Lucrare Individual

la disciplina Managementul Strategic

Tema: Elaborarea Strategiei ntreprinderii .M. ,,EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY

Chiinu, 2013

CUPRINS Pag. INRTODUCERE 1. CARACTERIZAREA GENERAL A NTREPRINDERII 1.1. Scurt istoric 1.2. Organizare producerii n seciile de baz 2. EVALUAREA PERFORMANEI .M. ,,EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY S.A. PRIN TEHNICA DE BENCHMARKING 2.1. Msurarea propriilor performane 2.2. Identificarea indicatorilor de performan 3 4 4 5 7 7 7 7 9 11 11 12 12 13 14 16 17 17 17 18 18 18 19 20 20 20 20

2.3. Compararea indicatorilor de performan 2.4. Concluzii

3. ANALIZA SWOT A NTREPRINDERII 3.1. Puncte tari (Strengths) 3.2. Puncte slabe (Weaknesses) 3.3. Oportuniti (Opportunities) 3.4. Ameninri (Threats) 3.5. Matricea SWOT 3.6. Concluzii 4. MODELUL PORTER 4.1. Rivalitatea dintre firmele concurente 4.2. Firmele ce activeaz n alte industrii productoare de mrfuri substituente 4.3. Potenialele intrri n industrie 4.4. Puterea de influen i de negociere ale furnizorilor 4.5. Puterea de influen i de negociere ale consumatorilor 4.6. Concluzii 5. ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII 5.1. Misiunea ntreprinderii 5.2. Obiective strategice 5.3. Opiuni strategice

INTRODUCERE
Orice ntreprindere industrial modern reprezint un sistem tehnico-economic i social deschis. Starea i perspectiva dezvoltrii acesteia sunt puternic i permanent influenate de mediul extern, caracterizat prin incertitudine i dinamism, ceea ce condiioneaz elaborarea unei strategii de perspectiv a comportamentului organizaiei. Iat de ce problema adaptrii ntreprinderilor la schimbrile mediului extern capt o importan i actualitate deosebit. Gradul de adecvare la cerinele pieei a comportamentului economic i deciziilor privind conducerea ntreprinderii devin, actualmente, factorul decisiv n dezvoltarea cu succes i de lung durat a ntreprinderii. Se tie c, n rile cu economie dezvoltat, principiul strategic de conducere a ntreprinderii a primit o rspndire larg, devenind un factor important n asigurarea competitiviti i unei nalte eficaciti de lung durat. n acelai timp, n Republica Moldova, problema dezvoltrii strategice a ntreprinderilor, pe baza adaptrii acestora la schimbrile vertiginoase ale mediului extern i n condiiile unei concurene dure, este o problem nou i puin studiat, dei, pentru ntreprinderile industriale autohtone, aceast problem, actualmente, la etapa dezvoltrii relaiilor de pia , are o importan mai mare dect pentru firmele strine. Aceasta se explic prin caracterul tranzitiv al economiei care amplific esenial incertitudinea, riscurile i imprevizibilitatea mediului extern. ntreprinderile din Republica Moldova funcioneaz n condiiile unei inflaii relativ sporite, a unei cereri limitate, a dobnzii nalte pentru creditele bancare , a dependenei nalte de preurile mondiale la resursele energetice, a formrii i dezvoltrii concurenei. Potrivit datelor statistice oficiale, circa jumtate din ntreprinderile productoare din ara noastr activeaz cu o rentabilitate sczut sau fr profit. Totodat, pe msur ce acestea ncep s concureze nu numai ntre ele, dar i cu firmele strine att pe piaa intern, ct i pe cea extern, ntreprinderile noastre se confrunt cu un ir ntreg de probleme de ordin strategic privind dezvoltarea lor pe termen mediu sau lung. Dat fiind faptul c, pentru Republica Moldova, problema administrrii ntreprinderilor private este una relativ nou, ea nu a fost nc studiat suficient din punct de vedere tiinific . Astfel, n prezent, exist foarte puine investigaii care ar conine o evaluare critic a metodelor tradiionale de conducere a ntreprinderilor ca sistem nchis, puin valabile pentru ntreprinderi ca sistem deschis, care ar constata specificul gestionrii ntreprinderilor moldoveneti n condiiile acutizrii i schimbrii caracterului concurenei i care ar fundamenta alegerea strategiei de dezvoltare n condiiile unor incertitudini i imprevizibiliti ale pieei moldoveneti.

