You are on page 1of 107

Lucian Guga

MANAGEMENTUL IMM-urilor

2009

INTRODUCERE
Cursul intitulat Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii (IMMurilor) face o incursiune n interesanta lume a managementului, abordnd cteva dintre cele mai importante noiuni i concepte. Dup cum se cunoate, succesul de pia al firmelor depinde n mare msur de activitatea desfurat de echipa managerial a unei organizaii. Cursantul va face cunotin cu principalele probleme care trebuie s le cunoasc o persoana care dorete s nceap o afacere pe cont propriu. n acest sens este bine de reinut profilul ntreprinztorilor, adic acele persoane care au reuit s nfiineze i s dezvolte o afacere proprie. O alt problem important pentru ntreprinztor este de a identifica mecanismele de pregtire n lansarea unei afaceri precum i principalele etape de realizare a acestui proces. Pentru o mai bun fixare a cunotinelor este propus un exemplu de urmat n dorina nfiinrii unei firme. Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul IMM-urilor are ca obiectiv principal mbogirea cunotinelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, managerial ale studenilor Programului de studii Mnanagement, forma de nvmnt ID. n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili s: opereze cu noiuni precum: ntreprinzator, organizaie economic, firma ca sistem socioeconomic, structura organizatoric a firmei; identifice variabilele factorilor interni i externi ai firmei; identifice etapele proceselor decizionale; s dezvolte strategii de management adaptate pentru diferite firme; s evalueze costurile necesare nfinrii unei ntreprinderi.

Cerine preliminare nsuirea etapelor nfinrii i a metodelor de management a unei ntreprinderi necesit aplicarea cunotinelor acumulate la disciplinele: Economia ntreprinderii, Management General, Managementul

Sistemelor Informatice, Marketing, Managementul Produciei i Managementul Resurselor Umane.

Resurse Parcurgerea unitilor de nvare nu necesit existena unor mijloace sau instrumente de lucru speciale. Pentru realizarea redactrii planului de proiect de afacere este necesar un calculator personal obinuit, fr software speciale. Structura cursului Cursul de Managementul IMM-urilor este structurat n 5 uniti de nvare, astfel: prima unitate de nvare cuprinde 6 teme care clarific etapele de costituire a unei ntreprinderi, a doua unitate de nvare abordeaz mediul ambiant n care un IMM i desfoar activitatea, a treia unitate de nvare definete structura organizatorica a firmei, a patra unitate de nvare se refer la crearea unui IMM prin fore proprii iar ultima unitate de nvare prezinta aspectele legate de cumprarea unei intreprinderi existente. La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. La sfritul fiecrei uniti de nvare sunt indicate teme de control. Rezolvarea a dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la odat prestabilit.

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Managementul IMM-urilor (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n maximum 2 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care se va fi format din susinerea referatului din tema de cas (50%) i rspunsul la ntrebrile teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material (50% din nota final)

Cuprinsul: Unitatea de nvare 1: ntreprinztorul i firma 1.1. Introducere 1.2. Competenele unitii de nvare 1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi 1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei 1.5. Principalele etape de constituire a firmei 1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme 1.7. nfiinarea unui S.R.L. 1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L 1.9. Rezumat 1.10. Test de evaluare a cunotinelor 1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor 1.12. Tema de cas Unitatea de nvare 2: Managementul firmei i mediul ambiant. 2.1. Introducere 2.2. Competenele unitii de nvare 2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex 2.4. Definirea mediului ambiant al firmei 2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei 2.6. Rezumat 2.7. Test de evaluare a cunotinelor 2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 2.9. Tema de cas Unitatea de nvare 3: Structura organizatoric a firmei. 3.1. Introducere 3.2. Competenele unitii de nvare 3.3. Conceptul de structur organizatoric 64 64 66 47 47 47 49 51 62 63 63 63 8 8 9 15 27 29 31 39 44 46 46 46

3.4. Organizarea informal a firmei 3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor 3.6. Rezumat 3.7. Test de evaluare a cunotinelor 3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 3.9.Tem de cas Unitatea de nvare 4: Crearea prin fore proprii a unui IMM 4.1. Introducere 4.2. Competenele unitii de nvare 4.3. Initierea unui IMM 4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente 4.5. Rezumat 4.6. Test de evaluare a cunotinelor 4.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

73 76 82 82 82 82

83 83 84 86 90 91 91

Unitatea de nvare 5. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor 5.1. Introducere 5.2. Competenele unitii de nvare 5.3. Managementul prin OBIECTIVE. 5.4. Managementul prin EXCEPTIE. 5.5. Managementul prin PROIECTE. 5.6. Managementul prin BUGETE. 5.7. Alte metode de Management. 5.8. Rezumatul unitii de nvare. 5.9. Test de evaluare a cunotinelor 5.10. Tema de cas. 6. Tem de cas final: Proiect de plan de afaceri pentru nfinarea unui IMM Bibliografie 105 106 92 92 92 95 97 99 101 103 104 104

Unitatea de nvare 1: ntreprinztorul i firma 1.1. Introducere 1.2. Competenele unitii de nvare 1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi 1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei 1.5. Principalele etape de constituire a firmei 1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme 1.7. nfiinarea unui S.R.L. 1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L 1.9. Rezumat 1.10. Test de evaluare a cunotinelor 1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor 1.12. Tema de cas 1.1. Introducere n aceast unitate de nvare se face cunotin cu principalele probleme care trebuie s le cunoasc o persoana care dorete s nceap o afacere pe cont propriu. n acest sens este bine de reinut profilul ntreprinztorilor, adic acele persoane care au reuit s nfiineze i s dezvolte o afacere proprie. O alt problem important pentru ntreprinztor este de a identifica mecanismele de pregtire n lansarea unei afaceri, etc.

1.2. Competenele unitii de nvare Aceast unitate de nvare i propune ca obiectiv principal o iniiere a studenilor n managementul IMM-urilor. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s explice elementele care determin profilul ntreprinztorului; neleag importana ntreprinztorului n cadrul unei firme; identifice caracteristicile etapelor de nfinare a unui IMM;

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

1.3. Definirea i rolul ntreprinztorilor n crearea unei ntreprinderi

Crearea de ntreprinderi reprezint actualmente una din preocuprile importante ale guvernelor din diferite tri, inclusiv din ara noastr. Experii, indiferent de apartenen politic, sunt astzi convini c sntatea economiei unei ri depinde n mare msur de numrul ntreprinderilor nou create n fiecare an. n Frana, n urm cu civa ani, se anuna ca o msur de lupt contra somajului crearea a peste zece mii de ntreprinderi. De altfel, n ultima perioad n rile dezvoltate se constat o multiplicare a iniiativelor n favoarea cre erii de noi ntreprinderi.

ntr-un recent studiu de management comparat referitor la Japonia i S.U.A, Michael Porter, specialist n management, fcea

constatarea c economia i ntreprinderile japoneze sunt conduse de ntreprinztori, spre deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de manageri. Aceasta ar fi, potrivit specialistului citat, unul din secretele miracolului economic japonez.

Am subliniat acest aspect din experiena nipon pentru c ne poate ajuta s sesizm mai uor importana pe care o au, pentru fiecare economie naional, ntreprinztorii. Fireste, aceasta importan este cu atat mai mare n Romnia, cu ct zeci de ani s-a exercitat o obstrucie permanent prin toate mijloacele (economice, politice, juridice, sociale, culturale etc.) asupra lor. n prezent, pe

plan national, exist o acut lips de ntreprinztori i o reacie qvasigeneral de rezerv i chiar de ostilitate vis--vis de ei. n remedierea acestei situaii, un punct de plecare l constituie nelegerea noiunii de ntreprinztor i a aciunii sale practice. Dup cum arat o cunoscut specialist canadian Jean Marie Toulouse, ntreprinztorul este o persoan care creeaz o noua ntreprindere. Din analiza acestei definiii se desprind caracteristicile de baz ale acestui personaj central al economiei de pia. Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul clasic, care se ocup de dirijarea i funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice i sociale noi i a realizrii pe aceast baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, novator. ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice inovative la o varst fraged, adesea neavnd rbdare s-i termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Totodat, ei percep rapid i precoce posibilitile unui produs sau unei piee pe care le valorific prin iniierea, crearea si /sau dezvoltarea de ntreprinderi economice. Pentru a putea s le realizeze ntreprinztorul dispune de puterea de a surmonta rezistena pe care mediul social o opune ntodeauna schimbrii i agenilor si, ntr-o msur mai mare sau mai mic. ntreprinztorul este o persoan caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explic prin atitudinea de fat de risc. ntreprinztorul posed o asemenea psihologie care i permite s-si asume riscuri majore. Cel mai frecvent ntreprinztor i risc cariera personal, familia, propria imagine i firete, banii investii. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiint Max Weber apreciaz c nainte de orice ntreprinztorul este un aventurier. De retinut ns c ntreprinztorul i asum riscuri calculate, aciunile sale
10

