REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "RMULO GALLEGOS" UNERG

EL EMPOWERMENT, COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA LATIN BURGUER C.A EN SABANETA, ESTADO BARINAS

Autor: Yaraid Leo Joaqun Fernndez Docente: Lcdo. Wilibaldo Snchez

Barinas, Febrero de 2013

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "RMULO GALLEGOS"UNERG

EL EMPOWERMENT, COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA LATIN BURGUER C.A EN SABANETA, ESTADO BARINAS

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Licenciados en Contadura Pblica

Barinas, Febrero de 2013

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DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Yaraid N. Leo. B., C.I: 21.167.194 y Joaqun A. Fernndez F. C.I.:18.906.836; hacen constar que son los autores del Proyecto de Trabajo de Grado titulado: El Empowerment, Como Herramienta Estratgica Para Incrementar El Rendimiento Del Capital Humano En La Empresa LATIN BURGER C.A En Sabaneta, Estado Barinas, el cual constituyen elaboraciones personales realizada nicamente con la direccin del tutor de dicho trabajo, Lic. Wilibaldo Snchez, en tal sentido, manifest la originalidad de la conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo.

En la Cuidad de Barinas, a los

das del mes

del ao

Yaraid N. Leo B. C.I.: 21.167.194.

Joaqun A. Fernndez F. C.I.: 18.906.836.

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AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento infinito a mi Dios Todopoderoso, por haberme dado la oportunidad de cumplir este objetivo, guiando mis pasos, dndome la fe y las fuerzas necesarias para alcanzar esta meta. A mi Padrino el Doctor Julio Cesar Balza, por haberme brindado su apoyo, ayuda y orientacin necesaria para emprender esta meta que hoy se me hace realidad. A mis padres Jos Leo y Yomelis Bustos, porque ellos me trajeron a este mundo dndome el mejor apoyo y la mayor ayuda para salir adelante y gracias a ellos soy lo que hoy en da soy. Gracias

Yaraid Leo

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AGRADECIMIENTO

A Dios por darme siempre aliento de vida y quitarme el miedo a seguir. A mis padres por darme el aliento diario. A mis compaeros de curso q siempre estuvieron en las buenas y en las malas. A las autoridades de la UNERG que nos abrieron las puertas al estudio. A mis docentes en la carrera por sembrar un granito de sabidura Gracias

Joaqun Fernndez

DEDICATORIA

A mi madre por su inmenso amor infinito y bondad, que me acompaa siempre en el logro de mis metas, gracias madre querida este logro tambin es tuyo.

A mi padre por sembrar los mejores valores y por todo el apoyo incondicional.

A todos ustedes, le entrego hoy hecho realidad mi ilusin de tantos aos.

Mo es el logro, de ustedes mi triunfo.

Yaraid Leo

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DEDICATORIA

Dedico esta tesis primeramente a Dios quien me inspiro para la elaboracin y culminacin de esta tesis. A mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo. A mi amiga incondicional, Yaraid, por estar siempre conmigo y apoyarme en cada momento de la carrera. A todos los que me apoyaron al escribir y concluir esta tesis. Para ellos esta dedicatoria de tesis pues es a ellos a quienes les debo su apoyo incondicional.

Joaqun Fernndez

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INDICE GENERAL P.P. DECLARACIN DE AUTORA................................................ AGRADECIMIENTO................................................................................... DEDICATORIA............................................................................................ INDICE GENERAL...................................................................................... LISTA DE CUADROS................................................................................. LISTA DE GRFICOS................................................................................. RESUMEN.................................................................................................... INTRODUCCIN.........................................................................................

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PRESENTACIN DEL ESTUDIO Planteamiento del Problema... Objetivos de la Investigacin....................................................................... General................................................................................................... Especfico............................................................................................... Justificacin................................................................................................ Alcance. Delimitaciones. MARCO TERICO............... Antecedentes de la Investigacin.... Bases tericas.. Sistemas de variables... MARCO METODOLGICO................................................................ Naturaleza de la Investigacin Poblacin y Muestra................................................................................... 33 35 12 14 32 8 8 9 11 11 4

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Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin Tratamiento de la Informacin....................................................................

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DESARROLLO DEL ESTUDIO Los Resultados. Anlisis e Interpretacin de los Resultados........ Conclusiones... Recomendaciones.......

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Referencias........ Anexos...

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LISTA DE CUADROS P.P. CUADRO. Cuadro 1..................................................................................................... Cuadro 2..................................................................................................... Cuadro 3..................................................................................................... Cuadro 4..................................................................................................... Cuadro 5..................................................................................................... Cuadro 6..................................................................................................... Cuadro 7..................................................................................................... Cuadro 8..................................................................................................... Cuadro 9..................................................................................................... Cuadro 10................................................................................................... Cuadro 11................................................................................................... Cuadro 12................................................................................................... Cuadro 13................................................................................................... Cuadro 14................................................................................................... Cuadro 15................................................................................................... Cuadro 16................................................................................................... Cuadro 17................................................................................................... Cuadro 18................................................................................................... Cuadro 19................................................................................................... Cuadro 20................................................................................................... Cuadro 21................................................................................................... Cuadro 22.................................................................................................. Cuadro 23................................................................................................... Cuadro 24................................................................................................... Cuadro 25................................................................................................... 38 41 42 44 45 47 48 49 51 52 53 54 56 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

LISTA DE GRFICOS GRFICO Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 8 Grfico 9 Grfico 10.. Grfico 11.. Grfico 12...... Grfico 13.. Grfico 14.. Grfico 15.. Grfico 16...... Grfico 17.. Grfico 18.. Grfico 19.. Grfico 20.. Grfico 21...... Grfico 22.. Grfico 23 . Grfico 24...... Grfico 25...... P.P. 38 41 42 44 45 47 48 49 51 52 53 54 56 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL "RMULO GALLEGOS" UNERG

EL EMPOWERMENT, COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA LATIN BURGUER C.A EN SABANETA, ESTADO BARINAS

Autores: Yaraid Leo Joaqun Fernndez Docente: Lcdo. Wilibaldo Snchez

RESUMEN Esta investigacin tuvo como objetivo fundamental, sugerir el Empowerment, como herramienta estratgica para el incremento del rendimiento del capital humano en la empresa LATIN BURGUER C.A, en Sabaneta, estado Barinas. La misma estuvo enmarcada dentro de la modalidad de investigacin descriptiva con apoyo de campo, el cual permiti conseguir directamente los datos de la realidad, y la informacin se obtuvo directamente de la empresa LATIN BURGUER C.A, y de los empleados y supervisores. La poblacin representativa estuvo conformada por 15 empleados y 5 supervisores, para una muestra de veinte (20), quienes aportaron la informacin necesaria sobre la temtica estudiada. La tcnica utilizada para la recoleccin de la informacin fue la entrevista no estructurada y la herramienta principal fue el cuestionario, el cual permiti conocer la situacin actual. El anlisis de los datos se realiz utilizando la relacin porcentual, establecindose una adecuada concordancia entre las variables que se aprecian en los cuadros y grficos que determinan la necesidad de sugerir el Empowerment como herramienta estratgica. Se lleg a la conclusin que la empresa no cuenta con un sistema de informacin y comunicacin adecuada que permita la integracin y retroalimentacin adecuada, que sirva para mejorar el clima organizacional. Por otra parte se recomienda a la empresa utilizar las herramientas necesarias para la implementacin de esta filosofa gerencial como es el Empowerment. Descriptores: Empowerment, informacin y comunicacin. herramienta estratgica, filosofa gerencial,

INTRODUCCIN La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment. Por qu empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. Es de destacar, que el Empowerment, es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Esta herramienta, reemplaza la vieja jerarqua por equipos autos dirigidos, donde la informacin se comparte con todos, los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s, cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente, el problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas no estn bien. En el presente trabajo de investigacin, se mencionar el Empowerment, como herramienta estratgica para incrementar el rendimiento del capital humano de la empresa de comida rpida Latin Burguer C.A en Sabaneta, estado Barinas, como se indica en el titulo.

El mismo estuvo conformado por el siguiente esquema:

CAPITULO I: El problema, planteamiento del problema, objetivo de la investigacin (objetivo especfico y objetivo general), alcances y delimitaciones.

CAPITULO II: marco metodolgico, antecedente de la investigacin, bases tericas y lgales, definicin de hiptesis, sistema de variable.

CAPITULO III: marco metodolgico, naturaleza de investigacin, mtodo, poblacin y muestra.

CAPITULO IV: anlisis e interpretacin de los resultados.

CAPITUO V: conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO VI: propuesta, referencia y anexos.

CAPITULO I EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Toda organizacin, es creada para un objeto especfico, es diseada para que cumpla una meta y logre sus objetivos. Esta se fundamenta en un conjunto de personas, actividades y roles que interactan entre si. La misma slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre si y alcanzar metas comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual. Es importante destacar entonces, que se requiere de un empoderamiento para lograr los objetivos deseados. Segn Murrel y Meredith (2008) sealan, que el Empowerment: es un trmino se refiere a un medio laboral en el que la gerencia otorga a los individuos, y a los equipos de trabajo, el poder de tomar decisiones y la facultad de recompensar los logros en todos los niveles de la organizacin. El verdadero Empowerment no slo requiere que todo el personal confe en la gerencia, sino que la gerencia confe en el personal y le d la oportunidad de tomar decisiones o cometer errores. (p. 19)

Ahora bien, crear una organizacin con Empowerment significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerrquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competitividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y d un esfuerzo adicional. Adems, la cultura del mismo permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno (externo o interno). A los efectos, la importancia de este enfoque, reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de una empresa no es el resultado de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la misma. De ah que el Empowerment viene a formar parte importante en la determinacin de la gestin del capital humano de una empresa, entendindose como una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente; haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Segn Scott y Jaffe (2009), la importancia del Empowerment no slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentido de pertenencia con su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo (p. s/n). Para los autores antes mencionado, se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigido, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Es de sealar, que se pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la alta direccin haca la cultura del desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una visin que indique la direccin de la empresa y la toma de decisiones ayuda a alcanzarla; valores los cuales actan como

guas para llevar a cabo la misma. Adems, es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del cargo y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Segn Murrel y Meredith (ob. cit), hay condiciones fundamentales que permiten el desarrollo armnico entre la empresa y sus empleados, los cuales estn representado por el respeto, la confianza y apoyo, igualdad de poder, confrontacin y participacin, debiendo ser stos principios bsicos para el desarrollo integral de cualquier empresa. Es por ello, que el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con los proveedores y clientes, son elementos que van conformando el Empowerment, este puede ser un vinculo para el buen desempeo del capital humano en la organizacin. En otro orden de ideas, cabe sealar, que la empresa Latin Burguer C.A, dedicada a la venta de comida rpida (pollos, parrillas, hamburguesa, perros calientes, pepitos, ensaladas, papas fritas, refrescos, entre otros), cuya sede principal est ubicada en el Sector la Reforma Avenida Obispo esquina calle 3, en Sabaneta estado Barinas. En la observacin realizada en la empresa, y a travs de entrevista directa con los empleados de la organizacin, los cuales expresaron que existe una escasa comunicacin entre los empleados y obreros con los directivos de la organizacin, adems se detecta que los mismos no estn identificados con la compaa, lo cual no facilita la integracin del personal. Por otra parte, es importante sealar que la empresa se encuentra en un perodo de expansin, abriendo nuevas sucursales, donde busca incrementar sus ganancias y reforzar su imagen ante sus competidores, y aunado a lo ya planteado refiere que se han presentando una serie de situaciones que afecta directamente a la organizacin como son: el sistema de comunicacin entre las sucursales, el cual juega un papel muy importante, no permiten obtener la efectividad requerida, hecho que se evidencia en las sucursales ubicadas entre diversos puntos de Sabaneta y poblado 3, donde la

