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DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA

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1.DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍAEstamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en elXX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algoenteramente distinto.Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades deadministración,entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que noson losproductos,sino los procesos que los crean los que llevan a lasempresasal éxito a la larga. Los buenosproductosno hacen ganadores; los ganadores hacen buenosproductos. Lo que tienen que hacer lascompañías es organizarse entornoalproceso.  Lasoperacionesfragmentadas situadas en departamentos especializados,hacen que nadie esen situacn de darse cuenta de uncambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por quesale de suradiode acción, de su jurisdicción o de suresponsabilidad. Esto es consecuencia de unconceptoequivocado deadministración  organizacional.Un proceso denegocioses un conjunto de actividades que reciben uno omás insumos para crear unproductodevalor para elcliente. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingenieríano es hacer más con menos, es con menos dar más alcliente.Elobjetivo  es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar másinteligentemente.Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y elrediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares enmedidas críticas y actuales de rendimiento, tales comocostos,calidad, servicioy rapidez".2.HACIA LA REINGENIERÍADetrás de la palabra reingeniería, existe un nuevomodelodenegociosy un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentestendrán que emplear para reinventar sus compañías.Bajo elpensamientotradicional de laadministraciónmuchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer lasnecesidades de losclientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban parasatisfacer exigencias internas de la propiaorganizacióndela empresa. En elambientede hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento delmercado, nidemandade losclientes, niciclo de vidade losproductos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a lascompañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio quepara la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estasfuerzas son:clientes,competenciaycambio.
1.
Clientes
 
Losclientesasumen el mando, ya no tiene vigencia elconceptode él cliente, ahora es estecliente,debido a que elmercadomasivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solocliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, yaque actualmente tienen ltiples opciones para satisfacer susnecesidades.Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entrelas propiasempresas, y los reclamos muchas veces se expresan en:"O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por elacceso a mayor información.Para lasempresasque crecieron con la mentalidad demercado  masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, encuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no seaparece otro para reemplazarlo.
2.
CompetenciaAntes era sencilla: la compañía que lograba salir almercadocon unproductooservicioaceptable y al mejor preciorealizaba unaventa. Ahora hay mucho mascompetenciay de clases muy distintas.Laglobalizacióntrae consigo la caída de las barreras comerciales yninguna compañía tiene su territorio protegido de lacompetencia extranjera.Empresasamericanas, japonesas, europeas tienenexperiencia enmercadosfuertemente competitivos y están muyansiosas de ganar una porción de nuestromercado. Ser grande yano es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen quetener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacennuevas reglas para manejar susnegocios.3.El CambioElcambiose vuelve una constante, lanaturalezadelcambiotambién es diferente. La rapidez del cambio tecnológico tambn promueve lainnovaciónLos ciclos de vida de losproductoshan pasado de años a meses. Ha disminuido eltiempodisponible para desarrollar nuevosproductos e introducirlos. Hoy lasempresastienen que moverse másrápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radareseficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambiosque pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera desus expectativas.3.¿QUE SE VA A REDISEÑAR?Recordemos que son los procesos y no lasorganizacioneslos sujetos areingeniería.Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos loselementos dentro de unaorganizaciónpero no así los procesos, podemos
 
hablar del departamento decomprasy susprocedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso decomprasque involucra a variosdepartamentos y que por definición debería tener un solo encargado.Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen suestadoinicial y final:Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.Desarrollo deproducto: deconceptoa prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido.Despacho de pedidos: de pedido a pago.Servicio: de indagación a resolución.Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar lossiguientes aspectos:1.Procesos quebrantadosTienen dificultades en tener unproductofinal. Formas de identificarlos son:
Extenso intercambio deinformación, redundancia dedatos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo deinformacióndebe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse lainformaciónen cada unidad a partir de lainformaciónrecibida.
Inventarios, reservas y otrosactivos. Existen debido a incertidumbres en losprocesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser demateriales, también son depersonalorecursosfinancieros. Es necesario planear junto conproveedoresy clientes las necesidades para no contar conrecursosociosos.
Alta relación de comprobación ycontrolconvalor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no danvalor agregado alproductopero si afectan sucostoycalidadfinal.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de lascadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando elproducto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado ycuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una basesencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casosespeciales a medida que surgen otrosproblemas, en reingeniería esnecesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada casoespecial que surja.1.Procesos importantes.Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundoen importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este casoes necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso paraidentificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si leda importancia a algunascaracter ísticas resultantes de él como sonprecio, entregas oportunas,caracter ísticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se estahablando.

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