Un Sistema para La Gestión de La Comunicación Interna

Hacia dónde va la comunicación interna organizacional
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1
Vasallo, 1999.
58
Fig. 1: Los tres contextos de la producción científica aplicada a la Comunicación
NIVEL DE INTERÉS EN
OBSERVACIONES /
CONTEXTOS LA INVESTIGACIÓN
EJEMPLOS
ACTUAL
Diversidad teórica que

llevó a saberes
especializados en
DISCURSIVO disciplinas
CRECIENTE institucionalizadas.
(La historia de un campo
científico) Consecuencia: se perciben
como dudosos los criterios
utilizados y las fronteras
existentes entre las
diversas disciplinas.
INSTITUCIONAL Estudios o investigación en

RARO Comunicación no
(Campo científico)
fomentados
institucionalmente
Globalización: la
Comunicación opera como
una lógica interna del
SOCIAL O HISTÓRICO- funcionamiento del sistema
ENORME social. Consecuencia: Se
CULTURAL
percibe el error de
considerar la
Comunicación como
objeto de estudio con
perspectiva instrumental.
Fuente: Vasallo, 1999, para la situación en América, perfectamente extrapolable. Elaboración

propia.
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"La transdisciplinariedad emerge pues como un camino metodológico para enfrentar la pérdida de las
certidumbres teóricas en las ciencias sociales en general y en las ciencias de la comunicación, en
59
Fig. 2: Modelo metodológico de un proceso de investigación (Vasallo, 1999).
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particular" (Pineda).
3
Cebrián Herreros (1992); Ontiveros, 2001, pg. 31.
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Von Bertalanffy, 1976 y 1981; Hall y Fagen, Allport, Buckley, en García Cotarelo, 1979; Sánchez
Guzmán, 1995; Parra Luna, 1989.
5
La empresa se puede describir a través de:
• Entradas (inputs): Ponen en marcha el sistema.
• Salida o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema.
• Proceso de transformación del input en output.
• Retroalimentación (feedback): Compara la salida con el objetivo establecido y realimenta el sistema.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. La supervivencia de un sistema
depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del
ambiente externo.
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García Jiménez, 1998.
7
Entre otras:
1. La organización recibe inputs o entradas del entorno. No es autosuficiente.
2. La organización procesa y transforma los inputs en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Outputs o salidas: los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. El funcionamiento del sistema es cíclico.
5. El sistema recibe información en forma de retroali-mentación, que permite al sistema corregir sus
desviaciones de los objetivos propuestos.
6. Diferenciación: la organización tiende a la multi-plicación de funciones. Permite conseguir mejores
resultados con una mayor especialización en las tareas en que se dividen.
7. Equifinalidad: Se puede alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones iniciales.
8. Homeostasis: Se adaptan a las condiciones que les impone el entorno.
9. Entropía: Tendencia natural al desgaste u obsolescencia. Si la diferenciación permite la creación de
estructuras tayloristas, la entropía exige la toma de decisiones anentrópicas, como los frecuentes
cambios de estructura sobre la base de la consecución de objetivos y no de la diferenciación de
funciones.
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naturaleza, relaciones u objetivos, de forma que constituyan en sí
mismos modelos explicativos de alguna faceta empresarial.
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El proceso es un sistema dinámico que alcanza una variedad de estados a través del tiempo (véase
Nosnik, 1988).
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Montes, 1976.
10
Amplio, donde la Comunicación se define como el intercambio de energía entre estados energéticos
diferentes, y la Información es la medida de la probabilidad de tal intercambio (García Fuentes, 2002a).
Esta corriente parte de la aplicación de conceptos cibernéticos (Singh, 1976) y de las ciencias naturales al
campo de las ciencias sociales. Estricto, donde la Comunicación es un intercambio de mensajes entre
seres humanos (Aranguren, 1975), y la Información es la medida de la probabilidad de este intercambio,
dada una serie de condicionamientos sociales, naturales y técnicos. Metafórico, donde la Comunicación
es un proceso social que abarca dos tipos de mensajes: uno interpretable e inteligible para la mayoría
(Información), y otro que manifiesta intenciones y pasiones (Expresión).
11
Nosnik, 2000.
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12
Strassmann, 1985.
13
"La empresa contemporánea fabrica secundariamente productos y principalmente información" (Lesca,
1992).
14
Ramonet, 2001; Pastor Albaladejo, 2002; Lucas Martín, 1997; Vargas, 1998.
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Véase Martín, 1995; Asecom, 1989.
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Velocidad Tiempo medio de descarga de páginas
Frecuencia - Recurrencia temática por unidad de tiempo

