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Cyert y March

Cyert y March

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Published by: Eduardo Lucena Montoya on May 26, 2013
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05/26/2013

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RICHARD M. CYERT Y JAMES G. MARCH
Por Hery Serzo
Richard Cyert y James March resumieron el desarrollo de la escuela de la teoría de toma dedecisiones, en la que está ahora la Universidad Carnegie-Mellon. El interés de March en el procesode decisiones está reflejado también en la distintiva sofisticación de sus muchas publicaciones sobrela naturaleza del poder. Cyert es decano de la Escuela de Postgrado de Administración Industrial enla Universidad de Carnegie-Mellon, en Pittsburgh y March es profesor de psicología y sociología enla Universidad de California, en Irvine.Su “teoría conductual de la firma” es un notable esfuerzo para enlazar las teorías clásicas deeconomía con la teoría contemporánea de la organización. Es un trabajo que describe y explicacómo tienen que tomarse las decisiones de los negocios. Cyert y March toman las firmas denegocios como su punto de partida y especialmente tienen en mente la gran organización demultiproductos operando bajo condiciones de “competencia imperfecta”, esto es, en un mercadodonde el abastecimiento y la demanda del producto no se mueve libremente, pero puede ser manipulado por las firmas en una competencia limitada. La teoría trata sobre decisiones como: quéprecio se pretende, qué volumen se produce y cómo disponer de los recursos dentro de la firma.Decisiones de estos tipos son vistas como elecciones, hechas en términos de objetivos, entre ungrupo de alternativas sobre la base de cualquier información que esté disponible.Una firma es visualizada por la teoría clásica más como un empresario, que como una organizacióny, asumiendo un perfecto conocimiento de todas las condiciones del mercado, resalta lamaximización de las ganancias como meta. Esto lleva a una firma a ser un sistema de negocios“omniscientemente racional”.Cyert y March visualizan a la firma como un sistema de “adaptación racional” que se adapta yresponde a una variedad de restricciones internas y externas al llegar a las decisiones.Lejos de mostrar las características de un ingenuo empresario, una organización de negocios estáintegrada por un número de departamentos con diversidad de intereses. Las decisiones tienen queresponder a estos intereses. ¿Pero qué lineamientos o reglas delimitan las decisiones? Lejos detener un perfecto conocimiento, las organizaciones semejan actuar en pequeñas porciones de lainformación total disponible. Si esto es así, entonces los medios por los cuales estas pequeñasselecciones de información son tamizadas vienen a ser críticos. ¿Cómo son afectados por losconflictos internos o por la presión del tiempo? Por lo tanto una firma de negocios está constreñidapor sus problemas internos de coordinación gerencial por la incertidumbre de su situación externa oel entorno y por su propia capacidad limitada de montaje, almacenaje y utilización de la información.
 
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.Prohibida su reproducción
 
 
2
¿Qué firma aparece como un sistema de procesamiento de información y de toma de decisiones?Para comenzar esto no es claramente monolítico, es más como una coalición variable de metasmúltiple. En una organización de negocios la coalición incluye a gerentes, trabajadores, accionistas,proveedores, clientes, abogados, recaudadores de impuestos, agencias reguladoras, etc., todosaquellos que tengan algún interés en la organización pero cuyas metas o preferencias acerca de qdebería ser hecho difiere potencialmente. Más que esto, la organización divide las decisiones en lascuales los miembros de la coalición están interesados, en subproblemas y los transfiere a las sub-unidades o unidades menores dentro de la organización. En una estructura departamental, eldepartamento de ventas maneja los problemas de mercado, el departamento de contabilidad manejalos problemas financieros, y así sucesivamente. Cada sub-unidad ve sus propios objetivos talescomo la supremacía de las metas de la firma como un todo.Por tanto, así como un gerente necesita pronosticar e intentar manejar el inestable medio ambienteexterno de su firma, él debe predecir e intentar manejar sus complejidades internas. Cyert y Marchtienen la impresión de que la mayoría de los gerentes dedican mucho más tiempo y energía a losproblemas de manejo de la “coalición” del que le dedican a los problemas con el mundo exterior. Lasdecisiones no pueden ser tomadas sin un intrincado cómputo de los intereses involucrados y lasdemandas de todos aquellos quienes están interesados. Un resultado es la organización del“departamento de incendios” en donde las decisiones son tomadas realmente como cosas quesuceden en la base de conveniencia inmediata y no con base en un cálculo frío anticipado. Por ejemplo, las ventas pueden ser pronosticadas y los planes de producción a largo plazocuidadosamente desarrollados, pero las decisiones sobre la producción actual a menudo sonafectadas por el impacto diario de los reportes de los vendedores, de las cifras de ventas recientes yde los niveles de inventarios. Aun esto no es tan irracional como parece ser. Dado que una firma esciertamente una coalición de intereses de metas múltiple, ésta puede haber aprendido que estospatrones de comportamiento les permitan ajustes continuos de las demandas cambiantes deaquellos intereses.El proceso de decisiones consta de tres características básicas de organizaciones: metasorganizacionales, expectativas organizacionales y alternativas organizacionales. Eso es, cuálesserán los objetivos, qué se espera que suceda y qué consecuencias son anticipadas de las accionesque pudieran ser tomadas y qué acción será seleccionada con base en lo anterior.Hay cuatro aspectos del proceso de toma de decisiones, cuyos conceptos tomados en conjuntoforman una teoría para explicar cómo son tomadas estas decisiones. Son:1.
 