avnd la baza

judeci de valoare si evaluri economice care l duc la concluzia c ansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile. Motivarea pentru aciunea ntreprinztorului rezid din insatisfaciile

acestora. Pot fi insatisfacii materiale, ce decurg din faptul c, asa cum se exprim foarte plastic profesori americani Collins i Moore, pentru ei iarba cea mai verde se afl ntodeauna puin mai n fata lor. De unde motivarea pentru a face ceva n vedera obinerii sale, cu cstigul aferent efortului depus. n al doilea rnd, ntreprinztorii sunt motivai de insatisfaciile morale, generate de statutul deinut n societate. Poziia social nu-i multumete, resimind o profund necesitate de autorealizare, de a obine rezultatul care s-l propulseze n ochii celor din jur i s le confere un statut social superior. O alt trstura definitorie pentru ntreprinztor este finalizarea eforturilor i implicrii sale ntr-o ntreprindere. Aceasta reprezint un tip social de organizaie bazat pe diviziune a muncii i pe capital, utiliznd anumite fore de producie, n vederea subordonarii utilizrii cu eficacitate ct mai ridicate a mijloacelor economice pre, salariu, credit etc,- n cadrul unui sistem de management centrat pe profit. Rapiditatea i profitabilitatea trecerii Romniei la economia de piaa depind ntr-o msur apreciabil de numrul i calitatea ntreprinztorilor si. Obinerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a mii, a zeci de mii de ntreprinztori. Graie aciunii lor se pot pune n valoare numeroase resurse materiale i financiare nefolosite sau

insuficent utilizate (construcii, utilaje, materii prime etc.) i se po t crea sute de mii de locuri de munc. Transfrmarea miilor de uniti economice de stat falimentare sau o competitivitate redus n veritabile ntreprinderi, furnizoare de produse multe, bune i la preuri accesibile nu este posibil fr ntreprinztori. n trile occidentale a aprut o adevarat literatur consacrat n principal analizei spiritului ntreprinztorului care n S.U.A. se cunoate sub denumirea entrepreneurship.
11

Profesorul america Albert Shapero a dezvoltat un concept al procesului de creere a ntreprinderii, evideniind diferitele variabile a cror interaciune conduce un individ s devin ntreprinztor. El arat c aparitia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta creare. Dup Albert Shapero, procesul de transormare a unei persoane ntr-un ntreprinztor potential este influenat de patru variabile: -variabila de situaie; -variabila psihologic; -variabila sociologic; -variabila economic. Variabila de situaie se explic prin ruptura ce poate interveni n fortele dinamice (interne i externe) care ne menin pe loc (copii mici, soia pregtete un examen, bunica este n acelai oras, etc). n general, aceste fore dinamice ne asigur un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. Dac intervine ns o ruptur a echilibrului datorit, n primul rnd, unor factori negativi (de exemplu, transferul ctre un ora unde nu vrem s mergem, concedierea unor colegi, ceeace ne-ar face s ne gndim c am urma noi), dar i a unor factori pozitivi (de exemplu, ncurajarea clienilor, furnizorilor, prietenilor) se produce ceeace numim deplasare, adic o modificare a forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou echilibru. Acest proces de deplasare favorizeaz un individ s devin creator, ntreprinztor, situaie n care s-i gseasc un nou echilibru. Variabila psihologic se concretizeaz n predispoziia la aciune dat de anumite trsturi ale personalitaii care fac din nevoia de independent lucrul cel mai important pentru anumite persoane. ntreprinztorii vor fi indivizii cei mai interiorizati (introvertitii) care ii caut autonomia.

12

Variabila sociologic este a treia component care determina un individ s devin ntreprinztor. ncrederea n actul de creaie se manifest la persoanele care pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor, sau care se identific cu persoane care deja au avut o reuit n procesul de creaie, care au creat ntreprinderi prospere. Experiena profesional sau ntr-un proces de creaie poate s ntreasc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei ntreprinderi. Se poate considera c cele trei variabile prezentate sunt cele care permit s se treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la cel de viitor creator de ntreprindere. Dar pentru ca procesul de creaie s fie desvarit este neceasar ca persoana respectiv s dispun de resursele necesare. Variabila economic se concretizeaz n disbonibilitatea resurselor (local, maini, materii prime, mn de lucru, resurse financiare, etc. Aceast variabil condiioneaz existena ntreprinztorului. ntre manageri i ntreprinztori exist o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitii pe care o desfsoar i, mai ales al modului de aciune n cadrul firmei. Managerul tipic are tendinta ca prin munc s dea rspuns la intrebri n timp ce ntreprinztorul are un cu totul alt spectru de ntrebri (tab.1).
Tab.1 Deosebiri ntre ntreprinztor i manager

Manger tipic ntreprinztor Ce resurse trebuie s Unde exist controlez? oportunitatea? Ce structur determin Cum pot s stpnesc relaiile organizaiei noastre cu aceast oportunitate piaa? De ce resurse am nevoie ? Cum pot s minimizez Cum pot s cstig impactul celorlali spre abilitatea controlul asupra lor? mea ctre performan? Care structur este cea Care este oportunitatea mai bun? imediat?

13

n lucrarea elaborat de H.H. Stevenson si D.E. Gumpert se prezint urmtoarea matrice a oportunitii manageriale (Tab.2).

Tab.2. Matricea oportunitii marginale.

Autopercepia puterii i abilitii n realizarea obiectivelor

DA NU

Starea viitoare dorit (caracterizat prin cretere i schimbare) DA NU Manager satisfctor ntrepriztor ntrepriztor Funcionar potential frustrat birocratic

Pentru muli oameni visul de a deveni patron i de a cstiga muli bani este suficient pentru a-i stimula n a deveni ntreprinztori. Dar lipsa de capital, riscul caracteristic orcrei afaceri poate s inhibe multe persoane. De aceea este necesar o stimulare a spiritului ntreprinztorului. Or, societetea poate s stimuleze sau s inhibe dezvoltarea spiritului ntreprinztor. Politica

guvernamental, precum i instituiile de nvmnt pot crea condiii favorabile pentru ntreprinztori prin dezvoltarea diferitelor oportuniti i favorizarea manifestrii variabilelor de care depinde transformarea unor persoane n ntreprinztori. Crearea i dezvoltarea unei ntreprinderi poate fi comparat cu o aventur, pentru ca un individ s se lanseze n acest proces el trebuie s dispun de timp, s fie perseverent deoarece formalitile sunt numeroase i pot fi ntmpinate o serie de dificulti. De asemenea, el trebuie s aibe gustul riscului ntruct eecul este ntotdeauna posibil. i nu n ultimul rnd, ntreprinztorul trebuie s doreasc s stpneasc anumite activiti, deci s posede anumite trsturi de independen.

14

Pentru a ntreprinde este necesar ca individul s aib idei, un minim de cunotine despre un produs sau serviciu, care ar putea face obiectul activitii viitoarei ntreprinderi, altfel profilul ntreprinztorului rmne steril. Din nefericire, nu exist o metodologie care s permit gsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la: o obsevarea naturii; o studiul produselor existente (mai ales a defectelor acestora); o studiul necesitilor nesatisfcute sau prost satisfcute; o observarea tehnologiilor utilizate; o rezultatele cercetrii fundamentale i aplicative; o consultarea brevetelor neexploatate; Pentru a ntreprinde, nu este necesar ca produsul sau serviciul s fie nou, el poate fi nbuntit, astfel nct originalitatea ideii s se concretizeze ntr-un proiect realist.

1.4. Pregtirea procesului de creare a firmei n aceast etap ntreprinztorul trebuie s-i elaboreze analize i studii referitoare la: produs, pia, raporturile produs-pia, obiectivele comerciale, mijloacele necesare, forma juridic, situaia financiar, etc. Dac obiectul de activitate al viitoarei ntreprinderi va fi un produs nou sau mbuntit va fi necesar s se defineasc foarte precis n ce const, cum funcioneaz, care este utilitatea lui i unde poate fi folosit. Se vor analiza avantajele i deficienele lui n raport cu un alt produs existent cu scopul de a sublinia originalitatea acestuia. Cnd se va folosi o nvenie trebuie s se dispun de un brevet pentru a-i asigura protecia. Apoi este necesar s se realizeze un prototip, ceea ce va determina un consum de mijloace materiale, financiare i umane.

