCIARE ALE S.C. STEAUA DE MARE S.A.

Analiza diagnostic efectuat n cadrul unitii economice are ca scop reperarea simptomelor, disfuncionalitilor activitii economice i stabilirea strii i terapiei n urma creia trebuie s se produc mbuntirea, redresarea i nsntoirea fenomenului analizat. Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar luarea unor decizii menite s asigure trecerea ntreprinderii de turism dintr-o stare n alta i reglarea funcionrii ei. Scopul realizrii unei analize a potenialului economico financiar n cadrul S.C. Steaua de Mare S.A. l reprezint determinarea celor mai importante aspecte cantitative i calitative ale cror roluri hotrtoare determin o eficien economic optim ( fr a avea pretenia de a elucida n profunzime toate fenomenele care influeneaz activitatea datorit lipsei de date necesare unui astfel de demers). Astfel, se va obine un ansamblu de caracteristici referitoare la: cifra de afaceri valoarea adugat profitul societii analiza financiar patrimonial analiza cheltuielilor eficiena gestionrii resurselor umane.

6.1. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Fcnd parte din grupa indicatorilor rezultatelor economico financiari ai sistemului de indicatori operaionali n diagnoz, cifra de afaceri este socotit ca fiind indicatorul fundamental al volumului activitii agentului economic. Cifra de afaceri reprezint totalitatea veniturilor aferente serviciilor prestate, lucrrilor efectuate, veniturilor aferente bunurilor livrate, precum i a altor venituri din exploatare, mai puin veniturile financiare i excepionale. n analiza diagnosticului cifrei de afaceri se au n vedere: 1. analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri 2. analiza funcional a cifrei de afaceri 42

6.1.1. Analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri n cadrul acestei analize se vor studia principalele surse de venit ale S.C. Steaua de Mare S.A., evoluia acestora n ultimii trei ani, tendina de evoluie a acestora n urmtorii ani. Aceast analiz se face pe baza datelor prezentate n urmtorul tabel:

Nr. crt 1. 2.

Specificaie

2001 ( mii lei)

2002 ( mii lei) 72.936.101 71.204.123 43.105.000 28.099.123 1.731.978

2003 ( mii lei) 68.796.983 66.835.003 40.420.000 26.415003 1.961.980

Ritm mediu (%) 26 25 31 17 115,5

Pondere (%) 2001 100 98,8 55,4 43,4 1,2 2002 100 97,6 59,1 38,5 2,4 2003 100 97,1 58,7 38,4 2,9

Total venituri Venituri din activitatea de baz - cazare - alimentaie public Alte venituri

46.077.502 45.533.095 25.490.000 20.043.095 545.000

3.

Surs* Evoluia veniturilor a S.C. Steaua de Mare S.A. Tabel 6.1.1.

________________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

43

Volumul i calitatea prestaiilor constituie perimetrul esenial al eforturilor i respectiv al deciziei,att la nivelul microeconomic, ct i la nivel macroeconomic reprezentnd prin urmare, scopul ctre care sunt concentrate eforturile materiale, umane i financiare ale ntreprinderii. Pe baza datelor prezentate n tabel se poate urmrii evoluia veniturilor, pe categorii de prestaii i n total, precum i ponderea acestora la realizarea cifrei de afaceri. Dup cum se observ, n anii 2001 2002 toate categoriile de venituri au crescut, depind veniturile perioadei precedente. Cauzele creterii i scderii veniturilor sunt determinate de aciunea factorilor endogeni, ct i exogeni, dependeni i independeni de eforturile unitii de turism.Dintre factorii endogeni care condiioneaz mrirea veniturilor se numr: volumul, structura i gradul de diversificare a ofertei turistice, calitatea prestaiilor, sistemul de preuri i tarife practicate.Veniturile sunt influenate i de o serie de factori exogeni, precum cei legai de nivelul veniturilor turitilor, timpul liber, oferta de servicii a firmelor concurente i tarifele practicate de acestea i de ali factori de conjunctur. n perioada 2001 2002 s-a nregistrat un ritm de cretere medie a veniturilor de 26%. n ceea ce privete evoluia veniturilor n structur se observ c veniturile provenite din activitatea de baz dein ponderea principal n totalul veniturilor, nregistrnd un ritm mediu de cretere de 25%. n ceea ce privete veniturile provenite din alte servicii prestate, acestea au nregistrat o cretere medie de 1,2%. Aceste venituri provin din diverse destinaii precum: piscin, servicii de frizerie, coafor, cosmetic, saun, fitness, telefonie.

6.1.2. Analiza factorial a cifrei de afaceri

Analiza va porni de la un nivel de referin, i anume perioada precedent, 2002. Formula de baz a analizei factoriale este: Ct = Ae Ac/Ae x Mfm/Ac x Mfacm/Mfm x CA/ Mfacm unde: CA = cifra de afaceri Ae = valoarea medie a activelor de exploatare Ac = valoarea medie a activelor corporale Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe Mfac = valoarea medie a mijloacelor fixe activ n vederea realizrii acestei analize se va ntocmi urmtorul tabel: Tabelul 6.1.2. 44

Dinamica activului 2002 2003 Nr.crt. Indicatori 2002 (mii lei) 1. 2. 3. 4. Active n exploatare Active corporale Mijloace fixe Mijoace fixe 40.748.846 40.241.846 39.885.585 39.885.585 68.640.787 2003 (mii lei) 115646.427 115.139.427 114.783.166 114.783.166 63.996.243 Abateri fa de 2002 (mii lei) 74.897.581 74.897.581 74.897.581 74.897.581 -4.644.544 Modificri relative fa de 2002(%) 283,80 286,11 287,7 287,7 93,23

active 5. Cifra de afaceri Surs: *

CA = CA1 CA2 = 63996.243 68.60.787 = -4.644.544 1. Influena modificrii valorii activelor de exploatare asupra cifrei de afaceri: Ac = (Ae1 Ae0) x Ac0/Ae0 x Mf0m/Ac0 x CA0/Mfac0 = = (115.646.427 40.748.846)68.640.787 : 40.748.846 = 126.163.791,343 2. Influena modificrii activelor corporale n total active de exploatare asupra cifrei de afaceri: Ac/Ae = Ae1 x (Ac1/Ae1 Ac0/Ae0) x Mfom/Ac0 x Mfac0m/Mf0m x CA0/Mfac0m =115.646.427x(115.139.427:115.646.427) - (40.241.846:40.748.846)x 68.640.787:40.241.846 x (40.241.846:40.748.846)x68.640.787:40.241.846= = 1.965.989,259 3. Influena modificrii ponderii mijloacelor fixe n totalul active corporale asupra cifrei de afaceri: Mfm/Ac = Ae1 x Ac1/Ae1 (Mf1m/Ac1 x Mf0m/Ac0) x Mfac0m/Mf0m x Ca0/Mfac0m= =198.180,3 ________________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 4. Influena modificrii cifrei de afaceri la 1 leu mijloace fixe active asupra cifrei de afacer: CA/Mfacm = Ae1 x Ac1/Ae1 x Mf1m/Ac1 x Mfac1m/Mf1m x (CA1/Mfac1mCA0/Mfac0m = -119.374.492,64

45

n urma realizrii cifrei de afaceri, observm c evoluia activelor de exploatare a determinat o cretere a cifre de afaceri cu 126.163.791,343 mii lei, cretere determinat de evoluia pozitiv a activelor imobilizate cu 283,8% fa de anul 2002. Aceast cretere se datoreaz investiiilor fcute la fostul hotel Delfinul, devenit Britannia 1, prin reevaluarea acestuia. n urma lucrrilor fcute, hotelul a devenit de 4*, de la 2* iniial. Acelai efect a avut i creterea activelor corporale n totalul activelor de exploatare, determinnd o cretere a cifrei de afaceri cu 1.965.989,295 mii lei. Creterea mijloacelor fixe n totalul activelor corporale, a determinat de asemenea, creterea cifrei de afaceri, fapt ce arat c mijloacele fixe existente sunt suficiente, iar productivitatea muncii este bun. Factorul calitativ l reprezint cifra de afaceri la un leu mijloace fixe, factor ce a determinat o scdere a cifrei de afaceri cu 119.374.492,64 mii lei.

6.2. Analiza diagnostic a valorii adugate

Valoarea adugat reprezint un indicator valoric care exprim creterea (plusul) de valoare realizat de activitatea desfurat de unitatea de turism, respectiv producerea de bunuri i prestarea de servicii. Fiind unul dintre cei mai semnificativi indicatori ai activitii ntreprinderii, prin definiie, ea dimensioneaz aportul ntreprinderii n procesul de producie i distribuie a bunurilor, iar prin nsumare contribuie la realizarea de PIB. n analiza diagnostic, valoara adugat prezint importan ca indicator al performanei economico-financiare a ntreprinderii. Valoarea adugat se poate calcula prin dou metode: 1. Substractiv (sintetic) din cifra de afaceri se scade costul mrfurilor vndute i al consumurilor intermediare. 2. Aditiv (de reperaie) este suma renumeraiilor factorilor de producie. Analiza valorii adugate furnizeaz informaii referitoare la performanele actuale ale ntreprinderii n raport cu cele realizate n perioada anterioar. n realizarea analizei diagnostic se au n vedere: analiza dinamicii i structurii valorii adugate; anaiza factorial a valorii adugate.

