Repblica Bolivariana De Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Defensa. Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada.

UNEFA Ncleo Nueva Esparta. Ingeniera de Sistema. Seccin 34426-01M

INTEGRANTES C.I 18.205.642 Zabala, Miguel. Profa. Francis Milln C.I 21.322.345 Gmez, Dillis. C.I 23.516.385 Moya, Yurelys. C.I 24. 899.897 Calvo, Kennery.

El Desarrollo Organizacional (DO) se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, entre otros. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones

hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. Adems el DO busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al DO deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su aparicin. Especficamente el DO abordar, entre otros, problemas

de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los organizacional. requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

Definiciones segn:
Una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

Una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms rpidamente al cambio.

Bennis

Huse

Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Beckhard
Coincidiendo estos tres en el cambio tanto de las personas y la naturaleza, y la calidad de sus relaciones de trabajo haciendo nfasis en el cambio de la cultura de la organizacin (valores). En principio el DO es un cambio organizacional planeado donde:

Esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta gerencia con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional, particularmente por medio de un diagnstico eficaz y colaborativo y de la administracin de la cultura como nfasis especial en los equipos formales de trabajo, temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilizacin de la teora de la tecnologa de las ciencias conductistas incluyendo accin e investigacin.

French y Bell
El DO ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O... Este movimiento surgi a partir de 1972 por un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente; con la finalidad de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones o empresas, los orgenes del DO se le atribuyen a varios factores que son: 1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas. 2. Los estudios sobre la motivacin humana. 3. La creacin del National Training Laboratory (NTL) (enfocado en la investigacin de la conducta de grupo). 4. La publicacin de un libro por un grupo de psiclogo de la NTL sobre investigaciones T-Groups. 5. Desarrollo Organizacional a travs de la TIPC. 6. La funcin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones (estructurales y conductuales). 7. Los estudios sobre conflictos interpersonales. 8. Los modelos DO se basa n cuatros variables (ambiente, organizacin, grupo e individuo).

El DO constituye un proceso que lleva aos para cambiar una organizacin y que puede continuar indefinidamente, destacando de este los siguientes 3 objetivos.

OBJETIVOS

Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. se busca la motivacion en conjuntos con el compromiso, el compartir objetivo s comunes y el incremento de la lealtad.

Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interacin de las personas .

Perfeccionamiento de la percepcion comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES BENEFICIOS Cambios en toda la organizacin. Mayor motivacin. Mayor productividad. LIMITACIONES Consume mucho tiempo. Es costoso. Demora en la recuperacin de la inversin. Mejor calidad de vida en el trabajo. Mayor satisfaccin en el empleo. Posibilidad de fracaso. Posibilidad privacidad. de invasin de la

Recopilando el DO constituye la aplicacin de las tcnicas o herramientas de las ciencias conductistas para mejorar la salud y la eficacia organizacionales por la habilidad de las personas de confrontarse con los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucin de problemas. La resistencia al cambio viene dada por la naturaleza del ser humano, debido a los temores y prejuicios que lo limitan a actuar en determinadas circunstancias de la vida; es por ello que en el DO se destacan las siguientes fuerzas o factores que intervienen en el cambio organizacional.

Para un programa de la administracin que busca el apoyo decidido de mejorar a una organizacin, es esencial que se consideren las siguientes etapas: I. Recoleccin de datos. Involucra las etapas sucesivas que son: Decisin de utilizar el DO. Diagnstico inicial. Colecta de datos. Retroalimentacin de datos y confirmacin.

II.

Diagnstico organizacional:

La identificacin de los problemas, conflictos y puntos dbiles de la organizacin. Planeacin de accin y de solucin de problemas. III. Accin de intervencin: Desarrollo de equipo. Desarrollo intergrupal. Evaluacin y acompaamiento. Los modelos del Desarrollo Organizacional son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Este ltimo Reddin reflejan en impactos mesurables como: Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio Aumento en la flexibilidad de la organizacin Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas. Congruencia Estratgica Permite a la alta direccin: Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio

Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro Se la organizacin. Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia. Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave. Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico. Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio. Dirigir su organizacin por resultados Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad. Efectividad operacional Con la metodologa Reddin se implementa un proceso de efectividad en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en hechos. Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin. Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una conciencia de impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El sistema organizativo provee

la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la efectividad organizacional. Por lo contrario pero sin salirse de la idea esencial o de los objetivos de DO el modelo de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: a) Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. b) Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. c) Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III

y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. En el Modelo de Grid se toma como pioneros a Blake y Mouton quienes fueron los que se introduccin de una tecnologa integrada y pre-programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad. b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial. c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modelo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Pero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch Argumentan (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin, (Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca. c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la

coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Conclusiones El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o simplificacin. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin. El DO no es un sustituto de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora organizacionales. El desarrollo organizacional se ha venido estudiando y aplicando de tiempo atrs con otra perspectiva concepcin o fines tal vez no tan claros como ahora, pero que con la aportacin de varios autores que dieron inicios al DO como French y Bell, Agryris, Maslow Blake y Mouton, Max Weber, karl levin y otros. En la actualidad se ha convertido en una expresin muy usual y aplicada en las organizaciones debido a los contantes cambios. continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos

segn integrantes del trabajo El desarrollo organizacional concluyen:

Son cambios planificados que se aplican en toda la organizacin y se basa en el comportamiento humano para modificar su sistema de valores, actitudes, estructuras y adaptar una cultura organizacional, para esto se requiere de expertos externos en el tema es decir agentes de cambio que trabajen conjuntamente con la organizacin para lograr el desarrollo, crecimiento y cumplimiento de los objetivos de las personas y

organizacin, ya que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. Que actualmente la mayora de las empresas que quieren alcanzar la calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que se estn satisfechas y comprometidas con ella. Aunque la tecnologa est en evolucin constante, las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organizacin, es por ello que se debe invertir tiempo, capacitacin y recursos en esta rea. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional, que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y especficas de cada empresa o departamento. En fin el desarrollo organizacional ayuda a mantener relaciones interpersonales muy efectivas entre los miembros, solucin y manejo de conflictos, establecer clima de confianza, entrenamiento de grupos, adaptacin a los cambios, desarrollar el potencial humano y mayor efectividad entre otras cosas.

Bibliografas Libro CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin. Editorial Mc Graw Hill. Capitulo 14, pg. 315350. Fuentes Digitales PDF Miguel Patio Ortiz, Ernesto Glvez Medina, Ricardo Tejeida Padilla, Julin Patio Ortiz. Graduados e Investigacin de la ESIME-Z IPN(mpatino2002@ipn.mx,egalvez@pitic.uson.mx,rtejeidap@ipn.mx,jpat inoo@ipn.mx) Torres, S. (s/f). Desarrollo Organizacional. En

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrolloorganiz.shtml (Universidad Nacional Abierta Direccin de Investigaciones y Postgrado) Centro de Excelencia de la Universidad Autnoma de Tamaulipas. Unidad Lecturas Desarrollo Organizacional Jos Luis Pariente F.

(http://www.excelencia.uat.mx/pariente/articulos.htm)
Fuentes audiovisuales

Unidad I de Desarrollo Organizacional uvmvirtual. (http://www.youtube.com/watch?v=TGzfIglVLF4) Unidad II de Desarrollo Organizacional uvmvirtual.

(http://www.youtube.com/watch?v=yoi7Oy4WtKg)

Unidad III de Desarrollo Organizacional uvmvirtual.

(http://www.youtube.com/watch?v=o4a9pzA6-pg)

[Consultados (2729/05/2013))]