15

Odat produsul analizat i definit se impune un studiu al pieei pe care urmeaz a se desface. Acest studiu poate fi realizat de nsui ntreprinztorul respectiv sau poate fi ncredinat unei firme specializate de consultan. n ambele situaii este necesar s se analizeze: volumul i evoluia probabil a cererii, cererea pe tip de clientel, concurena direct i indirect (prin produse similare) sub aspectul evoluiei probabile. Dup ce s-a stabilit produsul i segmentul de pia se va realiza un test pe un eantion de clieni poteniali n vederea: o efecturii eventualelor modificri ale produsului; o evalurii posibilitilor de desfacere ca volum; o stabilirii canalelor de distribuie i a punctelor de vnzare cele mai adecvate. Cunoscnd reacia pieei la produs, activitatea concurenial, se vor stabili obiectivele comerciale referitoare la: o cifra de afaceri; o preul practicat o partea din pia care se dorete s se dein. De asemenea, se vor stabili canalele de distribuie ce vor fi utilizate i se vor pune n funciune centrele de desfacere i se vor stabili serviciile dup vnzare. Tot n etapa de pregtire a procesului de creare a firmei se vor stabili mijloacele utilizate: terenuri, imobile, mijloace de transport, resurse umane etc. Forma juridic depinde de importana firmei care se creeaz i de dezvoltarea prevzut pentru aceasta. Dac se va opta pentru o ntreprindere mic se poate stabili spre exemplu S.R.L., iar dac se vizeaz o ntreprindere mare se poate stabili ca forma juridica S.A. etc. Analiza financiar are ca obiectiv asigurarea ca din acest punct de vedere proiectul de nfiinare al ntreprinderii este acceptabil, adic exist corelare nte mijloacele de producie necesare i resursele financiare de care dispune ntreprinztorul, adic proiectul este rentabil.
16

Corespondena dinte nevoia de mijloace de producie i resursele disponibile se verific prin elaborarea unui bilan previzional (de pronire) care cuprinde urmtoarele (tab.3).

Tab.3. Bilan (previzional)

ACTIV Imobilizari n : cheltuieli de instalare brevete terenuri construcii materiale mobilier etc. Stocuri Trezorerie Total ACTIV

PASIV Capital propiu Datorii financiare Datorii de exploatare

Total PASIV

Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licene etc., se poate face de un specialist n contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcii) se vor stabili devize i preuri de catalog. Mrimea stocurilor depinde de nivelul produciei i de sistemul de aprovizionare. Banii lichizi sunt necesari pentru diferite pli naninte de a ncasa din vnzri. Totalul activului reprezint ansamblu nevoilor de finanare. n pasivul bilanului se nscriu: o capitalul propriu constituit din aportul ntreprinztorului sau respectiv al asociaiilor; o datoriile financiare sunt reprezentate de mprumuturile la banc sau diferite ajutoare financiare publice; o datoriile de exploatare reprezint furnizorii pot s le acorde. eventualele credite pe care

17

Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie examinat posibilitatea nlocuirii diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac dezechilbrul se menine se vor revizui obiectivele stabilite anterior. Studiul de rentabilitate necesit stabilirea conturilor de rezultate previzionale referitoare la dou sau trei cicluri de producie. Un cont de rezultate previzionale cuprinde dou categorii: debite i credite (tab.4).
Tab.4. Cont de rezultate (previzional)

DEBIT Consumul ntr-un ciclu de producie Profit (dac este pozitiv)

CREDIT Cifr de afaceri

Prevederi legale privind actul constitutiv ACTUL CONSTITUTIV al societii n nume colectiv, n comandit simpl sau cu rspundere limitat va cuprinde: 1. numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul de nregistrare n registrul comerului sau codul unic de nregistrare, potrivit legilor naionale; la societatea n comandit simpl se vor arta asociaii comanditari, asociaii comanditai, precum i reprezentantul fiscal, dac este cazul; 2. forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii; 3. obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii principale; 4. capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui asociat, n numerar sau n natur, valoarea aportului n natur i modul evalurii, precum i data la care se va vrsa integral capitalul social subscris. La societile cu rspundere limitat se vor preciza numrul i
18

valoarea nominal a prilor sociale, precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru aportul su; 5. asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac ei urmeaz s le exercite mpreun sau separat; 6. partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi; 7. sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic, atunci cnd se nfiineaz odat cu societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare nfiinare; 8. durata societii; 9. modul de dizolvare i de lichidare a societii. ACTUL CONSTITUTIV al societii pe aciuni sau n comandit pe aciuni va cuprinde: 1. numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul de nregistrare n registrul comerului sau codul unic de nregistrare, potrivit legilor naionale; la societatea n comandit pe aciuni se vor arta asociaii comanditari i asociaii comanditai, precum i reprezentantul fiscal, dac este cazul; 2. forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii; 3. obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii principale; 4. capitalul social subscris i cel vrsat. La constituire, capitalul social subscris, vrsat de fiecare acionar, nu va putea fi mai mic de 30 % din cel subscris, dac prin lege nu se prevede altfel. Restul de cap ital social va trebui vrsat n termen de 12 luni de la nmatriculare;
19

5. valoarea bunurilor constituite ca aport n natur n societate, modul de evaluare i numrul aciunilor acordate pentru acestea; 6. numrul i valoarea nominal a aciunilor, cu specificarea dac sunt nominative sau la purttor. Dac sunt mai multe categorii de aciuni, se vor arta numrul, valoarea nominal i drepturile conferite fiecrei categorii de aciuni; 7. numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia administratorilor, persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea administratorilor, persoane juridice; garania pe care administratorii sunt obligai s o depun, puterile ce li se confer i dac ei urmeaz s le exercite mpreun sau separat; drepturile speciale de reprezentare i de administrare acordate unora dintre ei. Pentru societile n comandit pe aciuni se vor indica comanditaii care reprezint i administreaz societatea; 8. numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia cenzorilor, persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea cenzorilor, persoane juridice; 9. clauze privind conducerea, administrarea, funcionarea i controlul gestiunii societii de ctre organele statutare, controlul acesteia de ctre acionari, precum i documentele la care acetia vor putea s aib acces pentru a se informa i a-i exercita controlul; 10. durata societii; 11. modul de distribuire a beneficiilor i de suportare a pierderilor; 12. sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic, atunci cnd se nfiineaza o dat cu societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare nfiinare; 13. avantajele rezervate fondatorilor; 14. aciunile comanditarilor n societatea n comandit pe aciuni;
20

15. operaiunile ncheiate de asociai n contul societii ce se constituie i pe care aceasta urmeaz s le preia, precum i sumele ce trebuie pltite pentru acele operaiuni; 16. modul de dizolvare i de lichidare a societii. Actul constitutiv nu este supus obligativitii ncheierii n forma autentic, putnd avea forma unui nscris sub semntur privat, cu excepia urmtoarelor situaii: 1. cnd printre bunurile subscrise ca aport n natur la capitalul social

se afl un teren; 2. cnd forma juridic a societii comerciale implic rspunderea

nelimitat a asociailor sau a unora dintre ei, pentru obligaiile sociale; 3. cnd societatea comercial se constituie prin subscripie public.

n termen de 15 zile de la data ncheierii actului constitutiv, fondatorii sau administratorii societii ori un mputernicit al acestora vor cere nmatricularea societii n registrul comerului n a crui raz teritorial i va avea sediul societatea. Etapele nfiinri unei societi comerciale Etapele obligatorii ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei societi comerciale, ncepnd de la activitile pregtitoare i pn la momentul pornirii afacerii n mod legal sunt urmtoarele: - Pre-inregistrare (activiti pregtitoare) Include toate activitile prevzute de lege ce trebuie ndeplinite de la data cnd un ntreprinztor s-a decis s constituie o form de organizare a unei afaceri i data cnd a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii.