1. CARACTERIZAREA GENERAL A NTREPRINDERII

1.1. Scurt istoric
Industria berii a aprut n or. Chiinu n 1873. n 1903 a nceput s funcioneze fabrica de bere n acel loc unde acum se afl sectorul de producie nr.2, capacitatea iniial de producie constituia 100 mii dal pe an. n 1945 a fost proiectat o nou fabric, capacitatea sa de producie fiind de 250 mii dal bere pe an, ns mai trziu n proiect au fost introduce nite schimbri, mrind capacitatea de producie la 640 mii dal pe an. Dup realizarea a dou reconstrucii, capacitatea de producie a atins n 1974 1250 mii dal bere pe an, iar n noiembrie 1974 a fost dat n exploatare o fabric nou, capacitatea de producie a creia era 5,1 mln. dal bere pe an. n 1975 a fost deschis o nou ramur industrial - producia de mal, scopul creia era de a asigura producerea berii cu 10000 tone de mal pe an. IM ,,Vitanta-Intravest SA consta din 2 uniti teritoriale separate, situate in or. Chiinu. Primul investitor ce a investit a fost Intravest Finance and Investment Company Est cu ajutorul companiei WNISEF, care a investit n Vitanta-Intravest SA 9 mln$. el a cumprat n 1998 57% din aciunile Vitanta, iar peste un an a devenit posesorul a 86% din aciuni. WNISEF a investit n jur de 5 mln $ n ,,Vitanta-Intravest SA. Dup patru ani de deinere a 86% din aciunile companiei, ,,Vitanta-Intravest SA a devenit lider al pieei moldovene ti de bere, de buturi nealcoolice i ap mineral, ponderea acestor buturi pe pia fiind de 70%, 55% i respectiv 29%. Vitanta a ajuns cu buturile sale fr alcool printre cinci companii de frunte din lume, ctignd competiia cu Coca Cola pentru pia i consumator. Cnd fondul a investit mijloace n Vitanta, Coca Cola avea pe pia ponderea de 66%, iar Vitanta aproape zero. Acum situaia este total diferit: ponderea companiei Coca Cola a sczut pn la 20% iar cea a companiei Vitanta a crescut la 60%. n anul 2003 Efes Beverage Group a achiziionat 98% din aciunile companiei ,,Vitanta-Intravest SA transformnd-o n IM ,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. Efes Beverage Group (EBG) reprezint un grup de companii care cuprinde unitatea Anadolu Efes Biraclk ve Malt Sanayii A.. (Anadolu Efes), reprezentanele i filialele acesteia. EBG produce i comercializeaz bere, mal i buturi rcoritoare pe teritoriul Turciei, al rilor CSI i al Europei de Sud Est. EBG este o unitate a Anadolu Endstri Holding A.. (Anadolu Group) unul din conglomeratele lidere pe piaa din Turcia, angajat n industria buturilor. Majoritatea companiilor Anadolu Group

sunt organizate sub form de parteneriat sau ntreprinderi mixte cu corporaii internaionale ca: Coca-Cola, Interbrew, SAB Miller, Warsteiner, Fosters, Samsung, Isuzu, Itochu, Lombardini, Faber-Castell, Findomestic, McDonalds i Cetelem. Activitatea Efes Beer Group a nceput de la 2 fabrici de bere din Turcia n anul 1969. Astzi, compania include 16 fabrici de bere, 7 fabrici de mal i o fabric de prelucrare a hameiului n 6 ri ale lumii. Fabricile lucreaz n parteneriat cu diferite companii n domeniul vnzrii produciei, licenierii i deservirii tehnice. Actualmente, capacitatea total de producie a Efes Beer Group constituie 31 de milioane de hectolitri de bere i 243 000 tone de mal anual. Activitatea Efes Beverage Group (Anadolu Efes) n sfera producerii berii n Europa de Sud-Vest i n Asia Central este coordonat de ctre Efes Breweries International (EBI), companie fiic a Anadolu Efes (70,2%), nfiinat n Olanda. Sistemul internaional n ramura producerii berii const din fabrici de bere, fabrici de mal, companii de distribuie. De asemenea, acesta include i companii din domeniul deservirii tehnice i al consultanei n management. Actualmente, din Efes Beverage Group (Anadolu Efes) fac parte 16 fabrici de bere i 5 fabrici mal din Turcia, Rusia (Moskova, Ufa, Kazani i Novosibirsk), Kazahstan, Romnia, Moldova, Serbia i Muntenegru.

