Leadershipul instrument de meritocratizare al Administraiei Publice

Administraia Public din Romnia se afl actualmente intr-un proces continuu de reformare, lipsa de viziune, coeren i a unui plan de aciune bine structurat i dezvoltat, au dus la birocratizarea excesiv a sistemului, dar i la meninerea unor funcionari publici si proceduri de lucru care determin o mare risip de resurse. Lucrarea de fa si propune s prezinte, pe scurt, rolul i beneficiile implementrii procesului de leadership n administratia public, corelate cu o selecie si promovare corecte a persoanelor meritocrate, bine pregtite din punct de vedere profesional. Preponderena liderilor politici n sistemul admnistrativ romnesc a determinat impunerea unor principii si valori n neconcordan cu misiunea i obiectivele organiza iilor publice, ceea ce reprezint nc un argument n plus a necesitii descoperirii ori promovrii unor lideri din rndul funcionarilor publici care se bucur de ncredere i ale cror fapte ii recomand pentru acest statut. n cea de-a doua parte a lucrrii, am elaborat o strategie pilot de implementare a leadershipului n 4 instituii publice, cu scopul de a evidenia caracterul practic al conceptului, dar mai ales de a oferi un punct de reper, o buna practic n ceea ce privete procesul de aplicare a leadershipului n organizaiile publice. Reformarea administraiei publice prin implementarea corect a procesului de leadership va duce la meritocratizarea sistemului admnistrativ n sensul n care vor fi promova i ori angaja i oameni bine pregti i, manageriai de lideri adevrai. impui de propriile fapte, realizri i atitudini.

Public administration in Romania is passing through a steady process of reforming. The lack of vision, coherence and of a well - structured and developped plan of action has led to an excessive burocracy within the system, but also to the keeping in function of some public servants and of certain work procedures that provoked a big waste of resources. This paper is aiming at briefly presenting thefunction and the advantages of the implementation of the leadership process in public administration, correlated with the right selection and the fair promoting of meritory persons, well trained professionally. The prevalence of political leaders in the Romanian adminstrative system provoked the imposing of certain principles and values inconsistent with the mission and the goals of public organizations, this being one more argument for the necessity of discovering and promoting leaders formed among trustful public servants whose deeds and actions reccommend them for this position. In the second part of the paper, I elaborated a pilot-strategy of implementing the leadership in public institutions, with the purpose to emphasize the practical profile of the concept, but especially to provide a landmark, a good practice concerning the process of applying the leadership to public organizations. The reform in public administration through the right implementation of the process of leadership will lead to the appearance of a meritocracy in the administrative system, this meaning that there will be promoted and hired well trained people, managed by real leaders, imposed by their own actions, accomplishments and attitudes.

Una dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadershipului ori la proasta aplicare a acestui proces determinate de existena unui bagaj insuficient de informaii a personalului ce activeaz n sectorul public n departamentele de conducere ale instituiilor publice. De exemplu, n ultima perioad de timp n mass-media, se insist prin articolele aprute ca resursa uman din Administraia Public romaneasc, dar mai ales oamenii politici nu dein cunotinele necesare bunei comunicri,
1

colaborri i motivri, aspecte ce tin de leadership, ceea ce a dus la starea n care se afl ara noastr. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice trebuie adus in primplan un set consistent de mituri, discutate si prezentate de catre Florin Bondar in cartea "Politici publice i Administraie public", unde afirm c actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiind de consilieri competeni. n realitate problema conducerii organizaiilor publice, consider acelai autor, nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil ntruct caracteristicile leadershipului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie, experien i vocea partidului , sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Multe tentative de definire a leadershipului au fost realizate de-a lungul timpului de ctre specialiti, numeroasele i diversele abordri i puncte de vedere demonstrnd interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership majoritatea oamenilor, consider Daniel Goleman1, neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat focalizarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate si de corelare a procesului de leadership cu cel de management in cadrul unei organizatii publice. ntr-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Peter G. Northouse 2 identific patru teme comune privind modul n care leadershipul este exprimat: este un proces, implic influen, apare n contextul crerii unui grup i implic atingerea unor obiective; definete leadershipul ca fiind un proces n care un individ influeneaz un grup spre atingerea unor obiective comune. Aadar, este greu de generalizat o definiie, dar esenialul poate fi definit, afirm Northouse, ca o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile, credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinandu-i s ntreprind aceste aciuni voluntar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de consecine negative care ar proveni din nesupunere. De asemenea, se afirm, n literature de specialitate, c leadershipul este acel element al activitii de conducere, care se ocup preponderent de problema resurselor umane, aptitudine cu ajutorul creia liderul influeneaz, mobilizeaz membrii organizaiei la ndeplinirea scopurilor3 sau c leadershipul este fora de succes care asigur inspirarea angajailor, aplicarea sistemului bazat pe ncredere n locul sistemului de raportare i a comunicrii eficiente, genernd permanente iniiative i schimbri pozitive.4 Din punctul meu de vedere, leadershipul reprezint un ansamblu de cunotine, aptitudini si atitudini cu ajutorul crora o persoana reuete s controleze, motiveze i s empatizeze cu un grup de indivizi, care au acelai scop i plan de actiune. La ora actual, sistemul administrativ se confrunt, pe lng problemele financiare, cu o lips acut de oameni bine pregtii, meritocrai care s mbunteasc activitatea curent a instituiilor publice.Nemulumirea general a cetenilor fa de serviciile publice, dar mai ales fa de funcionarii publici, se manifest i de cealalt parte a baricadei n sensul n care multi
1 2