46

6.2.1. Analiza dinamicii i structurii valorii adugate

Realizarea acestei analize permite observarea evoluiei acestui indicator. n tabelul de mai jos sunt prezentai indicatorii necesari efecturii analizei: Analiza dinamicii i structurii valorii adugate Tabelul 6.2.1. Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Indicatori Cheltuieli cu sal. CAS i omaj Total cheltuieli cu personalul Amortizarea Cheltuieli fin. Rezultatul expl. VA Surs:* 2002 (mii lei) 9.717.734 2.912.699 12.630.433 2.117.260 1.539.449 18.089.156 27.016.370 2003 (mii lei) 13.015.042 3.487.100 16.502.142 2.223.227 1.682.300 5.450.872 30.480.364 Modificri absolute 3.297.308 574.401 3.871.709 105.967 142.851 -12.638.286 3.466.994 Modificri relative (%) 74 119 130 105 109,27 30,13 112,83

Urmrind evoluia datelor din tabel se remarc o cretere a valorii adugate cu 3.466.994mii lei fa de anul precedent, creterea fiind datorat n principal majorrii salariilor care a determinat o cretere cheltuielilor totale cu personalul. O influen nsemnat a avut-o rata inflaiei care a determinat creterea salariului mediu pe economie, deci, implicit, indexarea salariilor practicate de ntreprindere. Cheltuielile financiare au nregistrat o cretere cu 142.851 mii lei care se poate explica prin mrirea dobnzilor . O situaie nedorit se manifest prin scderea profitului cu 12.638.286 mii lei cauzat de necorelarea valumului cheltuielilor cu ritumul de cretere al veniturilor.

________________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

6.2.2. Analiza factorial a valorii adugate

47

Analiza diagnostic a valorii adugate poate fi sensibil mbuntit calitativ prin realizarea unei analize factoriale a acesteia, prin evidenierea cauzelor care au determinat schimbrile i modificrile acesteia i totodat cile de optimizare a acesteia n viitor. n sprijinul realizrii analizei factoriale se ntocmete tabelul de mai jos: Tabelul 6.2.2. Evoluia indicatorilor analizei valorii adugate Nr.crt. Indicatori 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Producia exerciiului Fondul de timp de munc (ore) Numrul mediu de salariai Productivitatea medie orar Valorea medie adugat la 1 leu Timpul mediu de lucru/salariat Valorea adugat Surs:* Perioada anterioar 2002 35.481.381 425.486 204 83,390 0,76 2085,71 27.013.370 Perioada curent 2003 36.553.275 417.120 200 87,632 0,83 2085,6 30.480.364

________________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 Se utilizeaz acest model pornind de la faptul c valoarea exerciiului este influenat de fondul de timp consumat i productivitatea medie orar; fondul de timp consumat este n funcie de numrul de angajai i numrul de ore efectiv lucrate de fiecare angajat. VA = VA1 VA0 = 30.480.364 27.013.370 = 3.466.994 48

1. Influena modificrii produciei exerciiului asupra nivelului valorii adugate: Q = ( Q1 Q0) Va0 = (36.553.275 35.481.381) 0,76 = 814.639,4 mii lei 1.1. Influena modificrii fondului de timp de munc consumat asupra valorii adugate: T = [( T1 T0) Wh0] Va0 = (417.120 425.486) 83.390 0,76 = - 530.206 mii lei 1.1.1. Influena modificrii numrului mediu de salariai asupra valorii adugate: N = [( N1 N0) Ts0 Wh0] Va0 = (200 204) 2085,7 83,390 0,76 = -528.736 mii lei 1.1.2. Influena modificrii timpului mediu de lucru/salariat asupra valorii adugate: Ts = [( N1 (Ts1 Ts0) Wh0] Va0 = 200 (2085,6 2085,7) 83,390 0,76 = -1.267,528 mii lei 1.2. Influena modificrii productivitii medii orare asupra valorii adugate: Wh = [T1(Wh1 - Wh0)]Va0 = 417.120 (87,632 83,390) 0,76 = 1.344.761 mii lei 1.3. Influena modificrii valorii medii adugate la 1 leu producie asupra valorii adugate: VA=Q1( VA1VA0)= 36.553.275 (0,83- 0,76) = 2.558.729,25 mii lei n ansamblul ntreprinderii de turism este necesar cunoaterea evoluiei valorii adugate n funcie de diveri factori care dimensioneaz contribuia societii la crearea valorii. Valoarea adugat a nregistrat o cretere cu 3.466.994 mii lei, spor ce este determinat de urmtorii factori: n principal datorit scderii cheltuielilor materiale, iar n al doilea rnd datorit creterii valorii adugate ce revine la 1 leu venituri. Dac influena factorial a veniturilor totale este rezultatul creterii nivelului productivitii muncii, ca factor calitativ, se apreciaz ca fiind favorabil. Influena produciei exerciiului, care reprezint un factor extern, a crescut cu 814.639,4 mii lei datorit creterii productivitii orare. Timpul de munc pe un salariat a sczut cu 0,1 ore ceea ce a dus la o cretere a valorii adugate cu 1.267 mii lei. Pe de alt parte, ca urmare a reducerii numrului de salariai s-a nregistrat o diminuare a valorii adugate cu 530.206 mii lei. Aceast situaie este generat i de influena unor factori obiectivi precum: concedii de boal, 49

studii, maternitate, nefuncionarea ntreprinderii la capacitate maxim ceea ce duce la disponibilizri de personal, dar i la factori de munc obiectivi ca absenele nemotivate. Creterea productivitii medii orare n condiiile scderii numrului de personal a avut ca efect o modificare pozitiv a valorii adugate cu 1.344.761 mii lei. Msurile ce se impun pentru creterea valorii adugate ar fi n principal reducerea costurilor intermediare, a costurilor cu materiile prime i materiale n condiiile mbuntirii calitii serviciilor prestate, creterea productivitii muncii i mbuntirea utilizrii timpului de munc la maximum.

6.3. Analiza diagnostic a rentabilitii ntreprinderii

Rentabilitatea caracterizeaz, ntr-o form sintetic, eficiena activitii ntreprinderii de turism, oferind posibilitatea comesurrii capacitii acesteia de a produce beneficii. Rentabilitatea ocup un rol esenial n rndul criteriilor de apreciere a activitii, iar obinerea creterii ei este o condiie esenial. Integrat n sistemul de relevare a potenialului economico-financiar a firmei, renatabilitatea reprezint o informaie indispensabil conducerii, bncilor cu care lucreaz firma, creditorilor acesteia, precum i n materializarea unor propuneri de afaceri. Rentabilitatea firmei se exprim cu ajutorul indicatorilor: profitul indicatori absolut; rata rentabilitii indicator relativ;

6.3.1. Analiza diagnostic a profitului

Scopul principal n fiecare ntreprindere este de a realiza un profit suficient pentru a folosi optim capitalurile de care dispune, de a menine potenialul tehnic i ecnomic, de a asigura o expansiune raional innd seama de evoluia pieii i tendinelor conjuncturale; deci, putem spune c maximizarea profitului reprezint premisa obiectului strategic de perspectiv a oricrei ntreprinderi. Identificarea posibilitilor de cretere a profitului necesit o investigare aprofundat a acestora, at static, ct i dinamic. n analiza profitului se are n vedere: 1. analiza dinamicii i structurii profitului net; 2. analiza factorial a profitului brut. 50

6.3.1.1. Analiza dinamicii i structurii profitului brut Analiza presupune descompunerea profitului n elemente componente n funcie de anumite criterii, permind stabilitatea contribuiei n mrime absolut a fiecrui element la formarea profitului net al ntreprinderii. Astfel, se constat modificrile n structura profitului pe baza elementelor specifice unitilor de turism: activitatea de cazare, alimentaie public, activiti conexe specifice turismului etc. O astfel de analiz structural a profitului cu ajutorul elementelor specifice ofer posibilitatea evidenierii categoriilor cu rentabilitate ridicat din turism. Principalele elemente ale profitului sunt prezentate n tabelul de mai jos: Tabelul 6.3.1. Structura profitului pe tipuri de activiti Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Surs:* Indicatori Venituri din exploatare Cheltuieli din exploatare Profit din exploatare Venituri financiare Cheltuieli financiare Profit financiar(pierdere) Venituri excepionale Cheltuieli excepionale Profit excepional Profit brut Impozit pe profit Profit net 2002 (mii lei) 71.204.123 53.114.967 18.089.156 1.162.376 1.539.449 -377.073 569.602 442.824 126.778 17.838.861 3.649.213 14.189.648 2003 (mii lei) 66.835.003 61.384.131 5.450.872 1.316.102 1.682.300 -366.198 645.878 467.860 178.018 5.262.092 1.343.852 3.918.840 2002/2003 % 93,86 115,56 30,1 113,22 109,2 97,1 113,3 105,6 140,4 29 36,8 27,6

Aspectele semnificative ale structurii i dinamicii profitului se evideniaz prin sistemul de raportare i corelaii, astfel c raportul dintre profitul de exploatare i profitul impozabil se prezint Pe/Pi unde, Pe este profitul de exploatare i Pi profitul impozabil. Pen-1/Pin-1 = 18.089.156/17.838.861 = 1,01 Pen/Pin = 5.450872/5.262.092 = 1,03 ________________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 51

Valorile perioadei precedente i ale perioadei curente, conduc la concluziile urmtoare: profitul din exploatare este mai mare dect profitul brut din cauza cheltuielilor financiare mari, ceea ce determin ca rezultatul financiar s fie pierdere. Totodat se observ o scdere a profitului din exploatare n 2003, fa de 2002, din cauza lucrrilor care au avut loc la hotelul Britannia 1, acesta nefiind dat n folosin n ntregime n cursul anului 2003. Cheltuielile financiare au o pondere mai ridicat dect veniturile financiare, ceea ce determin o scdere a profitului total. Aceasta semnific o politic financiar deficitar, impunndu-se mbuntirea acesteia prin msuri de scdere a cheltuielilor financiare, care se pot datora i creditelor luate. Singura cretere s-a realizat la veniturile excepionale, ceea ce a dus la creterea profitului excepional i implicit a celui total.