universalidad de criterios fallan, notndose un comportamiento diferente en cada uno de los locales, con respecto a la atencin al cliente y la interaccin entre los trabajadores. Esto evidencia una debilidad de la empresa, dado que la gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la compaa, es ms probable que respalde las acciones de la misma. Otro punto importante, que debe atender la empresa Latin Burguer C.A, es la carencia de sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima del personal, lo cual trae como consecuencia la falta de motivacin de sus empleados, lo cual se refleja en la atencin al cliente, lo que incita que se presenten dificultades sucesivas en el desempeo laboral del capital humano, el cual no es evaluado constantemente. Adems, el clima que all se desenvuelve no permite el desarrollo eficaz de las actividades que tiene cada trabajador, principalmente las que laboran en las diferentes sucursales. Cabe sealar, que de continuar esta situacin se podra llegar al descontento por parte de la clientela, generando la prdida de la misma, el descontrol del personal que all labora, lo que contribuira a la formacin de un ambiente de insatisfaccin e incertidumbre dentro de la empresa. Por ello es preciso buscar alternativas de solucin, mediante estrategias que permitan mejorar el ambiente de trabajo que all s est desarrollando. Por lo tanto, se hace necesario sugerir la implantacin del Empowerment como herramienta estratgica que permita el incremento del rendimiento del capital humano, donde los empleados, administrativos o equipos de trabajo, posean el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, los cual esto implicara la aceptacin de responsabilidad, y el sentimiento de pertenencia de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en el trabajo. Adems, es importante acotar, que el Empowerment se convertira en una herramienta estratgica para fortalecer el quehacer del liderazgo, dando sentido al trabajo en equipo, permitiendo la mejora del clima organizacional, la motivacin del empleado al trabajo e identificacin con la

visin, misin y objetivos de la organizacin, logrando as un servicio de calidad para los clientes. Ante este planteamiento surge la necesidad de hacer las siguientes interrogantes: Cmo es en la actualidad el sistema de comunicacin, en el proceso de toma de decisiones de la empresa? Qu tipos de incentivos otorga la empresa al capital humano de la misma? Cules son los elementos del Empowerment aplicables a la empresa para el incremento del rendimiento del capital humano? Para responder a estas interrogantes se plantean los siguientes objetivos:

Objetivo de la Investigacin

Objetivo General
Proponer el Empowerment, como herramienta estratgica para el incremento del rendimiento del capital humano en la empresa LATIN BURGUER C.A, en Sabaneta, estado Barinas.

Objetivos Especficos
- Describir la situacin actual de la empresa en relacin al sistema de comunicacin, en el proceso de toma de decisiones. - Identificar los tipos de incentivos que ofrece la empresa hacia el capital humano. - Determinar los elementos del Empowerment aplicables a la empresa para el incremento del rendimiento del capital humano.

Justificacin e Importancia
El Empowerment, es un tema de gran importancia hoy da, ya que gracias a el se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo del capital humano y su sentido de pertenencia de una organizacin, demostrando ser el objetivo primordial para el xito en s de la misma, que a travs de los aos ha indicado que las empresas que se desenvuelvan en ptimas condiciones logran un excelente nivel de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en mercado empresarial. Ahora bien, la empresa LATIN BURGUER C.A es una empresa de comida rpida, que ha surgido gracias al empeo y dedicacin de sus propietarios, en base a la problemtica planteada anteriormente se crea la necesidad de sugerir la implementacin del Empowerment, como herramienta estratgica que permita un fortalecimiento en el rendimiento del capital humano de la empresa, en Sabaneta, estado Barinas, que permitan mejorar el ambiente laboral que all se presenta, de manera que si se logra, la empresa lograra proyectar una excelente imagen ante sus competidores, en el negocio de comida rpida. Cabe mencionar, que si una organizacin no cuenta con clima favorable, se ver en desventaja con otras que si lo cuentan, puesto que proporcionara una mayor calidad en productos o servicios por consiguiente aumento de captacin en su cartera de clientes. Es de destacar, que toda empresa debe tener un buen ambiente donde el trabajo sea agradable para que a la hora de atender a su pblico el trato sea provechoso es decir, si un cliente en su primera visita al establecimiento u organizacin es tratado con la mejor atencin, es de esperarse que este frecuente ms a menudo el mismo, lo que al transcurrir el tiempo generara un cliente fijo para la empresa. Pero si este es tratado de manera descorts el primer da de su visita o simplemente cualquier da, buscara en otro establecimiento comercial la atencin que all no se le ha dado. Causando una imagen errada de la misma ante sus competidores, cambio y prdida del usuario hacia otro comercio. Es por eso que toda empresa comercial que desee ampliarse debe tener siempre 9

en cuenta el continuo mejoramiento del ambiente en su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, eficacia y eficiencia en la organizacin, otorgando a sus empleados una mejor calidad de trabajo y al pblico en general una agradable atencin, todo esto enfocado en no perder de vista el recurso humano ya que este ltimo es el arranque y xito de cualquier organizacin claro esta que la tecnologa tambin ayuda, pero una tecnologa sin quien la maneje no tiene ningn xito. Al sugerir esta investigacin, se busca que las estrategias gerenciales (Empowerment) que aqu se presenta vayan en funcin de propiciar un mejor ambiente en el trabajo y no slo eso sino que permita incrementar el grado de satisfaccin del personal que all labora as como tambin del cliente que va a solicitar el servicio o producto. El Empowerment constituir una herramienta fundamental que apoyar y reforzar el proceso de mejora continua que ha estado desarrollando la empresa, ya que esta filosofa gerencial ayuda a desarrollar el talento y la capacidad, fomenta la consecucin de los objetivos invierte en el aprendizaje, aflora los valores y crea relaciones interpersonales. Esta investigacin servir como base para futuras investigaciones que se hagan tanto en la empresa como en organizaciones que ofrezcan el mismo servicio. Tambin se justifica desde el punto de vista metodolgico ya que ser realizada a travs de tcnicas como: el cuestionario y la observacin directa que generaran los resultados analizados estadsticamente. Finalmente y no menos importante el diseo de las estrategias que irn a solventar una situacin directamente en el campo laboral, representndose a travs del beneficio obtenido por la empresa objeto de la investigacin. La lnea de investigacin es Modelos Gerenciales.

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Alcances
La investigacin se circunscribe a sugerir la implantacin del Empowerment, como herramienta estratgica para el incremento del rendimiento del capital humano en la empresa LATIN BURGUER C.A, en Sabaneta, estado Barinas.

Delimitaciones
TIEMPO: ESPACIO: Enero - Mayo Latin Burguer C.A. en Sabaneta estado Barinas

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CAPITULO II Marco Terico Antecedentes de la Investigacin.

Para el desarrollo de esta seccin, se realiza una revisin de trabajos de grado, investigaciones especficas sobre la temtica estudiada, as como tambin una bsqueda de informacin bibliogrfica realizada por los autores, con el propsito de buscar datos que permitan desarrollar los objetivos y variables del estudio. Los antecedentes permiten demostrar la realizacin de otros trabajos relacionado con el proyecto presentado, y que a continuacin se destacan: En primer lugar, Natera (2009), en su investigacin titulada: El Empowerment como herramienta estratgica para gerentes. Una realidad o un Modismo?, cuyo estudio se ubica en una investigacin documental, donde las unidades de anlisis estuvieron constituidas por textos escritos, leyes, documentos, testimonios focalizados y fuentes electrnicas como Internet. El autor concluy que el Empowerment, es una herramienta que permite fortalecer las relaciones entre los miembros de las organizaciones, adems de fomentar la disciplina para desarrollar las actividades adecuadamente y promover el compromiso con los subordinados, convirtiendo a la gente en lderes vitales de la empresa, debido a que es necesario realizar cambio y adaptaciones en las organizaciones, para afrontar las exigencias actuales. Es por ello que el Empowerment, es una estrategia que requiere la inclusin del esfuerzo de todas las personas que forman parte de la empresa, traducida en una nueva visin organizacional, donde exista mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la organizacin.

El autor concluye, que el Empowerment redefine la manera de gestionar la organizacin, apoyando la gestin moderna de personas y capital humano. Se observ adems la poca comunicacin que existe entre los trabajadores y la gerencia, 12

lo cual impide valorar y sentirse cmodo en el ambiente de trabajo, siendo de importancia vital este factor comunicacional entre gerente trabajador, dejando a un lado la estructura jerrquica tradicional. El personal que labora en el rea administrativa difcilmente participa en la toma de decisiones y por consiguiente muy pocas de sus opiniones son tomadas en cuenta dentro de la organizacin, lo cual genera una insatisfaccin por parte de los empleados ya que consideran que su participacin en la organizacin no es tomada en cuenta y esta se encuentra centralizada dentro de la gerencia. El presente trabajo se vincula a dicho antecedente, ya que ambas centran su inters en mostrar al Empowerment como una herramienta de cambio gerencial, para la obtencin de una mayor productividad y mejor calidad de vida para los miembros de las organizaciones. La investigacin realizada se vincula con el presente antecedente, debido a que ambas buscan actualizar la gerencia con esta filosofa moderna denominada Empowerment, a fin de lograr la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones gerenciales. En otro orden de ideas, Serpa (2008) en su trabajo de investigacin titulado: Capital Humano en entidades hoteleras cubanas. Mito o realidad, realizado en Santiago de Cuba, seala el Capital Humano es un concepto muy amplio, que puede resumirse en un conjunto de atributos que debe poseer la empresa para llevar a cabo una gestin econmica satisfactoria e inclusive sobrevivir en un entorno cada vez ms competitivo. Sin embargo, como fenmeno contable, resulta aun extremadamente complicado valorar al Capital Humano usando indicadores financieros. En el presente antecedente se acompaan las soluciones, lo que se hace en Cuba hoy en da para proveer a las empresas y a la sociedad de estos importantes activos, igualmente se arriban a conclusiones y recomendaciones, corroborando as, que la realidad cubana, puede ostentar de Activos de la Informacin y el Conocimiento, obtenindose una valoracin ms realista y a tono con los tiempos que se viven, en correspondencia con lo que se denomina hoy". La era del Conocimiento y la Informacin. (p. 8)

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El presente estudio se relaciona con el antecedente presentado, debido a que los mismos resaltan la importancia del Capital Humano en el aporte de conocimientos para mejorar la gestin econmica empresarial, y en la toma de decisiones gerenciales. Finalmente, Lucena (2008), en su investigacin titulada: El uso del Empowerment como herramienta fundamental para mejorar el proceso de toma de decisiones, realizada en Sabaneta, estado Barinas, el cual se ubic como un diseo no experimental, con diseo de campo, de tipo descriptivo. La poblacin estuvo constituida por el conjunto de organizaciones privadas que se encuentran ubicadas en el Sector la Reforma, en Sabaneta, conformada por 300 empresas aproximadamente y para la muestra se trabaj con el 30% de la poblacin; entre ellas industrias manufactureras, metalmecnicas y de servicios. El autor concluye que en la actualidad existe una debilidad empresarial a nivel de competitividad originada principalmente en el proceso de toma de decisiones; ya que el mismo se desarrolla de manera inadecuada e ineficiente; para lo cual es necesario proponer a las empresas nuevas herramientas que conduzcan a un mejor desenvolvimiento en el proceso de toma de decisiones, mediante la implantacin de tcnicas y herramientas que sirvan de apoyo para alcanzar dicho fin, proponiendo el Empowerment para lograr dicho objetivo. El trabajo que se presenta se vincula con el antecedente antes mencionado, ya que ambas se centran en aspectos relevantes dentro del proceso administrativo, proponiendo el Empowerment como herramienta estratgica para la toma de decisiones.

Bases Tericas
A continuacin se establece el componente terico en el cual se fundamenta la presente investigacin, con nfasis en el Empowerment, la gerencia y en el liderazgo gerencial; dado que se desea destacar el papel del gerente en la conduccin efectiva del capital humano.