1.2. Organizare producerii n seciile de baz

Sectorul de producere nr.1 reprezint cea mai mare fabric de bere din Moldova, n componena ei intr urmtoarele secii de producere: 1. secia de fierbere; 2. secia de fermentare; 3. secia de filtrare; 4. secia de mbuteliere. Secia de fierbere este situat ntr-o cldire de 5 etaje, n care este dislocat un sistem de utilaje pentru producere mustuielii i apoi pentru fierberea ei cu aburi. Dup fierbere berea tnr trece prin reeaua de evi la secia de fermentare, unde are loc fermentarea n 4 etape i colectarea cu CO2, pentru folosirea ulterioar n producere. Urmtoarea secie dup fermentare este de filtrare, ea are loc prin 2 etape: brut i fin. Ultima secie productiv prin care trece berea este secia de mbuteliere care pentru ap mineral i cea dulce este i secia de baz. Secia aprovizionare. Secia de aprovizionare se ocup nemijlocit cu asigurarea ntreprinderii cu materie prim i materiale. Aceasta se petrece n felul urmtor: se iau datele despre norma de consum a materiei prime de la tehnologul ef i din secia de planificare planul de producie,
5

aceste date se nmulesc de unde i se afl cantitatea necesar de materie prim. Aceasta operaiune se efectueaz anual, trimestrial i lunar. Comanda de materie prim de la furnizori se face cu o luna i jumate nainte i cu 20% mai mult dect necesarul pentru orice eventualitate. Cu furnizorii alei se ncheie un contract n 2 limbi, unde se specific toate punctele: furnizorul, cumprtorul, termenii, preul, cantitatea, transportul, etc. Mai des furnizorii sunt strini, spre exemplu malul este importat din Cehia i Slovenia, iar din Germania i Rusia se aduc maltoza, melasa de maltoz, hameiul i toi aromatizatorii i coloranii pentru ap dulce i buturile slab alcoolice. Secia marketing. In cadrul ntreprinderii unicul promotor este Departamentul de Marketing, el reprezint acea secie ce se ocup de inventarea noilor produse, brand-uri, promovarea produselor, diferite aciuni de sponsorizare. In cadrul acestui departament sunt efectuate diferite cercetri de pia privind produsele existente pe pia i cele poteniale. Analizeaz i monitorizeaz n continuu concurenii. Seciile auxiliare: energetic i mecanic. Energia termic la ntreprindere se utilizeaz n 2 forme:cald i rece. Cea cald este utilizat n secia de fierbere i n perioada rece n toat ntreprinderea. Iarna se mai nclzesc evile prin care se descarc deeurile din secia de fierbere i buncrul cu maltoz de asemenea s nu nghee. Energia termic rece se folosete n seciile de fierbere, la ieirea din ea i din ea, i de fermentare. In secia energetic se afl 2 buncre mari, automatizate de nclzire i de rcire a apei. Aceste aciuni se ndeplinesc cu ajutorul gazelor naturale care sunt livrate de Moldova-Gaz. Pentru alimentarea cu energie electric n secie sunt instalate 2 transformatoare care transform tensiunea nalt de la furnizor, n cea de care este nevoie la ntreprindere. In caz de deconectare exist un generator ce poate alimenta ntreprinderea cu energie electric. Secia mecanic se ocup de repararea, meninerea n stare satisfctoare a utilajului i aprovizionarea ntreprinderii cu utilajul necesarul. Secia are cteva strunguri, la care se confecioneaz piesele utilajului, ce au fost stricate i pot fi confecionate pe loc, neapelnd la serviciile furnizorului sau a altor ntreprinderi ce se ocup de reparaia acestor utilaje. Dac piesa poate fi reparat ea este comandat de la furnizor.

2. EVALUAREA PERFORMANEI .M. ,,EFES VITANTA BREWERY S.A. PRIN TEHNICA DE BENCHMARKING
2.1. Msurarea propriilor performane