Daniel Goleman, Primal Leadership, Harvard Business School Press, 2002 Northouse, Peter G, Leadership+ theory and practice, Sage publication, 2007,pag 123 3 Henry Mintzberg , Managerial Roles, Oxford Publication, 1999, pag. 44 4 John Kotter, Fora schimbrii, Publica, 2009, pag 21

dintre angajaii din sistemul public nu i nteleg rolul, ceea ce trebuie sa fac, dar mai ales nu se bucur de un model, punct de reper care s-i sprijine i s le ofere direc ia de ac ionare. Existena unui numr limitat de lideri autentici, muli dintre ei din mediul politic, crete i mai mult lipsa de stimulare i motivare a funcionarilor publici care s-au plafonat i prefer s abordeze problemele de serviciu cu aceeasi atitudine ca cea pe care o au n viaa lor cotidian. Implementarea leadershipului in admnistraia public va avea un impact pozitiv pe toate nivelurile ierarhice ale sistemului organizaional al unei instituii publice, precum: - dezvoltarea abilitilor de lucru n echip a tuturor angajailor - mbuntirea activitii profesionale a funcionarilor publici prin dezvoltarea unor instrumente manageriale i proceduri de lucru - creterea stimei de sine a fiecrui angajat i descoperirea ori dezvoltarea de noi abiliti i atitudini a functionarilor publici datorit acordrii unei mai mari ncredere i a clarificrii rolului i obiectivelor ce trebuie atinse - mbuntirea comunicrii dintre angajai - identificarea de lideri formali, dar si informali care s colaboreze i sa ofere consens si coeziune la nivel de angajai - crearea unor reele formale i informale ntre angajai cu scopul posibilitii de colaborare profesional,personal dintre angajai, dar mai ales a monitorizrii de ctre manager a reaciilor i a dificultilor cu care se pot confrunta acetia. Cred cu trie c este nevoie de implementarea leadership-ului, n procesul de reformare al admnistraiei publice ntruct identificarea i dezvoltarea unor lideri adevrai, care se vor impune prin fapte i atitudine, i nu vor fi numii vor determina, n timp, pstrarea oamenilor de valoare, vor fi selectai indivizi bine pregtii, ceea ce va duce la o viziune comun, planuri de aciune i meritocratizarea administraiei publice. Sunt de prere ca noiunea de leadership este cunoscut n Romania, dar prost nteleas i aplicat n sectorul public. Dac n ara noastr nu se aplic leadershipul la nivelul instituiilor publice, alte ri precum Germania, Islanda, Noua Zeeland, Norvegia, Marea Britanie i S.U.A. au acordat o prioritate ridicat acestui subiect pe parcursul ultimilor ani. Consider faptul c dezvoltarea liderilor este important ntr-o societate diversificat pentru c pot transmite noi valori i credinte.pot s medieze conflicte si au un rol fundamental ntr-o structur administrativ descentralizat i ramificat, aspecte ce in de reform, liderii avnd capacitatea de a da natere coaliiilor susintoare schimbrii. Sunt contient c ara noastr, care a adoptat calea reformei etapizate, poate mobiliza lideri ntrucat resursa uman exist i avem surse de creare a adevarailor lideri. Din cauza faptului c nu exist un cadru legal, un plan de implementare a leadershipului n sectorul public, am ales s conturez o strategie pilot care are ca principal scop aplicarea corect a leadership-ului, n adevaratul sens al termenului. n consecin, voi prezenta n cele ce urmeaz strategia pilot de implementare a procesului de leadership in 4 instituii publice, descriind obiectivele i paii necesari atingerii scopurilor, precum i influena pe care diferii actori o exercit asupra activitii organizaiilor publice. Strategie pilot de implementare a leadershipului n Administraia Public Romneasc VIZIUNE:
3

