Discurso Convencin Reparalia

Percival Manglano Madrid, 24 de mayo de 2013 A finales del ao pasado se cumplieron 20 aos de la publicacin del primer lbum de Rage Against the Machine. El disco (an se editaban discos entonces, aunque yo me compr el cassette) no tena ningn ttulo aparente. Quiz era el ttulo era el nombre del grupo. O quiz era, simplemente, la foto de la portada: la famosa foto de un monje budista quemndose a lo bonzo en Vietnam a principios de los aos 60. Para celebrar este aniversario, Rage Against the Machine decidi sacar al mercado una caja 20 aniversario edicin deluxe. Una celebracin deluxe es sorprendente para un grupo que se declara abiertamente de extrema izquierda y considera un gran honor celebrar un concierto multitudinario al aire libre en La Habana (no hay noticias, eso s, de que los miembros del grupo hayan decidido seguir el ejemplo de Willy Toledo y mudarse a Cuba). La caja deluxe, adems, sali a finales de noviembre, una fecha muy apropiada para
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beneficiarse de las abundantes compras navideas que, segn algunos, han desvirtuado la Navidad convirtindola en una celebracin exclusivamente consumista (a m, por desgracia, nadie me regal la caja). Y es que debo admitir que, pese a su trasnochado mensaje poltico y flagrantes contradicciones, me gusta mucho Rage Against the Machine. Nunca les votara, ni donara dinero a una causa por ellos promovida. Pero s que he comprado sus discos, fui a su concierto en la cubierta de Legans en el 2000 y les escucho con asiduidad, sobretodo, en el coche. Mi lbum favorito es, precisamente, este primero del que os estoy hablando. Su mezcla de rock duro, rap y funk genera una energa descomunal. Mi tema favorito de este lbum es Take the Power Back. Pero hay otro, titulado Bullet in the Head, cuya letra voy a usar para ilustrar la idea principal que os quiero transmitir hoy. La cancin gira entorno al supuesto lavado de cerebro al que gobiernos y empresas someten a los ciudadanos para que les compren sus ideas y productos. Lo de siempre, vamos, en la tradicin de canciones-protesta. Una de las frases ms repetidas a lo largo de la cancin es la siguiente: They say jump, you say how high. La frase se traduce ms o
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menos as: Te dicen que saltes, t dices cmo de alto. (Por cierto, si alguno de vosotros es aficionado a la batera, recordar el brutal break tras el primer coro en el que se menciona esta frase: pa-pa-du-du-pa du-papa-du-du-pa-du-pa). Menciono la frase porque es un ejemplo llamativo y sonoro de un comportamiento tan habitual como daino para una empresa: el peloteo. En la visin del mundo de Rage Against the Machine, los ciudadanos estamos prcticamente lobotomizados por poderosas fuerzas capitalistas que nos obligan a hacer cosas que en el fondo no querramos hacer (y de las que, al parecer, slo conseguimos zafarnos cuando compramos los discos de Rage y no, por ejemplo, los de Brittney Spears). Evidentemente, no comparto en absoluto esta idea de que las personas somos unos zombies alelados en manos de los poderosos. Al contrario, creo firmemente que cada uno de nosotros es el mejor juez para decidir lo que le conviene y lo que no. Pero They say jump, you say how high s que me sirve para definir un estado de nimo de algunos trabajadores frente a sus jefes cuyo triunfo ocurre siempre en perjuicio del buen funcionamiento de la organizacin. Estado que podra definirse tambin como
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Splash en honor de los avezados concursantes de los programas de saltos de trampoln que tan de moda se han puesto en la tele. Segn el diccionario de la RAE, hacer la pelota significa adular a alguien para conseguir algo. Adular, a su vez, significa decir o hacer algo por el mero hecho de que se crea que puede agradar a otro. Al hilo de ello, de dnde viene la expresin hacer la pelota? Sometindome al orculo de Google, encontr distintas explicaciones, lo que seguramente quiera decir que no est muy claro de dnde viene. Pero, la historia ms relevante para lo que os quiero contar es la siguiente. Hace 200 aos, el rey de Espaa Fernando VII se prend del ltimo grito en pasatiempos refinados del momento: el billar. Jugaba a todas horas con sus nobles y cortesanos. Siendo sus cortesanos lo que eran, su funcin alrededor de la mesa de billar no era, evidentemente, la de intentar ganar la partida. Era, ms bien, dejar las bolas colocadas de tal manera que el rey ganase siempre. A estos cortesanos se les empez a conocer como pelotas y as hasta hoy. Esta explicacin es buena porque refleja una concepcin tradicional del poder que, de
