Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi

Pengendalian Atas Strategi Yang Terdiferensiasi

Ratings: (0)|Views: 188 |Likes:
Published by Lia Anggraeni

More info:

Published by: Lia Anggraeni on May 29, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/27/2013

pdf

text

original

 
Pengendalian Atas Strategi yang TerdiferensiasiStrategi Korporat
1. STRATEGI KORPORAT
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku danorang- orang yang aktivitasnya sedang diukur.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebuttetap konsisten dengan strategi.
1.1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satuujung dan" iversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan padakontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasisecara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi,dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasisecarafungsional Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tung gal ke ujung.Diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderunguntuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal,manajer senior dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantunganlintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar salingketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaanterdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besamembutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
1.2. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras struktumya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yangkonsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta
 
tanggungjawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki
kompentensi inti tingkat korporat 
(teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas manastrategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan.Oleh karena itu, salman-salman komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalahsangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat salingketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tida berhubungan.
1.2.1. Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat eenderungmenggunakan sistem pereneanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan reneanastrategis dan enyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karenatingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan- perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses pereneanaan strategis dengan berbagai eara yang berbeda.Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkanreneana strategis bagi kelompok tersebutseluruhnya yang secara eksplisitmengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua,reneana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, dimana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapatmemerlukan reneana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung.Akhirnya,reneana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.
1.2.2. Penyusunan Anggaran
Dalam perusahaan industri tung gal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaansecara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering.Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tung gal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksiantarpribadi yang sering. Jika demikian,hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangatmengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaankonglomerat :
Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkananggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasar ya masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karenaCEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia
 
1.2.3. Penetapan Harga Transfer 
Transfer barang dan jasa antarunit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industritunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatukonglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis danmempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
1.2.4. Kompensasi lnsentif 
Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam halhal berikut ini:a)
 Penggunaan rumus.
Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapatmendasarkan porsi yanglebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen bonusatas nilai tambah ekonomi
(economic value added- EV 
A) aktual di atas EVA yangdianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior  biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda. b)
Ukuran-ukuran profitabilitas
. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tida berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannyaadalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebutmerupakan perusahaan mereka sendiri.
2. STRATEGI UNIT BISNIS
Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan
intraperusahaan
dalam sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unitunit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulankompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.
2.1. Misi
Misi untuk unit bisnis dapat berupa membangun, mempertahankan atau memanen. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, haruss terdapat keselarasan antara misi yangdipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang diperlukan. Misi pengendalian yang "sesuai"dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini :a)Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umumserta
trade off 
antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat. b)Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantumemotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektifdan membuat
trade
off  jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->