ORGANIZATIONAL BEHAVIOR CHAPTER 10.

UNDERSTANDING WORK TEAMS

CHAPTER 10
UNDERSTANDING WORK TEAMS
Questions for Review

1. Contrast self-managed and cross-functional teams.

Un Self-Managed (Equipos Autodirigidos) es un grupo de 10 a 15 personas que trabajan
altamente relacionados o en trabajos interdependientes y toman muchas responsabilidades de
sus supervisores. Realizan tareas de planeación y programación de trabajos, asignando tareas
a los trabajadores, tomar decisiones operacionales, tomar acción en los problemas y trabajar
con distribuidores y clientes. Son grupos de empleados que a demás de evaluar están en la
capacidad de poner en práctica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a
sus propios miembros.
Cross-Functional (Equipos Interfuncionales) son equipos de trabajo integrados por empleados
del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, quienes trabajan en conjunto
para cumplir o lleva a cabo las tareas. Son una manera efectiva de permitir a las personas de
diferentes áreas dentro de la organización de intercambiar información, desarrollar nuevas
ideas, solucionar problemas y coordinar proyectos complejos.

2. Contrast Virtual and Face-to-Face teams.

Los equipos Cara a Cara en estos equipos los miembros interactúan cara a cara por medio de
reuniones para discutir y solucionar los problemas que existen en la organización, se
intercambia información social y emocional.
Los equipos virtuales usan la tecnología computacional para reunirse mientras están
físicamente dispersados en orden de cumplir una meta en común, ayudan a las personas a
colaborar en línea usando los medios de comunicación.

3. List and describe nine team roles.

VINCULO Coordina e integra
CREADOR Inicia las ideas Creativas
PROMOTOR Defiende las ideas antes de que estas sean iniciadas
ASESOR Ofrece el análisis perspicaz (profundo) de las opciones
ORGANIZADOR Provee la estructura
PRODUCTOR Suministra dirección y continuidad.
CONTROLADOR Examina los detalles y hace cumplir las reglas

EQUIPO 9
1
Gladys Garza  Víctor Bello  Manuel J. Chavira
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CONTROLADOR Pelea las batallas externas

CONSEJERO Fomenta la búsqueda de mas información

4. Contrast the pros and cons of having diverse teams.

Dentro de los pros, es que los equipos diversos benefician la diferenciación en las perspectivas
y hacerlo mejor.
En relación a las contras, los estudios muestran que los equipos diversos muestran que nivel
de superficie con categoría social (las diferencias como la raza genero y edad) tienden a tener
efectos negativos en el desempeño laboral.
Si en los equipos diversos se requiere incrementar el potencial creativo, se tendrían que
enfocar no en sus similitudes sino en sus diferencias.
La clave es la comunicación de lo que las personas saben y lo que los demás desconocen.

5. What's group demography and why is it important?

Es el grado en el cual los miembros de una unidad de trabajo comparten características
demográficas como edad, sexo, raza, nivel educativo o longitud de servicio dentro de la
organización y el impacto de estas características y viceversa.
Es importante porque será mejor en entre estos con experiencias similares porque la
comunicación es más difícil.

6. List and describe the process variables associated with effective team performance.
Las variables del procedimiento reflejan aquellas cosas que van dentro del equipo y que
influyen en la efectividad
Objetivo en común Tienen un propósito significativo en común que provee dirección, ímpetu
y compromiso con los miembros.
Metas Especificas Extienden su propósito en común en metas de desempeño especificas,
mesurables y realistas.
Eficacia del equipo Cuando los equipos tienen confianza en si mismos y creen en que
pueden triunfar.
Niveles de Conflicto Los equipos están libres de conflictos lo cual no es malo, el conflicto
promueve la efectividad.
Holgazanería Social Los empleados pueden caer en el holgazanería social y aprovecharse
(Social Loafing) de los esfuerzos del equipo, dado que su contribución individual no
puede identificarse.

EQUIPO 9
2
Gladys Garza  Víctor Bello  Manuel J. Chavira
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7. How do effective teams minimize Groupthink?

El pensamiento de grupo. Es cuando los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente
de manera que suponen lo que los demás están pensando no expresan sus sentimientos.
Lo que hacen los equipos exitosos es que proporcionan cursos de renovación en la
comunicación, solución de conflictos procesos de equipo y habilidades similares.