- Índice de probabilidad temática (% del tema
sobre el total)
Actualidad Edad media de la

información
* El procedimiento “Cloze” de Wilson Taylor consiste en eliminar palabras de forma

periódica en un texto y solicitar que se reemplacen. Es una forma de medir la
redundancia informativa.
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16
Berlo (1975) ya había propuesto un modelo de comunicación en el que tenía presentes en el emisor y
en el receptor las habilidades comunicativas, sus actitudes, conocimiento, sistema social y cultura,
además del contenido, tratamiento del mensaje y su código, junto al canal utilizado.
Sin embargo, muchos autores no se han planteado seriamente la idea de que la Comunicación pueda ser
distinta al esquema Emisor - Mensaje - Receptor (Aladro, en CIC Digital nº 3). A veces, incluso hay que
poner en duda los más sagrados principios de la Comunicación. Esto es como si un físico de pronto
pusiera en entredicho los principios de la termodinámica, o como si se preguntaran ustedes mismos por
qué tienen que hacer su trabajo como lo hacen y no como creen que se podría hacer. El profesor Cortina,
de la Universidad Iberoamericana de México, lo hizo (X Congreso Nacional de Comunicación Interna,
Madrid, 2001) al dudar de la veracidad del sagrado esquema de Lasswell, tantas veces repetido, emisor -
mensaje - canal - receptor, con todas sus variantes. El profesor Cortina se había hecho una buena
pregunta y contestó, ante más de medio centenar de profesionales, que este esquema no es del todo
cierto: la Comunicación jamás empieza en el emisor. Al menos, la comunicación humana. Si ustedes se
dirigen a alguien, lo primero que piensan no es en el mensaje que le van a transmitir, sino en quien lo va
a recibir, en el receptor. La conclusión es inmediata: si esto es así, como parece evidente, por qué la
empresa se empeña en hacer información para todos en vez de hacerla en función de cada segmento de
destinatarios, es decir, con óptica de marketing. Esto es personalizar la información, segmentar su
destino e interactividad, que sí permiten realizar los canales digitales.
17
Shannon, 1948; Singh, 1976; Montes, 1976; García Fuentes, 2002 a.
18
Abril, 1976.
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Martín Serrano, 1990.
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Fig. 3: El proceso circular de la comunicación.
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Aristóteles, 1968. Para este pensador griego, el fin de la Retórica no es el de persuadir, sino el de tener
en cuenta los medios persuasivos para cada caso.
23
Aranguren, 1975.
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Cisneros, 2002.
25
La Venta por sí misma, como acto de comunicación entre dos personas, requiere de una técnica
especial que entronca no sólo con la psicología de las relaciones humanas, sino también con los procesos
de comunicación.
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Fig. 4: Proceso de conocimiento. Fuente: Pavez, 2001.
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Borden, 1974.
27
Hessen hace que el conocimiento es aquella imagen percibida por el sujeto conforme al objeto
observado, dado que es imposible conocer la totalidad de éste (Hessen, 1979). Sveiby define al
conocimiento como “capacidad para actuar”, con lo que introduce la Acción como el fin último de aquel.
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Datos
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Fig. 5: La pirámide del conocimiento. Fuente: Pavez, 2001.
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Fig. 6: Proceso de valor agregado. Fuente: Pavez, 2001.
Agrupo Separo Opciones Metas

Clasifico Evalúo Ventajas Negocio
Proceso Valido Desventajas Compromiso
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Lo que la empresa debe saber Lo que la empresa debe hacer
Lo que la empresa sabe Lo que la empresa hace o puede

hacer
29
García Abad, 2001a; ARCE, 2000. El concepto de conocimiento implica, pues, más que una mera
acumulación de información (Zaharías et al., 1997; Davenport et al., 1997; Bell, 1999).
30
La ratio de rotación está íntimamente ligada al Indicador de Información de actualidad.
79
Fig. 7: El gap informacional. Fuente: M. Zack.
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Zaharías et al., 1999.
32
"People gain knowledge through learning and also translate their knowledge into organizations'
routines and competences, job descriptions and business processes, plans, strategies, and cultures".
33
Knowledge Management o KM. KM es el nombre que se da a un conjunto de procesos y prácticas
usadas por las empresas para desarrollar la efectividad de la creación y aplicación de su capital
intelectual (Gupta, Pike y Roos, 2002).
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En un sentido tecnológico.
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Eisenberg, 2001; García Abad, 2001b y 2003b.
38
Cross y Baird afirman en su artículo, de título ya significativo de por sí, que las bases de datos sólo
complementan las redes personales (Cross y Baird, 2000).
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Como luego veremos. Son ejemplos la tasa Tobin, que compara el valor en Bolsa con el coste de
reemplazo de activos; el Market-to-Book Value, que es la diferencia entre el valor bursátil y el valor
contable de la empresa, o las basadas en el Retorno de Activos (ROA), que calculan la razón entre el BAI
promedio de una sociedad en un periodo y sus activos tangibles promedios y se compara con la del
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sector. La diferencia se multiplica por los activos tangibles y se considera el resultado como la cifra de
beneficios que proviene de los intangibles. Dividiéndolos por el coste promedio de capital se obtiene un
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índice estimado del valor de esos intangibles.