Resolución aproximada del conflicto.2.
 
Evasión de la incertidumbre.3.
 
Investigación de la problemática.4.
 
 Aprendizaje Organizacional.
 
 
3
La resolución aproximada del conflicto describe la condición interna de la mayoría de lasorganizaciones casi todo el tiempo. Aun si hay un consenso sobre metas globales imprecisas,cuando se establecen los objetivos sobre los que se va a actuar, no existe realmente el consenso.Una organización es una coalición de intereses en conflicto y los mecanismos de “resolución” deestos conflictos generalmente no llegan al consenso; lo que hacen es habilitar a las organizacionespara avanzar a pesar de divergencias no resueltas. Este primer mecanismo podría llamarse“racionalidad local”. Puesto que cada sub-unidad o departamento trata con solo un grupo deproblemas de decisión, los resuelve “racionalmente” dentro de su estrecha perspectivaespecializada, independientemente de que el logro total de la organización sea racional. Losdepartamentos de ventas manejan sus propias decisiones y el departamento de producción lassuyas, y así un complejo grupo de problemas interrelacionados se reduce a unos cuantos problemassimples separados, aun cuando las decisiones que entonces sean tomadas, pudieran ser mutuamente inconsistentes.El segundo mecanismo de “resolución de conflictos” disminuye esta dificultad. Consiste en “reglaspara decisiones de un nivel aceptable”. La optimización global de la firma requerirá que cadadecisión sea consistente con todas las demás; pero de hecho el “nivel de consistencia aceptable” eslo suficientemente bajo para permitir un resultado que es simplemente aceptable para todos losintereses, en vez de ser óptimo. En tercer lugar, la “atención secuencial a las metas” también ayudaa la resolución del conflicto. En vez de involucrarse en una meta u otra, una organización atiendeprimero a una meta y después a otra en secuencia, por ejemplo resuelve primero las presiones paraconseguir una “producción uniforme” antes de actuar para conseguir “clientes satisfechos” (quedemandaría efectuar modificaciones de diseño individual) alcanzando primero una y después la otra.La incertidumbre es algo con lo que todas las organizaciones deben vivir. Hay incertidumbres demercado, incertidumbres acerca del comportamiento de los accionistas y los gobiernos, y demás.Por ello el proceso de decisiones en las organizaciones actúa para evitar la incertidumbre. Evitantener que actuar en presupuestos a largo plazo, reaccionando a la información “aquí y ahora” yresuelven problemas presionantes en vez de desarrollar estrategias a largo plazo. Evitan tener queanticiparse a eventos externos, arreglando un “ambiente negociado”. Esto es, contratos a largo plazocon proveedores y clientes, apego a los convenios de precios de la industria y sostenimiento de una“práctica del buen negocio” estable.Las teorías clásicas de decisión en economía se enfocaban al problema de selección entrealternativas limitadas, pero ignoraban la importancia del proceso de investigación por el cual lasalternativas fueron encontradas. La investigación de la problemática son los medios usados por lasorganizaciones para determinar qué selecciones se cree que son asequibles. La investigaciónregular planeada tal como la acumulación rutinaria de la información del mercado, es relativamentepoco importante. La investigación es “motivada”. Por ejemplo, la ocurrencia de un problema estimulala búsqueda de caminos para manejarlo o resolverlo y una vez que el camino se ha encontrado (queincluye la revisión de los objetivos para el acceso de acción disponible) entonces la investigacióntermina. Así, los proyectos “consentidos” (ejemplo: reducción de costos en el departamento dealguien más) buscan las crisis para recibir su patrocinio (ejemplo el desplome de las utilidades).

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