6.3.1.2. Analiza factorial a profitului brut O mare importan n analiza diagnostic a profitului societii o are analiza de tip factorial, care are ca scop evidenierea factorilor ce au determinat modificarea profitului, precum i descoperirea posibilitilor existente de a rezolva situaiile nefavorabile, situaii care se soldeaz cu pierderi. Utilizarea acesteo analize presupune folosirea modelului urmtor: Pn = Ri Ip net Ri = rezultatul Ip = impozitul pe profit; Ri = Vf Pr unde:Vf=venitul total(exploatare,financiar,excepional) Prf = profit la 1 leu venituri totale Ri = rezultatul nainte de impozitare; unde: Pn = profitul

Pn = Pn1 Pn0 = 3.918.840 14.189.648 = - 10.270.808 1. Influena modificrii rezulatatului impozitrii asupra profitului net: R1 = Ri1 Ri0 = 5.262.092 17.838.961 = - 12.576.769 1.1. Influena modificrii sumei veniturilor totale asupra profitului net: 52

Vf = ( Vf1 - Vf0) Prf0m = -993.388,32 1.2. Influena modificrii profitului la 1 leu venituri totale asupra profitului net: Prfm = Vf1 x ( Prf1m- Prf0m) = -11.282.705,21 1.2.1. Influena structurii veniturilor asupra profitului: V1( Pr1m Pr0m) Prm =(gf prf)/100 gf1e = venituri exploatare/total venituri x 100 = 66.835.003/68.796.983 x 100 =97,14 pf1e= profit exploatare/rezultat reportat= 5.450.872/5.262.092 x 100 = 1,03 gf1fin = venituri financiare/total venituri x 100 = 1.316.102/68.796.983 x 100 = 1,9 pf1fin = pierdere financiara/rezultatul reportat x 100 = 366.198/5.262.092 x 100 = -0,06 gf1excep = venituri excepionale/total venituri x 100 = 645.878/68.796.983 x 100 = 0,93 pf1excep = profit excepional/rezultat report x 100 = 178.018/5.262.092 x 100 = 0,03 prfe.ex. = (97,14 x 1,03 0,06 x 1,9 0,93 x 0,03)/100 = 0,9996 n urma anlizei prezentate mai sus rezult urmtoarele concluzii: La nivelul ntreprinderii s-a nregistrat o scdere a profitului net cu 10.270.808 mii lei ca rezultat, situaia se nregistreaz ca fiind nefavorabil. Factorial, scderea profitului se explic astfel: scderea profitului execiiului ca urmare a scderii veniturilor, n principal a celor de exploatare; veniturile financiare i cele excepionale au nregistrat creteri, dar nu foarte imortante; profitul financiar a fost o pierdere, datorit cheltuielilor mai mari din acest domeniu. scderea veniturilor totale influeneaz cu 993.388,32 mii lei profitul, ceea ce reprezint o situaie defavorabil pentru ntreprindere; veniturile au sczut n anul 2003 din cauz c hotelul Delfinul nu a fost exploatat, concomitent cu creterea cheltuielilor, datorit lucrrilor de modernizare care s-au efectuat la hotelul menionat mai sus; scderea profitului mediu obinut la un leu venituri, respectiv a ratei rentabilitii pe domenii de activitate a determinat o scdere a profitului. Situaia aceasta este nefavorabil, pentru c acest factor este de natur calitativ i concretizeaz efortul ntreprinderii de turism. 53

Modificrile structurii veniturilor pe domenii de activitate a determinat o scdere a profitului.

6.3.2. Analiza diagnostic a ratei rentabilitii

Un rol important pentru diagnosticul intern integrat n accepiunea managementului, ct i pentru informarea mediului financiar extern revine ratelor profitului, prin capacitatea de reflectare a performanelor, ca parte integrant a unui larg sistem de rate financiare. Rata rentabilitii reprezint un indicator relativ al rentabilitii i reflect capacitatea ntreprinderii de turism de a produce profit.

6.3.2.1. Sistemul de rate a profitului, operaionale att n diagnosticul static, ct i n cel dinamic, este format din: 1.Rata ncasrilor: Ri = rata ncasrilor Pb = profit brut Ri1 = 7,6% I = ncasri 2. Rata comercial: Rcom = rata comercial Pb = profit brut CA = cifr de afaceri R1 = - 16,76% Rcom = Pb/CA x 100 Rcom0 = 25,9% Rcom1 = 8,22% rcom = -17,76% Rcons = Pb/Cc x 100 3.Rata resurselor consumate: Rcons = rata resurselor consumate Pb = profit brut Rcons0 = 33,58% Rcons1 = 8,57% Ce = cheltuieli de circulaie rcons = -25,01% 54 Ra = Pb/(Ac+Af) x 100 Ri = Pb/I x 100 Ri0 = 24,4%

4. Rata patrimoniului: Ra = rata patrimoniului (resurselor avansate) Ac = active circulante Af = active fixe 5. Rata capitalului social: RCD = rata capitalului social Pb = profitul brut Ksoc = capital social RCD0 = 102,96% RCD1 = 30,37% RCD = -72,59% Ra0 = 41,95% Ra1 = 4,23% Ra =-37,72%

Rec = Pb/Kperm x100 6. Rata economic: Rec = rata economic Pb = profitul brut Kperm = capital permanent Rec0 = 104,8% Rec1 = 30,92% Rec =-73,88%

Rf = Pnet/Kpr x 100 7. Rata financiar: Rf = rata financiar Pnet = profitul net Kpr = capital propriu Rf0 = 36,71% Rf1 = 10,00% Rf =-26,71%

La nivelul ntreprinderii de turism s-au nregistrat urmtoarele aspecte: Primele trei rate calculate, rata ncasrilor, rata comercial i rata calculat n funcie de resursele consumate, au nregistrat o scdere n perioada curent fa de perioada precedent datorit nerespectrii corelaiei ce trebuie s existe ntre ritmul de cretere a profitului brut, ca efect, i ritmul de cretere al ncasrilor, cifrei de afaceri i cheltuielilor circulante, ca efort. S-a nregistrat, de asemenea, o scdere la ratele patrimoniului, capitalului social, economic i financiar. Situaia se apreciaz ca fiind nefavorabil. 55

6.3.2.2. Analiza factorial a ratei rentabilitii Indicatorul utilizat pentru reflectarea eficienei prestaiilor, att pe categorii de activitate ct i pe total, este profitul net realizat la 1000 venituri totale:

unde: r = rata rentabilitii Pnet = profit net Vt = venituri totale rm = r1m r0m = 3.918.840/68.796.983 x 1000 14.189.648/72.936.101 x 1000 = -137,58 1. Influena modificrii veniturilor totale asupra ratei rentabilitii: RCD = Pb/Ksoc x 100 Vt = Pnet0/Vt1 x 100 Pnet0/Vt0 x 100 = 14.189.648/68.796.983 x 100 14.189.648/72.936.101 x 100 = 1,17 2. Influena modificrii profitului asupra ratei rentabilitii: Pnet = Pnet1/Vt1 x 100 Pnet0/Vt0 x 100 = 3.918.840/68.796.983 x 100 14.189.648/72.936.101 x 100 = -13,85 Modificarea sumei veniturilor totale a influenat pozitiv rata rentabilitii, ducnd la creterea sa cu 1,17%; influena a fost o modificare a profitului care a influenat cu 13,85% rata rentabilitii.