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El Empowerment
Segn Parker (2007), el Empowerment se remonta quiz a los comienzos del management (Gerente) moderno pero se consolid en la lista de buzzwords (algo novedoso en gerencia), en los primeros aos 90, para mejorar la prctica de la delegacin y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podan ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad y el Empowerment (empoderamiento) vena a ofrecrsela, dentro de los procesos de evolucin cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas. Hace poco ms de diez aos, al tratar el cambio cultural se hace referencia a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando slidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrtica o la creatividad; adems, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de la distancia entre el nosotros y el ellos, parece imparable e irreversible. Para Parker (ob. cit), los albores del siglo XXI, parece que no es Empowerment todo lo que reluce; y se diga que, incluso aplicndose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se est mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versin Empowerment plus. Para los ms vanguardistas, al poder compartido. Los expertos sostienen que las decisiones han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel ms bajo en que pueda hacerse con acierto. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.

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Cabe destacar, que el Empowerment tambin apunta a lo poltico y lo social, del poder. Se dice que, en las prximas dcadas, el incremento de la colaboracin sinrgica de las personas dentro de las organizaciones se acompaar de una progresiva disminucin de la jerarqua. No es de extraar, porque la lucha por el poder, el inters individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energa sin duda ms necesaria para la generacin de resultados. Todava hoy, si se pide a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el Empowerment, se podra escuchar que consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos. Ahora bien, el Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos: capital, produccin, tecnologa, equipo, y a su gente entre otros. Para Scott y Jaffe (2009), el Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Segn los autores antes mencionados, no slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigido, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s.

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Lo anteriormente planteado, exige un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una visin que indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones ayuda a alcanzarla; valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems, es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos, el uso de la comunicacin efectiva y eficiente conlleva a lograr los objetivos de la organizacin.

Sistema de recompensas y Reconocimientos

Segn Scott y Jaffe (ob. cit), los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos.

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Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, segn los autores, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes de carrera y desarrollo: Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo: Los lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que la gente en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto: Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino

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de todo lo que impacta a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo, prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales: La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente, se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. reas de soporte tcnico: Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo: Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las

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personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energtizar al capital humano cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

Capital Humano
Para Becker (2008), capital humano es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la calidad del trabajo es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, entre otros, aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin " en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Uno de los aspectos tericos vinculantes con la participacin de los trabajadores en las organizaciones, es la teora de las relaciones humanas; la cual incorpora un nuevo lenguaje en el contexto de la administracin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, y dinmica de grupos, entre otros. En este sentido, Elton Mayo y sus colaboradores (citados por Kast, 2007) sintetizan la visin social del hombre de la siguiente manera: - Los trabajadores son criaturas sociales complejas con sentimientos, deseos y temores; de all que, su comportamiento en el trabajo o cualquier otro lugar es consecuencia de diversos factores motivacionales.

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- Las personas son motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactan. Destaca en las conclusiones de la teora las Relaciones Humanas, el nfasis en el sentido de que el comportamiento de los equipos pueden manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo. Por lo tanto, se vincula la mencionada teora con la presente investigacin precisamente en la intencin de que construya una nueva visin de liderazgo.

La Comunicacin Efectiva
Es importante resaltar, que las personas como elementos socializables, desde que nace establece vnculos de relaciones con sus semejantes, en lo cual la comunicacin tiene un significativo valor; no slo en el hogar y la comunidad, sino tambin en el ambiente de trabajo. Al respecto, Chiavenato (1999) explica lo siguiente: La comunicacin se aplica en todas las funciones administrativas, pero particularmente importante en la funcin de direccin, dado que representa el intercambio de pensamiento o informacin para proporcionar comprensin y confianza mutua adems de buenas relaciones humanas. La comunicacin implica el intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones, entre dos o ms personas. (p.324) Es decir, la comunicacin facilita las relaciones entre las personas; por ello, quien ejerce el liderazgo de grupos, debe manejar la comunicacin de manera adecuada, de tal modo que pueda lograr la influencia en las dems personas, ganar su aceptacin y obtener de stos el seguimiento requerido para la ejecucin de tareas conducentes a objetivos comunes y compartidos. El lder participativo, ha de utilizar la comunicacin efectiva como herramienta de entendimiento, con el propsito de hacer del grupo de trabajadores un todo comprometido con metas especficas y planificadas por la gerencia e integrar al personal en la toma de decisiones; tal como es uno de los propsitos de la presente investigacin

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Toma de Decisiones
La toma de decisiones, como proceso sistemtico para la solucin de problemas, es un rea relativamente joven. Si bien con algunos antecedentes a finales del siglo XIX en Inglaterra, la primera actividad cientfica organizada para el anlisis de los procesos de toma de decisiones fue la investigacin de operaciones. Esta se desarroll mediante la aplicacin de procedimientos cientficos en la solucin de problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Al finalizar ese conflicto, muchas personas relacionadas con la investigacin de operaciones, percibieron la posibilidad de aplicar los mismos mtodos y tcnicas empleadas en la materia militar, en lo que se refiere a los problemas civiles y en especial a los vinculados con la gerencia. Ya para los aos cincuenta, nuevas disciplinas relacionadas con los problemas de toma de decisiones se desarrollaban, entre los que se cuenta la ciencia gerencial, en respuestas a la preocupacin por los problemas no resueltos por la investigacin de operaciones. No obstante, las ciencias gerenciales enfatizaron ms en los problemas sujetos al tratamiento matemtico, que a problemas prcticos y reales, los cuales por la carencia de instrumentos adecuados eran difciles de cuantificar. En ese orden de ideas, Bufa y Deyer (2008), sealan que igualmente por estos aos se desarroll el campo conocido como teora de decisiones, ayuda en el comportamiento racional de las personas que toman decisiones frente a una situacin incierta. La toma de decisiones ha sido definida de distintas maneras, Simons (2007) indica que el proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa. El autor enfatiza tambin, en cuanto al alcance de la toma de decisiones al sealar que los gerentes dividen su tiempo en tres alternativas: encontrar ocasiones para tomar una decisin; descubrir posibles cursos de accin y escocer entre los cursos de accin. Al seguir esta misma lnea, Thieranf y otros (2007); sealan que el proceso de toma de decisiones se puede definir como una serie de pasos que comienzan con un

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anlisis de la informacin y culmina en una resolucin, entre varias alternativas existentes y verificacin de la alternativa elegida para resolver el problema. Segn Drucker (2007), convertir una decisin en accin exige dar respuestas a las siguientes preguntas: Quin debe saber de esta decisin?, Qu accin debe desarrollarse?, Quin debe hacerlo?, y cul debe ser la accin?, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla? En resumen, la toma decisiones, no solo es elegir la alternativa considerada ms adecuada, sino tambin afrontar el riesgo y ejercer un esfuerzo organizado de seguimiento y verificacin. Para lograrlo resulta indispensable comprender totalmente el problema. Drucker (ob.cit.) enumera cinco elementos muy importantes dentro del proceso de decisin. Comprensin clara de que el problema es genrico y solo puede

solucionarse a travs de una decisin qu establezca una regla. Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin. Obtencin de una solucin correcta; es decir, una solucin que satisfaga

plenamente las especificaciones, antes de prestarle atencin a las concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable. La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo. La retroalimentacin que ponga a prueba la rapidez y la efectividad de la

decisin frente al curso real de los acontecimientos. Al presentarse la oportunidad de tomar decisiones, los responsables de ello, deben ponderar varias alternativas que puedan implicar sucesos futuros difciles de estimar. Por tal razn, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va desde la certeza a la incertidumbre. De acuerdo a Stoner y Freeman (2008), las condiciones bajo los cuales se toman decisiones son los siguientes: Certidumbre: tambin llamado certeza, es la condicin en la que se cuenta

con informacin exacta, medida y confiable respecto al resultado que daran distintas alternativas sometidas bajo consideracin. Riesgo: condicin en la que se conoce la probabilidad de que una

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alternativa especfica lleve al logro de una meta o de un resultado deseado. Incertidumbre: condicin en la que se debe confrontar las condiciones

estarn imprevisible o cuando le falte la informacin necesaria para el establecimiento de la probabilidad de determinados sucesos. Turbulencia: condicin que tiene lugar cuando los objetivos no estn claros

o cuando el ambiente cambia con rapidez. Como se ha venido sealando, la toma de decisiones es el proceso que permite identificar un problema especfico y seleccionar un curso de accin para resolverlo. En este sentido, Koonzt (2008), refiere un modelo racional para la toma de decisiones, que consiste en cuatro pasos de gran ayuda para los gerentes o administradores en la ponderacin de alternativas con ms probabilidades de xito, el cual puede sintetizarse de la siguiente manera: 1. Investigar la situacin; ello implica: definir el problema, diagnosticar las causas e identificar los objetivos de la decisin. 2. Desarrollar alternativas; ac se incluyen dos aspectos: buscar alternativas creativas y no evaluar todava. 3. Evaluar alternativas y elegir la mejor disponible; en suma es eso evaluar las alternativas planteadas y elegir aquella que se supone es ms adecuada. 4. Implantar y hacer seguimiento; la alternativa seleccionada se ejecuta, pero se analiza su comportamiento para conocer su efectividad, realizar ajustes, o instrumentar otra alternativa inicindose nuevamente todo el proceso. En efecto, la toma de decisiones requiere de un proceso adecuada y profundamente pensado dado que muchas cosas estn en juego y dependen de la certeza de la decisin; as como por los efectos que se desprenden. Por su parte, para Koonzt (ob.cit), la toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. Vista de esta forma, la toma de decisiones representa la busca de las acciones que se van a cometer en el futuro inmediato y mediato a favor de la organizacin.

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De igual forma, los autores citados en el prrafo anterior menciona como decisiones programadas y no programadas. La primera se aplica a problemas estructurados y/o rutinarios, mientras que la segunda se aplica en situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Entre las que se puede ampliar para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre se tiene el anlisis de riesgo y el rbol de decisin. Este mtodo consiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados de decisiones; para ello es importante contar con el personal especializado e instruido para que genere las mejores estimaciones. El rbol de decisin, permite descubrir desde un punto de vista grfico y en forma de rbol los puntos de vista, decisin, hechos aleatoriamente y probabilsticamente de los diversos puntos de accin que podran seguirse, segn Koonzt (ob.cit) expresa mediante este mtodo se pueden determinar las principales alternativas as como el hecho de que las decisiones que se tomaran a partir de estas, van a depender de lo que se puede presentar en el futuro. En este orden de ideas, Sallenave (2009), manifiesta Es necesario diagnosticar correctamente los problemas antes de tomar una decisin (p.18), a tal efecto se debe definir el tema y sus lmites con claridad dndole un nuevo enfoque y de igual manera involucrar a las personas en el compromiso que supone el anlisis de la toma de decisiones. Sin embargo alcanzar una decisin es tomar en cuenta la existencia de un problema, abordar los diferentes tipos de decisiones a tomar, quines se afectarn con esta decisin, tomar la decisin a tiempo, no se apresure a la toma de decisin, tome su tiempo, involucre a todos los miembros, acepte sugerencias, permita la participacin, tome decisiones competitivas antes y no despus, enfrente lo inesperado, no permita que la decisin se la vaya por las ramas. Todos estos aspectos, aumentan su confianza en la capacidad de otros a tomar decisiones y de manera oportuna, firmes y claras; tomando en consideracin la cultura de su empresa y el estilo lgico o creativo evitando que la toma de decisiones se vea afectada por circunstancias personales. Un buen Gerente se asegura de

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descubrir los problemas y poder solucionarlos, para obtener el mejor resultado a travs de la toma de decisiones de manera exitosa. Como bien puede observarse, el gerente o el empresario tienen asignada la gran responsabilidad de tomar decisiones dentro de la organizacin. En ese sentido, el liderazgo participativo puede ayudar a que este proceso adems de ser compartido sea ms eficiente y eficaz.

Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Sisk y Sverdlik (2008) expresan que: El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p.93) De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. Como gerente siempre se asume que aquel individuo que alcanza ciertas metas cuando trabaja con otras personas dentro de una organizacin. Robbins (2007) afirma que: los gerentes obtienen cosas a travs de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otras para lograr metas (p.2). A ello se le puede agregar que los gerentes son las personas supervisoras de las actividades realizadas por otros y son los responsables en consecuencia; de los logros que se alcancen.