MOLDOVA

Evaluarea performanelor obinute de .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. poate fi observat numai prin cunoaterea i comparaia cu principalii concureni i lideri din acest sector al industriei autohtone i cele strine. Dup cum se poate observa .M. ,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. este un lider incontestabil n producerea berii de pe piaa local, aceasta se poate explica prin ponderea volumului de producie de 95%, care se menine la un nivel constant pe parcursul perioadei analizate. Astfel activitatea .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. poate fi evaluat n comparaie doar cu un alt lider pe piaa de desfacere a berii. 2.2. Identificarea indicatorilor de performan Cel mai important concurent pe piaa local este ntreprinderea strin din Federaia Rus compania de bere ,,Baltika S.R.L., care alturi de obiectivul strategic de extindere a pieei de desfacere n Rusia, enumer i extinderea poziii de lider a brandului ,,Baltika pe plan mondial. Cel de al doilea obiectiv pune n pericol activitatea de baz a .M. ,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. Indicatorii de performan n baza crora se va face compararea vor fi: 1. Tipul de bere cel mai popular. 2. Calitate a produselor. 3. Corespunderea preului cu calitatea. 4. Produse inovative 5. Publicitatea atrgtoare. 6. Orientarea produselor spre consumator. 2.3. Compararea indicatorilor de performan Compararea se va realiza n baza datelor extrase dintr-un sondaj care cuprinde indicatorii vizai. Analiza rezultatelor sondajului de benchmarking le gsim n figura 2.1. La ntrebarea - care este cea mai consumat bere de ctre intervievai 65% din intervievai au rspuns c prefer sortimentul de bere de la .M. ,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. i numai 35% de la Baltika. Sondaj ul, de asemenea, a artat c cea mai consumat este berea Chiinu Blond, care ocup o pondere de circa 18% din total. n acelai timp cea mai nepreferat este tot de la .M. ,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. - berea Vitanta, care are o pondere doar de 2,6%.

O alt ntrebare ine de calitatea produselor. Aici situaia este mai echilibrat, dac nu am ine de un moment mai ngrijortor, firma nu are un produs lider care s creeze o imagine bun a companiei din punct de vedere al calitii. Rezultatele sondajului au artat c cel mai calitativ produs este berea Tuborg de la S.R.L.,,Baltika, 16% din cei intervievai au apreciat gradul nalt de calitate al acestei bere. Al doilea produs din punct de vedere al calitii este berea Stari Melnic care deine o cot de 15%.
Baltika Kuler Chisinau Aurie Sokol Baltika nr.9 Starii Melnic Tuborg Carlsberg Efes Pilsner 34 40 35 22 27 26 29 24 7 53 69 33 24 66 69

18 16 20

13 9 15 21 21 15 44 39 22 25 37 29 47 48 28 29 41 48 36 44 63 71 66 63 18 26 66 62 47 41

Baltika nr.7 12 18 12 15 12 16 Vitanta 111011 27 Draft Baltika nr.3 Baltika nr.0 Chisinau Blonda 0 55 29 26 17 25 30 31 80 51 57

24 13 20 18 14 5 8 14 311 62 50 20

35 100

73 150 200

74 250 300

99 350 400

cea mai consumata bere corespunderea pret-calitate cea mai atragatoare publicitate

cel mai inalt grad de calitate cea mai inovativa cea mai orientata spre consumator

Figura 2.1. Prezentarea grafic a rezultatelor sondajului de benchmarking

Consumatorul simte foarte bine situaia cnd firma dorete doar s-i satisfac propriile necesiti, nelund n consideraie preferinele consumatorului. Adic totul ce se dorete este o stoarcere de bani, deoarece se pare c calitatea produselor .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. nu prea corespunde valorii lor. Avnd n consideraie ca produsele acestei ntreprinderi necesit cheltuieli de transportare mai mici n comparaie cu concurentul su, nu poate fi neles de ce are un aa pre ridicat la o calitate mai joas. Sau poate marja de profit este prea mare? Cu toate c situaia este echilibrat 50 la 50, din punct de vedere al corespunderii calitii preului de vnzare, concurena ine de cele dou produse menionate mai sus, unde 14% susin c calitatea