40
Correspondencia personal.
86
Figura 8: Procesos de conversión del conocimiento en la

organización (Nonaka y Takeuchi, 1995).
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Planificación de Recursos Mapa de

(Capital Humano) conocimiento
41
Nonaka y Takehuchi, 1995.
88
Fig. 9: Modelo de Gestión del Conocimiento. Fuente: Maroto, 2001.
Unidad de Negocio Area Comercial

(Capital Estructural) (Capital Relacional)
- Calidad
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- Etc. estratégicas
- Marca
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- Productos –
servicios
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López Quero et al., 2002. La ventaja competitiva es una diferencia positiva respecto de la
competencia, ya sea en productos, en costes, en calidad...
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Goleman, 1996; Rodríguez Tarodo, 2002.
47
Schvarstein, 1992; Flores, 1997.
48
Nosnik, 1988.
49
Flores (1997) dice que es "un compromiso social".
50
Los teóricos del marketing interno (Seijas Candelas, 1996) hablan de los empleados como clientes de
la empresa en un mercado interno. Como clientes especiales que son, los empleados presentan unas
necesidades que se pueden encuadrar en una categoría profesional y sociológica. Entre ellas, el salario y
los beneficios sociales (SyBS), el reto del puesto (RP), las oportunidades de promoción (OP), la
autoridad (A), Nuevas capacidades (NC), el logro personal (LP), el Respeto (R), Seguridad en el empleo
(SE) y la dirección y supervisión (DS) (Hay Ibérica, en Seijas, 1996). Estas necesidades son más o
menos importantes para cada uno de los grupos profesionales en que se puede subdividir ese segmento
de clientes internos. Así, por ejemplo, la seguridad en el empleo es más valorada por los operarios que
por el personal directivo, que prefiere sin duda alguna el reto del puesto a desempeñar, como se refleja en
el cuadro siguiente. Guido Stein (2001), al hablar del trabajador del conocimiento, señala los factores
intrínsecos al trabajo como los auténticamente motivadores: el reto, la formación permanente, los
resultados, la misión de la organización.
93
Fig. 10: Tipología de las necesidades para estudiar la motivación en el trabajo.

Fuente: Nosnik, 1988, tomado de V. Vargas.
NECESIDADES NECESIDADES DE
HUMANAS TRABAJO
FISIOLÓGICA
Sed, alimento, oxígeno... S Régimen de trabajo y
descanso, ambiente
físico, luz...
Estabilidad, orden, SEGURIDAD Seguro de trabajo,

protección... salario, seguridad social,
vivienda...
Grupo, sindicato,
Asociación, relaciones información, educación...
armoniosas... PERTENENCI
A
Reconocimiento, Responsabilidad,
prestigio... promoción, estímulos...
ESTIMA
Expresión y desarrollo de Creatividad, logros
capacidades, estimación personales, interés por el
del yo... trabajo...
AUTORREALI
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Comunicación
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Fig. 11: Comunicación, Motivación y Productividad. Fuente: Nosnik, 1988.
Impacto
de las TIC Mayor nive l cultural
en el trabajo
Comunicación
Motivación
Conducta Calidad Rendimiento

95
Fuente: Morales y Pons, 2002. Modificaciones propias.
Fig. 12. Fuente: Morales y Pons, 2002.
Modificaciones propias.
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Recursos
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del Económico y atingidas o
emprendedor Social superadas
Éxito
Expectativas de Desarrollo Expectativas