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De acuerdo a las variaciones que se le han aplicado a los principios gerenciales establecidos en las teoras cientficas y de relaciones humanas; actualmente se acepta como funciones principales de los gerentes, segn Robbins (ob.cit) las siguientes: - Planificar: Incluye la definicin de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. - Organizar: Determinacin de qu labores deben realizarse, quien deber hacerlas, cmo se agruparn las tareas, quin reportar, a quin y quin tomar las decisiones. - Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos. - Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Es decir, entonces que el gerente es el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar; los objetivos y metas de la organizacin en base a los recursos disponibles humanos, fsicos y financieros; y a travs de los procedimientos definidos para ello. Pero no slo el gerente realiza funciones en la organizacin, tambin desarrolla ciertos papeles gerenciales, los cuales son propuestos por Mintzberg (citado por Robbins); sintetizados a continuacin. - Papeles interpersonales: El gerente en la aplicacin de sus funciones administrativas, observa el ejercicio de ciertos papeles como los mencionados a continuacin por Robbins (ob.cit): la realizacin de actividades de naturaleza ceremoniosa y simblica, el desarrollo de liderazgo que comprende contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los trabajadores y hacer contacto con quienes le proporcionan informacin. - Papeles de Informacin: Recopilar informacin tanto dentro como fuera de la organizacin (observador), transmiten informacin a los dems miembros de la organizacin (diseminador) y representa a la organizacin ante terceros (vocero). - Papeles de Decisin: Son emprendedores, puesto que inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el rendimiento de la organizacin, implementan acciones correctivas en respuesta a problemas no previstos, distribuyen los recursos

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humanos, fsicos y financieros, discuten temas y negocian con otras unidades para obtener ventajas para su propia unidad. Pues bien, los gerentes conforme a los papeles que debe desarrollar, siempre est ocupado, centrado y preocupado por los resultados esperados y por lo qu hacen los empleados y cmo hacen los empleados las tareas asignadas; de all que el gerente ha de poseer ciertas habilidades, que de acuerdo a Robbins (ob.cit) son las siguientes: - Habilidades tcnicas: Se refiere a la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. - Habilidades humanas: Consiste en la habilidad de trabajar, entender y motivar a la gente; tanto individualmente como de grupos. - Habilidades conceptuales: Es la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Como bien puede observarse, el gerente es un elemento clave y de significativo valor para la organizacin, en virtud de las funciones, papeles y habilidades que ha de desarrollar para lograr una gestin efectiva, con resultados eficaces y eficientes. Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su liderazgo estn. Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y gerente debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran

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como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El Liderazgo Gerencial
El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice Corneijos (2008): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un gerente leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?" (p.39). Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 20 horas sus gerentes se convertirn en lderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios de liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para s, sana en lo personal y en las relaciones.

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Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Entonces gerenciar y lideralizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. El liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, tcnicos y materiales con fines de productividad. En los ltimos aos, la gerencia est buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector servicios como de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnologa disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeas. Morgan (2007) seala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y caractersticas de quienes dirigen, entre esas su condicin de lder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misin. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestin determina la productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactan en un proceso de obtener ms de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene. En el mismo orden de ideas, Stoner (2007) seala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes. De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y

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determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de stos en las funciones que cumplen. Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten inducir la actuacin de los empleados hacia la misin de la organizacin. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun ms, al liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su desempeo. En el mismo orden Davis y Newstron (2007) sealan que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la competencia de una organizacin y su gente. Es decir, los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir lderes de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares y no organizacionales. Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la identificacin con la empresa y las personas que interactan en ella minimizando el desinters por el trabajo, los sntomas de aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisin para las resoluciones de los problemas de la institucin. Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del mbito donde acte, no pierde su condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnolgico; que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales. Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfaccin, conformismo y baja disposicin de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones interpersonales, el status, la seguridad, el

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manejo de la comunicacin, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, estn condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la autocracia y la participacin. El xito de una empresa est detrs de un lder, y los "gerentes" que estn en el proceso de transicin hacia "lderes grupales", no slo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes mentales, sino que tambin deben modificar

substantivamente la funcin que desempean y se irn convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.

Sistema De Variable
1. OBJETIVO ESPECIFCO SISTEMA ITEMS

2. OBJETIVO ESPECIFICO

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CAPITULO III MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin
El trabajo estuvo enmarcado por lo que se conoce como aplicacin de conocimientos, segn la Universidad Yacamb, consiste en un proceso de estudio de un caso real, es la intervencin al interior de empresa o localidades, para cualicuantificar los procesos que le den valor agregado a esta y que permitan a travs de la aplicacin y contextualizacin de conocimiento, lograr ofrecer alternativas econmicas, sociales, financieras, ambientales, tcnicas, informales desde una ptica administrativa contable, gerencial y tributaria. Su desarrollo debe encarar situaciones de la vida real, en las empresas, comunidades y regiones para de esta manera hacer ms productivo los procesos organizacionales y comunitarios orientndolos hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las comunidades. (p. s/n) El tipo de investigacin se presenta como un estudio no experimental, con apoyo documental, segn Hurtado (2007), puesto que no se manipularon las variables, asimismo, se clasifica transeccional debido a que se recolectan datos en un slo momento, o tiempo nico, con el propsito de describir y analizar su incidencia en un momento dado. El estudio estuvo enmarcado en un diseo de campo con apoyo documental. La investigacin de campo es definida por Snchez y Guarisma (2007), como aquella realizada fuera del laboratorio, en la propia realidad, donde se suceden los fenmenos a estudiar (p. 94). Por ser un proceso sistemtico de anlisis del problema, permite recolectar datos directos de la realidad, explicar las causas, efectos y entender la naturaleza del mismo. El Manual de Trabajos de Grado, Maestras y Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2003) tambin seala, que la investigacin de campo se caracteriza porque el problema estudiado surge de la

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realidad y la informacin requerida debe obtenerse directamente de ella, entonces se tiene que para obtener la informacin sobre el Empowerment, como herramienta estratgica que permita incrementar el rendimiento del capital humano, ser necesario obtenerla directamente de la empresa LATIN BUERGUER C.A, en Sabaneta, estado Barinas. Por otra parte, el Manual de Trabajos de grado, Maestras y Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (ob. cit) seala, que la investigacin documental es aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos" (p. 30). Esto implica, como seala Command, H y Montero M (2007) la revisin de catlogos, de las bibliotecas, los ndices bibliogrficos de libros, as como tambin la revisin de diccionarios especializados (p.17) En ste sentido para el logro de la investigacin se analizarn de diferentes autores, diversos materiales, libros, revistas, peridicos y documentos a travs de la Red que tratan el tema del Empowerment, como herramienta estratgica que permita incrementar el rendimiento del capital humano y mejorar la gestin administrativa. A este respecto Muoz (2008) seala que segn las necesidades de la propia investigacin la combinacin del diseo de campo y documental ofrece la oportunidad de que la investigacin se enriquezca con documentos impresos y con informacin tomada en el medio en el que se desenvuelve el fenmeno o hecho en estudio (p. 93). Es este caso se obtienen los datos en la empresa LATIN BURGUER C.A. en Sabaneta estado Barinas. La investigacin se define tambin como nivel descriptiva. Para Hernndez y otros (2008), los estudios descriptivos pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren. (p.119). En este tipo de investigacin se busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice.

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Poblacin y Muestra
La poblacin o universo es definida por Snchez (citado por D Ancona, 2008), como un conjunto de unidades para los que se desean obtener cierta informacin (p.161). Tambin Balestrini (2007), la define como un conjunto finito o infinito de personas, cosas o elementos que presentan caractersticas comunes, una de ellas es que todos trabajan en una empresa empacadora de azcar. En el presente estudio la muestra quedo conformada por veinte (20) personas, divididos entre supervisores y empleados de la empresa LATIN BURGUER C.A. tomados en su totalidad. Este grupo constituye la poblacin o universo de estudio para la investigacin a realizar que permitir la generalizacin de los resultados. Segn Hernndez (2008) la muestra es en esencia un subgrupo de la poblacin. Se puede decir que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas a las que llamamos poblacin (p. 19) Para los efectos de la obtencin de la muestra, se tomar la totalidad de la poblacin antes mencionada (20 personas), una muestra de supervisores y empleados de la empresa Latin Burguer C.A, ubicado en el Sector la Reforma, en Sabaneta, estado Barinas.

Tcnicas e Instrumento de recoleccin de informacin

Por otra parte, se utilizaron tcnicas para recabar informacin, que segn Muoz (2008), son todos los mtodos, procedimientos que se aplican para obtener una informacin (p. 202), lo anterior es apoyado por el manual de Trabajos de Grado de la Universidad Santa Mara (2003), el cual aporta que la observacin y la encuesta, son las tcnicas utilizadas para la recoleccin de datos. La observacin directa se utiliza para detectar la situacin actual de la empresa Latin Burguer C.A, en relacin a su sistema de comunicacin entre directivos y empleados, en el proceso de toma de decisiones. En la presente investigacin ser utilizada el cuestionario como instrumento de

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recoleccin de datos, que segn Muoz (ob. cit) consiste en la recopilacin de opiniones por medio de un cuestionario en un universo o muestra especfico con el propsito de aclarar un asunto de inters para el encuestador (p. 202). Se utiliz esta tcnica para recolectar informacin amplia y objetiva de los trabajadores de la empresa Latin Burguer C.A, ubicado en Sabaneta, estado Barinas. Dada la necesidad de recolectar la informacin, sobre el Empowerment, como herramienta estratgica que permita incrementar el rendimiento del capital humano. Se utiliz el cuestionario, el cual, segn Muoz (ob. Cit), es el documento en el cual se recopila informacin por medio de preguntas concretas aplicadas a un universo o muestra establecida, con el propsito de conocer una idea o una opinin, es decir, los cuestionarios sern importantes para la recoleccin de datos, debido a que permiti asentar en forma coherente la informacin suministrada por la muestra en estudio. El instrumento de recoleccin de datos, a juicio de Hernndez (2008), debe reunir dos requisitos esenciales, que son validez y confiabilidad. (p.236) En relacin a la validez, esta se realiz a travs de la tcnica juicio de expertos a fin de determinar si rene las condiciones elementales para ser aplicado y analizado. Al respecto, el proceso para elaborar la validacin del instrumento ser el siguiente: se entregar a un grupo de expertos un ejemplar de cada instrumento, para ser sometido a revisin y anlisis. La validacin se centrara en los siguientes aspectos: Pertinencia con el tema de investigacin, cumplimiento de los objetivos, vinculacin con los indicadores, redaccin y coherencia.

Tratamiento de la Informacin
El anlisis y presentacin de los datos fue realizado en forma cualitativa y cuantitativa, debido a que la muestra en estudio no solo estuvo constituida por elementos continuos o de apreciacin numrica que ameriten un orden lgico en la estructura y presentacin de los resultados.

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CAPITULO IV DESARROLLO DEL ESTUDIO

Los Resultados Anlisis e Interpretacin de los Resultados

En este captulo se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos con la aplicacin del instrumento de investigacin al personal que labora en la empresa Latin Burguer C.A., quienes con su aporte ayudaron a analizar el Empowerment como herramienta estratgica para incrementar el rendimiento del capital humano. Los datos se encuentran expresados en cuadros y grficos que presentan las frecuencias y porcentajes en que se ubicaron cada uno de los temes estudiados. El anlisis presentado refleja los temes que integran el instrumento de investigacin, los mismos se presentan en cuadros y grficos donde se manifiestan los resultados por dimensiones e indicadores, presentando la informacin detallada de cada una de las opiniones sealadas por los encuestados. A continuacin se presenta el anlisis de los resultados del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa Latin Burguer C.A.