berii Tuborg corespunde preului i respectiv 12% al berii Stari Melnic. Situaia mai necorespunztoare o dein berea Vitanta cu doar 3,1% i berea Baltika nr.0 cu 2,2%. Pentru a avea o afacere de succes este nevoie de a ine pasul cu schimbrile ce survin pe pia i modul de adaptare la ele. Astfel criteriul de inovativitate a produselor plaseaz .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. a fost menionat de 63% din cei intervievai, ceea ce este un lucru destul de mbucurtor. Cel mai inovativ produs de bere a fost considerat berea Draft cu 13% din cei intervievai. Produsul a fost apreciat dup design i dup sistemul de deschidere ,,pluff of, aceste dou caliti se ncadreaz pozitiv n cerinele consumatorului modern. Penetrarea pieei este opiunea principal de dezvoltare a afacerii, ceia ce presupune mrirea cantitilor vndute ale aceluiai produs unui numr ct mai mare de clieni. Acest lucru i propun ambele companii, de a-i extinde dimensiunea geografic pe care le ocup. Penetrarea pieei este o strategie de marketing, astfel nct succesul este condiionat de lansarea n mediul clienilor inta a unor mesaje publicitare adecvate publicului i canalelor utilizate pentru difuzarea acestora. Deci putem spune c publicitatea joac un rol foarte important n activitatea ntreprinderii. Rezultatele sondajului ne demonstreaz c compania ,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. dispune de o politic de marketing bine pus la punct, aceasta se explic prin ponderea de 62,91% a produselor companiei care au cea mai atrgtoare publicitate din totalul produselor. Dup prerea experilor din domeniul publicitii .M.,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. are una din cele 3 cele mai bune reclame i anume publicitatea produsului Berea Chiinu, se spune c include tot ce este necesar pentru o reclam bun. Dar ateptrile de la publicitate, cred sunt mai mari dect realitatea constatat de sondajul efectuat. Este inadmisibil activitatea companiei dac acesta nu este orientat spre consumator, spre ateptrile acestuia, posibilitile financiare ale potenialilor clieni, nivelul al calitii dorite. Astfel conform rezultatelor sondajului se poate observa c produsele de la Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. sunt mai orientate spre consumator, spre satisfacia cerinelor acestora, ponderea major o ocup Berea Chiinu, Blond i Aurie cu un procentaj de circa 20,71% i respectiv 14,44%. 2.4. Concluzii n urma acestor cercetri se poate constata c .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. este restant la urmtoarele momente fa de concurentul su: Calitatea produselor i invenia de noi produse. Corespunderea preului cu calitatea berii.

La primul moment compania trebuie s rspund la fiecare inovaie pe care o face Baltika i anume s implementeze acele nouti tehnice care aduc la ridicarea n continuu a calitii berii, conceperea de noi produse. Acestea ar putea fi: Berea s fie fabricat din ingrediente naturale. S nu se foloseasc conservani i aditivi alimentari. S se inventeze noi produse de bere cu arome de fructe att exotice ct i tradiionale. Acestea sunt principalele cerine pentru calitatea produselor pe care consumatorul le ateapt n viitor. Una din soluiile de baz al corespunderii preului cu calitatea este diminuarea costurilor de producie, prin oferirea unui produs calitativ la un pre rezonabil clientului. Aceasta se poate realiza prin sporirea productivitii muncii, diminurii cheltuielilor administrative. Este adevrat c, succesul n afaceri se bazeaz pe strategii unice i inimitabile, folosind metode diverse pentru extinderea pe pia. Aceast direcie de dezvoltare cere formarea unei puternice clase de manageri autentici care s-i asume cu competen i responsabilitate decizii manageriale justificate prin metode de benchmarking, iniiative i strategii originale de succes.

10

3. ANALIZA SWOT A NTREPRINDERII

3.1. Puncte tari (Strengths) Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Deci, punctele tari ale ntreprinderii analizate sunt: ncepnd din anul 2003 a intrat n componena Efes Beverage Group, acesta asigurnd fonduri necesare pentru investiii mai ales n tehnologie modern. Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea i grija salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii. Compania beneficiaz de un management modern. Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne. Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant. Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigur pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (30.000 sticle pe or) i este unicat pentru Republica Moldova prin gradul avansat de automatizare. Posedarea unor brevete de invenii de produse i tehnologii care confer ntreprinderii un avantaj competitiv. Pe 1 noiembrie 2004, compania a primit Certificatul ISO 9001, care confirm implementarea unui sistem performant al managementului calitii. Aezarea geografic favorabil a ntreprinderii n cadrul capitalei Republicii Moldova unde se afl i cele mai importante ci de comunicaii din ar. Implementarea sistemului de tratare a apelor reziduale ceea ce va permite ntreprinderii o armonizare cu legislaia european n domeniul ecologiei, precum i asigurarea unei securiti ecologice complete pentru mediul nconjurtor.