6.4. Analiza financiar patrimonial a societii

Analiza financiar patrimonial constitue un instrument necesar n evaluarea potenialului economic al unei ntreprinderi de turism, datorit importanei informaiilor furnizate, att pentru diagnosticul financiar intern, cnd are ca obiect detectarea unor eventuale situaii de dezechilibru

56

financiar, ct i pentru diagnosticul financiar extern, cnd parametrii externi ai ntreprinderii pot s se bazeze pe informaii furnizate de analiza financiar. Principalele surse de date n analiza economico financiar sunt: bilanul, contul de profit i pierdere, impozitele i taxele datorate i vrsate. Analiza economico financiar a societii Steaua de Mare din Eforie Nord se bazeaz pe bilanul contabil ntocmit la ncheierea exerciiului financiar al anului 2003. bilanul contabil este structurat n dou categorii de baz: activul bilanier i pasivul bilanier. Din punct de vedere al coninului economic, activul cuprinde bunurile economice grupate, modul de valorificare al elementelor patrimoniale i gradul de lichiditate al acestor elemente. Din punct de vedere al gradului de lichiditate, elementele patrimoniale se caracterizeaz prin perioada ndelungat de participare la circuitul economic i i transmit treptat valoarea n costul activitii, consumndu-se ntr-un singur circuit economic. Activul este alctuit la rndul su din: 1. active imobilizate 2. active circulante 3. active de regularizare n urma analizei bilanului contabil al anului 2003 reiese c valoarea activelor este de 132.457.911 mii lei din care: 1. imobilizrile corporale n valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite n principal din mijloace fixe; a) imobilizrile corporale n valoare de 115.139.427 mii lei, fiind constituite n principal din mijloace fixe; b) imobilizrile financiare n valoare de 507.000 mii lei. La o prim privire se poate observa c imobilizrile corporale alctuiesc cea mai mare parte a activelor imobilizate, adic elementul de baz funcioanal, concretizndu-se n: terenuri n valoare de 356.2641 mii lei; construcii n valoare de 92.032.205 mii lei; instalaii tehnice i maini 19.898.255 mii lei; alte instalaii, utilaje i mobilier 10.693.601 mii lei; imobilizri corporale n curs 1.596.737 mii lei. 2. activele circulante sunt n valoare de 16.811.484 mii lei constnd n: a) stocuri n valoare de 8.692.661 mii lei; b) disponibiliti bneti n valoare de 3.476.739 mii lei; c) creane clieni n valoare de 4.642.084 mii lei. n ceea ce privete stocurile s-au constat urmtoarele: 57

materii prime n valoare de 97.682 mii lei; mteriale consumabile n valoare de 457.079 mii lei; obiecte de inventar i baracamente 6.883.971 mii lei; mrfuri i ambalaje 1.210.982 mii lei; stocuri aflate la teri 42.947 mii lei. Cnd se are n vedere realizarea unei analize financiar patrimoniale a unei societi se analizeaz i pasivul bilanier deoarece acesta acumuleaz date referitoare la patrimoniul societii. Conform egalitii bilaniere, pasivul este egal cu activul, deci are o valoare de 132.457.911 mii lei, fiind format din capitaluri proprii i datoriile societii. 1. capitalul propriu este format din: - capital social de 17.324.350 mii lei - rezerve de 21.662.880 mii lei 2. datoriile complexului sunt structurate astfel: - datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad pn la un an 61.802.771 mii lei - datorii ce trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an 28.625.940 mii lei - venituri n avans 3.041.970 mii lei. Ca n concluzie, putem afirma c la nivelul S.C. Steaua de Mare S.A. s-a realizat o activitate eficient, obinndu-se un profit brut de 5.262.092 mii lei. Acest profit s-a obinut din venituri de 68.796.983 mii lei i cheltuieli totale de 63.534.291 mii lei. Profitul a fost mai sczut dect n anul 2002, aceasta datorndu-se att factorilor externi, ciculaia turistic redus, ct mai ales faptului c hotelul Delfinul a fost renovat, aceasta presupunnd cheltuieli suplimentare, n timpul acestora fiind nchis, ceea ce a dus la o scdere a veniturilor de exploatare. Analiza financiar cuprinde, pentru a realiza un studiu complet, i analiza a trei dimensiuni: rentabilitatea, lichiditatea i structura financiar 1. Lichiditatea reprezint capacitatea unor active de a fi transformate n bani la un moment dat. Aadar, activele unei ntreprinderi sunt cu att mai lichide cu ct pot fi transformate n bani ntr-un timp ct mai scurt. Pentru aprecierea lichiditii se iau n calcul urmtorii coeficieni: L1 =(S + D + C)/Ot = (692.661 + 3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,17 < 1 unde: L1 = lichiditate general S = stocuri D = disponibiliti bneti C = creane L2 = (D + C)/Ot =(3.476.739 + 4.642.084)/93.470.681 = 0,08 < 1 58

Dintre cei doi indicatori, al doilea este mai relevant, deoarece primul se bazeaz pe conceptul c stocurile sunt solvabile n orice moment, concept infirmat n practic. Un grad de lichiditate satisfctor se consider atunci cnd indicatorii calculai mai sus au valori supraunitare. n cazul societii analizate, se observ c cei doi coeficieni au valori subunitare, foarte mici , ceea ce induce o situaie nefavorabil, ajungnd la concluzia ce exist deficiene n gestiunea capitalului ntreprinderii; msurile ce trebuie luate n acest sens ar trebui s priveasc diminuarea datoriilor societii i mrirea disponibilitilor bneti n conturile curente, dar mai ales n plasamentele financiare cu grad sczut de risc sau plasamente bancare. 2. Rentabilitatea reprezint capacitatea unei firme de a-i desfura activitatea eficient. Dintr-o astfel de activitate se va obine un surplus, un beneficiu ce poart denumirea de profit. Profitul se poate calcula astfel: static: Profit = Venituri - Cheltuieli = 68.769.983 63.534.291 = 5.262.692 dinamic: Profit = Venituri/Cheltuieli x 100 = 68.769.983/63.534.291 x 100 = 108,2% 3. Structura financiar reprezint a treia parte a indicatorului financiar. Ca instrumente de analiz se pot folosi urmtorii indicatori S1 = Obligaii toatel/Total pasiv < = 2/3 S2 = Obligaii totale/ capital proporiu < = 2 Deci : S1 = 93.470.681/132.457.911 = 0,6 S2 = 2.716.205/ 38.987.230 = 0,06 ntruct sunt ndeplinite cele dou condiii S1 < 2/3 i S2 < 2 constatm existena unui echilibru n cadrul ntreprinderii de turism.

6.5. Analiza diagnostic a cheltuielilor

Desfurarea activitii de turism i alimentaie public reclam o varietate de cheltuieli cu munca vie i materializat, ocazionat de prestarea serviciilor de turism, de crearea condiiilor necesare efecturii corespunztoare a acestor prestaii, precum i de realizarea lor ca valoare, adic de ncasrile din prestaii. Analiza cheltuielilor vizeaz evidenierea consului de resurse materiale, umane i financiare n corelaie cu efectul obinut, respectiv un volum ct mai mare de prestaii n condiii de calitate superioar. Aspectele importante ale acestei diagnoze se refer, pe de o parte, la

59

cheluielile aferente veniturilor, iar pe de alt parte, la problemele referitoare la cheltuielile materiale i umane.

6.5.1. Analiza diagnostic a cheltuielilor aferente veniturilor

Cheltuielile arerente trebuie s se soldeze cu rezultatele favorabile, s conduc la creterea eficienei activitii unitii n ansamblul su. Cheltuielile, n sens genral, reprezint modul de angajare, de consumare sau plat a resurselor de ctre un agent economic, n vedea desfurrii unei activiti. Cheltuielile se clasific, dup activitatea care le genereaz, n: cheltuieli de exploatare; cheltuieli aferente activitii financiare; cheltuieli din operaii cu caracter excepional. Aferent acestor tipuri de cheltuieli se delimiteaz urmtoarea structur de venituri: venituri din exploatare, venituri financiare i venituri excepioanale. n aceast analiz vom folosi indicatorul cheltuieli la 100 lei ncasri, indicator semnificativ din punct de vedere al eficienei economice i care, prin evoluia lui, reflect eforturile ntreprinderii de valorificare al unui nivel superior calitativ al resurselor disponibile. Relaia folosit este: R = ci/vi x 100 = gici/100 Unde: R = rata eficienei cheltuielilor totale ci = suma cheltuililor de exploatare, financiare i excepionale vi =suma veniturilor de exploatare, financiare i excepionale gi = structura veniturilor Ci = rata eficienei cheltuielilor pe grupe Ci = Ci/vi x 1000 Tabelul 6.5.1. Evoluia veniturilor i cheltuielilor pe tipuri de activiti Nr.crt . 1. Natura activitii Exploatoare Suma cheltuielilor 2002 2003 53.114.967 61.384131 60 Suma veniturilor 2002 2003 71.204.123 66.835.003

2. 3. 4.

Financiar Excepional Total Surs:*

1.539.449 1.682.300 1.162.376 1.316.102 442.824 467.860 569.602 645.878 55.097.240 63.534.291 72.936.101 68.796.983

_______________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 Tabelul 6.5.2. Rata eficienei cheltuielilor pe tipuri de activiti Nr.crt. Natura activitii Structura veniturilor % 2002 97,62 1,59 0,78 100 2003 97,14 1,91 0,93 100 Rata eficienei cheltuielilor 2002 2003 745 918 1324 1278 777 724 755 923

1. 2. 3. 4. Surs*

Exploatare Financiar Excepional Total

R = R1 R0 = 923 755 = 168 lei

Structura veniturilor
0,78 1,59 0,93 1,91 venituri excepionale 97,14 2003 venituri financiare venituri din exploatare

97,62 2002

1. Influena modificrii structurii veniturilor asupra nivelului cheltuielilor: gi = gi1cio/100 - gi0cio/100 = (97,14 x 745 + 1,91 x 1,324 + 0,93 x 777)/100(97,62 x 745 + 1,59 x 1.324 + 0,78 x 777)/100 = 1,82 61