8. How do effective teams minimize Social Loafing?

Los equipos exitosos hacen que sus miembros tanto individualmente como en conjunto sean
responsables por el propósito, las metas y el enfoque del equipo. Establecen con claridad las
responsabilidades individuales y colectivas.

9. Under what conditions will the challenge of creating team players be greatest?
El reto de crear equipos es mayor cuando la cultura nacional es altamente individualista, los
equipos se han introducido dentro de una organización establecida que históricamente ha
valorado los logros individuales.

10.What role do teams play in quality management?

La esencia del manejo de calidad es un proceso de mejora, y la participación del empleado es
un eje en el proceso de mejoras, en otras palabras QM requiere administración para dar a los
empleados los estímulos para compartir ideas y actuar sobre lo que ellos sugieren.

EQUIPO 9
3
Gladys Garza  Víctor Bello  Manuel J. Chavira
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Questions for Critical Thinking

1. Don’t teams create conflict? Isn’t conflict bad? Why, Then, would management Support
the concept of teams?
No es malo crear conflictos, así se promueve la efectividad de resolverlos en menos tiempo

2. Are factors in Japanese society that makes teams more acceptable in the workplace that
in the United States or Canada? Explain.
Si porque en Japón son más individualistas, y no participan en equipos, en cambio en Estados
Unidos o Canadá existe un grado de colectivismo. Entonces estos factores afectan el trabajo de
los equipos e interfieren en su en el proceso al menos en términos cortos.
Aun así investigaciones reflejan que los trabajadores de Japón tienen altos niveles de trabajo
en equipo que los canadienses.

3. What problem might surface in teams at each stage in the five-stage group development
model?
El modelo de las 5 etapas: formación, tormenta, normalización, desempeño y disolución o
dispersión.

Formación Los miembros determinan que tipo de comportamientos son aceptables,

problemas de unificar los criterios.

Conflicto Conflictos intragrupales, los miembros se resisten a las imposiciones que el

grupo impone a las individualidades.

Regulación Asimilar las expectativas de respeto de lo que define el comportamiento

correcto de los miembros.

Desempeño Ya se conocen y se comprenden y desarrollan se desempeña el trabajo, puede

suceder que por falta de comprensión no se realice el trabajo correctamente.

Desintegración Cuando alcanzan un alto desempeño ya no existen prioridades grupales,

algunos miembros se sentirán deprimidos.

4. How do you think member expectations might affect team performance?

No todas las personas tienen las misma necesidades, por lo mismo para que sea un equipo se
unen un conjunto de habilidades que son aportadas por todos los miembros al mismo modo, no
son iguales las necesidades entre los miembros probablemente no se difiera mucho pero si
existirían similitudes y grandes diferencias según las expectativas laborales de cada persona.

EQUIPO 9
4
Gladys Garza  Víctor Bello  Manuel J. Chavira
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5. Would you prefer to work alone or as part of a team? Why? How do you think your
answer compares with others in your class?
Yo prefiero trabajar como parte de un equipo, ser un integrante de un proceso, sumar esfuerzos
con demás personas para lograr grandes objetivos, ya que cada persona tiene habilidades
diferentes y no todas las personas poseen estas habilidades.
A lo mejor algunas personas se sientan más confiables no depender de los demás y ser
completamente responsables de las funciones en la organización.

6. Do you think there is such a thing as a “team player”? What are the behaviors of such a
person?
El tipo de individuo que puede calificarse como “jugador de equipo”, presenta habilidades y
características de comportamiento específicas, como alta capacidad para la solución de
problemas, habilidades de comunicación y negociación, así como buena capacidad para
solución de conflictos.
Para hacer de un individuo un “jugador de equipo”, el gerente debe reforzar las habilidades con
las que ya cuente la persona, con capacitación para que desarrolle los aspectos deficientes.
Los individuos en sociedades colectivistas, como la japonesa y la mexicana, desarrollan esas
habilidades de manera natural por la interacción con su entorno social, mientras que los
individuos que se desarrollan en sociedades individualistas como la norteamericana, la inglesa
y la australiana, requieren más capacitación para mejorar los aspectos que les conviertan en un
“jugador de equipo”.

EQUIPO 9
5
Gladys Garza  Víctor Bello  Manuel J. Chavira