11

3.2. Puncte slabe (Weaknesses) Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Pentru compania analizat punctele slabe sunt: 98% din aciunile ntreprinderii sunt deinute de concernul Efes Beverage Group. La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import, ceea ce uneori poate conduce la o calitate mai slab a acestui tip de materie prim, din cauza transportrii de lung durat. Vnzri mai sczute n anotimpul rece. Orientare la preferinele de gust a consumatorilor locali precum i din rile CSI i Europa de vest, ceea ce ar permite extinderea pe piaa internaional. Ponderea foarte mare din volumul total de producie comercializat pe piaa local. Existena unui dezavantaj competitiv: necorespunderea preului la unele produse cu calitatea acestora. Erodarea imaginii firmei prin apariia diverselor zvonuri despre activitatea inadecvat de producere a berei. 3.3. Oportuniti (Opportunities) Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Oportunitile depistate sunt urmtoarele: Creterea rapid a pieei, astfel nct .M.,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. dispune de unele din cele mai performante i moderne utilaje de mare capacitate ce poate asigura cererea de bere a populaiei din zona puternic industrializat a capitalei precum i din ntreaga ar. Existena cererii de noi produse de bere pe piaa local. Semnarea tratatului de ctre Republica Moldova cu privire la facilitarea exportului n UE n condiii asimetrice i GSP+, ceea ce constituie un mijloc de intrare pe piaa extern.
12

 ncheierea unor contracte de franchising, cu privire la producerea unor tipuri de bere ca: Stary Melnic, Warstainer, ceea ce poate conduce la o mbuntire a ima ginei mai bune a ntreprinderii. Compania prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are posibilitatea de integrare pe vertical i de diversificare. Aprecierea monedei naionale fa de moneda EURO i DOLAR ceea ce duce la nite costuri mai mici (la materia prim importat). 3.4. Ameninri (Threats) Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a -i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Ameninrile poteniale sunt: Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat din Ucraina i Federaia Rus. Intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional i mondial. Schimbri ale nevoilor, gusturilor i preferinelor clienilor. Intrarea unor noi competitori pe pia din Ucraina i Federaia Rus. Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool. Cererea crescnd pentru produse de substituie (produsele alcoolice cu trie mare).

13

3.5. Matricea SWOT Urmtoare etap a analizei SWOT, dup identificarea momentelor tari i slabe n mediul intern i extern, este construirea matricei SWOT i analiza propriu-zis.
Puncte tari Firm de renume. Experiena n marketing a personalului. Tehnologie avansat utilizat de companie. Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor. Compania beneficiaz de un management modern. Oportuniti Puncte slabe

1. 2. 3. 4. 5.

1. Materie prima de import. 2. Vnzri mai sczute n anotimpul rece. 3. Ponderea foarte mare din volumul total de producie
comercializat pe piaa local.

4. Necorespunderea preului la unele produse cu calitatea

acestora.

5. Lipsa unei politici de promovare clar i eficient.

Ameninri

1. Creterea rapid a pieei. 1. Presiunea tot mai crescnd a concurenei. 2. Existena cererii de noi produse de bere pe 2. Intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel
piaa local. naional i mondial.

3. ncheierea unor contracte de franchising. 3. Schimbri ale nevoilor, gusturilor i preferinelor clienilor. 4. Aprecierea monedei naionale fa de moneda 4. Intrarea unor noi competitori pe pia. EURO i DOLAR. 5. Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool. 5. Ritmul rapid de dezvoltare a pieei. 6. Cererea crescnd pentru produse de substituie. 6. Existena forei de munc.

14

Creterea Existena rapid a cererii de noi pieei produse de bere pe piaa local

Oportuniti ncheierea Aprecierea Ritmul rapid unor monedei de dezvoltare contracte de naionale fa a pieei franchising de moneda EURO i DOLAR

Existena Presiunea tot forei de mai munc crescnd a concurenei

Intrarea intro perioad de recesiune economic la nivel naional i mondial

Ameninri Schimbri Intrarea ale nevoilor, unor noi gusturilor i competitori preferinelor pe pia clienilor

Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool

Cererea crescnd pentru produse de substituie

Firm de renume Experiena n marketing a personalului Tehnologie avansat utilizat de companie Preocupri deosebite n domeniul calitii i al proteciei mediului nconjurtor Compania beneficiaz de un management modern Materie prima de import Vnzri mai sczute n anotimpul rece Ponderea foarte mare din volumul total de producie comercializat pe piaa local Necorespunderea preului la unele produse cu calitatea acestora Lipsa unei politici de promovare clar i eficient

x x x x x x x x x x x x x

Puncte tari

x x x x x x x x

x x

x x x

x x x x x x x x x x x

x x

Puncte slabe

x x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

15

3.6. CONCLUZII n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c .M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.: este o societate profitabil; are un management modern; are o structur organizatoric optim; posed o baz tehnico-material modern; are o cultur organizaional bun; are produse diversificate i de bun calitate; are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea pe pieele din exterior; a obinut profit constant; are posibilitatea de integrare vertical; are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se menine ca lider de pia. Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii .M.,,Efes Vitanta Moldova BreweryS.A. se poate aciona prin: continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse; realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere de produse).