_______________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

2. Influena modificrii nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri pe grupe de activiti aupra cheltuielilor totale: ci = gi1ci1/100 - gi1cio/100 =( 97,14 x 918 + 1,91 x 1.278 + 0,93 x 724)/100 (97,14 x 745 + 1,91 x 1.324 + 0,93 x 777)/100 = 166,68 Din analiza efectuat se observ c, n ansamblu, nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri totale a crescut cu 168 lei. Aceast situaie se apreciaz ca fiind nefavorabil deoarece unitatea nu s-a ncadrat n nivelul prevzut, nregistrnd o depire a cheltuielilor. Creterea poate fi explicat prin mrirea att a cheltuielilor fixe, ct i a celor variabile. Este necesar o analiz detaliat a acestei situaii. Astfel, dac sporul cheltuielilor fixe este efectul achiziionrii de materiale i a creterii forei de munc, cum este n situaia de fa, situaia se apreciaz ca fiind justificat. Modificarea structurii veniturilor influeneaz nefavorabil nivelul cheltuielilor pentru c, dup cum se observ, s-a modificat structura veniturilor n favoarea activitii excepionale, activitate cu caracter ocazional i care nu este specific profilului unitii, spre deosebire de veniturile din exploatare care au sczut, n ceea ce privete factorul calitativ, cheltuieli la 1000 lei ncasri, acesta a sczut cu 166,6 lei n principal datorit creterii veniturilor excepionale n raport cu cheltuielile aferente i a scderii veniturilor din exploatare. Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare influeneaz cel mai mult rata de eficien a cheltuielilor totale, deoarece acestea au ponderea cea mai mare n totalul veniturilor. Asupra ratei de eficien a cheltuielilor totale au influen i cheltuielile la 1000 lei venituri excepionale i financiare. n vederea remedierii situaiei existente se impun o serie de msuri care s reduc nivelul cheltuielilor: respectarea corelaiilor dintre ritmul de cretere al prestaiilor i ritmul de cretere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor excepionale i diversificarea activitii societii n vederea meninerii sau chiar creterii nivelului veniturilor excepionale; adoptarea unei politici tarifare care s acopere costurilr i s mreasc profitul; 62

realizarea obiectivelor financiare pe termen lung i scurt, precum i diversificarea plasamentelor cu risc sczut, cu cheltuieli ct mai mici.

6.5.2. Analiza diagnostic a cheltuielilor materiale

n categoria cheltuielilor cu materialele se includ: cheltuieli cu materii prime, cheltuieli cu materialele consumabile, cheltuieli cu energia i apa. n vederea realizrii cheltuielilor se folosete indicatorul cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv la 1000 lei cifr de afaceri. Modelul folosit este urmtorul: Cm = Cme / Ve x 1000 respectiv gixcm / qv x pm sau gixcm/100 unde: Cm = cheltuieli materiale la 1000 lei venituri din exploatar Cme = cheltuieli materiale aferente exploatrii cm = cheltuieli materiale pe unitatea de produs sau serviciu prestat gi = ponderea vnzrilor n sprijinul acestei analize se va ntocmi urmtorul tabel:

63

Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Indicatori Total venituri din car: Venituri din exploatare Cheltuieli materiale - cheltuieli directe - cheltuieli indirecte Cifra de afaceri Valoarea activelor corporale Nivelul cheltuielilor materiale la 1000lei Ve Nivelul cheltuielilor la 1000 lei CA din care: - cheltuieli directe - cheltuieli indirecte Sursa*

2002 mii lei 72.936.101 71.204.123 10.022.434 6.236.839 3.785.595 68.640.787 40.241.846 104,01 146,01 90,86 55,15

2003 mii lei 68.796.983 66.835.003 12.030.653 6.594.537 5.436.116 63.996.243 115.139.427 180 188 103,04 85

Modificri absolute -4.139.118 -4.369.120 2.008.219 357.698 1.650.521 -4.644.544 74.897.581 75,25 41,99 12,18 29,85

Modificri relative 94,32 93,86 120,03 105,73 143,6 93,23 286,11 171,83 128,75 113,40 154,12

Dinamica i structura cheltuielilor materiale Tabelul 6.5.3

_______________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003

64

Cm = Cm1 Cm0 = 12.030.653 10.022.434 = 2.008.219 mii lei 1. Influena modificrii cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri totale asupra nivelului cheltuielilor: Cnivt = Cm1 / V1 x 1000 = 12.030.653 : 68.769.983 x 1000 10.022.434 : 72.936.101 x 1000 = 37,52 2. Influena modificrii cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri din exploatare asupra nivelului cheltuielilor: Cmve = Cm1 Cm0 = 180 104,01 = 75,99 3. Influena modificrii cheltuielilor materiale la 1000 lei cifr de afaceri asupra nivelului cheltuielilor: CmCA = CCA1 CCA0 = 188 146,01 = 41,99 3.1. Influena modificrii cheltuielilor materiale directe la 1000 lei cifr de afaceri asupra nivelului cheltuielilor: Cmd = Cm1 Cm0 = 103,0 90,86 = 12,18 3.2. Influena modificrii cheltuielilor indirecte la 1000 lei cifr de afaceri asupra nivelului cheltuielilor: Cmi = Cmi1 Cmi0 = 85 55,15 = 29,85 Pe ansamblu, se observ c s-a realizat o cretere a cheltuielilor cu 37,52 lei la 1000 lei venituri totale i cu 75,99 lei la 1000 lei venituri din exploatare, rezultnd o situaie nefavorabil a activitii desfurate. Observm, de asemenea, c s-a nregistrat o majorare a cheltuielilor materiale la 1000 lei cifr de afaceri ceea ce nseamn o politic de promovare nefavorabil n 2002 fa de 2003 cnd s-a nregistrat o scdere a acestor cheltuieli materiale directe i indirecte. n urma analizei efectuate, putem aprecia c situaia analizat este nefavorabil fiind influenat de: creterea veniturilor ntr-un ritm inferior cheltuielilor i creterea cheltuielilor materiale la 1000 lei cifr de afaceri.

6.5.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor salariale

n cadrul oricrei uniti economice se urmrete evoluia factorului uman, modul n care se reflect calitatea muncii ct i a diferitelor forme de adaosuri; se urmrete sporul absolut al fondului de salarii, rescpectiv corelaia ntre ritmul de cretere al productivitii muncii i ritmul de cretere al salariului mediu nominal. n acest sens, organizarea locurilor de munc, a forei de 65

munc i existena unor norme justificate trebuie s asigure condiii corespunztoare de realizarea productivitii i de cretere a cointeresr ii materiale i umane. Eficiena cheltuielilor salariale se evideniaz prin intermediul urmtorilor indicatori: cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare; cheltuieli salariale la 1000 lei cifr de afaceri; cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adugat. Cifrele care se folosesc la realizarea acestei analize sunt prezentate n tabelul urmtor: Tabelul 6.5.4 Indicatori folosii n analiza cheltuielilor salariale Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Indicatori Venituri totale din care: - venituri din exploatare Cheltuieli salariale, din care - salarii personal Numr mediu de salariai Cheltuieli cu personalul per salariat Timp de munc (ore) Salariu mediu anual per salariat Cheltuieli salariale la 1000 lei venituri, din care: - salarii personal Cheltuieli salariale la1000 le valoare adugat, din care: - salarii personal Surs:* _______________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 a) Pentru calcularea acestui indicator folosim formula: Cc = Fs/Vs x 1000 Fs/Vs x 1000 = Fs1/Vs1 x 1000 Fs0/Vs0 x 1000 = 189,18 133,23 = 55,95 1. Influena modificrii numrului de salariai raportat la suma veniturilor din exploatare asupra cheltuielilor: [(Ns1m/Ve1 Ns0m/Ve0) x Fs0/Ns0m] x 1000 = (200/66.835.003 204/71.204.123) x 9.717.734/204 = 0,006 2. Influena modificrii salariului mediu / persoan asupra cheltuielilor: Ns1m/Ve1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/66.835.003 x (13.015.042/200 9.717.734/204) x 1000 = -0,12 66 2002 72.936.101 71.204.123 12.630.433 9.717.734 204 61.913,88 425,486 47.635,95 173,17 133,23 467,56 359,73 2003 68.796.983 66.835.003 16.502.142 13.015.042 200 82.510,71 417.120 65.075,21 239,86 189,18 541,4 427

8.

2.1. Influena modificrii timpului de lucru / salariat asupra cheltuielilor: Ns1m/Ve1 x (T1x Sh0m/ Ns1m T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120 x 22,83/200 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = -0,007 2.2. Influena salariului mediu orar asupra cheltuielilor: Ns1m/Ve1 x (T1x Sh1m/ Ns1m T0x Sh0m/ Ns0m) x 1000 = [200/66.835.003 x (417.120 x 31,20/200 425.486 x 22,83)/204] x 1000 = 52,22 b) Se folosete formula: Cs = Fs/Qq1 x 1000 1. Influena modificrii numrului de salariai fa de cifra de afaceri asupra cheltuielilor: (Ns1m/CA1 Ns0m/CA0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/66.996.243 204/68.640.787) x 9.717.734/204] x 1000 = 7,29 2. Influena salariului brut / persoan asupra cheltuielilor: Ns1m/CA1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/63.996.243 x (13.015.042/200 9.717.734/204) x 1000 = 54,50 c) Folosim formula: Cs = Fs/Qq1 x 1000 1. Influena numrului de salariai raportat la valoarea adugat asupra cheltuielilor: (Ns1m/Qq1 Ns0m/Qq0) x Fs0/Ns0m x 1000 = [(200/30.480.364 204/27.936.101) x 9.717.734/204] x 1000 = -35,28 2. Influena modificrii salariului mediu brut / persoan fa de valoarea adugat: Ns1m/Qq1 x (Fs1/Ns1m - Fs0/Ns0m) x 1000 = 200/30.480.364 x (13.015.042/200 9.717.734/204) x 1000 = 114,43 n urma realizrii analizei factoriale se observ o cretere a cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri din exploatare cu 55,95 lei, cretere care se poate explica astfel: pe fondul nregistrrii unei economii a cheltuielilor salariale, ca aciune a modificrii numrului de salariai, s-a nregistrat o cretere a cheltuielilor cu personalul n urma modificrii salariului mediu pe persoan. Aceast situaie se poate explica prin indexarea salariilor n 2002 2003 datorit inflaiei i, deci, a creterii salariului mediu pe economie. Cheltuielile salariale la 1000 lei cifr de afaceri au nregistrat o cretere. Creterea salariului mediu brut / persoan este un fenomen normal dac reflect, fie i parial, productivitatea muncii i este necesar n condiiile inflaiei din Romnia. Cheltuielile variabile la 1000 lei valoare adugat au nregistrat o scdere semnificativ raportat la scderea numrului de salariai, dar bineneles o cretere datorit majorrii salariilor brute. Creterea salariului mediu brut se consider a fi justificat dac respect corelaia: 67