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Cuadro 1 Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Tecnologa de Informacin y comunicacin. tems N 01. Existe un Sistema de Comunicacin e Informacin ajustado a las necesidades de la organizacin? 02. La comunicacin se adapta a los requerimientos de la organizacin? 03. Recibe informacin de las sucursales de la empresa? 04. Cuenta la empresa con nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin? F 04 03 05 10 Si % 27 20 33 67 No F % 11 73 12 10 05 80 67 33

80%

80% 60%

73%

67%

67%
33%

40% 20% 0%

27%

33% 20%

S No

tems

Grfico 1: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Tecnologa de Informacin y Comunicacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el Cuadro N 1 y grfico N 01, en el del tem N 1, el 27% de la muestra encuestada respondi que existe un sistema de comunicacin e informacin ajustado a las necesidades de la organizacin. El 73% de los encuestados estimaron que no existe ningn sistema que se ajuste a las necesidades de la empresa. Indica, que la mayora de los encuestados expresan que esta situacin se presenta como una debilidad para la empresa, porque un sistema de informacin debe estar ajustado a las

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necesidades no solo de la empresa, sino de sus empleados, para que exista una mayor integracin e intercomunicacin entre los miembros de la organizacin. En este sentido, Sigen (2006), seala que: Los sistemas de comunicacin e informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades organizacionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente.(p.s/n)

Cabe sealar, que el sistema de informacin y comunicacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. En el del tem N 2, el 20% de la muestra encuestada respondi que la comunicacin se adapta a los requerimientos de la organizacin. El 73% de los encuestados estimaron que no se adapta a las exigencias de la empresa. Indica, que la mayora de los encuestados estn de acuerdo en afirmar que la falta de comunicacin entre las sucursales representa una debilidad comunicacional. El tem N 3 muestra como resultado, que el 33% de los encuestados respondieron que reciben informacin de las sucursales de la empresa, sin embargo, el 67% seal que no la recibe. Es decir, la mayora de los empleados permanecen incomunicados con otros trabajadores de la empresa, lo que hace que stos trabajen de manera poco coordinada. Al respecto, Sigen (ob. cit) seala, que la comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo todo lo relativo a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. As mismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de qu

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manera deben comunicar la informacin relevante que generen. En el tem N 4 los resultados son los siguientes: el 67% de los encuestados respondieron que la empresa cuenta con nuevas tecnologas de Informacin y Comunicacin, el 33% contest negativamente. Es importante resaltar, que la

mayora de los encuestados cuentan en la empresa con herramientas tecnolgicas de comunicacin e informacin, situacin que representa una fortaleza para la organizacin, ya que puede servir de enlace comunicacional entre las sucursales de la misma. En este sentido, Casado (2006), expresa que las organizaciones deberan apoyarse en la tecnologa de comunicacin e informacin, para ser eficientes, pero siempre deberan cuidar su principal capital, el cual no es otro que el Capital Humano, que es capaz de generar el conocimiento que formar parte del capital intelectual de la organizacin, con la debida gestin de ese conocimiento, que se genera dentro de las organizaciones modernas.

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Cuadro 2 Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Retroalimentacin.

tems N 05. Considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados de la empresa? F 03

Si % 20

No F % 12 80

80%

100%
S

50% 0%

20%

No

tems

Grfico 2: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Retroalimentacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el del tem N 5, el 20% de la muestra encuestada respondi que considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados. Sin embargo, el 80% contest negativamente. Es decir, que la mayora de los encuestados no mantienen una comunicacin constante con los directivos de la empresa, lo que significa que la retroalimentacin se da de manera parcial. Para Simbron (2004): la retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un

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sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada (p. s/n) De acuerdo a lo expuesto, la retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.

Cuadro 3 Dimensin: Incentivos. Indicador: Motivacin. tems N 06. Considera que los directivos incentivan al empleado por el desempeo en la organizacin? 07. Conoce alguna estrategia de motivacin para el personal, empleada por la empresa? F 10 07 Si % 67 47 No F % 05 33 08 53

100% 50% 0%
6 7

53% 67% 33% 47%

S No

tems

Grfico 3: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos Indicador: Motivacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el del tem N 6, el 67% de la muestra encuestada respondi que considera que los directivos incentivan al empleado por el desempeo en la organizacin. El 33% respondi que no. Es de hacer notar, que la mayora de los empleados estn conformes con el estmulo de los directivos hacia los empleados por el desempeo en

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sus labores diarias en la organizacin. En este sentido, Grijaldo (2000) seala que un incentivo es la compensacin extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar labores adicionales a los mnimos fijados. Se han ideado muchos mtodos para fijarlos (que se conocen por el nombre de quien los idea), buscando una retribucin ms justa a los trabajadores. Recompensa en bienes o servicios otorgados a una persona para motivarla en el desempeo de sus labores. El tem N 7 muestra como resultados que el 47% de los encuestados afirman que conoce algunas estrategias de motivacin para el personal, empleada por la empresa. El 53% de los encuestados respondieron negativamente. Es de destacar, que la mayora de los empleados de la empresa no conocen estrategias motivacionales en la organizacin, ya que la misma no lo considera necesario, para el personal y por ende en la prestacin de servicio al cliente. Segn McClelland y Atkinson (1999) La estrategia motivacional ms importante para mejorar, se basa en el hecho de que la productividad humana, tanto positiva como negativa, est determinada por las actitudes de todas las personas que trabajan en la empresa. En consecuencia, para mejorar el rendimiento del trabajo es preciso modificar las actitudes. Es interesante observar que, los recursos humanos, a diferencia de otros recursos, tienen una voluntad propia; una voluntad basada en los valores individuales y culturales, los prejuicios y la percepcin de las funciones. En realidad, la respuesta individual viene determinada por todo un conjunto de normas de comportamiento. Por consiguiente, existe la necesidad de analizar ms detenidamente el factor humano y su contribucin al mejoramiento de la productividad. En realidad la relacin direccin subordinados, esto no se basa tanto en lo que el director realmente hace, sino en lo que el subordinado percibe.

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Cuadro 4 Dimensin: Incentivos. Indicador: Fomentar el liderazgo tems N 08. Cree que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados? F 03 Si % 20 No F % 12 80

80%

80% 60%
S

40%
20%

No

20% 0%

tems

Grfico 4: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Fomentar el Liderazgo. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el del tem N 8, el 20% de la muestra encuestada respondi que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados. El 80% de la muestra encuestada respondi que no. Es decir, que la mayora de los empleados de la empresa no siente el apoyo de los directivos de la empresa para la participacin en la toma de decisiones, la confianza y el apoyo emocional, adems denota el desconocimiento del Empowerment por parte de los directivos y empleados de la organizacin. Segn Murrell y Meredith (2000), el Empowerment:

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.. Consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una responsabilidad compartida; es vital y enrgico, global, participativo y duradero; permite al individuo utilizar sus talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces. (p. 2) Es de destacar, que el liderazgo compartido se trata de un proceso evolutivo, mediante el cual, los lideres experimentan la responsabilidad exclusiva de las decisiones, accediendo a este tipo de liderazgo, que tambin amplia la responsabilidad. Cuadro 5 Dimensin: Incentivos. Indicador: Conocimientos compartidos. tems N 09. Conoce alguna herramienta que permita compartir conocimientos entre los empleados y los supervisores de la empresa?
80%

Si F 03 % 20

No F % 12 80

80% 60%
S

40%
20%

No

20% 0%

tems

Grfico 5: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos Indicador: Conocimiento compartidos. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

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En el del tem N 9, el 20% de la muestra encuestada respondi que conocen algunas herramientas que permita compartir conocimientos entre los empleados y los supervisores de la empresa. El 80% de los encuestados contestaron negativamente. Es decir, que la mayora de los empleados de la empresa desconocen estrategias para compartir conocimientos, lo cual representa una debilidad en la organizacin. En este sentido, M. Goold y A. Campbell (2004) infieren, que las unidades o personas se pueden beneficiar al compartir conocimientos o habilidades dando origen a la sinergia. La sinergia se refiere a la capacidad de dos o ms personas, unidades o compaas que generan mayor valor trabajando juntas, que el que ellas pudieran obtener trabajando separadamente. Las personas necesitan ser escuchadas, compartir conocimiento, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles. Tambin

necesitan ser elogiadas, que se les brinde la posibilidad de trabajar en equipo, contar con los recursos suficientes para desempear su trabajo, y que las comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo, que existe una integracin entre los trabajadores y los directivos de la empresa.

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Cuadro 6 Dimensin: Incentivos. Indicador: Monetario. tems N 10. La empresa otorga algn incentivo monetario a los empleados?
73%

Si F 04 % 27

No F % 11 73

80% 60% 40% 20% 0% 10

27%

S No

tems

Grfico 6: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Monetarios. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el tem N 10 se presentan como resultados, que el 27% de los encuestados respondieron que la empresa otorga algn incentivo a los empleados. Mientras que el 73% respondi que no otorga ningn incentivo. Esta situacin hace que la mayora de los empleados no estn conformes con la posicin adoptada por los directivos de la empresa hacia los trabajadores, en cuanto a incentivos se refiere. En este sentido ICA (2006) define a los incentivos, como elementos bsicos e incuestionables de cualquier programa de mejoramiento de la calidad. Estos pueden ser de tipo monetario y nomonetario, pero en los dos casos su efectividad funciona dependiendo del diseo y la estrategia utilizada.

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Cuadro 7 Dimensin: Incentivos. Indicador: Desarrollo Profesional. tems N 11. La empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados? F 04 Si % 27 No F % 11 73

73%

80% 60%
S

40% 20% 0%

27%

No

11

tems

Grfico 7: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Desarrollo Profesional. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el tem N 11 se presentan como resultados, que el 27% de los encuestados afirmaron que la empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados. Sin embargo, el 73% respondi que no. Es de destacar que la mayora de los empleados se sienten desmotivados con el poco inters que los directivos asumen en cuanto a las necesidades de capacitacin de sus empleados, ya que la empresa no planifica cursos de mejoramiento profesional para sus trabajadores, siendo este un factor importante para el desarrollo y preparacin de los mismos, en pro del rendimiento y productividad de la organizacin. A este respecto, Southlink (2006) seala que: El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora. El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos

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individuales. Es importante resaltar, que en los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. Cuadro 8 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Poder para la toma de decisiones. tems N 12. Considera que la empresa, da poder a los empleados para lograr un buen servicio al cliente?
100%

Si F 0 % 0

No F % 15 100

100%
S

50% 0%
0%

No

12

tems

Grfico 8: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Poder para la toma de decisiones. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el tem N 12 se presentan como resultados, que el 100% de los encuestados considera que la empresa no da poder a los empleados para lograr un buen servicio al cliente. Es decir, los empleados, no tienen participacin ni autoridad para tomar acciones en la empresa, lo que conduce a la carencia de sentido de pertenencia por parte de los trabajadores. Es de destacar, que el dar poder

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a los empleados, traera como consecuencia que los trabajadores tengan capacidad para crear, desarrollar y distribuir poder para alcanzar metas individuales y compartidas dentro de la organizacin. A este respecto, Murrell y Meredith (2000), expresan que: a veces el poder equivale a la capacidad de ejercer la fuerza o la autoridad, lo cual implica que alguien tiene el control o una ventaja sobre un tercero. Pero cuado se trata de una poltica empresarial de Empowerment, la referencia al poder no es tanto una visin de la fuerza de un individuo sobre otro individuo, como la de que poder individual + poder individual > poder individual x 2: Es importante destacar, que una empresa que permite libertad de accin, puede resultar ms atractiva que otras, porque permite que las personas que laboran en ella, muestren su capacidad de resolucin y, adems, disminuye las cargas a los gerentes.