16

4. MODELUL PORTER
4.1. Rivalitatea dintre firmele concurente Consumul de bere, n Republica Moldova, este n continu cretere. Un moldovean consum n mediu 29 de litri pe an. Pe parcursul ultimilor ani, piaa berii a crescut constant, cu cel puin 10% anual. Specialitii estimeaz c acest ritm de cretere se va menine i n urmtorii cinci ani. Potenialul de cretere a pieei berii din Republica Moldova este, ns, deocamdat neexplorat. Statistica relev faptul c marea majoritate a amatorilor buturii aurii prefer productorii autohtoni. Lider incontestabil al pieei locale de bere este compania .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A., cu o cot de pia de circa 70 % i un volum anual de vnzri de peste 7 milioane dal de bere. Ali productori de bere din Republica Moldova sunt: S.A. Beermaster .M. S.A. Bere Unitanc. S.R.L. Coglnic. S.R.L. Makler Plus. S.R.L. Feodora. .C.S. Beer House S.R.L. S.R.L. Fantezia. S.A. Costeti. O.M. Rivex.

Cu toate c exist ali productori de bere autohtoni, ei nu pot influena nici ntr-un fel dezvoltarea ntreprinderii analizate. Unicul motiv este faptul c .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. deine o cot impuntoare a pieii care este meninut de fidelitatea consumatorilor fa de producia fabricat. 4.2. Firmele ce activeaz n alte industrii productoare de mrfuri substituente Dac considerm c berea este consumat ca o butur rcoritoare atunci, putem afirma cu fermitate c majoritatea firmelor menionate mai sus produce aceeai gama de produse, i anume: bere, cvas i buturi rcoritoare nealcoolice. Din acest motiv putem afirma c i la acest capitol compania analizat nu este restant. Situaia se schimb dac analizm berea din punct de vedere a unei buturi slab alcoolice. Produsul substituent, care are cea mai mare pondere este vinul. ns nici unul din concurenii menionai mai sus nu se ocup cu vinificaia deci nu se pune n pericol dezvoltarea firmei i exploatarea pieii. Pe lng cele menionate putem aduga c vinificaia este o tradiie naional care are consumatorii ei fideli iar prghiile .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. nu sunt suficiente pentru ai ademeni. Deci la acest capitol putem afirma c produsele substituente existente pe piaa autohton nu vor influena asupra dezvoltrii companiei.
17

4.3. Potenialele intrri n industrie n anul 2008 liceniai n domeniu activau 7 ntreprinderi, n 2009 13 ageni economici, iar n 2010 numrul lor a atins 15 ntreprinderi, care desfoar activitatea pn n prezent. Urmrind aceast tendin putem afirma cu uurin c de la an la an vor aprea tot mai muli ageni economici care i vor oferi marfa. Acesta va fi un lucru nesesizabil dac companiile create vor fi mici, care nu va putea influena activitatea .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. Dar dac admitem ca pe pia ar intra un agent economic puternic, ndreptat spre consumator, care ar oferi marf de calitate la preuri rezonabile, atunci el va prezenta un pericol real pentru firma analizat. n urma celor expuse putem conclude c firma analizat trebuie s ia n consideraie apariia unui concurent pe msur care va putea ademeni clienii prin produse calitative la pre rezonabil. Deci, compania trebuie s in cont de prerile clienilor si, i s fac schimbrile necesare pentru ai menine. 4.4. Puterea de influen i de negociere ale furnizorilor Pentru a se menine pe pia o companie trebuie s ofere consumatorului marfa dorit atunci cnd el are nevoie de ea. Din acest context putem concluziona c legturile dintre furnizori i productori sunt foarte importante. Materia prim folosit la producere este n totalitate de import. Faptul c .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. deine peste 70 % din piaa berii autohtone i ofer o oarecare prioritate la negocierile cu furnizorii de materie prim deoarece asta nseamn c automat i furnizorul va obine cota de 70 %. 4.5. Puterea de influen i de negociere ale consumatorilor O companie de succes ar trebui s in cont de nevoile consumatorilor si i s se modeleze dup cererile aprute. n baza sondajelor efectuate putem afirma c .M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A. pierde teren n fa brandurilor de import la capitolul calitate i pre. Cu toate c este un produs autohton are un pre necorespunztor fiind la acelai nivel cu produsele de import. Anume necorespunderea preului cu calitatea mrfii l face pe consumator s-i schimbe brandul de bere preferat. Prezena mrfii substituiente de import ofer greutate la nevoile i doleanele consumatorului, si pentru a nu pierde clientul compania trebuie s urmeze cererile aprute.