otros Agentes Económico e atingidas o
Económicos Social superadas
Fig. 13: Factores de éxito. Fuente: Celeste, 2002.
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Terceiro, 1996.
53
La tercera revolución histórica, tras el Neolítico y la Industrial, según Salvador Giner (II Congreso de
Comunicación Corporativa. Palacio de Linares, Madrid, 17 de octubre de 1996).
54
Término utilizado por Gustavo Matías.
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Bell, 1976; Gómez-Pallete, 1984.
56
Drucker, 1993.
57
López et al., 2002; Gutiérrez-Cuevas; Xunta de Galicia, 2001; Lucas Martín, 1997; De Fleur, 1986;
European Communities, 2001.
58
Majó, 2001.
59
"Aquella que dota de un elevado vigor a las actividades sociales" (Rodríguez Escudero et al., 1999).
60
Terceiro y Matías, 2002; Docampo, 2002. Negroponte dijo que pasamos de la sociedad de los átomos a
la sociedad de los bits. Moragás (1998) replicaba que el riesgo era el de convertirse en sociedad de los
bits y no en sociedad de la información.
61
Majó, 2001.
62
Quizá fuera mejor hablar de "cuaternarización".
63
Lesca, 1992.
64
Castells, 1997, 1998 a y 1998 b.
65
Vasallo, 1999.
103
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66
Gates, 1999.
67
«Estrategias para el sector de la comunicación», seminario de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, A
Coruña, 6-10 de julio de 1998.
68
Cebrián, 1998.
69
Ramonet, 1998.
104
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70
Terceiro, 1996.
71
1 de cada 5 españoles tenía acceso a Internet, según el Estudio General de Medios de abril de 2001
(González Herrero y Ruiz de Valbuena, 2001).
105
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Ricoma, 1996.
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73
López Quero et al., 2002.
74
Villacís, 1987.
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Fig. 14: Importancia de la información no financiera. Fuente: Telecom Media Networks.
Elaboración propia.
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Fig. 15: La valoración de la empresa. Fuente: Pavez, 2001.
75
PriceWaterHouseCoopers.
109
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76
García Abad, 2001 d.
77
Enseñanza, 9-11 por ciento; Formación en empresas, 4-6 por ciento; Salud, 14-15 por ciento (Becker,
2002).
110
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Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional
Satisfacción Cultura
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Tipología Filosofía Lealtad
Competencias Estructura Marca
Liderazgo Propiedad intelectual Reputación
Trabajo en equipo Tecnología Proveedores
Formación
Fig. 16: Indicadores del Capital Intelectual. Fuente: López Quero et al.,
2002
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78
Xunta de Galicia, 2001.
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79
Casado González, 2002; Becker, 2002: "Es un fallo de la contabilidad el que no aparezcan esas
inversiones en Capital Humano".
80
Becker, 2002; García Abad, 2001 d.
112
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Figura 17: Balance de Activos Intangibles. Fuente: Sveiby, 1977.
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117
Fig. 18: Intellectual Assets Monitor. Fuente: Sveiby, 1997.
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82
Las repercusiones señaladas con subrayado formarán parte de nuestro objeto de investigación,
con las matizaciones que, en su caso, se señalan en cursiva.
121
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Generar
Actuar Integrar
122
Interpretar
Fig. 18: Proceso de Aprendizaje Organizativo de Dixon. Fuente: Aramburu,

2000.
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83
Martín Mejías, 1998.
84
Albarrán et al., 1998.
124
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86
Véase los Anuarios de Comunicación Dircom desde 1997.
127
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87
Zaharias et al, 1999. “Demasiada información puede confundir”, decían Trout (1999) y su socio
Peralba (2001).
88
López García et al., 2000.
128
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89
Nonaka et al, 1995.
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Es el "caos formal" que se produce en todo proceso de "gripe informativa": la multiplicación de
emisores genera estilos diferentes que no son gestionados desde la función de comunicación.
91
Costes fijos altos, costes marginales bajos (Guido, 2001).
130
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FACTORES POLÍTICOS FACTORES

ESTRUCTURALES
• Características de poder
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• Estrategia • Sistemas y
procedimientos de
gestión (estándares,
medida del rendimiento,
sistemas de motivación,
sistemas de control,
92
Strategor, 1995. selección de personal y
131
PRODUCCIONES IMAGINARIO
SIMBÓLICAS ORGANIZATIVO
• Simbología inducida: • Imagen de la empresa.

mitos, historia, ritos, • Imagen de la profesión
tabúes y cultura de la y de las cualidades.
empresa. • Imagen del mapa de
• Estructura social poder.
informal
• Ideología y otros
símbolos instituidos
Fig. 19: Componentes de la Política de Empresa. Fuente: Strategor, 1995.
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Sanz de la Tajada, 1994.
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Fig. 20: Las tres dimensiones del Marketing.
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De Villota, J. A., en Asecom, 1989.
137
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97
Seijas Candelas, L (1996).
139
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OFERTA DE
INSTITUCIÓN DEMANDA DEL
Area de CUERPO SOCIAL
- Políticas de confluencia
dirección: - Política laboral y
estrategia, sindical (seguridad
organización, y estabilidad,
financiera, RRHH... condiciones
- Valores y laborales...)
mensajes - Participación
- Oferta de - Demanda de
desarrollo desarrollo de
profesional carrera
- Antigüedad
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140
Fig. 22: La comunicación operativa e institucional.
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141
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Casado Molina, 1996.
101
Costa, 1993; Casado Molina, 1996; Celeste, 2002.
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102
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Fig. 23: Estructura informal
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103
Las causas de que las personas participen en redes informales son (Davis, 1983; Martínez Velasco et
al., 1988):
a) Nerviosismo, inseguridad.
b) Falta de información.
c) Interés personal o emocional en la situación.
d) Novedad de la información.
e) Para entrar en contacto con otros.
La información, pues, ayuda a corregir las desviaciones entre las estructurales formales y las informales
de una organización.
144
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A
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Fig. 25. Estructura simple y