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aplicarse en la empresa moderna, la llevara directamente a la ruina. Dentro de este esquema desptico, el jefe es la fuente de todo poder y buen juicio. La cercana al jefe depara influencia, estatus e iluminacin. En virtud de ello, todos los esfuerzos de los cortesanos estn dirigidos a adular al rey y a compartir el mximo espacio de tiempo posible con l. La influencia en este esquema de poder depende, pues, mucho ms de estar que de hacer. La gestin por resultados est marcada por el hecho de que el indicador ms relevante es estar cerca del rey ms que hacer nada en particular (y, sobretodo, no hacer algo que pudiese mejorar el bienestar de los ciudadanos). Si un jefe se rodea de gente que no tiene ms preocupacin que intentar adivinar qu es lo que le gustara escuchar, su organizacin se debilitar al tener las prioridades equivocadas. Es exactamente lo que le pas al reino de Espaa bajo Fernando VII probablemente el peor rey de Espaa en ms de 300 aos- con invasiones, traiciones y guerras civiles varias. En el caso de una empresa, el resultado ser su quiebra. Esto es as porque los trabajadores van a estar mucho ms preocupados da intentar adivinar la opinin de su jefe que la de sus clientes. Y
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por listo que sea el jefe o lo dispuesto que est a subirle el sueldo a sus aduladores, los que generan los ingresos de la empresa son los clientes y no l. En funcin de ello, el jefe de una empresa rentable necesita que la informacin fluya de abajo arriba (desde los clientes a su despacho) con la menor distorsin posible. Y, sin embargo, los pelotas no transmiten informacin; la empaquetan para convertirla en un halago asimilable a un regalo con lazito que le haga la mayor ilusin posible al jefe. Todos sabemos que, a menudo, la ilusin del regalo est basada ms en la expectacin que se crea al desempaquetar el regalo que en su contenido. Para la direccin de una empresa, la prioridad debe ser exactamente la contraria: el contenido de la informacin debe ser mucho ms importante que su envoltorio. Esto afecta tambin a las malas noticias: un pelota nunca quiere dar malas noticias a su jefe. Y, sin embargo, un jefe que ignore los problemas de su empresa estar permitiendo que crezcan en vez de buscndoles solucin. Las noticias ms urgentes siempre, siempre son las malas. El mensajero podr ser testigo del enfado del jefe al conocerla, pero nunca deber convertirse en su responsable por el mero hecho de transmitirla. En este sentido, una informacin
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particularmente importante que un pelota asimilara con las malas noticias pero que no lo son en absoluto son las quejas de los clientes. Un cliente que presenta una reclamacin es el mejor consultor de la empresa: est sealando un problema y presionando para que se solucione. Por ello, el canal de comunicacin interna ms importante de todos seguramente sea el que transmite las quejas; un pelota no es ms que una obstruccin para este canal. Pero, no es slo la informacin la que debe transmitirse con claridad hacia arriba en una empresa; tambin son las opiniones. El anlisis de la informacin siempre est basado en la subjetividad de quien lo haga. Personalmente, no creo en los anlisis objetivos; creo en su subjetividad siempre, claro est, que est basada en argumentos. Lo importante no es tanto la opinin cuanto los argumentos que se utilizan para llegar a ella. Cuando el jefe pide su opinin a un pelota, la respuesta de ste no est basada en lo que cree adecuado sino en lo que cree que el jefe cree adecuado. Los pelotas suelen tener pocos argumentos ms all del buena idea, jefe (los ms expertos consiguen desarrollar argumentos que el propio jefe no haba considerado para darse la razn a s mismo, pero eso no es argumentar).