Principalii actori ai Administraiei Publice centrale i locale s cunoasc i s aplice in mod subsidiar leadershipul. Cnd se aduce in discuie notiunea de actori ai Administraiei Publice, se face referire la instituiile publice, autoritile centrale i locale, dar pentru c este un proiect pilot, nu vor participa toate aceste organizaii, ci numai cele care i dau acordul, care au un impact i o relevan ridicate n ceea ce privete vizibilitatea, importana i beneficiile activitii lor asupra societii civile.
Ministerul Administraiei i internelor Departamentul "Autoritatea de Management pentru creterea capacitii administrative" Secretariatul general al Guvernului Primaria sectorului 1 - Directia Comunicare si Integrare Europeana ANFP - Directia generala juridica, dezvoltare si implementare

MISIUNE: Misiunea strategiei pilot este de a reforma n mod veridic i aplicativ Administraia Public romneasc i de a demonstra beneficiile unei prestri mbuntite a serviciilor publice prin introducerea cu succes a leadershipului, component a managementului schimbrii, n cel putin 3 instituii publice, selectate conform criteriilor stabilite de echipa de proiect. Institutiile publice ce particip la acest proiect vor servi drept exemple de urmat, puncte de reper pentru ceilali actori publici, asigurnd continuitate i stabilitate activittii sectorului public din Romania aflat n proces de reformare i meritocratizare. VALORI/PRINCIPII: Flexibilitate: capacitate de a rspunde rapid la semnalele venite din mediul extern (societatea civil, mediul eco-politico-socio-comunitar,mass-media);

Transparen: capacitatea de a furniza la timp informaie obiectiv i corect despre activitatea instituiilor publice angrenate in implementarea strategiei pilot;

Neutralitate politic/ grad de obiectivitate ct mai ridicat: abordare neutr ( obiectiv) a clasei politice( a oamenilor politici, a activitii i a influenei acestora) din Romania, concomitent ccooperrii cu societatea civila

Eficien: utilizarea optim a resurselor publice n vederea atingerii impactului scontat;

Meritocraie: personalul din institutiile beneficiare vA fi promovat pe criterii de performanta iar in caz de necesitati de resursa umana vor fi angajate persoane meritocrate, pe criterii clar stabilite in concordanta cu necesitatile organizatiei;

Rspundere public: personalul organizatiilor publice are o responsabilitate mare ntrucat administreaz fonduri publice i serveste interesului public;

OBIECTIVE STRATEGICE: Proiectul are trei mari etape, una cu caracter teoretic, de promovare si conceptualizare a noiunii de leadership, a doua etap este reprezentat de aplicarea propriu-zis a procesului de leadership n cadrul instituiilor publice selectate n timp ce a treia etap implic evaluarea impactului aplicrii strategiei pilot n sectorul public. 1) Obiectiv general: Rspndirea, teoretizarea i relevarea impactului leadershipului la nivelul instituiilor participante pe o perioad de 2 ani,ncepnd cu data de 1 ianuarie 2013 Obiective specifice: Analizarea sistemului organizational al institutiilor publice beneficiare Consultarea a 15 instituii publice n ceea ce privete gradul de reformare a activitii mediului organizaional i a utilizrii lucrului n echipa in activitatea curenta a organizatiilor vizate Creterea contientizrii de catre top managementul celor 4 institutii publice implicate in implementarea strategiei pilot, a beneficiilor utilizarii leadershipului, cu precdere in procesul de selecie i a activitii profesionale a angajailor

2) Obiectiv general: Implementarea, timp de 2 ani, a procesului de leadership n cele 4 organizaii publice participante ncepnd cu data de 1 mai 2012. Obiective specifice: Imbunatatirea activitatii curente a celor 4 instituii publice implicate Elaborarea unui toolkit care s reprezinte fundamentul tuturor procedurilor, standardelor si instrumentelor de lucru n fiecare din cele 4 organizatii publice Imbunatatirea cooperrii dintre cele 4 instituii publice i societatea civil Meritocratizarea mediului organizaional al celor 4 instituii publice prin angrenarea de personal calificat, specializat si performant.

