JUNTAS DIRECTIVAS MS PRODUCTIVASES POSIBLE

DELIBERAR TIENE SENTIDO, S CONDUCE A LA ACCIN

Aurelio Vlez V. aureliov@une.net.co

Las Juntas Directivas (J.D) terminan convirtindose en un formalismo legal, en un acto social o en una complacencia si no se direccionan adecuadamente. El objetivo es conformar un equipo de trabajo deliberante y activo que soporte el desarrollo de la empresa. Una J.D no debe estar conformada por los ejecutivos de la empresa .

Quin decide cules miembros de la familia poseen las competencias para trabajar en la empresa? Quin le dice al pionero que se debe dinamizar la sucesin? Es valioso mezclar en las J.D experiencia y fogosidad. La visin de la empresa, debe estar por encima de las visiones individuales. Se debe trabajar porque sean compatibles.

Cinco miembros de junta, con sus suplentes numricos son un buen grupo. Los miembros deben remunerarse por reunin asistida o por resultados, ad honorem es una buena forma de que se considere como un favor, no como una responsabilidad. A las J.D debe llevarse informacin concreta, confiable y oportuna, no solamente datos. La gran responsabilidad de la J.D es alumbrar el futuro de la empresa. Los temas de la J.D deben ser estratgicos, no la repeticin de la cotidianidad. Las reuniones de J.D deben ser consideradas una actividad central, no una actividad marginal.

Las J.D deben tener hora de inicio y hora de terminacin, ms de dos horas las reuniones no son productivas, La cabeza asimila lo que trasero resiste Si las reuniones no tienen una metodologa toda situacin se convierte en un conflicto o en un acto dilatorio y estril. Es comn que muchas J.D sean vistas como un himno a la bandera si no se planean, se orientan y se miden.

La seleccin de los miembros de las J.D es un ejercicio de alta responsabilidad. Cada silla debe asignrsele a una persona competente, experta, creativa, que sume y multiplique, no que reste y divida, con una historia de logros y retos, con una trasparencia y una vida que pueda mirarse en todas las direcciones, que no lleguen a defender intereses personales por encima de los intereses de la E.F. Los aportes no se pueden limitar a exigirle a la direccin desde la barrera, planes de trabajos que agonizan en los archivos, proyecciones financieras mecnicas y rutinarias, investigaciones de mercados de lo ya sabido. No pueden maquillar la incapacidad para decidir, solicitando un nuevo estudio.

Es frecuente encontrar que algunos miembros de J.D asuman una posicin autoritaria frente a la direccin. Olvidando el gran valor de la sinergia, de orientar, de apoyar de servir como interlocutores vlidos, buscan solamente salir en las plidas fotos de las crticas estriles. Se ejercitan en encontrar las 1000 dificultades ante cada posibilidad.

Es fundamental la reunin mensual, la agenda debe contener aspectos relevantes para que no termine convirtindose en una coleccin de recomendaciones poco trascendentales y de difcil aplicacin. Los temas que se van a tratar deben divulgarse previamente, se deben enviar a tiempo los documentos para su estudio real y efectivo. Es muy positivo llevar alternativas a los asuntos que se tratarn en el orden del da. As se lograrn juntas planeadas y profundas.

Los miembros no tienen el derecho de imponer aparentes soluciones mgicas, no soportadas y socializadas. Toda presentacin debe ser clara, sustentada, documentada y abierta a la constructiva confrontacin. Las J.D son mucho ms que un formalismo legal y deben ser: un equipo deliberante y creativo donde se debatan temas estratgicos para lograr la visin, misin y valores de la organizacin.

1. No es recomendable integrar una J.D con funcionarios de la empresa, se correra el riesgo de no tratar aspectos determinantes sino analizar el da a da. Para esto existen otros escenarios. Lo que s es conveniente en temas especficos es invitar y escuchar a los responsables de las diferentes reas. 2. La J.D debe ser integrada multidisciplinariamente, de acuerdo con las necesidades de la organizacin, diversas formaciones y experiencias. La suma de conocimientos, formacin y experiencias genera una sinergia transformadora.

3. La combinacin de cercanos a la organizacin, con nuevos vientos puede resultar muy positiva, as se logra una mezcla transformadora de experiencia y nuevas visiones libres de los paradigmas existentes.

4. La composicin de la J.D es propia para cada organizacin, integrar financiero, de produccin, mercadeo, es importante, pero lo fundamental debe ser lograr el acompaamiento de seres humanos que concilien, que posean un sentido crtico responsable.

5. En la Empresa Familiar es recomendable en una etapa inicial tres miembros externos y dos de la familia con las debidas competencias, claro est. En etapas posteriores los cinco miembros pueden ser externos. Los miembros externos deben tener carcter, competencias y experiencia para sentar su posicin. La trasparencia, independencia y compromiso con el desarrollo de la empresa y la unidad de la familia, son factores determinantes. En toda organizacin y ms en las E.F es natural que se presenten diferencias y tensiones, una verdadera J.D buscar la comunicacin, la armona sin caer en querer quedar bien con todas las instancias, posiciones claras, estructuradas permitirn consolidar el camino.