en red #
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104
Fig. 25.26:
Fig. Dentro
Posiblede recorrido
la estructura funcional
de una podríamos
información distinguir
en una dosfuncional
estructura niveles muy
. primarios: la
estructura en red o radial (imagen B) y la estructura simple (imagen A). Ambos sistemas pueden ser
válidos para organizaciones muy pequeñas. Aquí hablaremos de la estructura funcional evolucionada,
donde los niveles han aumentado y los canales de comunicación utilizados favorecen las informaciones
especializadas y no integradas, en las que prolifera la cantidad de información.
105
Así, en los países latinos es más típica la comunicación vertical que la horizontal.
145
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Dirección General
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Jefe Comercial - Jefe Comercial - Jefe Financiero ...

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1 2 3
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Fig. 27: Estructura en red.
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106
El cambio tecnológico, la cualificación de los trabajadores y la organización del trabajo son variables
que se influyen mutuamente, como han dejado patente De Pablo, 1995 y Fígaro, 2001.
147
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107
Cornella, 1998.
108
Davis, 1983; Marting, 1969; Walton, 1961; Rudolph, 1971, en Martínez Velasco et al., 1988.
148
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110
Sánchez Maceiras, 2002.
151
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111
«El BBV incluirá el capital intelectual de los empleados en su memoria». Expansión, 4 de febrero de
1999, pg. 15. Bankinter fue el pionero, al incluir en su memoria datos de clima laboral, satisfacción del
cliente, comunicación interna y beneficio por empleado, en el capítulo «Personas». BBV lo denominará
«Capital Intelectual».
153
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112
Alberto Pérez, R (1998).
113
Sanjuán, A (2002).
155
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3 (
114
Ramírez, citando a ASECOM.
115
Sio Dopeso, M (2001): "Sólo el 25% de las pymes gallegas tiene estrategia de comunicación", en el
suplemento "Mercados" de La Voz de Galicia, 25 de febrero.
156
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116
Deloitte & Touche, 2002.
117
El estudio de Middleberg Euro RSCG presenta conclusiones similares. Véase González Herrero y
Ruiz de Valbuena, 2001.
157
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Número de comunicados semanales recibidos
7 148
6 71
5 219
Países
4 136
3 38
2 102
1 121
0 50 100 150 200 250
5 9 E 8 ;5 ' 3 . K5 ! . I5 * . <5 ' M . 5

.H5 # N .G5) N 3 ! 5: '
118
IBM lanzó su sala de prensa virtual en 1999. Dos años más tarde presentaba unas estadísticas
espectaculares: 39.653 páginas vistas en abril, 520 notas de prensa colgadas, más de 700 imágenes, 55
informes de prensa, 3 vídeos, 180 MB de información (González y Ruiz, 2001). En aquel entonces,
presentaban sus próximos pasos: ruedas de prensa online para poderlas seguir desde cualquier punto
geográfico y envío de alertas al móvil, entre otras medidas. Caixa Galicia arrancaba su sala de prensa a
comienzos de 2002 sin darle la más mínima publicidad ni presentarla oficialmente a sus usuarios. Un año
más tarde tenía una media mensual de accesos de 600 periodistas.
158
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119
"Más de la mitad de las informaciones referentes a empresas que se conocen a través de los medios
tienen su origen en los gabinetes de comunicación. A pesar de la confusión que rodea sus funciones (...)
la realidad es que hoy ya hay más periodistas trabajando en gabinetes que en los propios medios de
comunicación" (Sío Dopeso, op. cit.).
159
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Fig. 29: La Comunicación Interna en

España. Fuente: Inforpress, 2000.
Existencia del departamento,
presupuesto, antigüedad y personal.
161
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Inversión por empleado en Comunicación Interna
4
7
> 50.000 ptas.