18

n continuare va fi prezentat Modelul Porter n variant grafic care va permite o apreciere mai clar a influenii celor cinci fore concureniale asupra companiei.

Putere de influen mic: Exist alti furnizori care ar oferi acelesi servicii

Intrri poteniale

Influena forelor noi este minim: Firma deine peste 70 % din pia. Are clienii si fideli. Capacitatea de producere este mare.

Rivalitatea ntre firmele concurente este mic: Lider pe pia. Gam larga de produse substituiente. Diversificarea produciei. Lipsa concurenilor pe msur.

Consumatori

Furnizori

Puterea de influen mare: Exist o gam larg de produse substituiente care ar satisface nevoile consumatorului.

Substituieni

Puterea de influen mare: Existena brandurilor de import de calitate la preuri rezonabile. Calitatea joas a mrfii n comparaie cu preul.

Figura 4.1. Prezentarea grafic a Modelului Porter

4.6. Concluzii n urma analizei efectuate cu ajutorul Modelului Porter am desprins urmtoarele concluzii: 1. Concurena este mic. Nu exist nici o companie care s-ar putea compara din punct de vedere al cotei pe pia i capacitatea de producere. 2. Potenialul de cretere a unei noi ntreprinderi este mare, deoarece piaa berii n Republica Moldova este neexploatat. 3. Probabilitatea intrrilor poteniale ale unor concureni puternici este mic, deoarece firma deja a cptat ncrederea clienilor ceea ce va face foarte dificil dezvoltarea companiei noi fr cheltuieli suplimentare. 4. Puterea consumatorilor este mare deoarece exist o gam larg a brandurilor de import la preuri rezonabile. 5. Puterea de influen este mic, deoarece este limitat de existena concurenilor pe de o parte i de cota mare deinut de firm pe de alt parte.

19

5. ELABORAREA STRATEGIEI NTREPRINDERII

5.1. Misiunea ntreprinderii Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor consumatorilor. Declaraia de misiune: s ne meninem poziia de lider pe piaa autohton de bere, acordnd produse de calitate superioar, la cele mai nalte standarde i cu cea mai bun tehnologie, n vederea atragerii segmentelor de consumatori vizate. 5.2. Obiective strategice Obiectivele strategice ale companiei analizate sunt: Cota pe piaa autohton s fie nu mai mic de 70 %. Creterea cotei pe pia cu 5 % anual. Diversificarea produciei dup necesitile consumatorului. Utilizarea standardelor UE la fabricarea berii. Orientarea ctre consumatori. 5.3. Opiuni strategice Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesar conceperea unor demersuri de natur strategic. n aceast categorie intr: Retehnologizarea reprezint una din opiunile strategice adoptate de societate datorit uzurii fizice i morale a echipamentelor cu care este dotat firma i datorit necesitilor la care acestea nu fac fa ntocmai. De remarcat faptul c firma este deja angajat n procesul de retehnologizare, se afl ns n faza de nceput, acionnd numai asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzur. Acionnd n continuare i asupra echipamentelor uzate fizic sau moral ntr-o msur mai mic, dar suficient pentru a influena procesul de producie, acesta va cunoate o cretere semnificativ. Datorit retehnologizrii se va extinde i piaa de desfacere n special ctre rile ce au o dotare tehnic i tehnologic mai slab. Diversificarea produciei este alt soluie strategic ce const n introducerea de noi produse n planul de producie, care corelat cu retehnologizarea sporete calitatea produselor comercializate. Ptrunderea pe noi piee se va realiza n special legat de pieele externe, dar i pe cele interne. bugetul n cadrul managementului prin bugete.

20

Informatizarea societii comerciale presupune: Diagnosticarea detaliat a sistemului informaional existent i a fiecrei componente a acestuia. Reproiectarea sistemului informaional n cadrul reproiectrii managementului societii. Stabilirea necesarului de echipamente i modul de utilizare a acestora. Stabilirea necesarului de aplicaii informatice i a personalului corespunztor. Elaborarea aplicaiilor respective i testarea sistemului. Efectuarea eventualelor corecii necesare. Implementarea noului sistem informatic n societate.

21