Informare iniial privind procedura i obligaiile ntreprinztorului Verificarea i rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu)
21

Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea similitudinii cu mrci nregistrate n registrul de mrci (optional)

Redactarea actului constitutiv (obligatoriu) Obinerea autentificrii pentru actul constitutiv (obligatoriu) Redactarea i obinerea declaraiei pe proprie rspundere a fondatorilor, administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de lege (obligatoriu)

Completarea cererii de nregistrare (obligatoriu) Obinerea evalurii prin expertiz, a bunului imobil subscris ca aport n natur la capitalul social (dupa caz)

Obinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual e ste grevat bunul imobil subscris la capitalul social (dupa caz)

Vrsamntul n numerar la capitalul social (direct la banca dorit sau la unitile CEC BANK de la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului) (obligatoriu)

ntocmirea dosarului de nregistrare i autorizare a funcionrii (obligatoriu)

Dosarul de nregistrare i autorizare a funcionrii trebuie s conin:


Cerere de nregistrare i autorizare Dovada disponibilitii firmei/emblemei (original) Reproducerea emblemei (4 exemplare) Dovada sediului (n copie) Declaraia pe proprie rspundere- original Autorizaia emis conform Legii nr. 507/2002 (copie) Actul constitutiv (original) Dovezile privind efectuarea vrsmintelor aporturilor subscrise i/sau vrsate (copii)

Facturi
22

Expertiza de evaluare a aportului n natur la capitalul subscris Certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate imobilele Dovada intabulrii bunurilor imobile Cambia, contract de imprumut bancar, contract civil Declaraie cu privire la averea deinut (original, sub semnatur privat) Acte privind activitatea comercial anterioar (copii) Specimenul de semnatur (original) Certificatul cenzorilor privind depunerea garaniei legale de ctre administratori

Actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul societii (copii) Contractul de administrare (copie) Acte de identitate (cu CNP) n copie Actul de inregistrare a fondatorilor persoane juridice (copie) Hotrrea organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societii (original)

Mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv n numele i pe seama fondatorului, persoan juridic (original)

Certificat de bonitate (original) Avize prealabile prevzute de lege Actele pentru autorizarea funcionrii din punct de vedere: al PSI; sanitar; sanitar-veterinar; al proteciei de mediu; al proteciei muncii.

Diverse taxe i onorarii - Inregistrarea comerciantului

Include activitile obligatorii ndeplinite dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i data nregistrrii comerciantului n Registrul Comerului, incluznd:

autorizarea constituirii comerciantului de ctre judectorul delegat;

23

obinerea, pe cale electronic a codului unic de nregistrare de la Ministerul Finanelor Publice;

redactarea ncheierii judectorului delegat; nregistrarea comerciantului n registrul comerului; editarea certificatului de nregistrare - Autorizarea funcionrii comerciantului Include activitile de autorizare a funcionrii comerciantului de ctre

instituiile publice abilitate, ndeplinite n perioada de dup data depunerii dosarului la Biroul Unic i data eliberrii anexei coninnd

avizele/autorizaiile/acordurile necesare funcionrii: autorizaie PSI, sanitar, sanitar-veterinar, pentru protecia muncii, pentru protecia mediului, etc. CERTIFICATUL DE NREGISTRARE I ANEXE Certificatul de nregistrare este un formular tipizat, cu regim special i securizat. Pe certificat sunt nscrise urmtoarele date:

firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aa cum este nscris n actul constitutiv i n Registrul Comerului;

sediul social conform actelor doveditoare depuse n dosarul de nregistrare;

activitatea principal exprimat prin cod CAEN i un text sumar de descriere;

CUI - codul unic de nregistrare - cod numeric constituind codul unic de identificare a unui comerciant;

atribut fiscal - este un cod alfa-numeric avnd semnificaia categoriei de pltitor de taxe i impozite la bugetul de stat;

numr de ordine n registrul comerului - cuprinde numrul i data unui comerciant n registrul comerului;

data emiterii certificatului;

24

seria i numrul de ordine - informaie specific regimului special al documentului.

Anexele la Certificatul de nregistrare se emit att pentru sediul social i sedii secundare ct i pentru fiecare activitate desfurat la sediul principal i sediul secundar care sunt supuse avizrii/autorizrii. La un certificat de nregistrare se ataeaz una sau mai multe anexe. Fiecare Anex conine:

informaii de conexiune la certificat (seria, numrul, cod unic de nregistrare, firma i sediul social);

informaii de identificare a sediilor secundare (adresa i/sau activitate supus autorizrii);

avizul i/sau autorizaia pentru prevenirea i stingerea incendiilor; avizul i/sau autorizaia sanitar; autorizaia sanitar - veterinar; acordul i/sau autorizaia de mediu; autorizaia de funcionare din punct de vedere a proteciei muncii; - Notificarea comerciantului ctre instituii publice Include activitile de notificare a nregistrrii unui comerciant ctre alte

instituii publice cu atribuii legate de publicitatea, nregistrarea sau evidena comercianilor (unde este cazul). Pe site-ul Oficiului Naional al Registrului Comerului pot fi consultate:

Ghidul de completare a cererii de nregistrare Ghidul de completare a declaraiilor pe propria rspundere

Lista actelor normative care trebuie respectate, specifice

domeniilor: prevenirii i stingerii incendiilor, sanitar, proteciei mediului

25

i lista orientativ a activitilor cu impact semnificativ asupra mediului, sanitar veterinar, proteciei muncii

Scutiri de taxe pentru studeni. Faciliti privind nfiinarea de societi comerciale Prin Hotararea nr. 166 din 13 februarie 2003 privind acordarea unor faciliti fiscale studenilor care doresc s nfiineze o afacere proprie. Pentru a sprijini intiiativa antreprenorial a studenilor Guvernul Romniaei a stabilit s se acorde urmtoarele scutiri de la plata taxelor i tarifelor: 1. taxele i tarifele pentru operaiunile de nmatriculare efectuate de Oficiul Naional al Registrului Comerului prin oficiile registrului comerului de pe lng tribunale, tarifele pentru operaiunile efectuate de Biroul Unic din cadrul oficiilor registrului comerului, precum i tarifele pentru serviciile de asisten prestate de oficiile registrului comerului la nregistrarea constituirii comercianilor; 2. taxele i tarifele pentru autorizarea funcionrii comercianilor, solicitate la constituire; 3. taxele i tarifele pentru obinerea de la administraia public local a autorizaiei de desfurare a unor activiti economice n mod independent; 4. taxele pentru publicarea, n extras, n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a, a ncheierii de nmatriculare pronunate de judecatoruldelegat la Oficiul Registrului Comertului de pe lng tribunal; 5. taxele de timbru pentru activitatea notarial, aferente actelor n cazul crora este prevazut obligativitatea ncheierii acestora n forma autentic:
o

cnd printre bunurile subscrise ca aport n natur la capitalul social se afl un teren;

26

cnd forma juridic a societii comerciale implic rspunderea nelimitat a asociailor sau a unora dintre ei pentru obligaiile sociale;

cnd societatea comercial se constituie prin subscripie public.

Pentru a beneficia de scutirile de la plata taxelor i tarifelor prevazute n lege, studentul care nfiinteaz o societate comercial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. s urmeze cursurile unei forme de invmnt superior de lung sau de scurt durat la o instituie de nvmnt superior acreditat; 2. s fie cel puin n anul II de studiu i a promovat toate obligaiile prevzute de senatul universitii; 3. nu a depit vrsta de 30 de ani. Facilitile prevzute de prezenta hotrre se acord o singur dat, pentru constituirea unei singure firme. n cazul n care, n perioada de pn la 3 ani de la nmatriculare, intervine cesionarea sau nstrinarea parial ori total, prin orice modalitate, a parilor sociale sau a aciunilor deinute la societile comerciale constituite n aceste condiii, societatea comercial are obligaia restituirii integrale a sumelor reprezentnd taxe i tarife, prevzute la art. 1, pentru care s-a acordat scutire de plat.

1.5. Principalele etape de constituire a firmei

Crearea unei firme presupune numeroase etape care se mpart n mai multe categorii cum ar fi, managerial, juridic, legislativ, fiscal, etc. ntocmirea formalittilor de creare a firmei, fiind numeroase i mereu n schimbare, v vom prezenta numai cteva dintre obligaiile ntreprinztorului de natur:
27

juridic constnd n elaborarea unei cerei de acord pe care s se obina avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere n cazul societilor comerciale, a unui statut, alegerea unei denumiri, nregistrarea la Registrul Comerului, publicarea n Monitorul Oficial; social privind decalarea deschiderii ntreprinderii la Ministerul Muncii, aderarea la asigurrile sociale; fiscal privind achiziionarea unor documente financiare, fixarea de ctre organele n drept a impozitului. Punerea n oper a mijloacelor tehnice i umane, care presupune, amenajarea terenurilor i localurilor, instalarea mainilor i utilajelor, recunoaterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc. Organizarea intern a firmei prin care se urmrete: stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioar, organizarea contabilitii etc. Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezint o serie de particulariti n funcie de tipul de ntreprindere care se creeaz, de mediul ambient n care i desfsoar activitatea, precum i de strategia i politica pe care le va adopta diferita firm. Pe parcursul lucrrii se prezint principalele aspecte manageriale implicate n concretizarea spiritului de ntreprinztor n firme.