24 30.000 - 49.999
10.000 - 29.999
65 < 10.000 ptas.
Fig. 30: Compañías con más de 500 empleados (en porcentaje). Fuente:
Edidata I+D+I (2001). Elaboración propia.
'
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59 #
80 ¿Cuál cree que es la mejor

70 forma de comunicación
60
72 descendente?
Personal
50
Escrita
40
Audiovisual
Fig. 31. Fuente Inforpress, 2000.
30 24 Digital
Datos en porcentajes.
20
10
0
162
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8
Otros
11
Dpto.
32 Comunicación
6 Sindicatos
22 Corresponsales
19 internos
6 Directores
departamentos
Cualquiera
0 20 40
¿Quién puede introducir información en

Internet?
Fig. 32: Fuente Inforpress, 2000. Datos en porcentajes.
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164
Fig. 33: Canales más utilizados en la comunicación interna empresarial.

Fuente Inforpress, 2000.
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120
Inforpress, Instituto de Empresa y Capital Humano, 2002.
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121
Dircom, 2003.
167
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La CI sirve para proporcionar información sobre la empresa *:

Mandos intermedios 84%
Empleados 77%
La CI sirve para crear espacios para el diálogo *:

Empleados 48%
La CI fija compromisos de comunicación para los responsables de equipos *:

Empleados 38%
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169
Fig. 35: Encuesta entre el sector “Empleados” sobre la calidad

Revista/Intranet
(escala 1- muy buena-bastante buena frente a 2- ni buena ni mala – no

contesta)
Revista Intranet______
1 2 1 2
Contenidos 47% 53% 74% 26%
Calidad información 49% 51% 72% 28%
Credibilidad 55% 45%
Facilidad búsqueda 59% 41%
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122
Algunas de las empresas que estaban presentes en los congresos y seminarios de Comunicación que
se programaban en Madrid y Barcelona entre los años 1998-2001, estaban consideradas las pioneras en
sus respectivos campos. En 2002 y 2003, a esos programas formativos se fueron incorporando nuevas
empresas, mientras que algunas de las presentes en los primeros años fueron perdiendo peso en los años
sucesivos.
123
Datos proporcionados por los convocantes del I Premio al Mejor Portal del Empleado, 2003,
convocado por Inforpress, el Instituto de Empresa y Dircom.
172
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FORTALEZAS
Velocidad de entrega y Accesibilidad

respuesta
Fuente centralizada de comunicación
Vía efectiva de comunicación
Fácil de mejorar
Difícil de mejorar
Comunicación vs. Información Reemplazando face to face
Conflictos técnicos
Falta de estándares
DEBILIDADES
Fig. 36: Análisis DAFO de la Comunicación electrónica. Fuente: Thomson y

Arganbright (1998).
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173
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OPORTUNIDADES
Recursos humanos on line
Introducción de patrones
Sustitución de material impreso
Difícil de mejorar
Fácil de mejorar
Falta estrategia
Carencia de estándares
o directrices
AMENAZAS
Fig. 37: Análisis DAFO de la Comunicación electrónica. Fuente: Thomson y

Arganbright (1998).
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124
Thomson, K y Arganbright, L (1998).
174
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Una teoría explica, organiza y predice (Montes, 1976).
126
En el sentido que le da Moscovici (1985), que define la teoría como un conjunto de proposiciones
ligadas lógicamente que clasifican y explican un conjunto de fenómenos, y distingue:
a) Las teorías paradigmáticas, que proponen una visión global de las relaciones y
comportamientos humanos.
b) Las teorías fenomenológicas, que explican el cómo y el porqué.
c) Las teorías operatorias.
127
Martínez Tercero, 2000.
177
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128
Bunge, 1975; Martínez Tercero, 2000.
129
Popper, 1988.
130
"Aún cuando el fin último de la ciencia sea el de descubrir, formular y justificar leyes generales, no
por ello toda labor científica investigadora debe (quizá tampoco pueda) pretender el logro completo de
este objetivo terminal" (Gutiérrez Cillán et al., 1999).
131
Para Gutiérrez Cillán y Rodríguez Escudero (1999), existen tres tipos de investigación: descriptiva,
exploratoria y explicativa. En nuestro caso, las explicaciones sólo se podrá hacer una vez terminada la
fase experimental.
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132
Gestión activa en el sentido de gestión planificada de los contenidos y formas (continente y
contenido) de los mensajes informativos emitidos de acuerdo con unos objetivos prefijados.
179
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EMISOR MENSAJE RECEPTOR
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• Indicadores grupales (outputs):
186
Cálculo de la cuenta de
Beneficio obtenido explotación de la unidad de
negocio
Ventas * conseguidas Ventas reales / Ventas previstas
Beneficio obtenido / Ventas
Rentabilidad sobre ventas realizadas
Gastos financieros / Ventas
Gastos financieros sobre ventas realizadas
Beneficio obtenido / Número de
Beneficio por empleado empleados
Ventas realizadas / Número de
Ventas por empleado empleados
Horas absentismo totales / horas
Absentismo totales
Nuevos clientes / Total de
Penetración en el mercado clientes
Número de cuentas activas / Total
Fidelidad de clientes de cuentas
Tasa de morosidad Saldos morosos / Crédito activo
(Número de cuentas inactivas año
x-1 / Total de cuentas año x-1)-
Pérdida de clientes (Número de cuentas inactivas año
x / Total de cuentas año x)
Número de empleados atribuidos a
oficina / Número de empleados
Índice de estabilidad pasaron por oficina (Puede
hacerse por número de horas de
cada grupo)
Número de reclamaciones de la
Reclamaciones de clientes unidad / número de reclamaciones
totales de entidad
• Indicadores individuales:
Número de clientes nuevos / Total