W1/W0 > F1/F0 unde W = Qe / Ns W = productivitatea muncii F = fond salarii Q = producia exerciiului N = numr de salariai 182.766/173.928 > 13.015.042/9.717.734 => 1,05 < 1,33 Nu se respect corelaia, deci, creterea salariilor s-a fcut fr a se lua n calcul productivitatea muncii. Msurile ce se impun n aceast situaie sunt: scderea salariilor brute, lucru greu de realizat i neacceptat de salariai; creterea productivitii muncii i meninerea la acelai nivel a salariilor pn la raportul optim i abia apoi creterea lor, dac este necesar, dar numai innd seama de indicatorii rezultai.

6.6. Analiza diagnostic a eficienei utilizrii resurselor umane

ndeplinirea obiectivelor implicate de existena i funcionarea ntreprinderii de turism este posibil n condiiile dotrii corespunztoare a acesteia cu resurse materiale, financiare i umane. Fora de munc constitue elementul care, mpreun cu ceilali factori materiali i financiari fac posibil realizarea obiectivelor propuse. n aceste condiii, folosirea raional a forei de munc i creterea productivitii muncii constitue premise ale sporirii eficienei activitii turistice i, implicit, ale creterii nivelului calitativ al prestaiilor. Analiza diagnostic a resurselor umane impune determinarea a dou aspecte: productivitatea muncii i profitul pe salariat sau unitatea de timp.

6.6.1. Productivitatea muncii

Se calculeaz urmtorii indicatori: productivitatea medie a exerciiului pe un salariat: Qe / Rs cifra de afaceri: qp/Rms valoarea adugat: VA/ Rsm Pentru evidenierea productivitii medii a execiiului pe un salariat prin formula menionat mai sus se ntocmete urmtorul tabel: Tabelul 6.6.1. Indicatorii productivitii muncii 68

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Indicatori Producia ex. Producia medie/salariat Producia medie/zi a ex. Producia medie orar a ex. Numrul mediu de salariai Numrul mediu de

Simbol Qe Wa Wz Wb Na Nz

2002 35.481.381 173.928,3 162.758 83.390 204 228 8

2003 36.553.275 182.766,3 167.675 87,632 200 221 8

Modificri absolute relative 1.071.894 8.838 4.917 4,24 -4 -7 0 103,2 105,08 103,02 105,08 98,04 96,93 100

zile/salariat Durata medie a zilei de lucru Nb Surs* _________________________

*Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 n urma verificrii corelaiilor putem concluziona urmtoarele: timpul de munc/salariat utilizat, iar productivitatea medie orar nregistreaz valori de aproximativ din valoarea produciei medii zilnice i o cretere de 105,084% n anul 2002 fa de anul 2003; productivitatea medie zilnic nregistreaz o cretere de 103,02% fa de perioada precedent, concomitent cu o scdere a timpului de lucru efectiv lucrat, care va influena negativ productivitatea muncii. Se propune creterea fondului de timp prin folosirea unor msuri de mbuntire: scderea perioadei de reparaii a utilajelor, de inventariere, de renovare modernizare la minimum posibil fr a afecta calitatea muncii, reducerea concediilor fr plat, a absenelor nemotivate.

CAPITOLUL 7. PERSPECTIVELE DE DEZVOLTARE ALE ACTIVITII S.C. STEAUA DE MARE S.A.

7.1. Analiza previzional a potenialului

Specificul analizei diagnostic const nu numai n fotografierea situaiei economico financiar, tehnice, comerciale existente n momentul analizei, ci i n aprecierea msurilor n care realizrile trecute i prezente pot fi reproduse sau mbuntite n viitor. n acest sens se va 69

realiza i o analiz previzional bazat pe evoluia principalilor indicatori i extrapolarea tendinei lor. Rolul previziunii pentru ntreprinderea analizat este de a: Preciza coerena dintre realizrile trecute i cele viitoare; Aprecia ansele de viabilitate economic exprimat prin rentabilitate suficient, atractiv pentru principalii cumprtori; Estima riscurile investiiei prin aprecierea calitii pieei i a capacitii ntreprinderii de meninere i/sau cretere a clientelei; Realiza proiecii ale fluxurilor financiare viitoare n mai multe variante i pentru o perioad de timp mai mare (4 10ani). Calculul previzional se poate face prin: furnizarea de date previzionate de ctre conducerea ntreprinderii sau elaborarea previziunilor de ctre cei care realizeaz analiza diagnostic. Uzual se utilizeaz metode de previziune bazate fie pe exploatarea rezultatelor trecute cu introducerea unor corecii, fie prin respectarea unor nivele ale notelor de structur ale contului de profit i pierdere prin anumite corelaii sau analize statistice. Utilizarea metodelor de previziune economico financiar are avantajul de a economisi timpul necesar calculelor i de a asigura corelaiile dintre indicatori, grupai dup mai multe criterii. Analiza previzional se poate face pe baza funciei de regresie financiar. Pentru evidenierea dinamicii pricipalilor indicatori pentru anul 2003 se utilizeaz tabelul:

70

Tabelul 7.1. Dinamica veniturilor pe tipuri de activiti Nr.crt. 1. 2. Specificaie Total venituri Venituri din activitatea de baz - cazare - alimentaie public Venituri financiare Surs:* Pe baza celor obinute din contul de profit i pierdere al societii, se calculeaz ponderea activitii, respectiv greutatea specific a: a) activitii de baz n totalul veniturilor, calculat ca raport ntre totalul veniturilor obinute din activitatea de baz i suma total a veniturilor: Gsb = 97,18% b) activitii de cazare n total venituri, ca raport ntre veniturile obinute din activitatea de cazare i suma total a veniturilor: Gsc = 58,7% c) activitii de alimentaie public n total venituri calculate ca raport ntre veniturile obinute din alimentaie i total venituri: Gsa = 38,4% d) activitii financiare n total venituri, ca raport ntre veniturile financiare i veniturile totale: Gsf = 1,91% Conform rezultatelor obinute putem analiza dinamica celor trei tipuri de activiti: cazare, alimentaie public, financiar. ____________________ *Bilanul contahil al S.C. Steaua de Mare S.A., anii 2001, 2002, 2003 2003 (mii lei) 68.796.983 66.835.003 40.420.000 26.415.003 1.316.102 Ritm mediu (%) 26 25 31 17 115,5 Ponderea (%) 100 0,99 58,7 38,4 1,91

3.

71

Greutatea specific n structura veniturilor

alte venituri venituri financiare

1,91
venituri alim.pub

0,99

38,4
venituri cazare

58,7

Conform graficului se osbserv c ponderea cea mai mare o au veniturile provenite din activitatea de cazare, urmate de veniturile din alimentaie public i veniturile financiare. Veniturile din alte activiti au o pondere sczut, de 0,99% i provin din activiti precum: organizarea de conferine, simpozioane i prestarea unor servicii de: cosmetic frizerie, nchiriere maini, pres, etc. Lund n considerare volumul veniturilor obinute n ultimii trei ani i presupunnd c vor avea aceeai evoluie n 2002, folosind metoda extrapolrii se poate previziona att volumul veniturilor, ct i volumul cheltuielilor i implicit, putem previoziona volumul profitului brut. Tabelul 7.2. Volumul veniturilor exploatare Nr.crt. 1. 2. 3. 4. Anii 2001 2002 2003 Total Venituri (mii lei) 46.077.502 72.936.101 68.796.983 187.810.586 ti 1 2 3 6 ti 1 4 9 14 tiyi 46.077.502 157.872.202 206.390.949 410.340.653

Folosind metoda celor mai mici ptrate, se obine sistemul: na + bti = yi ati + bti = tiyi 72

Dup rezolvarea sistemului se obine: a = yiti- tiyiti / nti- (ti) b = ntiyi - yiti / nti- (ti) nlocuind n sistem cu datele prezentate n tabel, vom obine urmtoarele valori ale luia, respectivb: a = 27.884.047,66 b = 17.359.740,50 Introducnd n relaia Y = a + bx valorile calculate ale luia ib, unde x = n +1, obinem: Y2004= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X5 = 114.672.750,16 Y2005= 27.884.047,66 + 17.357.740,5 X6 = 132.030.490,66