Sin embargo, los argumentos que aportan valor aadido son los que parten de la realidad de la empresa y de su mercado tal y como es percibida y no de la previsible opinin del jefe. Un buen jefe siempre sabr valorar la confrontacin de ideas y argumentos para ayudarle a tomar una decisin. Dicho todo esto, no hay que confundir el peloteo ni con la cortesa ni con la lealtad. Por agitados que sean los debates, es importante mantener siempre el respeto por los dems. No es menos pelota el que ms fuerte pega los puetazos encima de la mesa; es simplemente el ms maleducado. Y en cuanto a la lealtad, el buen funcionamiento de la organizacin depende tambin de que se apliquen las decisiones tomadas en la cpula aunque no sean las defendidas inicialmente. Las decisiones, una vez tomadas tras or las distintas posiciones, deben ser ejecutadas con rapidez y eficiencia. La lealtad exige tanto expresar la discrepancia frente a lo que se cree equivocado como aplicar lo que haya decidido el rgano responsable de hacerlo. A los pelotas les encanta la parte de ejecutar rdenes. Su autoridad se basa en transmitir rdenes y poder decir con voz impostada el jefe dice que hay que hacer esto. Sin desmerecer la importancia de la ejecucin de
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las decisiones, lo realmente difcil de una decisin no es descolgar un telfono para transmitirla sino tomarla. En ese proceso de toma de decisiones, los pelotas aportan muy poco valor aadido. Otro defecto de los pelotas es que malinterpretan las broncas. A todos nos han echado la bronca alguna vez. Unas veces nos han cado de manera justificada y otras veces no. La reaccin del pelota cuando se le llama la atencin es hacer ms la pelota. Lo juzga todo en funcin de cuestiones de imagen (la suya ante todo, claro) y, ante un toque, interpreta que deber esforzarse ms para estar atento a los deseos del jefe. Y, sin embargo, lo realmente importante es reconocer cuando nos hemos equivocado y buscar cmo corregir algn error profesional. Un buen ejemplo de la reaccin de un no pelota ante una llamada de atencin es la da Jorge Sarasola. Jorge es el fontanero guipuzcoano franquiciado al que se entrevista en el boletn informativo de Reparalia de abril pasado. A la pregunta de Qu es lo que hizo decidirte a pasar a formar parte de la red de franquiciados de Reparalia?, Jorge responde aludiendo al fuerte compromiso de la delegacin norte con sus franquiciados y a que siempre que los he necesitado, han
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estado ah para ayudarme. Y, a continuacin aade, lo cual no quita para que de vez en cuando, cuando me equivoco, me lean la cartilla. Un no pelota admite que se equivoca y acepta que le corrijan. Un pelota slo ve malentendidos e injusticias que impiden que se reconozca todo el bien que trae a la empresa. Un no pelota quiere que se le juzgue por sus resultados; un pelota quiere que se le juzgue por la imagen que de l tiene su jefe. En mi trabajo os aseguro que he visto bastantes pelotas en accin. Y es que he desarrollado una parte importante de mi vida profesional en una tarea tan proclive al peloteo como es la poltica. Las reglas de juego de la poltica espaola son particularmente proclives a ello porque la carrera poltica est basada en gran medida en la opinin que de ti tengan tus jefes en el partido poltico y no los votantes. Al pivotar el sistema electoral sobre unas listas cerradas y bloqueadas, la voluntad que ms cuenta para ser diputado es la de quien hace las listas. Esto lleva a fomentar la obediencia y la sumisin como prioridad entre quienes quieran tener una larga carrera poltica. Este y otros factores llevan a que los partidos
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polticos estn excesivamente burocratizados y, en virtud de ello, el poder en su interior se ejerza de arriba abajo y no abajo arriba como sera lo lgico en una organizacin que la propia Constitucin prev tenga un funcionamiento democrtico. Dado este sistema, no es de extraar que todas las encuestas reflejen un enorme desencanto de los espaoles hacia sus representantes polticos. Cuando una carrera profesional est basada en unos incentivos que llevan a hacerle la pelota a los jefes dejando a los ciudadanos en un segundo plano, la cosa no puede acabar bien. Dicho esto, una poltica basada en hacerle slo la pelota a los votantes tambin conocida como populismo- es igualmente nociva. La clave es escuchar y rendir cuentas a los ciudadanos sabiendo que las decisiones que se deban tomar podrn no ser populares pero si necesarias para asegurar el inters de todos. Fue la certeza de que las cosas deben cambiar lo que me llev a escribir Pisando Charcos, el libro al que me dediqu tras dejar la consejera de Economa y Hacienda de la Comunidad de Madrid el ao pasado. El ttulo resume su espritu inconformista. Propongo unas cuantas reformas polticas basadas en la idea liberal de que las concentraciones de poder sean en las