3) Obiectiv general: Asigurarea aplicrii leadershipului dup ncheierea proiectului,pe o perioada de minim 1 an, la nivelul activitatii celor 4 institutitii publice agrenate, dar mai ales raspandirea toolkit ului elaborat cu scopul imbunanatirii reformei administratiei publice prin implementarea prezentei bune practici. Obiective specifice:
5

mbuntirea comunicarii inter i intrainstituionala la nivelul a cel putin 7 institutii publice atat pe verticala, cat si pe orizontala Evaluarea impactului aplicarii strategiei pilot de implementare a leadershipului RESURSE:

Pentru ndeplinirea acestor obiective, echipa de proiect dispune de urmtoarele resurse umane i financiare: echip de 15 persoane care lucreaz full time pe probleme de comunicare - informare Echip de 5 experti Buget de 4 milioane euro, dintre care 1,5 milioane reprezint granturi organizaii colaboratoare i 2,5 milioane euro nglobeaz contractele de servicii pentru realizarea proiectului.

Elementele planificarii strategice: Analiza strategic Analiza strategic a fost realizat cu ajutorul instrumentelor manageriale, precum analiza SWOT i cea PEST care au permis relevarea schimbrilor, a impactului implementrii strategiei. Totodata am prezentat ateptrile diferiilor parteneri i care sunt interesele pro-contra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea proiectului. Analiza PEST a situatiei actuale a sistemului administrativ romnesc Factori politici: Legislaia intern Programul guvernamental Reacia opoziiei politice Grupurile de interese Procesul de reform Acquis-ul european Colaborarea dintre partidele politice Interesele colaterale ale conducatorilor institutiilor publice Apartenena politic a personalului din institutiile publice Factori sociali Numr angajati instituiile publice in raport cu specificul si nevoile activitatii curente Nivelul de pregtire al conducatorilor organizatiilor publice Numr angajati din sectorul public de sex M si sex F Flexibilitatea conducatorilor institutiilor publice vis-a-vis de schimbare
6

Factori economici:

Politica fiscal Curs valutar Deciziile BNR-ului Inflaia Declinul economic

Factori tehnologici Logistica Internetul

Matricea de evaluare a stakeholderilor

Stakeholder

Urmrile problemei *cretere credibilitate *ctigare electorat *cretere eficien administrativ *mbunatire relaie cu cetenii *modernizare aparat propriu *cretere eficien *personal specializat *mbunatire imagine *mbuntire relaie cu instituiile statului *creterea ncrederii in AP *obinere de proiecte viitoare

Interesul lor

Evaluarea interesului

Influena intern

Evaluarea influenei

Relaia cu alt stakeholder

Prioritizare stakeholder

I Guvernul Romaniei

Cu II: 2 Cu III: 1 A1 Cu IV: 3 maxim 5 maxim 5

II Instituiile publice Implicate/dire ct bineficiare

Cu I: 2 Cu III: 1 maxim 5 ridicat 4 Cu IV: 2 A

Cu I: 1 Cu II: 1 sporit 5 medie 3 Cu IV: Cu I: 3 Cu II: 2 Cu III: B

III Cetenii Romaniei IV Echipa de proiect

maxim

sporit

Evaluare influen: 1- minim; 2- mic; 3- medie; 4- ridicat; 5- maxim; Relaia cu ali stakeholderi: 1- satisfctoare; 2- foarte bun; 3- excelent; - necuantificabil Prioritizare: A1-importan maxim; A- important; B1- rol sporit; B- rol ridicat; C- mediu; Dscazut

