ESTILO DE NEGOCIACIN EN EUROPA Continente fragmentado culturalmente en tres grandes reas: Europa del Norte y del Centro, Europa

del Este y Europa Mediterrnea. Predominio de las culturas regionales frente a las nacionales. Uso del tiempo rgido. Puntualidad, detalle de los temas a tratar, orientacin al corto plazo. Inicio de la relacin a nivel profesional, que puede convertirse en relacin personal. Comunicacin directa: Se dice lo que se quiere decir. Concesiones a lo largo de toda la negociacin. Los acuerdos se plasman en contratos detallados. Toma de decisiones jerarquizada en cada nivel operativo de la empresa. ESTILO DE NEGOCIACIN EN AMRICA DEL NORTE Cultura pragmtica inspirada en Europa del Norte y del Centro, pero con una creciente asimilacin de los grupos tnicos, especialmente el hispano. El tiempo es un recurso limitado. Actitud de < prisa controlada >. La rapidez dificulta establecer relaciones personales, mas all de las relaciones superficiales. Lenguaje directo, claro e informal, con abundancia de Slang. Negociacin cooperativa y secuencial, basada en argumentos tcnicos. Pocas concesiones distribuidas a lo largo de todo el proceso. Decisiones individuales por niveles de responsabilidad en la empresa. Se espera que el interlocutor tenga el mismo poder de decisin. ESTILO DE NEGOCIACIN EN AMERICA LATINA Mezcla de la herencia colonial de la Europa Mediterrnea con la cultura empresarial introducida por las Multinacionales Norteamericana. La identidad cultural es un factor clave. Ventaja del negociador europeo frente al recelo y nacionalismo que despierta los Norteamericanos. Tiempo Flexible: Simultaneidad de tarea, atencin a la familia y a la vida social, generacin de confianza. Conexiones entre asuntos personales y profesionales. Profundizar en las relaciones es clave. Lenguaje formal, elaborado e indirecto. Se valora la elocuencia y la capacidad para entrar en conversaciones intelectuales. Concesiones paulatinas a travs de una suave confrontacin. Se aconseja reconocer las concesiones a la otra parte con iniciativa suya.

Cultura jerrquica: Las decisiones se toman por poder e influencia, no necesariamente por conocimientos y competencias

ESTILO DE NEGOCIACIN EN ASIA Cultura basada en el espritu de clan, propia de sociedades cerradas y agrcolas hasta la segunda mitad del siglo XX. Falsa idea de homogeneidad. Uso occidentalizado del tiempo, pero con orientacin a largo plazo. Utilidad de las relaciones oficiales para penetrar en un entramado formado por los gobiernos, las compaas publicas y los grandesgrupos empresariales. Relaciones personales poco efectivas por la posicin cambiante de las personas que integran lasorganizaciones. Lenguaje indirecto y controlado. Se evita la agresividad. Los mensajes verbales no tienen el mismo significado que en occidente. Concesiones sobe todo al final. Los acuerdos son el inicio de las relaciones, no la culminacin de las negociaciones. Decisiones consensuadas que necesitan la aprobacin de varios estamentos. Implementacin rpida de los acuerdos. . ESTILO DE NEGOCIACIN EN FRICA Mezcla de Culturas ancestrales y valores de Occidente heredados de la poca Colonial. Culturas asociadas a antiguos reinos o tribus mas que a fronteras nacionales rectilneas. Tiempo flexible y secuencial. La planificacin y el futuro no existen. Importancia de los contactos con funcionarios y agentes locales. En las relaciones personales deben evitarse actitudes de superioridad. Comunicacin indirecta y poco expresiva: la educacin y el protocolo se valoran positivamente. Practica de las concesiones a lo largo de todo el proceso basadas en las mejores ofertas de la competencia. Se piden directamente. Se adopta una actitud de disgusto cuando algo se concede. Decisiones autoritarias y centralizadas en el jefe de la organizacin. Corrupcin generalizada. ESTILO DE NEGOCIACIN RABE

Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a

realizar, sino que es una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad. No existe el concepto de privacidad. Hay que estar dispuesto a compartir informacin que en Occidente suele considerarse privada y personal. Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber quines es y cmo es la otra parte: su origen, sufamilia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin. El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en pblico. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguien de confianza de ambas partes. Las demostraciones de emocin y de carcter son altamente valoradas. No en vano, en una cultura de amigos y extraos, ser objetivo es poco prctico. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojal". Es muy improbable que el rabe admita abierta y claramente un error si ello presupone un dao a su ego o dignidad. Para los rabes, la preservacin del honor es ms importante que los hechos. Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no eninstituciones. Conceden gran valor a las entrevistas personales cara a cara, los rabes se sienten incmodos con el papeleo burocrtico, o tratar con empresas,organizaciones o instituciones de un modo impersonal, como el correo electrnico o el telfono. La negociacin siempre debe ser entre individuos-personas y no entre organizaciones. En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos apasionados y retricos orientados con argumentos y posturas subjetivas. Este estilo es considerado una demostracin de inteligencia, astucia y capacidad de expresin. Las demostraciones de emocin (volumen de voz, gesticulacin, etc.) son importantes. Es muy importante no cambiar a la persona encargada de la relacin o negociacin debido al carcter personal que envuelve todas las relaciones comerciales y profesionales en la cultura rabe.

Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal condicin para hacer negocios). Las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y final prefijado, y si lo tienen, suele incumplirse con frecuencia. As mismo, tampoco acostumbran a cumplir con puntualidad los plazos de entrega. En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social rabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte.

COMO NEGOCIAR CON ASIA Resumen de las caractersticas tpicas al negociar con ejecutivos asiticos: 1) Son poco expresivos 2) Estn muy atentos al negocio sin que tu te des cuenta 3) Poseen excelentes habilidades de escucha 4) Piensan antes de actuar 5) Conservan la mente fra 6) Les gusta el juego 7) Su persistencia es increble