50

Cuadro 9 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Informacin y conocimiento. tems N 13. Considera que los directivos de la empresa comparten informacin con los empleados? 14. Cree que los directivos de la empresa comparten conocimientos con sus empleados? F 0 0 Si % 0 0 No F % 15 100 15 100

100%

100%

100%
S

50%
0% 0%

No

0%
13 14

tems

Grfico 9: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Informacin y Conocimiento. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el tem N 13 muestra como resultados, que el 100% de los encuestados considera que la empresa no comparte informacin con los empleados. Esta situacin representa una debilidad para las decisiones inteligentes, y para tomar decisiones acertadas dentro de la organizacin. El tem N 14 presenta como resultado, que el 100% de los encuestados contestaron que la empresa no comparte conocimientos con sus empleados. Es decir, no interactan con los trabajadores en la informacin y comunicacin que

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conllevaran a las sabias decisiones que se tomen en la empresa, para lograr una mayor productividad y competitividad. Cabe sealar, que el conocimiento deriva de la experiencia y el adiestramiento, y esta potenciado por la informacin, pues contribuye, segn Murrell y Meredith (2000), a mejorar la capacidad para realizar tareas. La informacin se refiere a los hechos, datos y opiniones de otras personas respecto a situaciones particulares, su valor reside en la posibilidad de hacer comparaciones entre hechos y datos con el fin de comprender mejor las situaciones. Es de hacer notar, que estos elementos deben, deber estar combinados con la sabidura que no es un simple conocimiento, sino que consiste en saber que acciones son correctas, ticas y justas al enfrentarse a diferentes situaciones. La sabidura suele ser ms el resultado de la reflexin interior que de los hechos o del conocimiento. Cuadro 10 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Recursos Materiales. tems N 15. Considera que la empresa cuenta con los recursos materiales necesarios para la aplicacin del Empowerment? F 06 Si % 40 No F % 09 60

60%

60%
40%

40%

S No

20%
0% 15

tems

Grfico 10: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Recursos Materiales. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

52

En el tem N 15 muestra como resultados, que el 40% de los encuestados consideran que la empresa cuenta con los recursos materiales necesarios para la aplicacin del Empowerment. Sin embargo, el 60% respondi negativamente. Es de destacar, que la mayora del personal que labora en la empresa, considera que sta no cuenta con los suficientes recursos fsicos y humanos para la ejecucin del Empowerment. Cuadro 11 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Responsabilidad. tems N 16. La empresa, reconoce la responsabilidad de los empleados dentro de su rea de trabajo? F 13 Si % 87 No F % 02 13

100%

87%

50%

13%

No

0%
16

tems

Grfico 11: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Responsabilidad. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el tem N 16 muestra como resultados, que el 87% de los encuestados contestaron que la empresa, reconoce la responsabilidad de los empleados dentro de su rea de trabajo. El 13% respondi que la organizacin no reconoce la responsabilidad de los trabajadores. Es decir, que la mayora de los empleados de la

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empresa coinciden en decir que los directivos reconocen el trabajo de cada uno, en sus respectivas reas. Al respecto, Murrell y Meredith (2000) indican: la responsabilidad, bajo la filosofa del Empowerment, debe ser la compartida, ya que impulsa el flujo de informacin, ensancha el margen de la propia responsabilidad y fomenta la asociacin interpersonal que libera a los directivos de la obligacin de tomar decisiones Cuadro 12 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Competencia profesional. tems N 17. Existe en la empresa un programa especfico que evale la competencia profesional de los empleados? 18. Considera que el Empowerment, contribuira a fortalecer su competencia profesional en su rea del trabajo? F 0 07 Si % 0 47 No F % 15 100 08 53

100% 50%
0%

100% 53% 47%

S No

0%
17 18

tems

Grfico 12: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Competencia profesional. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

El tem N 17, muestra como resultado, que el 100% de los encuestados contestaron que no existe en la empresa un programa especfico que evale la competencia profesional de los empleados. Es de destacar, que para Gonzlez Maura, 54

(2004), la competencia profesional es un sistema de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, motivos, aptitudes y capacidades que debe poseer el individuo para el desempeo satisfactorio de su actividad laboral. Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades, que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer" (p. s/n). En el tem N 18, muestra como resultados, que el 47% de los encuestados consideran que el Empowerment, contribuira a fortalecer sus competencias profesionales en su rea de trabajo. Sin embargo, el 53% respondi, que no lo considera posible. Es decir, que la mayora de los encuestados no considera importante la implementacin del Empowerment, dado que esta herramienta gerencial es poco conocida por el personal que labora en la organizacin. Al respecto, Ramrez (2006), acota que: el empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresa como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, el individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga, el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones. Es de destacar, que las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumenta la satisfaccin del cliente final, mejora cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla, mayor compromiso de los trabajadores, mejora comunicacin entre subordinados y superiores, procesos ms eficientes de toma de decisiones, costos de operacin reducidos y una organizacin ms rentable.

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Anlisis de resultados del cuestionario aplicado a los Supervisores de la empresa Latin Burguer C.A

Cuadro 13 Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Tecnologa de Informacin y comunicacin. tems N 01. Existe un Sistema de Comunicacin e Informacin ajustado a las necesidades de la organizacin? 02. La comunicacin se adapta a los requerimientos de la organizacin? 03. Recibe informacin de las sucursales de la empresa? 04. Cuenta la empresa con nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin? F 03 03 05 05 Si % 60 60 100 100 No F % 02 40 02 0 0 40 0 0

100% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4

0% 0%

60%40% 60% 40%

S No

tems

Grfico 13: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Tecnologa de Informacin y Comunicacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el Cuadro N 13 y grfico N 13, en el del tem N 1 del cuestionario aplicado a los supervisores, el 60% de la muestra encuestada respondi que existe un sistema de comunicacin e informacin ajustado a las necesidades de la organizacin. El 40% de los encuestados estimaron que no existe algn sistema que se ajuste a las

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necesidades de la empresa. Esto indica, que la mayora de los supervisores dicen que esta situacin es una fortaleza para la empresa, porque un sistema de comunicacin est ajustado a las necesidades de la empresa, y de sus empleados, para que exista una mayor integracin e intercomunicacin entre los miembros de la organizacin. Para Zambrano (2005), las tecnologas de informacin y comunicacin son una herramienta fundamental en la vida moderna. Se han vuelto indispensables a nivel social, cultural y econmico. Estas tecnologas son elemento esencial en los negocios, debido a la globalizacin. En el del tem N 2, el 60% de la muestra encuestada respondi que la comunicacin se ajusta a los requerimientos de la organizacin. El 40% de los encuestados estimaron que no se ajustan. Situacin que hace inferir, que la mayora de los encuestados estn de acuerdo en afirmar que la comunicacin entre las sucursales representa una fortaleza en la comunicacin e informacin en la organizacin. El tem N 3 muestra como resultado, que el 100% de los encuestados respondieron que reciben informacin de las sucursales de la empresa. Es decir, la mayora de los empleados permanecen comunicados con otros trabajadores de las sucursales de la empresa. Al respecto, Ruiz (2005) dice, el auge de las tecnologas de Informacin y Comunicacin ha estado acompaado por un gran avance en la gestin de la informacin y el conocimiento. Tan es as, que esta era que recin comienza se ha dado en llamar la era del conocimiento. En el tem N 4 los resultados son similares al anterior, donde el 100% de los encuestados respondieron que la empresa cuenta con nuevas tecnologas de Informacin y Comunicacin. Es decir, la totalidad de los supervisores entrevistados manifestaron que en la empresa existen herramientas tecnolgicas necesarias para una buena comunicacin en la organizacin, lo cual representa una fortaleza en la misma.

57

Cuadro 14 Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Retroalimentacin. tems N 05. Considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados de la empresa? F 05 Si % 100 No F % 0 0

100%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

0%

S No

tems

Grfico 14: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Retroalimentacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el del tem N 5, el 100% de la muestra encuestada respondi que considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados. Es decir, la mayora de los encuestados mantienen una comunicacin constante con los empleados de la empresa, lo cual significa que la retroalimentacin se da de manera total.

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Cuadro 15 Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Videoconferencia. tems N 06. Ha realizado la empresa video conferencia, con otras empresas similares? F 0 Si % 0 No F % 05 100

100%

100%
S No
0%

50%

0%
6

tems

Grfico 15: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Sistema de Comunicacin. Indicador: Videoconferencia. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el del tem N 6, el 100% de la muestra encuestada respondi que no se han realizado video, conferencias con otras empresas similares. Es decir, la empresa no se ha planteado compartir informacin sobre estrategias con otras empresas de comida rpida, a travs de video conferencias. Segn Universia Tech (2006), la videoconferencia permite a un grupo de personas ubicadas en lugares distantes llevar a cabo reuniones como si estuvieran en la misma sala. Los participantes pueden escuchar a los otros y verse en vdeo en movimiento. El sistema permite todas las opciones de presentacin e intercambio de informacin que son posibles en las reuniones presenciales. El servicio de videoconferencia es un servicio multimedia que permite la interaccin entre distintos grupos de trabajo.

59

Cuadro 16 Dimensin: Incentivos. Indicador: Motivacin tems N 07. Considera que el personal que labora en la organizacin est motivado por la labor que desempea? 08. Conoce alguna estrategia motivacional empleada por la empresa? F 05 05 Si % 100 100 No F % 0 0 0 0

100% 100%
100% 80% 60%
S No

40%
20% 0%

0%

0%

tems

Grfico 16. Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Motivacin. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) El tem N 7 muestra como resultados que el 100% de los encuestados afirman que consideran que el personal que labora en la organizacin est motivado por la labor que desempea. Es de destacar, que la mayora de los supervisores creen que los empleados de la empresa se sienten motivados por la organizacin, lo que hace de este factor, un determinante para la prestacin de servicio al cliente. De all que la motivacin en los trabajadores de la empresa es un factor importante para un mayor rendimiento en el trabajo, es el impulso y el esfuerzo para

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satisfacer un deseo o meta. Se puede decir entonces, que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguir los resultados de los objetivos propuestos. En el del tem N 8, el 100% de la muestra encuestada manifest que conoce algunas estrategias motivacionales empleada por la empresa. Es de destacar, que los supervisores entrevistados aplican estrategias en la organizacin. Segn Pez (2005), las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el comportamiento de las personas, cuando los lderes hayan comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados deseados tanto por la organizacin, as como tambin por los miembros de la estructura informal de la misma. Deben tener informados a sus ms cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos, pueden que cada persona alcance satisfacer sus necesidades individuales Cuadro 17 Dimensin: Incentivos. Indicador: Fomentar el Liderazgo. tems N 09. Cree que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados? F 04 Si % 80 No F % 01 20

100% 50% 0%

80%

20%

S No

tems

Grfico 17: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Fomentar el Liderazgo. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

61

En el tem N 9, el 80% de la muestra encuestada respondi que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados. El 20% de los encuestados respondieron negativamente. Es decir, que la mayora de los supervisores afirman que existe una buena relacin entre directivos y empleados, interactuando de manera acertada para el logro de los objetivos organizacional. Chiavenato, (1999), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Es de destacar, que el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas. tem 10. Cuadro 18 Dimensin: Incentivos. Indicador: Conocimientos compartidos. tems N 10. Conoce alguna herramienta que permita compartir conocimientos entre los empleados y los jefes de la empresa? F 04 Si % 80 No F % 01 20

80% 80% 60% 40% 20% 0%

20%

S No

10

tems

Grfico 18: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Conocimientos compartidos. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el tem N 10 se presenta como resultado, que el 80% de los encuestados respondieron que conoce herramientas que permiten compartir conocimientos entre 62

los empleados y los jefes de la empresa. Mientras que el 20% respondi que no conoce ningn tipo de herramientas. Es decir, la mayora de los supervisores sealan que cada sucursal aplica sus propias herramientas para intercambiar ideas que puedan mejorar el rendimiento de los empleados en pro de una mejora calidad de servicios. Cuadro 19 Dimensin: Incentivos. Indicador: Monetario. tems N 11. La empresa otorga algn incentivo monetario a los empleados?
100%
100%
S

Si F 05 % 100

No F % 0 0

50% 0%

0%

No

11

tems

Grfico 19: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Monetario. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) En el tem N 11 se presenta como resultados, que el 100% de los encuestados considera que la empresa otorga algn incentivo monetario a los empleados. Es decir, que la totalidad de la muestra entrevistada seal que la empresa da incentivos monetarios a los empleados cada ao de cierre de ejercicio. A este respecto, Llewellyn (2004) expresa, que los incentivos monetarios son la forma ms perversa de incentivo que existe en la sociedad, pero anota que los premios econmicos logran mejorar la productividad y motiva a los trabajadores a dedicar ms tiempo a sus tareas. En efecto, como estrategia para evaluar el impacto de la capacitacin gerencial, se han utilizado incentivos econmicos para persuadir al mejoramiento de la calidad. 63

Cuadro 20 Dimensin: Incentivos. Indicador: Desarrollo profesional. tems N 12. La empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados? F 03 Si % 60 No F % 02 40

60% 60% 40% 20% 0% 12

40%

S No

tems

Grfico 20: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Incentivos. Indicador: Desarrollo Profesional. Elaborado con datos tomados de la aplicacin d la encuesta. (Anexo ) En el tem N 12 muestra como resultados, que el 60% de los encuestados considera que la empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados, sin embargo, un 40% se manifiesta negativamente. Esta situacin representa una fortaleza para la empresa, ya que la mayora de los Supervisores dice que la misma incentiva a los trabajadores de esa manera.

tem 13. Considera que la empresa, da poder al personal para lograr un buen servicio al cliente?