Esfuerzo comercial clientes nuevos
Número de operaciones atendidas
Esfuerzo laboral sobre total operaciones unidad
Esfuerzo laboral ponderado sobre total medio de operaciones
en unidades similares
187

sobre el total medio de
Penetración esfuerzo laboral operaciones de su categoría
competencial entre unidades
similares
Número de operaciones cerradas en
Esfuerzo en productos o servicios sobre
productos/servicios totales medios de la unidad por
área competencial
Horas absentismo totales de cada
Absentismo individual individuo/ horas totales del
individuo
Número de reclamaciones con
empleado involucrado / número de
Reclamaciones de clientes reclamaciones totales de la
unidad
C. MOTIVACIÓN
Horas de absentismo periodo /

A mayor Total de horas (puede
absentismo,
menor Absentismo individual desglosarse en vida laboral,
motivación último periodo, periodo
anterior)
Mayor tasa, Acciones formativas solicitadas
mayor Tasa de formación / Total de acciones de la
motivación unidad
Número de créditos realizados /
Mayor Total de créditos de la unidad
esfuerzo,
mayor Esfuerzo de formación (se refiere a acciones
motivación formativas externas y no
programadas por la empresa)
A mayor
tasa, menor
Número de impresos existentes /
Tasa burocrática Número de personal
motivación
Cuanto
mayor sea
la tasa,
más
participa-
ción en
beneficios Media salarial / Beneficio
y más Justicia distributiva después de impuestos
motivación.
Importante
para
comparar
éxito de
entidades.
Mayor Salario del 80% empleados
media, más Media salarial (desprecia 10% banda alta y 10%
motivación banda baja) / 80% empleados
Menor
media, más
Años edad totales / Número
Edad media empleados
motivación
Mayor
media, Edad media 80% plantilla Años totales / Empleados
188
menos (despreciando 20% superior e

motivación. inferior)
Importante
para poner
en relación
con Media
salarial en
el sector.
Poner en
relación
con Edad
media 80%. Edad media de los tres primeros
Si tiende a Edad media directiva
igualarse o niveles directivos
es menor,
menor
motivación.
A mayor
tasa, menor
Personal que abandona la
Tasa de abandono empresa / Total personal
motivación
A mayor
tasa, mayor
Premios, distinciones a la
Tasa de éxito empresa / Total personal
motivación
Personal no fijo / Personal
Tasa de seguridad Fijo
A mayor Personal ETT, becarios y otros
tasa, menor Tasa precariedad / Personal Plantilla
motivación (Temporales y Fijos).
Personal desplazado
Rotación de personal funcionalmente / Total personal
A mejor
imagen, Imagen global de la Análisis de Imagen
mayor
motivación
empresa
INDICADOR Opinión del personal sobre
SUBJETIVO
Desarrollo Profesional
SUBJETIVO
Calidad informativa
SUBJETIVO
Retribuciones
D. CONOCIMIENTO
Número de titulados medios y

Tasa de titulados superiores / Total empleados
Número años totales en la empresa
Antigüedad laboral / Número de empleados
Número de destinos de los
Índice de rotación empleados / Número total
empleados
Número de noticias activas /
Rotación de la información Total de noticias emitidas
periodo
189
Número de noticias actualizadas /

Tasa de actualización Número de noticias emitidas
periodo
Número de productos y servicios
Tasa de innovación innovados / Total productos y
servicios
Número de productos innovados
Innovación comercial aparecidos en periodo / Ventas
Días (horas lectivas...) de
Formación cursos / Personal
Número de páginas consultadas en
Tasa de páginas consultadas periodo / Número de empleados
Número de publicaciones,
ponencias... / Personal
Tasa investigación investigador (incluso pode
departamentos)
Número de individuos distintos
que acceden a la información en
Tasa de consultas periodo / Número total de
individuos
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La entidad ha seleccionado un equipo de diez expertos