Evoluia previzionat a veniturilor

140000000 120000000 100000000 80000000 60000000 40000000 20000000 0 1 2001 132.030.490,66 114.672.750,16 97.323.009,00 ani 72.936.101 68.796.983 valori 46.077.502

valori

2002 2

2003 3

2004 4 ani

2005 5

2006 6

Analog celor prezentate mai sus se va previziona i valoarea cheltuielilor pentru anul 2004 i n continuare. 73

Tabelul 7.3. Evoluia cheltuielilor exploatare Nr.crt. Anii Cheltuieli yi 1. 2. 3. 4. 2001 2002 2003 Total (mii lei) 40.014.900 55.097.240 63.534.291 158.646.431 1 2 3 6 1 4 9 14 40.014.900 110.194.480 190.602.873 340.812.253 ti ti tiyi

Folosind ceeai metod, i aceleai formule se obine: a = 29.362.752,66 b = 11.759.695,50 Introducnd valorile obinute n relaia Y = a + bx, unde x = n + 1, obinem: Y2004 = 29.362.752,66 + 11.759.695,50X4 = 76.401.534,66 Pe baza rezultatelor obinute se previzioneaz o cretere a cheltuielilor n valoare absolut cu 12.867.243,66, adic de 120%, un ritm de cretere mai mic dect cel al veniturilor, ceea ce determin o cretere semnificativ a profitului. Pentru a reprezenta grafic dinamica cheltuielilor este necesar calcularea valorilor previzionate pentru anii 2005 i 2006. Y2005 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X5 = 88.161.230,16 Y2006 = 29.362.752,66 + 11.695,5 X4 = 99.920.925,66

74

Evoluia previzionat a cheltuielilor

120000000 100000000 valori cheltuieli 80000000 60000000 40000000 20000000 0 1 2001 2002 2 3 2003 4 2004 ani
Prin diminuarea veniturilor cu cheltuielile efectuate aferente se obine un profit brut previzionat pentru anul 2004 de 20.921.475,66 mii lei, cu o cretere relativ de 397%, adic 15.658.783 mii lei cretere absolut, situaie generat de ritmul mediu de cretere al veniturilor mai maire dect n perioada precedent.

99.920.925,66 88.161.230,16 76.401.534,66 ani 63.534.291 valori 55.097.240 40.014.900

2005 5

2006 6

7.2. Sinteza punctelor forte i a punctelor slabe n activitatea S.C. Steaua de Mare S.A.
Aceast sintez evideniaz caracteristicile eseniale desprinse din celelalte capitole ale analizei diagnostic. n sistemul de organizare i funcionare ale unei firme, esena diagnozei const n analiza cauz efect. Pe baza acestei relaii se pot evidenia simptomele pozitive i negative care sunt generate de puncte forte i slabe ale unitii de turism. Dac reprezentm grafic relaiile ntre cauze, efecte, propuneri i recomandri, aceasta va arta astfel:

75

CAUZE

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

EFECTE

SIMPTOME POZITIVE

SIMPTOME NEGATIVE

RECOMANDRI

7.2.1. Aspectul comercial

Analiza aspectului comercial ofer informaii de baz (trecute, prezente i probabile) pentru aprecierea anselor de viabilitate ale ntreprinderii. Punctele forte, din acest punct de vedere sunt: aezarea geografic foarte bun, n judeul Constana, pe litoralul Mrii Negre, recunoscut ca prima zon turistic a rii; staiunea Eforie Nord este cunoscut de toi turitii pentru caracterul su balneo climateric; un punct forte este aezarea lng lacul Techirghiol, recunoscut pentru calitile nmolului su sapropelic; n cadrul staiunii, complexul Steaua de Mare are ieire direct la mare, i este aproape de baza de tratament Efrosan, ceea ce i confer superioritate fa de hotelurile concurente; cile de acces pentru Eforie Nord sunt facile, legtura cu restul rii realizndu se att rutier, i feroviar ( cale ferat Constana Mangalia), ct i aerian (aeroportul internaional Mihail Koglniceanu); serviciile oferite de S.C. Steaua de Mare S.A. sunt bogate i variate, reprezentate de : organizare de banchete, simpozioane, conferine, aciuni cu caracter special n sala polivalent etc; asigurarea presei, nchiriere maini, agenie de turism, posibilitatea de a face cumprturi din 76

magazinele dn complex, cofetrie i patiserie cu laborator propriu; la care se adaug serviciile de agrement: piscin pe plaj cu ap de mare, sal de fitness, saun, masaj; complexul Steaua de Mare ofer servicii hoteliere i de alimentaie public pentru clasificarea de 2*, 4* n curnd i 3*, adresndu se astfel tuturor categoriilor de turiti; n categoria punctelor tari trebuie introduse i contractele ncheiate cu diverse cluburi sportive, n vederea cazrii echipamentelor n cadrul hotelului; contractele semnate cu ageniile tour operatoare strine, pentru turiti din rile nordice i Germania; hotelurile au nclzire, ceea ce permite cazarea i pe timp de iarn a clienilor venii pentru tratament; publicitatea fcut att n presa scris naional ct i internaional, ct i prin alte ci media: radio, televiziune; Dezavantajele din punct de vedere comercial sunt: caracteru sezonier al circulaiei turistice, caracteristic litoralului romnesc; dei hotelurile au posibilitatea de primire a turitilor i n sezonul rece, i tarifele n aceast perioad sunt avantajoase, circulaia turistic este foarte redus iarna. Se contureaz astfel: extrasezon (octombrie mai), sezon mediu(august septembrie i mai iunie) i sezon (iulie august). dei au fost semnate contracte cu ageniile strine, n anii trecui, afluxul turitilor strini a fost redus; aceasta se datoreaz n special neintegrrii n sistemul internaional a serviciilor prestate care au fost la nivelul cerinelor turitilor stini, dar i slabei promovri a complexului, ct i a ntregului litoral romnesc. Odat cu transformarea hotelului Delfinul 2* n Britannia 4*, s-a observat o cretere a numrului de turiti strini, dar totui rmne foarte mic; n ultimii ani se observ o scdere a numrului turitilor romni, aceasta explicndu-se prin scderea puterii de cumprare a romnilor (vacanele nu sunt importante, n comparaie cu alte necesiti), dar i ofertei foarte avantajoase pe care le ofer destinaiile din strintate (n special Grecia i Turcia); plaja aferent hotelului este n proces de eroziune, ca de altfel ntregul litoral romnesc; n aceast problem trebuie intervenit urgent, riscndu se pierderea acesteia.

7.2.2 Aspectul tehnic

Punctele forte privind acest aspect sunt: complexul ofer spaiu n jurul hotelurilor pentru plimbri sau activiti sportive;

77

hotelul Britannia renovat i adus la standardul de 4* ofer condiii de cazare i de alimentaie impecabile, putnd concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel de pe litoralul romnesc sau din strintate; totodat ofer servicii suplimentare de coafur i frizerie, cosmetic, pres, nchiriere maini; hotelul Britannia 2 (fostul hotel Meduza) care n prezent se afl n renovare, i care va fi dat n folosin n decursul anului 2004, ofer servicii de 3*, competitive pe piaa ofertelor turistice; Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt: condiiile mai puin bune din hotelul Steaua de Mare, singurul care nu a fost renovat; mobilierul din camere este vechi, instalaiile sanitare nu sunt modernizate, acestea fiind aspecte care pot nemulumi turiti venii s petreac sezonul; dotarea plajelor nu se ridic la standardele cerute de turiti; se impune o mai bun organizare a acesteia i dotare cu ezlonguri i umbrele, precum i un sistem de servire.

7.2.3. Resursele umane

Unul din atuurile din acest punct de vedere l constitue pregtirea personalului corespunztor cerinelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializat in cadrul Institutului Naional de Formare i Management n Turism. Echipa managerial este bine pregtit, cu experien i specializat n condiii dificile i ntr-o perpetu schimbare a pieii turistice. Ca urmare a msurilor luate de conducerea societii i n condiiile n care numrul personalului a sczut uor, timpul mediu de lucru al unui salariat a fost mbuntit, ceea ce a adus o scdere a valorii adugate. Dintre punctele slabe constatate cele mai importante i care au repercursiuni nsemnate sunt: reducerea timpului efectiv lucrat fa de anul precedent a avut ca rezultat o scdere a productivitii muncii i a valorii adugate, aceste rezultate explicndu se prin: creterea numrului de zile de concediu de odihn, a absenelor nemotivate, a perioadelor de reparaii i renovri, inventarierii precum i a disponibilizrilor de personal; creterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obinute de ntreprindere, ci de creterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere nsemnat n creterea cheltuielilor totale.