64

Cuadro 21 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Poder para la toma de decisiones. tems N tem 13. Considera que la empresa, da poder al personal para lograr un buen servicio al cliente? F 03 Si % 60 No F % 02 40

60%

60% 40% 20% 0%

40%

S No

13

tems

Grfico 21: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Poder para la toma de decisiones. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)
En el tem N 13 muestra como resultados, que el 60% de los encuestados consideran que la empresa da poder al personal para lograr un buen servicio al cliente. Sin embargo, el 40% respondi negativamente. Es de destacar, que la mayora de los supervisores, consideran que la empresa da empoderamiento a los empleados, siendo un factor importante para la toma de decisiones acertadas en la organizacin. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

65

Cuadro 22 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Informacin y Conocimiento. tems N 14. Considera que los directivos comparten informacin con los empleados? 15. Consideran que los directivos comparten conocimientos con los empleados? F 03 03 Si % 60 60 No F % 02 40 02 40

60%

60% 40% 40%

60% 40% 20% 0%

S No

14

15

tems

Grfico 22: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Informacin y conocimiento. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el tem N 14 muestra los resultados, que el 60% de los encuestados manifiestan que los directivos comparten informacin con los empleados, el 40% de los supervisores respondi negativamente. Es decir, que la mayora de los directivos interactan con los empleados en la bsqueda de resolver problemas comunes de la organizacin. El tem N 15, arroja como resultados, que 60% la muestra manifest que los directivos comparten conocimientos con los empleados. Sin embargo, el 40% respondi que eso no ocurre regularmente. Cabe decir, que la mayora de los directivos de la empresa toman en cuenta a los supervisores en materia de conocer lo referente la empresa, sus polticas y estrategias.

66

Cuadro 23 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Recursos materiales. tems N tem 16. Considera usted que la empresa cuenta con los recursos necesarios para la aplicacin del Empowerment F 05 Si % 100 No F % 0 0

100%

100% 50% 0%
16
0%

S No

tems

Grfico 23: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Recursos materiales. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

En el tem N 16 muestra como resultados, que el 100% de los encuestados contestaron que la empresa cuenta con los recursos necesarios para la aplicacin del Empowerment. Es decir, que la totalidad de los supervisores de la empresa coinciden en decir que organizacin cuenta con recursos materiales necesarios para aplicar la filosofa gerencial antes mencionada.

67

Cuadro 24 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Responsabilidad. tems N tem 17. Los directivos de la empresa reconocen la responsabilidad de su trabajo en la eficiencia del negocio? F 05 Si % 100 No F % 0 0

100%

100%
S

50% 0%
17

0%

No

tems

Grfico 24: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Responsabilidad. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A) El tem N 17, muestra como resultado, que el 100% de los encuestados respondieron que los directivos de la empresa reconocen que la responsabilidad del trabajo desempeado por sus empleados influye en la eficiencia del negocio. En este sentido, Murrell y Meredith (ob. cit), sealan que despus de la responsabilidad compartida el directivo confa en la capacidad de los empleados y est a su disposicin para atender las consultas que deseen formular; es uno ms a la hora de buscar respuestas.

68

Cuadro 25 Dimensin: Elementos del Empowerment Indicador: Competencia Profesional. tems N 18. Existe en la empresa un programa que evale la competencia profesional de los empleados? 19. Considera que el Empowerment, contribuira a fortalecer su competencia profesional en su rea de trabajo? F 02 05 Si % 40 100 No F % 03 60 0 0

100%

100% 50% 0%
18

60%

40% 0%

S No

19

tems

Grfico 25: Evaluacin correspondiente a la variable Empowerment. Dimensin: Elemento del Empowerment. Indicador: Competencia Profesional. Elaborado con datos tomados de la aplicacin de la encuesta. (Anexo A)

El tem N 18 muestra como resultado, que el 40% de los encuestados respondieron que en la empresa existe un programa especfico que evale la competencia profesional de los empleados, el 60% respondi que no. Es de destacar, que la mayora de los directivos seal que la empresa carece de programas para evaluar la competencia profesional. La competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, entre otros, considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. La evaluacin de la competencia

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profesional permite identificar necesidades de aprendizaje y conocer el nivel de resolucin del trabajador en su puesto laboral. En el tem N 19, muestra como resultados, que el 100% de los encuestados respondieron, que considera que el Empowerment, contribuira a fortalecer su competencia profesional en su rea del trabajo. Es importante decir, que Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin.

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CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
Despus de aplicado el instrumento de recoleccin de datos, se lleg a la conclusin, que la empresa no cuenta con un sistema de comunicacin adecuado, que permita la retroalimentacin continua entre los trabajadores. Esto quiere, decir que dicho sistema no es efectivo, ya que existe una deficiencia comunicacional en los distintos niveles jerrquicos de la organizacin, que no permite la fluidez de la informacin horizontal y verticalmente, as como la integracin del personal a travs de equipos de trabajo, en un clima de confianza, representando esta una debilidad, puesto que influye negativamente en el proceso de toma de decisiones. En otro orden de ideas, se encontr que la empresa no fomenta el liderazgo, notndose esta debilidad en la organizacin, debido a que los trabajadores no se sienten incluidos, ni tomados en cuenta al momento de dar sus aportes de ideas, generadas por su capacidad y experiencia profesional. Esta situacin hace que el personal no sienta el apoyo de la gerencia para la participacin en la toma de decisiones, la confianza y el apoyo emocional. Por otra parte, es de destacar, que la empresa no cuenta con incentivos monetarios, lo que se traduce en descontento de los trabajadores, quienes aspiran que su trabajo sea considerado y retribuido equitativamente, esta actitud de los empleados se podra ver reflejada en el rendimiento y desempeo de sus funciones, afectando la atencin al cliente, y por ende el logro de los objetivos organizacionales. Evidentemente los empleados, no estn de acuerdo con los estmulos otorgados por la empresa, siendo ste un elemento bsico para mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Ahora bien, se detect adems que la empresa no realiza planes de carrera para fortalecer el desarrollo profesional, evaluaciones de desempeo. Esto se traduce a que la organizacin carecer de un personal altamente capacitado, con una actitud 71

proactiva, capaz de participar en la toma de decisiones, que crezca y contribuya al crecimiento organizacional. Adems se encontr, que la empresa comparte informacin y conocimientos solamente a nivel gerencial. Asimismo, no dar poder a los empleados para participar en decisiones inherentes al logro del buen servicio al cliente. Esto quiere decir, que los trabajadores no estn involucrados en los planes, metas, objetivos y polticas de la organizacin, convirtindose en un factor negativo, ya que todos los miembros de la misma deben estar identificados con todo lo inherente al logro de objetivos del negocio, logrando una mejor calidad de vida para los empleados, una mayor integracin de los mismos y una alta competitividad para la empresa. Para concluir se puede decir, que crear una organizacin con empowerment y todos su elementos, significa construir un equipo de trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no jerrquico. Lograr esto, proporcionara a la empresa mayor competitividad y rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y d un esfuerzo adicional. Adems, la cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del entorno, ya sea externo o interno.

72

RECOMENDACIONES
- Se recomienda a la empresa disear un sistema de comunicacin adecuado que se ajuste a las necesidades reales de la empresa, que permita la retroalimentacin, y genere un clima de confianza en todos los niveles de la organizacin. - Fomentar el liderazgo, a travs de la filosofa del Empowerment, herramienta efectiva que permite que todos los miembros de la empresa desarrollen y demuestren su capacidad de crear, desarrollar y distribuir poder para alcanzar metas individuales y compartidas dentro de la organizacin. - Incentivar a sus empleados, a travs de bonos especiales, ajustes salariales, evaluaciones de desempeo, reconocimientos, elaboracin de planes de carrera y desarrollo profesional, entre otros, para que stos se sientan motivados y puedan prestar un mejor servicio al cliente; y reflejarlo en el rendimiento de sus funciones, y en el logro de los objetivos de la organizacin. - Se recomienda a los directivos de la empresa compartir informacin y conocimientos sobre todo lo relacionado con la organizacin, para que los trabajadores se sientan en confianza y asuman responsabilidades. Adems dar

empoderamiento delegando funciones a los empleados, dndole informacin inherente a la empresa (misin, visin, objetivos, metas, polticas, entre otros), para participar en decisiones inherentes al logro de la organizacin y al buen servicio al cliente. - Formar equipos autodirigidos, con autoridad suficiente para responder por todos los procesos de trabajo y que canalice las energas organizacional. - Se recomienda a la empresa buscar facilitadores altamente capacitados sobre la filosofa del Empowerment para gerencial. instruir al personal sobre esta herramienta hacia un mismo fin

73

CAPITULO VI REFERENCIA Y ANEXOS

REFERENCIA
Antique (2004). Implementacin de la herramienta gerencial Empowerment en el rea administrativa de la empresa Biomedical Systems Corporation, C.A., Barquisimeto, Estado Lara. Trabajo de grado No Publicado. Universidad Yacamb. Barquisimeto. Balestrini A. (1997). Cmo se elabora el Proyecto de Investigacin. 2da Edicin Caracas: BL Consultores Asociados, servicio Editorial. Becker (1998). Capital Humano. http://www.gestipolis.com [Documento en Lnea] disponible en.

Bufa y Deyer (2000). Teora de las Decisiones. Referencias Mimeografiada. Casado (2006). Tecnologa de la Comunicacin. [Documento en Lnea] disponible en. http://www.ilustrados.com Command, H. y Montero M. (1986). Investigacin Documental. Referencia Mimeografiada. Corneijos (1990) Liderazgo. Referencia Mimeografiada. Chiavenato I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. Editorial McGraw Hill. Colombia. Davis y Newstron (1997). El comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento Organizacional. Edit. Mc Graw Hill. Mxico. Drucker (1999) Gerencia, La: Tareas, Responsabilidades Drucker, Peter Ferdinand. Editorial El Ateneo. y Prcticas

Elton Mayo y sus colaboradores (citados por Kast, 1994). Referencia Mimeografiada. D.F. Mxico

74

Grijaldo Gran Diccionario Enciclopdico Ilustrado (2000) Hernndez Sampieri, R., y Otros(1998). Metodologa de la investigacin. Mxico, Mc Graw Hill. Hurtado J. (2000). Investigacin holstica: Una propuesta integrativa de la investigacin y de la metodologa. [Libro en Lnea] Disponible en: http://www.getiopolis.com ICA (2006). Los incentivos. Referencia Mimeografiada. Bogot - Colombia Kast (1994). Administracin en las Organizaciones. Enfoques de Sistemas y de Contingencia. Editorial, McGraw Hill D.F. Mxico. Kennetth y Meredith (2002). Empowerment para su equipo. HayGroup. McGraw Hill. Koonzt (1.994). Administracin Interamericana. una Perspectiva Global McGrawHill

Lucena, M.(2002). El uso del Empowerment como herramienta fundamental para mejorar el proceso de toma de decisiones. Trabajo de grado No Publicado. Universidad Yacamb. Barquisimeto. Llewellyn (2004). Estrategias de Incentivos para mejorar la calidad. [Libro en Lnea] Disponible en: http://www.icas.net/icasweb/Modelo/Estrategias. Manual de Trabajos de Grado, Maestras y Tesis Doctorales de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2003) Manual de Trabajos de Grado de la Universidad Santa Mara (2003). McClelland y Atkinson (1999). Estudio de la Motivacin Humana: Narcea, Madrid. Morgan (1991) Imgenes de la Organizacin. Ediciones Alfaomega. Mxico. Muoz (1998) Cmo Elaborar y Asesorar una Investigacin de Tesis. [Publicaciones en Lnea] Disponible en:http://www.ilustrados.com. Murrel y Meredith (2002) Empowerment Para Su Equipo. Editorial. McGraw-Hill.

