Obiective:

1. 2. 3. 4.

Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte. Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizaional i a cauzelor acestuia. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate; conflictul nu este neaprat o experien negativ.

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput de acestea.
diferene n interpretarea faptelor Incompatibilitatea scopurilor dezacorduri privind ateptrile comportamentale

Altele...

Conflicte

Conflictul competitiv

Conflictul de cooperare
Scopuri de cooperare

Scopuri opuse

Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului.

Mergei pe drumuri separate Nencredere atitudine ctigpierdere

Avansai mpreun ncredere

Abordarea ctigctig

CONFLICTUL COOPERANT ESTE O PRACTIC STANDARD LA FABRICA DE BERE :

n cazul n care comitetul de elaborare a strategiei companiei dorete s fac o micare important intrarea sau ieirea ntr-o afacere sau o cheltuial important pentru atragerea de capital poate s desemneze echipe pentru a analiza ambele pri ale problemei. Poate fi vorba despre dou sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd este aleas o persoan care pledeaz n favoarea proiectului i o alt persoan care s aduc contraargumente. Pat Stokes, conductorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii i alternative la care nu ne-am fi gndit mai nainte, reprezentnd uneori o sintez a punctelor de vedere contrare.

1. Pozitiv
Se referla o solui-onare constructiv a problemei, un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei, fiind benefic n procesul de luare al deciziilor.Se recomand introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente, nlturnd astfel pericolul de a gndi la fel de ctre toi membrii unui grup.

2. Negativ
n loc s direcioneze resursele organizaionale ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate.

3. Echilibrat

Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntrun grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ

GENERATORI DE CONFLICT

Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflictstimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atuncicnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator.
Diferenieri de statut.
ntreruperea comunicrii. Presiunea timpului. Crize de personalitate

Legislaia ambigu sau suprapus.

Competiia pentru resursele limitate. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri.

CONFLICTUL ORGANIZAIONAL

n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic.

CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL

Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica,diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui.

Interdependena

Presupune interaciunea prilor astfel nct acestea s-i poat coordona interesele; interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte, sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, astfel exist risc de conflicte. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc.

CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL

Putere. Dac partenerul A are nevoie de

colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Statut.Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Ele apar atunci cnd se ntmpl invers... valori poate genera conflict deschis.

Diferene de putere, statut i cultur Cultura. ciocnirea dintre convingeri i

CAUZELE CONFLICTULUI ORGANIZAIONAL

Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai.

Ambiguitatea

Resurse insuficiente

Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. De exemplu la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul.

PROCESUL
CONFLICTUAL

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Rezolvarea conflictelor presupune: dobndirea de soluii care satisfac toate cerinele forelor de conflict; din punct de vedere psihologic, ncercarea de a face fa nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi. Principiile rezolvrii unui conflict: identificarea tipului de conflict; cauzele ce l-au determinat; ierarhizarea intereselor prilor implicate n conflict; respectarea opiniei fiecrei pri implicate n conflict; evitarea subiectivismului.

CE ESTE TIPIC PENTRU CONFLICTE?

Comunicarea nu este deschis i sincer.Informaiile sunt insuficiente sau neltoare.Secretele sunt din ce n ce mai multe, iar atitudinea nesincer este tot mai prezent.Ameninrile i presiunile iau locul discuiilor libere.

Comunicare

Divergenele de interese, opinii i convingeri valorice ies la iveal. Lucrurile care le despart prile sunt vzute mai clar dect cele care le leag.Gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind tentative de disimulare, inteniile acestuia sunt judecate ca fiind dumnoase i ru-intenionate, iar propriul comportament nu este vzut dect printr-o singur perspectiv, deformat.

Percepie

Atitudine ncrederea scade, nencrederea crete. Se dezvolt dumnii ascunse dar i deschise.Scade disponibilitatea de a acorda ajutor.Crete disponibilitatea de a se folosi i de a-l njosi pe cellalt. Raportarea la sarcini Sarcinile nu mai sunt recunoscute de pri ca fiind o responsabilitate comun, care, pentru a fi eficiente, necesit o mprire a muncii, n care fiecare, dup puteri, contribuie n vederea ndeplinirii scopului comun. Fiecare ncearc s fac totul de unul singur: nici una dintre pri nu mai trebuie astfel s se bizuie pe cealalt, nu depinde cu nimic de cealalt, evitnd astfel pericolul de a fi exploatat.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Evitarea. Evitarea presupune comportament necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) Problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Forarea. Forarea presupune comportament necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal.Cei care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv (putere de a constrnge). Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: cazurile de urgen cer o aciune rapid; Trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.

1. 2.

3.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism (atitudine binevoitoare, dezinteresat), o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: 1. indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; 2. pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; 3. conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: 1. consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; 2. au ncredere n ceilali; 3. consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: se impune un grad mare de interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvare; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei; ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces ctig-ctig; exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd:

1. 2. 3.

nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interaciune. De exemplu, mi faci o cerere; eu i rspund negativ; tu m amenini; te amenin i eu; amd. Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau rzboaiele fac parte din aceast categorie. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici derezolvare i stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de conflict.

BIBLIOGRAFIE:
1. Factorul uman i perfermana organizaiei(sursa internet www.ase.ro biblioteca digitala); A. Manolescu Managementul Resurselor UmaneBucureti 2001; O.Nocolescu Management- Bucureti 2005; Gary JOHNS - Comportament organizaional , nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii (ed. Economica pag. 419 - 449)