28

1.6. Cadrul legal de nfiinare a unei firme

I. Cadrul legislativ

nregistrarea comercianilor n Romnia este reglementat de Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului i de Legea 31/1990 privind societile comerciale. 1. Legea nr.31/1990 privind societile comerciale: a) cuprinde reglementri de baz privind constituirea, funcionarea, modificarea i desfinarea societilor cu personalitate juridic; b) a fost modificat prin Legea nr.41/01.06.1991, Legea nr.44/04.07.1991, Legea nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobat i modificat de Legea nr.195/17.11.1997; c) a fost republicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.33/29.01.1998, cu toate modificrile intervenite pn la aceea dat; d) dup republicare a mai fost modificat i prin Legea nr.99/1999 privind unele msuri pentru accelerarea reformei economice (reprodus, n extras, dup Legea nr.31/1990). 2. Legea nr.26/1990 privind registrul comerului a) cuprinde reglementri privind nfiinarea i organizarea Oficiului Naional al Registrului Comerului i a Oficiilor Registrului Comerului din fiecare jude, nmatricularea comercianilor n Registrul Comerului i nregistrarea altor meniuni; regimul firmelor i emblemelor, precum i sanciuni n caz de nerespectare a dispoziiilor sale. b) a fost modificat de Legea nr.12/08.01.1998 publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.15 din 19.01.1998. c) a fost republicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.49/04.02.1998, cu toate modificrile pn la acea dat.

29

3. NORME METODOLOGICE NORME METODOLOGICE Nr.P/608-773, emise de Camera de Comer i Industrie a Romniei i Ministerul Justiiei. a).Normele metodologice reglementeaz modul de inere a registrului comerului i de efectuare a nregistrrilor, nmatricularea comercianilor, nscrierea de meniuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de meniuni, precum i organizarea i funcionarea Oficiului Registrului Comerului. b).Normele metodologice au fost publicate n Monitorul Oficial al Romniei, partea a I nr.176/11.05.1998.

II. Forme juridice de societi comerciale

n Romnia pot funciona urmtoarele societi comerciale: SRL SOCIETATEA CU RSPUNDERE LIMITAT Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii rspund numai pn la limita capitalului social subscris. SA SOCIETATEA PE ACIUNI Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acionarii rspund numai pn la concurena capitalului social subscris. SCA SOCIETATEA N COMANDIT PE ACIUNI Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i rspunderea asociailor comanditai pentru obligaiile sociale este nelimitat i solidar, iar a asociailor comanditari este limitat pn la concurena capitalului subscris. SNC SOCIETATEA N NUME COLECTIV Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaii rspund nelimitat i solidar pentru obligaiile sociale.

30

SCS SOCIETATEA N COMANDIT SIMPL Este forma de societate la care obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i asociaii comanditai rspund nelimitat i solidar pentru obligaiile sociale, iar asociaii comanditari rspund numai pn la concurena capitalului social subscris.

S ne reamintim... Problematica nfiinrii unei societi comerciale cu rspundere limitat: a) Asociaii b) Numrul de asociai c) Actul de nfiinare d) Firma e) Emblema f) Sediul social g) Obiectul de activitate h) Capitalul social i) Aportul asociailor j) Conducerea societii k) Controlul societii l) Participarea asociailor la beneficii i la pierderi m) Coninutul actului constitutiv n) Modificarea actului constitutiv o) Excluderea i retragerea asociailor p) Fuziunea i divizarea societii q) Dizolvarea societii r) Lichidarea societii

1.7. nfinarea unui s.r.l. A. Asociaii Se pot asocia i forma o S.R.L.: a) persoane fizice, ceteni romni sau strini; b) persoane juridice romne sau strine.
31

B. Numrul de asociai Regula general: a) minim 2 asociai; b) maxim 50 asociai. Excepie: 1) o singur persoan, fizic sau juridic, n cazul formei de S.R.L. cu asociat unic, n condiiile ce urmeaz; 2) o persoan fizic sau o persoan juridic nu poate fi asociat unic dect ntr-o singur S.R.L.; 3) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o alt S.R.L. alcatuit dintr-o singur persoan. C. Actul de nfiinare O societate S.R.L. se constituie prin: a) contract de societate i statut; b) numai statut n cazul S.R.L. cu asociat unic; c) att n cazul 1). ct i n cazul 2). se poate ntocmi un nscris unic denumit ACT CONSTITUTIV. Semnatarii actului constitutiv, precum i persoanele care au un rol determinant n constituirea societii sunt considerai fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz de ncredere, fals, uz de fals, nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, precum i pentru alte infraciuni prevzute de prezenta lege. D. Firma a) Orice societate trebuie sa aib o firma. b) Firma este numele sau, dupa caz, denumirea sub care un comerciant i exercit comerul i sub care semneaz. c) Firma trebuie scris n primul rnd n limba romn.

32

d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate aduga numele unuia sau mai multora dintre asociai i va fi nsoit de meniunea scris n ntregime societate cu rspundere limitat sau S.R.L. e) Orice firma nou trebuie s se deosebeasc de cele existente f) Nici o firma nu va putea cuprinde o denumire ntrebuinat de comercianii din sectorul public. E. Emblema a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebete un comerciant de un altul de acelai gen. b) Emblema trebuie scris n primul rnd n limba romn. c) Orice emblem trebuie s se deosebeasc de emblemele nscrise n acelai registru al comerului, pentru acelai fel de comer, precum i de emblema altor comerciani de pe pia unde comerciantul i desfoar activitatea. d) Emblema poate fi folosit numai insoit de firma comerciantului. F. Sediul social a) Societatea trebuie s aib un sediu principal, care este locul, spaiul i adresa unde se gsesc organele sale de conducere i serviciile administrative. b) Sediul social este un element de identificare a societii in funcie de care se stabilesc: legea aplicabil, instanele judecatoreti competente, naionalitatea societii, locul unde trebuie ndeplinite formalitile de nmatriculare, publicitate i autorizare. c) Societatea poate nfiina sedii secundare, fr personalitate juridic (sucursale, agenii, reprezentane, puncte de lucru, etc.) G. Obiectul de activitate a) In actul constitutiv trebuie stabilit activitatea pe care urmeaz s o desfoare societatea n vederea obinerii de profit: producie, comercializare, prestri de servicii, tranzacii, intermedieri, etc. b) Obiectul de activitate trebuie s fie bine determinat, cu stabilirea domeniului principal, a activitii principale i a activitilor secundare.
33

c) Obiectul de activitate se stabilete potrivit clasificrii activitilor din economia naionala - CAEN, aprobat prin Hotrrea Guvernului Romniei nr.656/1997. d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie s fie posibil licit i moral. H. Capitalul social a) Capitalul social se formeaz prin aportul asociailor. b) Capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000 (douamilioane) lei i se divide n pri sociale egale, care nu pot fi mai mici de 100.000 (unasuta- mii) lei. c) Prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. d) Prile sociale pot fi transmise ntre asociai sau ctre persoane din afara societii cu aprobarea celorlali asociai. e) Prile sociale se transmit i prin succesiune dac n actul constitutiv exist clauze de continuare cu motenitorii. I. Aportul asociailor a) Aportul asociailor poate fi n numerar (obligatoriu) i n natur (opional); b) Aportul n creane i aportul n munc nu sunt admise pentru formarea sau majorarea capitalului social; c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului n natur se stabilete pe baza unei expertize de specialitate; d) n schimbul aportului lor, asociailor li se atribuie pri sociale; e) Aportul n valut se nscrie n actul constitutiv i n lei la cursul de schimb oficial de la data vrsrii; f) Aportul n valut al asociailor strini se nregistreaz n lei i n dolari USA; g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societii comerciale; h) Aportul la capital nu este purttor de dobnzi. J. Conducerea societii a) Conducerea societii se realizeaz de ctre Adunarea General a Asociailor (AGA) i de ctre administratorul sau consiliul de administraie.
34