75

M. Goold y A. Campbell (2004). Compartir Conocimientos. Referencia Mimeografiada. Argentina. Natera (2004). El Empowerment como herramienta estratgica para gerentes. Una realidad o un Modismo?. Trabajo de Grado de la Universidad Fermn Toro. Pez (2005) Estrategias Motivacionales. http://www.carlitospaez.com/referencias. Parker (1997), El empowerment. http://www.Ilustrados.com [Libro en Lnea] Disponible en:

Ramrez (2006). El Empowerment. [Documento en Lnea] Disponible en: http://www.gestiopolis.com Robbins (1999). Liderazgo y Gerencia. Escritos Pedaggico para quienes se inicia en el rea. 10 ed. Mxico: Pearson Educacin. Ruiz (2005). Tecnologas de Informacin y Comunicacin. [Documento en Lnea] Disponible en: http://www.gestiopolis.com Snchez A. y Guarisma G. (1995). Mtodos de Investigacin, ediciones Universidad Bicentenaria de Aragua: Maracay, Venezuela. Sallenave J.P. (1998). La gerencia integrada. Grupo Editorial Norma. Sigen (2006). Sistema de Comunicacin. [Documento en Lnea] Disponible en: http://www.Ilustrados.com Simbron N. (2004). Teora General de los Sistemas. [Documento en Lnea] Disponible en: http://www.monografias.com Scott y Jaffe (2004). Empowerment: Cmo Otorgar Poder y Autoridad a su equipo de trabajo. [Libro en Lnea] Disponible en: http://www.Ilustrados.com. Stoner y Freeman (1994). Administracin. Editorial Prentice Hall. Jurez, Mxico. Stoner, J. (1999). Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 4 Edicin. Mxico. Serpa (2004). Capital Humano en entidades hoteleras cubanas. Mito o realidad.

76

Santiago de Cuba. Simons (2001). Toma de Decisiones. [Libro en Lnea] Disponible en: http://www.monografias.com. Sisk, H. Y Sverdlik, M. (1976). Administracin y gerencia de empresas. Cincinati, OHIO, USA: South Westerm Publishing Co. Southlink (2006) Desarrollo profesional. [Revista en Lnea] Disponible en: http://www.ilustrados.com. Universia Tech (2006). La Videoconferencia. [Documento en Lnea] Disponible en: http://www.universia.es. Zambrano (2005). Las tecnologas de informacin y comunicacin. [Revista en Lnea] Disponible en: http://www.google.com.

77

ANEXOS

78

ANEXO A OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

79

Cuadro 26. Operacionalizacin de las variables. Variable Objetivos Especficos - Describir la situacin actual de la empresa en relacin al sistema de comunicacin, en el proceso de toma de decisiones. - Identificar los tipos de incentivos de la empresa dirigidos al capital humano de la organizacin. Dimensin Sistema de comunicacin organizacional. Indicadores Tecnologa de y Comunicacin Retroalimentacin. Videoconferencia. Incentivos Motivacin. Fomentar el liderazgo. Conocimientos compartidos. Monetario. Desarrollo profesional.

Comunicacin

Empowerment, como herramienta estratgica.

- Determinar los elementos del Empowerment aplicables a la empresa para el incremento del rendimiento del capital humano.

Elementos del Empowerment

Poder para la toma de decisiones. Informacin y conocimientos. Recursos Materiales. Responsabilidad. Competencia Profesional.

Fuente: Fernndez (2006) 80

ANEXO B CUESTIONARIOS

81

UNIVERSIDAD YACAMB FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INTRUCCIONES El presente cuestionario consta de 19 tems para los supervisores y 18 tems para los empleados, relacionados con el Empowerment, como Herramienta Estratgica para incrementar el rendimiento del Capital Humano de la empresa de comida rpida Pollo Graduado Seleccione en cada enunciado marcando en el espacio correspondiente la alternativa que considere se adapte ms a su criterio. Lea cuidadosamente los enunciados antes de responder. Marque con una X en el espacio en blanco seleccionado por usted Recuerde seleccionar una sola entre las posibles respuestas. En caso de considerar conveniente hacer alguna sugerencia, u observacin se agradece colocarla debajo de esta pgina, sealando el nmero de la pregunta si as fuese necesario. Se le presentan las respuestas posibles a ser seleccionadas segn su criterio

Le agradezco sinceramente su colaboracin.

82

CUESTIONARIO El siguiente cuestionario es con el fin de obtener informacin que sirva de base sobre el Empowerment, como Herramienta Estratgica que permita incrementar el rendimiento del Capital Humano de la empresa de comida rpida Pollo Graduado. Por tal motivo agradecemos la colaboracin prestada en la contestacin de cada una de las preguntas, as como tambin la precisin deseada en cada una de estas. Leer cuidadosamente cada pregunta antes de contestar, luego marque con una x la repuesta. CUESTIONARIO PARA EMPLEADOS 1. Existe un Sistema de Comunicacin e Informacin ajustado a las necesidades de la organizacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

2. La comunicacin se adapta a los requerimientos de la organizacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

3. Recibe informacin de las sucursales de la empresa? S Justifique su respuesta: 4. Cuenta la empresa con nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin? 83 ( ) No ( )

S Justifique su respuesta:

( )

No ( )

5. Considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados de la empresa? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

6. Considera que los directivos incentivan al empleado por el desempeo en la organizacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

7. Conoce alguna estrategia de motivacin para el personal, empleada por la empresa? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

8. Cree que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados?

84

S Justifique su respuesta:

( )

No ( )

9. Conoce alguna herramienta que permita compartir conocimientos entre los empleados y los supervisores de la empresa? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

10. La empresa otorga algn incentivo monetario a los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

11. La empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

12. Considera que la empresa, da poder a los empleados para lograr un buen servicio al cliente? S Justifique su respuesta: 85 ( ) No ( )

13. Considera que los directivos de la empresa comparten informacin con los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

14. Cree que los directivos de la empresa comparten conocimientos con sus empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

15. Considera que la empresa cuenta con los recursos materiales necesarios para la aplicacin del Empowerment? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

16. La empresa, reconoce la responsabilidad de los empleados dentro de su rea de trabajo? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

86

17. Existe en la empresa un programa especfico que evale la competencia profesional de los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

18. Considera que el Empowerment, contribuira a fortalecer su competencia profesional en su rea del trabajo? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

87

CUESTIONARIO PARA SUPERVISORES 1. Existe un Sistema de Comunicacin e Informacin ajustado a las necesidades de la organizacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

2. La comunicacin se ajusta a las necesidades de la organizacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

3. Recibe informacin de las sucursales de la empresa? S Justifique su respuesta: 4. Cuenta la empresa con nuevas Tecnologas de Informacin y Comunicacin? S Justifique su respuesta: ( ) No ( ) ( ) No ( )

5. Considera que existe retroalimentacin adecuada de la comunicacin entre el personal directivo y los empleados de la empresa? S Justifique su respuesta: 88 ( ) No ( )

6. Ha realizado la empresa video conferencia, con otras empresas similares? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

7. Considera que el personal que labora en la organizacin est motivado por la labor que desempea? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

8. Conoce alguna estrategia motivacional empleada por la empresa? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

9. Cree que la empresa fomenta el liderazgo compartiendo responsabilidad con sus empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

10. Conoce alguna herramienta que permita compartir conocimientos entre los empleados y los jefes de la empresa? 89

S Justifique su respuesta:

( )

No ( )

11. Considera que los directivos comparten informacin con los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

12. Cree que los directivos comparten conocimientos a sus empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

13. La empresa otorga algn incentivo a los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

14. La empresa promueve el desarrollo profesional de sus empleados? S Justifique su respuesta: 15. Considera que la empresa, da poder al personal para lograr un buen servicio al cliente? ( ) No ( )

90

S Justifique su respuesta:

( )

No ( )

16. Considera que la empresa cuenta con los recursos necesarios para la aplicacin del Empowerment? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

17 Los directivos de la empresa reconocen la responsabilidad de su trabajo en la eficiencia del negocio? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

18. Existe en la empresa un programa especfico que evale la competencia profesional de los empleados? S Justifique su respuesta: ( ) No ( )

19. Considera que el Empowerment, contribuira a fortalecer su competencia profesional en su rea de trabajo? S Justifique su respuesta: 91 ( ) No ( )

ANEXO C VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

92

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Licenciado (a):

Me dirijo a usted con la finalidad de realizar por medio de este formato la validacin del instrumento de recoleccin de datos, ya que actualmente se realiza un estudio para la elaboracin de Trabajo de Grado titulado: EL EMPOWERMENT COMO

HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO, EN LA EMPRESA DE COMIDA RPIDA EL POLLO GRADUADO C.A., se elaborarn dos (2) cuestionarios, que ser aplicado al personal de la empresa antes mencionada. Esperando su respuesta, se despide de usted, quien suscribe.

Carmen Cecilia Fernndez C.I: 11.789.016

93

EL EMPOWERMENT, COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA POLLO GRADUADO EN BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General Sugerir el Empowerment, como herramienta estratgica para el incremento del rendimiento del capital humano en la empresa El Pollo Graduado C.A, en Barquisimeto, estado Lara. Objetivos Especficos

- Describir la situacin actual de la empresa en relacin al sistema de comunicacin, en el proceso de toma de decisiones. - Identificar los tipos de incentivos que ofrece la empresa hacia el capital humano. - Determinar los elementos del Empowerment aplicables a la empresa para el incremento del rendimiento del capital humano.

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VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

A continuacin, marque con una X los aspectos que usted considere existente en los instrumentos a validar, que tienen como propsito recolectar la informacin para el desarrollo del trabajo de investigacin.

S 1. Pertinencia del Instrumento. 2. Cumplimiento de los Objetivos. 3. Vinculacin con los Indicadores. 4. Redaccin y Coherencia.

No

Observacin

As mismo se presenta el cuadro de validacin del instrumento, donde deber marcar con una X de acuerdo a tem, la opcin que usted considere pertinente y especifique las observaciones o comentarios que sean necesarios.

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IDENTIFICACIN DEL EXPERTO

Instrucciones: Coloca en los espacios en blanco los datos personales que se solicitan. Nombre: Apellido: Institucin donde desempea funciones: Direccin: Titulo de pregrado: Institucin: Titulo de Postgrado: Institucin: Ao Ao

Firma

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Cuadro de Validacin Instrumento: Cuestionario Supervisores N de tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Validar Modificar Eliminar Incluir Observaciones

Comentario del Cuestionario

Validado por.

Fecha de Validacin Cuadro de Validacin 97

Instrumento: Cuestionario Empleados N de tem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Validar Modificar Eliminar Incluir Observaciones

Comentario del Cuestionario

Validado por.

Fecha de Validacin

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