78

7.2.4. Aspectul economico - financiar

n ceea ce privete aspectul economico-financiar se poate spune c pentru S.C. Steau de Mare S.A., anul 2003 nu a fost unul cu rezultate foarte bune. Veniturile au fost mai mici dect n anul precedent, iar cheltuielile n cretere. Scderea nivelului veniturilor s-a datorat pe de o parte circulaiei turistice care a avut un nivel mai sczut dect n anul precedent i pe de o parte faptului c hotelul Britannia nu a funcionat tot timpul anului. Cheltuielile de exploatare, care au avut o cretere semnificativ 8.269.164 s-au datorat renovrii hotelului Delfinul, devenit Britannia 4*. Concomitent cheltuielile financiare au fost mai mari dect veniturile datorit majorrii taxelor i comisioanelor bancare i a creditelor luate, ducnd la o pierdere. Profitul din 2003 a fost cu 10.270.808 mii lei mai mic dect n anul precedent. Doar profitul excepional a avut o cretere de 51.240 mii lei. Activele n exploatare au cunoscut o cretere de 283,80%, adic cu 74.897.581 mii lei, datorit n special reevalurii hotelului Britannia. Ratele profitului au avut o scdere n perioada curent fa de cea precedent datorit nerespectrii corelaiei ce trebuie s existe ntre ritmul de cretere a profitului brut, i ritmul de cretere a ncasrilor i cifrei de afaceri. De asemenea se observ de ficiene n ceea ce privete gestionarea capitalului societii i existena unei structuri financiare slabe i a unei lichiditi insuficiente a societii, lucru datorat carenelor n gospodrirea resurselor financiare de care dispune.

7.3. Concluzii i propuneri de mbuntire a activitii desfurate de S.C. Steaua de Mare S.A.
Analiza diagnostic propune: a) identificarea punctelor slabe i a punctelor tari ale activitii unitii de turism; b) prevenirea anselor de viitor a unitii de turism i a riscurilor sale; c) propunerea msurilor pentru redresarea situaiei; d) msurarea rentabilitii capitalurilor i aprecierea condiiilor de echilibru financiar pentru a evalua gradul de independen economic i financiar a ntreprinderii de turism; O etap important a analizei diagnostic o reprezint elaborarea soluiilor de ameliorare a activitii datorit, pe de o parte a faptului c perfecionarea activitii va fi fundamentat pe informaiile obinute din analiz, iar pe de alt parte, acum sunt elaborate unele soluii practice de ameliorare, i anume, acelea care sunt aplicate. 79

n continuare, vor fi prezentate direciile de dezvoltare a rezultatelor favorabile din sistem i a performanelor ce se vor obine ca urmare a unei utilizri eficiente a resurselor disponibile. Analiza complet efectuat n aceast lucrare a pus n eviden o serie de aspecte att favorabile ct i nefavorabile ale activitii desfurate n cadrul S.C. Steaua de Mare S.A.. Pe baza acestor aspecte s-au conturat urmtoarele propuneri: pentru mbuntirea activitii de turism internaional, care reprezint o surs important de venituri valutare, se impune creterea volumului activitii i diversificarea structurii acesteia, asigurndu-se astfel un grad ridicat de cofort i folosire a bazei de agrment precum i dezvoltarea unor relaii de afaceri cu diverse firme interesate n organizarea de conferine, simpozioane, pundu se asfel accent pe prestarea serviciilor specifice turismului de afaceri. intensificarea activitilor promoionale, studierea pieei turistice i a segmentelor de consumatori existeni i poteniali pentru a venii n ntmpinarea cerinelor acestora, n concordan cu veniturilr i timpul liber disponibil, realizarea structurilor ct mai flexibile la diferite forme de turism (turism de weekend, de afaceri, etc.). achiziionarea de noi mijloace fixe pentru creterea randamentului i a productivitii muncii sau modernizarea i repararea celor existente pentru o mai bun utilizare a lor. intensificarea eforturilor pentru reducerea continu a nivelului cheltuielilor raportat la ncasri, n sensul ratei rentabilitii, a eficienei economice; corelarea volumului cheltuielilor cu ritmul de cretere a veniturilor. perfecionarea organizrii activitii n sensul aprovizionrii ritmice cu materii prime i materiale pentru a micora volumul relativ mare al cheltuielilor de aprovizionare, pentru evitarea rupturilor de stoc, folosirii ct mai eficiente a timpului de munc disponibil. Toate aceste msuri vor avea ca efect creterea valorii adugate i creterea productivitii muncii. diversificarea serviciilor suplimentare oferite consumatorilor, precum i mbuntirea celor existente prin creterea calitii prestaiilor. n ceea ce privete activitatea de alimentaie public se impune o diversificare a sortimentelor oferite prin introducerea unor preparate culinare specifice unor buctrii renumite: italian, oriental, francez, chinezeasc, spaniol, etc. n scopul atragerii i satisfacerii consumatorilor. n acest sens se pot organiza diferite concursuri care pot atrage cazarea concurenilor n incinta complexului. gradul de lichiditate al societii are valori subunitare, ceea ce induce o situaie nefavorabil, ajungnd la concluzia c exist deficiene n gestiunea capitalurilor societii; msurile ce se impun n aceast situaie privesc diminuarea datoriilor societii i creterea disponibilitilor bneti n conturi, dar mai ales n plasamente financiare cu grad sczut de risc sau n plasamente bancare. 80

rezultatul analizei cheltuielilor nu sunt satisfctoare deoarece s-a constatat o depire a nivelului cheltuielilor fa de optimul admis. n vederea remedierii situaiei existente se impun o serie de msuri precum: respectarea corelaiilor dintre ritmul de cretere al prestaiilor i ritmul de cretere a cheltuielilor fixe; reducerea nivelului cheltuielilor excepionale i diversificarea activitii complexului n vederea meninerii sau chiar creterii nivelului veniturilor excepionale; adoptarea unei politici tarifare care s acopere i s mreasc profitul. n ceea ce privete cheltuielile salariale s-a constatat c acestea au crescut fr a se lua n calcul productivitatea muncii. Msurile ce se impun n aceast situaie sunt: scderea salariilor brute, lucru greu de realizat i neacceptat de salariai sau creterea productivitii muncii i meinerea la acelai nivel a salariilor pn la raportul optim apoi creterea lor, dac este necesar, dar numai lund n calcul indicatorii rezultai. 10. analiza resurselor umane impune msuri n sensul mbuntirii climatului de munc, realizarea unei ambiane plcute, att pentru lucrtori ct i pentru clieni, care poate pe de o parte atrage clienii, iar pe de alt parte atrage cointeresarea i montivarea personalului; gsirea unor metode de stimulare a acestuia i de cretere a activitii muncii ca de exemplu acordarea de prime din profitul obinut. Acestea sunt principalele msuri ce se impun n urma analizei diagnostic a societii, msuri a cror efecte ar mbuntii activitatea i rezultatele obinute de ctre societate Dezvoltarea permanent att pe cale intensiv, ct i pe cale extensiv a activitii de turism i alimentaie public, precum i necesitatea pstrrii unui echilibru permanent i raional n conducerea lor face tot mai necesar detectarea prompt a abaterilor de la normal, a cauzelor ce le-au generat, precum i adoptarea celor mai potrivite msuri de redresare. Analiza diagnostic a societii a fost efectuat inndu-se cont de limitele care au existat n prezentarea n profunzime a tuturor fenomenelor care au influenat activitatea, datorit datelor necesare unui astfel de demers.

81

BIBLIOGRAFIE

BRAN F., MARIN D., SIMION T. Economia turismului i mediului nconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1998 CHIOU D. Dicionar economic, Editura Bucovina, 1995 EMILIAN R. Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 2000 EMILIAN R., NEAGU V. Alimentaie public, Centrul editorial-politologic, A.S.E., Bucureti, 1993 ERDELI G., ISTRATE I. Amenajri turistice, Editura Universitii din Bucureti, 1996 ERDELI G., ISTRATE I. Potenial turistic al Romaniei, Editura Universitii din Bucureti,1996 IONCICA M. Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000 KOTLER PH. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti 1997 KOTLER PH. i colectivul Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998 LUPU N. Hotelul- economie i management, Editura ALL Beck, Bucureti, 2002 MRGULESCU D. Analiza economico-financiar a ntreprinderii, metode i tehnici, Editura Romcart, Bucureti, 1994 MRGULESCU D. Analiza eficienei economice a activitii ntreprinderii de turism i alimentaie public, A.S.E., Bucureti, 1984 MRGULESCU D. Diagnostic economico-financiar concepte, metode, tehnici, Editura Romcart, Bucureti, 1994 MINCIU R. Amenajarea turistic a teritoriului, Editura Sylvi, Bucureti, 1995 MINCIU R. Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2000 NEAGU V. Managementul turistic i al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureti,2000 NICOLAE V. Previziunea macroeconomic, A.S.E., Bucureti, 1992 NICOLESCU O., VERBONCU I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 OPREA N., PLEOIANU G. Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975 PETRESCU I. Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991 STNCIULESCU G. Tehnica operaiunilor n turism, Editura All, Bucureti, 1995 STNESCU D. Alimentaie catering , Editura Oscar Print, Bucureti, 1998 STNESCU D. Tehnologie culinar, Editura Sylvi, Bucureti, 1993 82

OFRESCU A., MRGULESCU D. Curs de analiz a activitii economicofinanciare a ntreprinderii TOMA M., CHIVULESCU M. Ghid pentru diagnosticarea i evaluarea ntreprinderii, Editura Corpului de Experi Contabili i Contabili Autorizai din Romnia, 1996 *** - Ghidul turistic al Romniei, Publirom, 2003 *** - Ghidul litoralului i al Deltei Dunrii, Publirom, 2003 *** - Revista Tribuna economic *** - Ziarul Capitalul *** - Bilanul contabil al S.C. Steaua de Mare S.A. din anii 2001, 2002, 2003 *** - Studiul de fezabilitate S.C. Steaua de Mare S.A. 2001 *** - Statutul S.C. Steaua de Mare S.A., 1991 *** - Contractul de societate S.C. Steaua de Mare S.A., 1991

83