Un Protocolo De Familia (P.F) construido por consenso y una J.D operante permitirn clarificar las instancias EMPRESA FAMILIA de la mejor manera. Cules miembros de la familia son competentes para trabajar en la empresa? Cmo abordar el tema de la sucesin? Cmo se selecciona al sucesor? Las anteriores preguntas se definen en la construccin del proceso de P.F y generan la plataforma para que la J.D actu conforme estos delineamientos. El desarrollo de las empresas familiares se facilita adelantando un proceso de formalizacin y consolidacin del Gobierno Corporativo

6. Los integrantes de la J.D deben designarse por un plazo fijo. Un ao es un perodo adecuado, con posibilidades de ser reelegidos. Es recomendable no cambiar todos los miembros simultneamente, para no perder la continuidad. Las J.D deben ser renovadas para que no caigan en la rutina, sin olvidar que cada organizacin posee su propia dinmica. Establecer perodos fijos facilita los cambios que se consideren pertinentes sin caer en descortesas.

7. Las J.D deben ser actuantes, decisorias, no por cumplir o decorativas.

8. Fuera de las funciones estatutarias, las J.D deben establecer un reglamento de autocontrol y funcionamiento. Asistencia, disponibilidad, confidencialidad, la no generacin de conflictos de intereses deben estar claramente definidos.

9. En las J.D combinar experiencia e innovacin, integrantes con trayectoria, con jvenes innovadores. Es claro que ms que hablar de edad cronolgica se considera la actitud y la posicin ante el cambio. Es bueno mezclar los sueos con la madurez y el equilibrio.

10. La visin, misin y valores de la empresa deben subordinar los intereses individuales. No es fcil, pero en la medida que se logren conciliar, la operacin y aporte de la J.D ser adecuada y constructiva. Los propsitos de la organizacin deben ser construidos, no impuestos, integrando socios, colaboradores, mercado, cumplimiento con el estado, contribucin a la sostenibilidad del medio ambiente y un gran sentido de contribucin con el entorno.
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11. Un nmero recomendado de integrantes a la J.D es cinco integrantes principales y cinco suplentes numricos. Es bien importante convocar a los suplentes a las reuniones para que estn enterados de lo que sucede en la empresa. Cuando los suplentes asisten pero no sustituyen un principal tienen voz pero no voto. Es frecuente encontrar que algunas E.F designan como principales a miembros externos y como suplentes a la nueva generacin de la familia, que no trabajen en la empresa, para que adquieran contacto con la organizacin.

12. Es recomendable remunerar a los miembros de J.D por reunin asistida, otra modalidad es por resultados, opcin vlida pero poco acostumbrada en COLOMBIA. Las J.D ad honorem, terminan convirtindose en una colaboracin, no en una responsabilidad. Si un integrante no le interesan los honorarios se acostumbran donar en su nombre a una entidad sin nimo de lucro. Pertenecer a una J.D es un compromiso fuerte que implica responsabilidades ante la ley.

13. La razn fundamental de una J.D es el acompaamiento a la direccin en temas estratgicos, no operativos. Alianzas estratgicas, fusiones, escisiones, franquicias, nuevos proyectos, venta, compra, contratacin de colaboradores de primer nivel, en resumen, mostrar el camino, alumbrar el futuro, asimilar el cambio. La razn de ser de la J.D es garantizar un presente sostenible y un futuro que asimile y aproveche las oportunidades que proporciona el cambio. Como afirma Joel Barker, la J.D debe transmitir y entender que los xitos pasados, no garantizan los xitos futuros

14. La informacin sobre la cual trabaja la J.D debe ser confiable, oportuna, decantada, no irresponsables datos que salen frescos del sistema. Debe ser informacin apropiada para tomar decisiones. Los datos se deben ordenar, analizar, evaluar y comparar para convertirlos en informacin. La informacin debe hablar por s solasi se tiene dudas sobre ella es mejor no presentarla. La presentacin de la informacin no puede ser un ladrillo, debe ser concreta, clara y grfica. El valor de las cifras y situacin tiene sentido si se compara con perodos anteriores y se coteja con presupuestos.

15. El orden del da, el temario de la J.D es fundamental, si no existe, la reunin tiende a convertirse en una tertulia y pierde credibilidad con el tiempo. El acta con los compromisos se debe remitir a ms tardar dentro de las 48 horas siguientes a la reunin para que se transformen de palabras y letras en accin.

16. El orden del da debe ser suficiente pero no excesivo, metodolgicamente es sano evacuar primero lo que no genera discusin y luego abordar el plato fuerte. A ms temas, probablemente ms ligereza en el anlisis. Ms puntos por tratar no hacen ms productiva una reunin.

17. Las J.D no se pueden programar en un horario marginal, como si no formaran parte integral de la vida de la organizacin. No existe camisa de fuerza, pero cuando se programan en la noche, las personas estn fatigadas de su jornada y si se requiere complementar alguna informacin ya los colaboradores no estn. Una Junta bien preparada y dinmica es buena y si es corta dos veces buena. Vale la pena reiterar: Hora de inicio, hora de terminacin, en algunas juntas se acostumbra leer y aprobar el acta al final de la reunin.

18. La J.D debe nombrar un presidente quien es el responsable de dinamizar la reunin. Las citaciones deben ser oportunas, a no ser por una razn de fuerza mayor, el lugar debe ser amable y blindado a estmulos como telfonos, firma de documentos y otras interrupciones. Una buena estacin de caf con el refrigerio ayuda a establecer un ambiente amable y evita que personas ajenas a la reunin entren y salgan y se filtre informacin.

19. Un computador y un tablero, un video beam, papel, conexin a internet son herramientas importantesel valor de la tecnologa es poder integrarla a la cotidianidad. 20. No confundir la J.D con el Consejo de Familia, la junta es para la empresa, no para dirimir conflictos y situaciones del mbito familiar. Se pueden aportar elementos pero no confundir mbitos.