b) Adunarea general (AGA) are n principal urmtoarele obligaii: -s aprobe bilanul contabil i s stabileasc repartizarea beneficiului net; -s desemneze pe administratori i pe cenzori; -s decid urmrirea administratorilor i cenzorilor pentru daunele pricinuite societii; -s modifice actul constitutiv. c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile i obligaiile prevzute de lege pentru adunarea general a asociailor. d) Societatea este administrat de unul sau mai muli administratori asociai sau neasociai, numii prin actul constitutiv sau de adunarea general a asociailor. e) Dreptul de a reprezenta societatea aparine fiecrui administrator, afar de cazul n care, n actul constitutiv exist o dispoziie contrar. f) Puterile i limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv. K. Controlul societii a) Controlul societii este exercitat de unul sau mai muli cenzori alei de adunarea general a asociailor. b) Numirea cenzorilor este obligatorie numai dac numrul asociailor este mai mare de 15. c) n lips de cenzori numii, controlul se exercit de asociaii care nu sunt administratori. d) Dispoziiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplic i cenzorilor din S.R.L. L. Participarea asociailor la beneficii i la pierderi a) Repartizarea beneficiului net se face de ctre adunarea general a acionarilor. b) Cota parte din beneficiul net repartizat a se plti fiecrui asociat constituie dividend. c) Dividendele se pltesc asociailor proporional cu cota de participare la capitalul social vrsat dac prin actul constitutiv nu se prevede altfel.

35

d) Dividendele se pltesc numai din beneficiile reale i pe baza de bilan contabil. e) Suportarea de ctre asociai a pierderilor nregistrate de societate se face proporional cu cota de participare la capitalul social, pn la limita aportului social subscris. M. Continutul actului constitutiv Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde n principal: a) numele i prenumele, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor, persoanelor fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane juridice. La societatea n comandit simpl se vor arta asociaii comanditari i asociaii comanditai; b) forma, denumirea, sediu i, dac este cazul, emblema societii; c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii principale; d) capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui

asociat, n numerar sau n natur, valoarea aportului n natur i modul evalurii, precum i data la care se va vrsa ntegral capitalul social subscris. La societile cu rspundere limitat se vor preciza numrul i valoarea nominal a prilor sociale, precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru aportul su: e) asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii

neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac ei urmeaz s le exercite mpreun sau separat; f) partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi; g) sediile secundare - sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic - atunci cnd se nfiineaz odat cu societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare nfiinare; h) durata societii; i) modul de divolvare i de lichidare a societii.
36

N. Modificarea actului constitutiv a) Actul constitutiv se poate modifica de ctre asociai cu respectarea condiiilor de fond i forma prevzute pentru ncheierea lui. b) Actul adiional modificator, va cuprinde textul integral al prevederilor modificate din actul constitutiv. c) Dac se fac mai multe modificri la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu toate modificrile la zi. O. Excluderea i retragerea asociailor a) Poate fi exclus din societate: -asociatul care, pus n ntrziere, nu aduce aportul la care s-a obligat; -asociatul administrator care comite fraud n dauna societii sau se servete de semntura social sau de capitalul social n folosul lui sau al altora; b) Excluderea se pronuna prin hotrre judectoreasc la cererea societii sau a oricrui asociat. c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii i rspunde de pierderi pn n ziua excluderii. d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proporional din patrimoniul social, ci numai la suma de bani care s reprezinte valoarea acestei pri stabilit de asociai sau de un expert. e) Un asociat se poate retrage din societate: -n cazurile prevzute n actul constitutiv; -cu acordul tuturor celorlali asociai; -prin hotrre a tribunalului, cnd actul constitutiv nu prevede retragerea i nici nu exist acordul celorlali asociai. f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru prile sale sociale, se stabilesc de asociai ori de un expert, iar n caz de nenelegere de tribunal. P. Fuziunea i divizarea societii. a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societi existente.

37

b) Fuziunea se face fie prin absorbia unei societi, fie prin contopirea cu alte societi rezultnd o societate nou. c) Divizarea societii poate avea loc: - prin desprinderea unei pri din patrimoniu i transmiterea ctre una sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin; - prin mprirea ntregului patrimoniu al societii ntre dou sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin. d) n acest caz, societatea care se divide, i nceteaza existena. Q. Dizolvarea societii Societatea se dizolv prin: a) trecerea timpului stabilit pentru durata societii; b) imposibilitatea realizrii obiectului de activitate sau realizarea acesteia; c) declararea nulitii societii; d) hotrrea adunrii generale; e) hotrrea tribunalului la cererea oricrui asociat pentru motive temeinice, cum ar fi: nenelegerile grave dintre asociai, care mpiedic funcionarea societii; f) falimentul societii; g) incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociai cnd, datorit acestor cauze numrul asociailor s-a redus la unul singur. Se excepteaz cazul cnd n actul constitutiv exist clauza de continuare cu motenitorii sau cnd asociatul rmas hotrte continuarea existenei societii sub forma unei S.R.L. cu asociat unic. h) pierderea unei jumatai din capitalul social sau a reducerii lui sub minimum legal. Societatea nu se dizolv dac, n termen de nou luni de la data constatrii pierderii sau reducerii capitalului social, acesta este rentregit, este redus la suma ramas ori la minimum legal sau cnd societatea se transform ntr-o form de societate la care capitalul social corespunde. Tribunalul mai poate pronuna dizolvarea la cererea C.C.I. sau a oricrei persoane interesate n cazurile n care:
38

i) societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot ntruni; j) societatea nu a depus timp de 3 ani consecutivi bilanul contabil, sau alte acte, care, portivit legii, se depun la O.R.C.; k) societatea i-a ncetat activitatea, nu are sediu cunoscut, asociaii au disprut sau nu au domiciliu ori resedina cunoscut. Societatea nu se dizolv dac ncetarea activitii a fost anunat organelor fiscale i nscris n O.R.C., iar durata ncetrii nu depete trei ani. R. Lichidarea societii a) Dizolvarea societii are ca efect deschiderea procedurii lichidrii, n afar de cazurile de fuziune ori divizare total sau n cazul dizolvrii unei S.R.L. cu asociat unic. b) Lichidarea i repartizarea patrimoniului social se face de ctre lichidatori autorizai numii de asociai sau, dupa caz, de tribunal. c) La terminarea lichidrii, lichidatorii vor ntocmi bilanul contabil de lichidare i vor propune repartizarea activului ntre asociai.

1.8. Exemplu de act constitutiv al unei S.R.L


ACT CONSTITUTIV AL SOCIETAII COMERCIALE SUPREM IMP EXP S.R.L. Redactat i editat sub nr. 58 de avocat Popescu Dan PREAMBUL Aceast societate cu rspundere limitat, numit n cele ce urmeaz Societate, este nfiinat de domnul CIUBANCAN CLIN MITRU, cetean romn, de sex masculin, cstorit, nscut n Bucureti, la data de 06.09.1967, domiciliat n Bucureti, Strada Cernioara nr. 21, bloc 63, scara 2, etaj 4, apartament 40, sector 6, identificat prin B.I. seria R.D., nr. 187503, eliberat de Sec ia 21 Poliie la 17.08.1995, n calitate de asociat unic. CAPITOLUL I Denumirea, Forma Juridica, Sediul Social Durata de Funcionare a Societii