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Negocio U de son las variables que distinguir indicadores
referencia manejamos financieros e
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Negocio R de se refieren a intelectual,
referencia elementos del fundamentalmente
UNCr = Unidad de mensaje relacionales y
negocio Servicios estructurales. Estos
Centrales de indicadores son input
Referencia para el proceso de
comunicación;
Subdíndices e = constituyen su
experimentales realimentación.
Las UNr son las que

los indicadores no
son gestionados
proactivamente, es
decir, con intención
de mejorar la
percepción del
receptor R.
Fig. 38. Modelo experimental. Se pueden

combinar subtipologías dentro de cada
tipología de unidad de negocio seleccionada.
Por ejemplo, dentro de las UNU pueden
seleccionarse de distintas áreas geográficas
(interesa, por ejemplo, si la empresa ha
vivido adquisiciones o fusiones), de distintas
áreas de negocio…
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201
Fig. 39. Las 20 empresas más admiradas en tres años distintos. Otra posibilidad
es estudiar la correlación entre reputación y gestión de la comunicación empresarial.
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134
Thomson, K. “Panorama Internacional: cómo y en qué dirección están evolucionando las estrategias
de comunicación de las empresas”. En Corpcom’98. Institute for International Research: 1º Congreso
Internacional de Comunicación Corporativa, 30 de junio, l y 2 de julio de 1998.
205
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Gabinete Canal 1 Canal 2

Comunicaci Público interno Empres
Mensaje 1 Mensaje 2
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135
Lo que sabe una organización es crítico para su éxito y lo que sabe su comunicación es trasladar
esos conocimientos de una mente a otra: eso es el capital intelectual.
206
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207
Gabinete Canal 1 Canal 2

Comunicación Medio de Público
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Un Sistema para La Gestión de La Comunicación Interna

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Hacia dónde va la comunicación interna organizacional

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Fig. 1: Los tres contextos de la producción científica aplicada a la Comunicación

Diversidad teórica que

INSTITUCIONAL Estudios o investigación en

Fuente: Vasallo, 1999, para la situación en América, perfectamente extrapolable. Elaboración

Fig. 2: Modelo metodológico de un proceso de investigación (Vasallo, 1999).

Para nuestro objetivo, en la empresa se pueden identificar

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Velocidad Tiempo medio de descarga de páginas

Frecuencia - Recurrencia temática por unidad de tiempo

Actualidad Edad media de la

* El procedimiento “Cloze” de Wilson Taylor consiste en eliminar palabras de forma

5" ' !Z$

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Fig. 4: Proceso de conocimiento. Fuente: Pavez, 2001.

Fig. 5: La pirámide del conocimiento. Fuente: Pavez, 2001.

Fig. 6: Proceso de valor agregado. Fuente: Pavez, 2001.

Agrupo Separo Opciones Metas

Lo que la empresa debe saber Lo que la empresa debe hacer

Lo que la empresa sabe Lo que la empresa hace o puede

Fig. 7: El gap informacional. Fuente: M. Zack.

) ' = :> *' :? :' = ) ' = :> *' : ! ? :>

índice estimado del valor de esos intangibles.

Figura 8: Procesos de conversión del conocimiento en la

Planificación de Recursos Mapa de

Fig. 9: Modelo de Gestión del Conocimiento. Fuente: Maroto, 2001.

Unidad de Negocio Area Comercial

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Fig. 10: Tipología de las necesidades para estudiar la motivación en el trabajo.

Estabilidad, orden, SEGURIDAD Seguro de trabajo,

Fig. 11: Comunicación, Motivación y Productividad. Fuente: Nosnik, 1988.

Conducta Calidad Rendimiento

Información ----) Indicadores Motivación -----)

Indicadores de calidad, Conducta y Rendimiento

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Expectativas Desarrollo Expectativas

Expectativas de Desarrollo Expectativas

Fig. 13: Factores de éxito. Fuente: Celeste, 2002.

Fig. 15: La valoración de la empresa. Fuente: Pavez, 2001.

Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional

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Figura 17: Balance de Activos Intangibles. Fuente: Sveiby, 1977.

Fig. 18: Intellectual Assets Monitor. Fuente: Sveiby, 1997.

Fig. 18: Proceso de Aprendizaje Organizativo de Dixon. Fuente: Aramburu,

FG# < 3 ( &/( =

FACTORES POLÍTICOS FACTORES

• Simbología inducida: • Imagen de la empresa.

Fig. 19: Componentes de la Política de Empresa. Fuente: Strategor, 1995.

Fig. 20: Las tres dimensiones del Marketing.

Fig. 22: La comunicación operativa e institucional.

Fig. 25. Estructura simple y

Jefe Comercial - Jefe Comercial - Jefe Financiero ...

Oficina Oficina Oficina .............................. "

Fig. 27: Estructura en red.

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Número de comunicados semanales recibidos

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