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cpulas de los partidos polticos o donde seanson malas. Para acabar con ellas, las grandes decisiones se deben delegar en particular, a travs del voto- hacia ciudadanos individuales. Dicho todo esto, estoy seguro de que alguno de vosotros estar pensando: ya, ya, este viene aqu a sermonear contra los pelotas, pero seguro que se habr hinchado a hacerle la pelota a sus jefes en el pasado. Supongo que s, algo lo habr hecho. Pero, sobretodo lo hice cuando no tena nada mejor que decir: si se me peda una opinin sobre algo y no tena la informacin o criterio suficientes como para formarme una opinin propia, lo ms socorrido era apelar a algo que hubiese dicho el jefe en el pasado. Admito que fui consciente de la debilidad de mi propia respuesta cuando as lo hice. En este sentido, escribir Pisando Charcos es una propuesta elaborada para limitar el peloteo en la poltica espaola. Quisiera agradecer a Stephen Philipps, vuestro consejero delegado, que, no slo leyese el libro, sino que adems me propusiese venir hoy a animaros a pisar charcos. Esto es literalmente lo que me dijo cuando le pregunt qu valor aadido podra traer yo a la convencin de Reparalia. No s si ser hacerle la pelota a Stephen decir que es una suerte que un jefe aliente el
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espritu inconformista de su equipo. Bueno, para que engaarnos, s que es hacerle la pelota. Pero, tambin es cierto que mi carrera poltica no depende de hacerle la pelota a Stephen, sobretodo sabiendo que no vota en las elecciones espaolas. De la misma manera, espero que ninguna carrera de un trabajador de Reparalia dependa de hacerle la pelota ni a Stephen ni a cualquier otro jefe. De lo contrario, estarais defraudando a aquellos que tanto vuestras publicaciones como los mensajes en los muros de vuestras oficinas ponen en la cspide de vuestras preocupaciones: vuestros clientes. A ellos les debis el esfuerzo por aportar ideas propias y meditadas a toda discusin interna en Reparalia. La satisfaccin de los clientes depender de que le deis a Stephen y a todo el equipo directivo informacin relevante y opiniones elaboradas. Y es que, para pensar como Stephen, ya est Stephen. Lo que necesita Stephen es gente que no piense como l. Permitidme que lo repita, porque me parece la idea clave de mi mensaje hoy: para pensar como Stephen, ya est Stephen. Y, en cualquier caso, Stephen, como los dems miembros del equipo directivo de Reparalia, tienen muchas cosas en la cabeza. Es crucial para un jefe saber que si l no est pudiendo dedicar tiempo a pensar en la
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solucin de un problema, alguien ms s que lo est haciendo. Y que esa persona lo est haciendo con el criterio de quien busca satisfacer a sus clientes y no a su jefe. Dicho esto, me da la sensacin de que vais por buen camino. Os pongo un ejemplo, aunque sea anecdtico. Visit vuestras oficinas hace unas semanas. Al llegar, como hace todo el mundo, le dije a la persona que se sienta en la recepcin a quien haba venido a ver y me qued esperando. Aprovech para mirar los trofeos y dems objetos expuestos en el mueble de la entrada mientras, lo que haca en el fondo era escuchar cmo atenda el recepcionista al telfono. Me sorprendi que el recepcionista tambin atendiese llamadas de clientes. No es habitual, pero, pensndolo bien, es buena idea. Salvo que la empresa reciba centenares de visitas, tiene todo el sentido que el recepcionista utilice horas muertas para atender a los que llaman a la empresa. Soy incapaz de recordar de qu fue su conversacin ni nada de lo que dijo. Pero recuerdo con total nitidez su actitud y tono a la vez educado, firme e informado. Tena un total respeto por el cliente.

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Todos los que llamamos a un 902 esperamos que la persona que nos atiende tenga educacin y conocimiento de causa. Esto no siempre es fcil; yo llam una vez al nmero de informacin de una operadora de telefona mvil para que me explicasen la factura y la seorita que me atendi me tuvo casi una hora al telfono, la mayor parte del tiempo con la musiquita puesta porque estaba intentando enterarse de las respuestas a mis preguntas. Me cambi de empresa, claro. Adems, el cliente no siempre se expresa con toda claridad. Pero, ya que es el cliente, el esfuerzo por entenderle debe estar del lado del que le atiende. Esa fue precisamente la sensacin que me transmiti la persona en la recepcin. Saba de lo que hablaba y tena una actitud resolutiva. No estaba ah para hacerle la pelota al cliente con muchas palabras empalagosas, sino para solucionar sus problemas. La profesionalidad de este recepcionista refleja no slo sus cualidades individuales, sino tambin una cultura de empresa, la cultura de Reparalia; una cultura que no se limita a poner el nombre de la empresa en camisetas, sino que forma a sus empleados para satisfacer las necesidades de sus clientes. El recepcionista, claramente, haba recibido una buena formacin y estaba sacando el mximo provecho de ella.
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Termino ya. Todos habris odo en alguna pelcula la famosa frase de un jefe desptico dirigida a un empleado compungido: no te pago por pensar. La escena viene muy bien para identificar al personaje merecedor de nuestra ira como espectadores. Pero, en la vida real, la frase se ha convertido en un anacronismo. Lo cierto es que, cada vez ms, a todo el mundo se le paga por pensar. No tengis la menor duda de que a todos vosotros se os paga por pensar. Y que son vuestras ideas e iniciativas las que van a permitir que Reparalia siga creciendo y satisfaciendo a sus clientes. Vamos, que si vuestro jefe un da os pide que no pensis y saltis, responded con absoluta cortesa que estaris encantados de estudiar cmo vuestro salto ayudar a satisfacer los deseos de vuestros clientes, daros la vuelta y deciros a vosotros mismos la frase repetida 17 veces en el tema de Rage Against the Machine Killing in the Name of. Muchas gracias.

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