39

Art.1. Societatea comercial va avea denumirea de SUPREM IMP - EXP S.R.L., n conformitate cu Dovada nr. 169367 din 08.07.1999, eliberata de Camera de Comer i Industrie a Municipiului Bucureti Oficiul Registrului Comerului, numit n cele ce urmeaz Societatea. Art.2. Societatea este persoan juridic romn, avnd forma juridic de Societate cu Rspundere Limitat (S.R.L.). Meniunea Societate cu rspundere limitat sau S.R.L., nsoit de precizarea privind capitalul social i numrul de nmatriculare, vor preceda sau urma denumirea societii n toate actele, facturile, prospectele, anunurile, publicaiile, ofertele i orice alte acte emannd de la societate. Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu prevederile prezentului Act Constitutuiv i ale legislaiei romne n vigoare. Art.3. - Sediul Societii va fi n Romnia, Municipiul Bucureti, Str. Alexandru Lapusneanu nr. 80, sector 1. Societatea va putea nfiina att n Romnia ct i n strintate, agenii, filiale, sucursale, birouri, puncte de lucru i alte uniti necesare realizrii obiectului de activitate, cu respectarea legislaiei n vigoare. Emblema i sigla Societii vor fi stabilite prin decizia Asociatului Unic. Art.4. Durata de funcionare a Societii este nelimitat. CAPITOLUL II Obiectul de Activitate al Societii Art.5. Domeniul principal de activitate va fi : comer cu ridicata al produselor alimentare, al buturilor i al tutunului COD CAEN 513, iar activitatea principal va fi : comerul cu ridicata al buturilor alcoolice COD CAEN 5134 ; n afar de activitatea principal, Societatea mai poate desfura urmtoarele activiti : COD CAEN 5131 Comer cu ridicata al fructelor i legumelor proaspete ; COD CAEN 5132 Comer cu ridicata al crnii i mezelurilor ; COD CAEN 5133 Comer cu ridicata al produselor lactate, oulor, uleiurilor i grsimilor comestibile ; COD CAEN 5135 Comer cu ridicata al tutunului ; COD CAEN 5136 Comer cu ridicata al zahrului, ciocolatei i produselor zaharoase ; COD CAEN 5137 Comer cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente ; COD CAEN 5138 Comer cu ridicata, specializat, al altor produse alimentare COD CAEN 5211 Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare predominant de produse alimentare, buturi, tutun ; COD CAEN 5212 Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate cu vnzare predominant de produse nealimentare ; COD CAEN 5221 Comerul cu amnuntul al fructelor i legumelor proaspete COD CAEN 5222 Comerul cu amnuntul al crnii i produselor din carne ; COD CAEN 5224 Comerul cu amnuntul al pinii, produselor de patiserie i zaharoaselor ; COD CAEN 5225 Comerul cu amnuntul al buturilor ; COD CAEN 5248 Comerul cu amnuntul n magazine specializate, al altor produse n.c.a. ; COD CAEN 5262 Comerul cu amnuntul prin standuri n piee ; COD CAEN 5263 Comerul cu amnuntul care nu se efectueaz n magazine

40

CAPITOLUL III Capitalul Social i Prile Sociale Art.6. Capitalul social subscris se stabilete la suma de 20.000.000 lei, depus n numerar. Acesta este divizat n 20 de pri sociale a cte 1.000.000. lei fiecare, care aparin integral asociatului unic. Art.7.- Capitalul social va putea fi majorat prin crearea de noi pri sociale, reprezentnd aport n natur sau numerar, pe baza hotrrii Adunrii Generale a Asociailor. Capitalul social va putea fi redus, pna la limita admis de legile romne n vigoare, cu precizarea cauzelor i a condiiilor care determin reducerea, de asemenea ca urmare a hotrrii Adunrii Generale a Asociailor. Art.8. - Cesiunea prilor sociale se poate face, iniial, prin renunarea la statutul unic, iar n cazul unor noi cesiuni ulterioare, cu acordul celorlali asociai. Cesiunea prilor sociale se face printr-un act scris i trebuie menionat n evidenele societii. Decesul unuia dintre asociai nu determin lichidarea societii. Motenitorii crora leau revenit drepturile acionarului decedat , pot deveni asociai, proporional cu parile sociale pe cale le vor moteni prin partajul succesiunii, cu acordul celorlali asociai. CAPITOLUL IV Funcionarea, Conducerea i Administrarea Societii Art.9. Societatea este constituit cu asociat unic. n aceast calitate, acesta exercit drepturile i obligaiile ce i revin, att pe cele cu caracter personal, ct i pe cele ale Adunrii Generale a Asociailor, ndeplinind toate atribuiile acesteia, stabilite prin prezentul act constitutiv i prin legislaia romn. Prin hotrre a Asociatului Unic pot deveni asociai i alte persoane fizice sau juridice, romne sau strine, prin achiziionarea de pri sociale ale societii i cu ndeplinirea cerinelor legislaiei romne. Art.10. Societatea este condus de Adunarea General a Asociailor, reprezentarea i atribuiile acesteia fiind asigurate de Asociatul Unic. n exercitarea atribuiilor Adunrii Generale a Asociailor, acesta va purta titulatura de PREEDINTE. Art.11. Administrarea societii este asigurat de un ADMINISTRATOR, sub denumirea de Director general al acesteia, cu sarcinile i responsabilitaile prevzute n prezentul act constitutiv i completate, n caz de nevoie, cu prevederile legislaiei n vigoare. Primul administrator al societii este Asociatul Unic. Asociatul unic, n exercitarea atribuiilor Adunrii Generale a Asociailor, va putea numi n locul su sau alturi de el, unul sau mai muli administratori, putnd delega o parte, sau dupa caz, toate drepturile i atribuiile sale de administrare acelei persoane. Art.12. Adunarea Generala a Asociailor, reprezentat de Asociatul Unic sub titulatura de PREEDINTE, are urmtoarele atribuii : aprob i modific actul constitutiv al societii ; stabilete competenele i rspunderile administratorilor ;

41

examineaz i aprob bugetul de venituri i cheltuieli, bilanul contabil i contul de profituri i pierderi ; aprob repartizarea profitului i mrirea dividendelor ; aprob mrirea sau reducerea de capital ; aprob cesiunea prilor sociale ; aprob investirea de capital n diverse domenii de activitate ale societii sau n alte societi ; aprob contactarea de mprumuturi ; aprob schema de personal a societii ; aprob nfiinarea de filiale, reprezentane, agenii sau birouri ale societii, n ar sau straintate ; numete i revoc administratorul sau administratorii societii, dupa caz ; hotrte n orice alte probleme de interes general privind activitatea societii; Adunarea Generala a Asociailor va lua hotrri cu respectarea legislaiei romne; deciziile adoptate sunt valabile pentru toi asociaii. Art.13. Conducerea societii este asigurat de Asociatul Unic n calitate de administrator, care are urmtoarele atribuii : reprezint societatea n raporturile cu terii ; elaboreaz proiectul bugetului anual de venituri i cheltuieli i proiectele complementare din cursul anului, pe care le supune aprobrii Adunrii Generale a Asociailor ; prezint, pentru avizare, n Adunarea General a Asociailor, strategia de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung a societaii ; analizeaza bilanul contabil anual i contul de profit i pierderi pentru exerciiul financiar anterior, pe care le nainteaza spre aprobare Adunrii Generale a Asociailor ; stabilete atribuiile i competenele ce revin personalului societii ; ncheie i desface contractele individuale de munca ; aprob proiectul contractului colectiv de munca ce urmeaz a fi negociat cu reprezentanii salariailor, conform legii ; propune Adunrii Generale a Asociailor aprobarea salariilor i a celorlalte drepturi cuvenite personalului societii ; aprob contractarea de credite bancare pentru realizarea programelor aprobate stabilete msuri pentru administrarea n condiii legale i de eficien a ntregului patrimoniu al societii; ncheie i deruleaz contracte pentru desfurarea activitii societii ; aprob declaarea, scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe ; aprob regimul de amortizare a mijloacelor fixe ale societii ; aprob regulamentul de ordine interioar al societii i regulamentul de organizare i funcionare ; ndeplinete orice alte atribuii stabilite de lege i de Adunarea General a Asociailor ; Pe perioada n care Asociatul Unic cumuleaz i funcia de Administrator Unic al acesteia, atribuiile de mai sus se vor interpreta n mod corespunzator. CAPITOUL V Activitatea i Controlul Societii

42

Art. 14. Exercitiul financiar ncepe la 1 ianuare i se termina la 31 decembrie al fiecrui an de activitate economica. Primul exerciiu va ncepe la data nmatriculrii societii. Art.15. Societatea este obligat s in contabilitatea activitii sale i s ntocmeasc la sfritul fiecrui an, respectiv exerciiul financiar, inventarul tuturor elementelor din activ i pasiv existente la acea dat, potrivit legii. n cazul n care se consemneaz pierderi, se stabilete i modul de acoperire a acestora. Evaluarea veniturilor, cheltuielor i a profiturilor se face n lei. Art.16. Gestiunile societii vor fi controlate de administrator care va putea mputernici totodat i alte persoane pentru efetuarea acestui control. Hotrrile cu privire la msurile ce trebuie luate ca urmare a controlului efectuat vor fi stabilite de Adunarea General a Asociailor. CAPITOLUL VI Modificarea Formei Juridice, Dizolvarea i Lichidarea Societaii, Litigii Art.17. Societatea va putea fi transformat n alta form de societate prin hotrrea Adunrii Generale a Asociailor, conform legii. Art.18. Urmtoarele situaii duc la dizolvarea societii: imposibilitatea realizrii obiectului de activitate ; hotrrea Adunrii Generale a Asociailor ; falimentul societii ; Art.19. n caz de dizolvare, societatea va fi lichidat cu respectarea prevederilor legale n vigoare. Lichidarea se va face de unul sau mai muli lichidatori, numii de Adunarea Generala a Asoaciailor. Din momentul intrrii n funcie a lichidatorilor, mandatul celui care administreaz societatea nceteaz, acesta nemaiputnd ntreprinde noi operaiuni n numele societii. Art.20. Prevederile prezentului act constitutiv privind lichidarea i dizolvarea societii se completeaz, acolo unde este cazul, cu prevederile legislaiei romne n materie. Art.21. Litigiile societii cu persoane fizice sau juridice romne sunt de competena instanelor judecatoreti din Romnia. Conflictele nscute din raporturile contractuale pot fi soluionate i prin arbitraj. CAPITOLUL VII Dispoziii finale Art.22. Prezentul Act Constitutiv reprezint cadrul juridic pentru desfurarea i realizarea obiectului de activitate al societii i se ntregete cu prevederile legislaiei comerciale i ale celorlalte reglementri legale n vigoare.