Work Breakdown Structure

_____________________________________________________________________________ Faza 1 a proiectului: Rspndirea, teoretizarea i relevarea impactului leadershipului la nivelul instituiilor participante 1.1. Centralizare date statistice privind deciziile si schimbarile impuse prin procesul de reformare al admnistratiei publice centrale si locale (din Bucuresti) 1.2. Elaborare si raspandire a 3 tipuri de chestionare adresate top managementului, nivelului executiv din instituiile publice i societii civile n regiunea Bucureti Ilfov 1.3. Centralizare rezultate chestionare i crearea unui website 1.3 Editare brour " Leadership public Meritocratie versus Plutocratie 1.4 Licitaie public pentru alegerea editurii sub egida creia s fie editat broura 1.5 Publicare a 2500 brosuri - Leadership public Meritocratie versus Plutocratie 1.6 Conferinta de presa 1.7 Raspandire brour 1.8. Organizare 4 evenimente Reforma din Administratia Publica- obiective si prioritati Leadershipul public rol i beneficii Meritocraie intre valoare si Plutocratie Lideri autentici versus Lideri impui _____________________________________________________________________________ Faza 2 a proiectului: Implementare leadership n cele 4 instituii participante 2.1.Intalnire cu reprezentantii top managementului fiecarei institutii publice angrenate 2.2 Analizare a situatiei manageriale din fiecare din cele 4 organizatii si realizarea unei analize SWOT 2.3. 4 sesiuni de brainstorming cu reprezentanti din fiecare institutie publica 2.4 Elaborare toolkit pentru fiecare institutie publica implicata 2.5.Conferin de pres 2.6 12 sesiuni de instruire pentru angajatii fiecarei organizatii in vederea aplicarii toolkit ului 2.7.Implementarea propriu zisa a procedurilor, instrumentelor manageriale si standardelor mentionate in toolkit 2.8 Rendez-vous cu reprezentanii instituiilor pentru feedback 2.9 Realizare 3000 sondaje de opinie n rndul cetenilor care au intrat n contact cu instituiile participante 2.10 Evaluare a personalului fiecarei instituii angrenate _________________________________________________________________________ Faza 3 a proiectului: Asigurarea aplicrii leadershipului i dup ncheierea proiectului 3.1 Actualizarea site ului oficial al fiecarei institutii publice beneficiare a strategiei pilot si a folosirii website ului strategiei ca interfata a comunicarii cu cetatenii si cu alte organisme 3.2. Realizare si aplicare a 400 chestionare in randul anagajatilor celor 4 institutii in vederea evaluarii impactului strategiei pilot. 3.3 Incheierea unor acorduri de parteneriate intre cele 4 institutii publice angrenate si alte organizatii similare in vederea realizarii unui schimb de bune practici pe o perioada de 2 ani.
8

3.4 Conferinta de presa CONCLUZII Situaia economico-social actual de la nivel european impune proiectarea unor strategii i proiecte care s mbunteasc eficiena att a mediului privat, ct mai ales a celui public, pentru a se depi criza actual, una pregnant a crei surs este, printre altele, inexistena unor adevrai lideri care s i asume responsabilitatea aciunilor ntreprinse. Consider c Administraia Public din Romnia se afl intr-un moment dificil care va fi depit numai dac se vor lua msuri clare cu rezultate imediate, cuantificabile. Astfel intervine procesul de leadership cu un rol fundamental n proiectarea unor strategii i proiecte, dar mai ales n etapa de alegere a membrilor echipei care se va ocupa de toate aceste actiuni precum persoana aflat in postura de prim ministru ori a celui de ministru de interne care trebuie s vin cu iniiativa de a forma o echip de specialiti, alei pe criterii de performan i rezultate cuantificabile i s realizeze proiecte, pe baza realitii actuale susinut prin studii i analize de pia. n ciuda criticilor aduse leadershipului, dar mai ales a reticienei unora n faa schimbrilor i a inovaiei, sunt dovezi clare, palpabile care s suin ideea conform creia organizarea coordonat, munca n echip i existena unui lider care s ii asume responsabiliti, au dus la performan i succes. Bunoar, n Irlanda, o ar in plin reform administrativ, alegerea leadershipului printre prioriti, dovedete importana acestui proces n calea ctre stabilitate i eficien n sectorul public. Sunt de prere c societatea romneasc actual, aflat n plin proces de globalizare i asimilare de noi tehnici, obiceiuri i culturi, este tentat s absoarb tot ceea ce este nou, dar din nefericire, fr un set de criterii a alegerii facute, precum i a unei cunoscute direcii de acionare, este sortit eecului i dezechilibrului permanent.Leadershipul, aa cum este prezentat n literatura de specialitate, poate fi pus n aplicare tinndu-se seama de context i de caracteristicile acestuia. De aceea, strategia de implementare a procesului de leadership n cadrul unor instituii publice pe care am realizat-o este nc un argument relevant care s distrug ideea de mit a leadershipului. Combinarea aspectelor teoretice evideniate n crile de specialitate cu abilitile celui care il aplic va avea drept rezultat augumentarea performanelor i mbuntirea activitii desfaurate la nivelul activitii instituiilor publice. Bibliografie Bondar Florin, Politici publice i Administraie Public, Polirom, 2007 Goleman, Daniel, Inteligen emoional, Curtea veche, 2008; Primal Leadership, Harvard Business School Press, 2002; Kotter, John, Fora schimbrii, Publica, 2009 Mintzberg, Henry, Managerial roles, Oxford Publication, 1999 Northhouse, Peter G, Leadership- theory and practice, Sage Publication, 2007