43

Acest Act Constitutiv a fost redactat i editat sub nr. 58, n 5(cinci) exemplare de avocat Popescu Dan, care a atestat identitatea asociatului unic, a coninutului i a datei, n baza art.3 din legea nr. 51/1995, eliberndu-se 4(patru) exemplare. ASOCIAT UNIC CIUBANCAN CLIN MITRU

Bucureti, 11 iulie 2007 Nr. 58

Avocat Popescu Dan

1.9. Rezumat: Etapele parcurse i actele necesare pentru constituirea unei societi. 1. Stabilirea locului/spaiului unde societatea va avea sediul principal si, daca este cazul, a sediilor secundare. a) se poate face ntr-un spaiu proprietatea unuia sau a mai multor asociai ori aflate n folosina acestora; b) se pregtesc/obin acte doveditoare pentru spaiu: extras de carte funciara de la proprietari; contract de nchiriere, subnchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor sau chiriailor din locuinele cu care se nvecineaz spaiul n cauz (pe orizontal si vertical). 2. Se stabilete denumirea (firma) societii i, dac este cazul, emblema societii. a) firma i emblema se stabilesc de asociai i trebuie s se deosebeasc de firma i emblema altor societi; b) firma i emblema trebuie s fie scrise n primul rnd n limba romna; c) firma i emblema se verific la Oficiul Registrului Comerului din judeul unde se stabilete sediul firmei, eliberndu-se dovada nregistrrii i rezervrii acestora pe o perioad de 3 luni; 3. Se ntocmete actul constitutiv corespunztor formei juridice de societate pe care asociaii au ales-o. a) pentru ntocmirea actului constitutiv a societii pot contacta: un

44

avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de Consultana din cadrul Camerelor de Comer i Industrie Judeene; b) la ntocmirea actului constitutiv sunt necesare: -acte de identificare a asociailor, administratorilor sau reprezentanilor persoane fizice: paaport, carte de identitate; -acte de identificare a asociailor, administratorilor sau reprezentanilor persoane juridice: statut, certificat de nmatriculare/nregistrare fiscal, certificat de bonitate bancar; -certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii i reprezentanii ceteni strini. 4. Se semneaz actul constitutiv, sub forma autentic, la un birou notarial public. a) semnarea se poate face direct de ctre toi asociaii sau prin mputernicit cu procur special autentic; c) cetenii strini care nu cunosc limba romn semneaz n prezena unui interpret autorizat. 5. Se depun aporturile n numerar, la o banca comercial sau C.E.C. BANK i se pregtesc actele de proprietate pentru aporturile n natur. Pentru deschiderea conturilor se prezint bncii urmtoarele documente: cererea de deschidere a contului; copie dup autorizaia de constituire eliberat de primrie i inregistrat la Administraia Financiar; fia cu specimene de semnturi; 6. Se achit taxa judiciar i taxa de timbru. 7. Se pregtete dosarul cu toate actele necesare i se depune la Oficiul Registrului Comerului din judeul unde s-a stabilit sediul firmei. Cererea de nmatriculare n registrul comerului, cf. cu art.3 din Legea 26/1990, cuprinde: numele i prenumele, domiciliul, cetenia, data i locul naterii, starea civila, averea i modul de evaluare a acesteia i activitatea comerciala anterioar; firma comercial i sediul acesteia;
45

obiectul de activitate, cu precizarea domeniului i a activitii principale; numele, data i organul emitent al autorizaiei pentru exercitarea activitii; 8. La Oficiul Registrului Comerului are loc: -verificarea dosarului; -controlul legalitii actelor i autorizarea nmatriculrii societii, de ctre judectorul delegat de Tribunalul teritorial; -transmiterea spre publicare n Monitorul Oficial al Romniei a ncheierii judectorului delegat; -nmatricularea societii; -eliberarea certificatului de nmatriculare i a ncheierii judectorului delegat. 9. Inregistrarea fiscal a societii i obinerea codului fiscal de la Administratia Financiar Teritorial. 10. Obinerea avizelor i autorizaiilor necesare funcionrii societii. 1.10. Test de evaluare a cunotinelor - S se stabilesc denumirea unei ntreprinderi. - S se stabilesc spaiul, sediul social al ntreprinderii - S se stabilesc obiectul de activitate principal al ntreprinderii - Ce reprezint capitalul social al ntreprinderii? - S se stbilesc atribuiile Administratorului firmei. 1.11. Test de autoevaluare a cunotinelor S se stabilesc etapele parcurse i actele necesare pentru constituirea unei societi.
(rspunsul n rezumatul capitolului)

1.12.Tem de cas S se ntocmesc statutul (actul constitutiv) pentru nfiinarea unei societi comerciale cu rspundere limitat.

46

Unitatea de nvare 2: Managementul firmei i mediul ambiant. 2.1. Introducere 2.2. Competenele unitii de nvare 2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex 2.4. Definirea mediului ambiant al firmei 2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei 2.6. Rezumat 2.7. Test de evaluare a cunotinelor 2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 2.1. Introducere n aceast unitate de nvare se face cunotin cu factorii micro i macro mediului ntreprinderi. Se definete firma prin locul si rolul acesteia n mediul economic precum si identificarea parametrilor acesteia care sunt cei mai susceptibili de a se modifica n timp

2.2. Competenele unitii de nvare Cursantul i va nsui cunotinele necesare i abilitaile de a identifica principalele componente ale unei ntreprinderi, s definesc mediul intern i extern al acesteia. S identifice factorii mediului ambiant al unei firme.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex

Asigurarea

resurselor

umane,

material,

financiare

informaional de care firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este posibil, calitativ i calitativ, far luarea n considereare a factorilor de mediu.
47

Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextul mediului naional i internaional, avnd n vedere satisfacerea anumitor trebuine (nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras n ciclul economic, aceasta de venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu caracter industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitilor economiei naionale, societii n ansamblu su i chiar mondosistemului. Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin relaia : y = f (x, u) , iar x= (u), n care: u reprezint intrrile in sistem: x starea sistemului : y ieirea din sistem. innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus devin: (1) (2)

x= [ x(l0 ), u(t) ], iar y = f [ x(l 0), n(l),] n care: l - momentul iniial : l0 momentul final.

(3) (4)

Aceasta accentueaz caracterul dinamic i deschis al sistemului ntreprindere , preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare. Evoluiile factorilor de mediu constituie o importan permis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient. necesitile i

48

Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu mediul. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil

acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i eficacitatea.

2.4. Definirea mediului ambiant al firmei

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant , categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul nconjurator sau sunt omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Drgnescu arat c ,, ...dac ne gndim la om nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea.. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social. La rndul su, A. Iancu, specialist n management, n lucrarea sa insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie
49

definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acetia se pot clasifica astfel : a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economicosociale : b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale. n acelai context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul creia ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie . Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelai autor delimiteaz piaa (mediul ambiant ) n : organizat i planificat, liber sau concurenial i mixt. Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se insist pe tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in mediul extern , respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern , n care se includ comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaza deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei ( noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfacii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei).

50

n ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico-stinific contemporan.Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natura economic, tehnic, politic, demografic, cultural,

stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evoluiile convergente cat i divergenele dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a acestora i, pe de alt parte , dependenele complexe ale unittiilor economicosociale fa de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale, influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n fundamentarea strategilor i politicilor micoeconomice. n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului. 2.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gam variat de influene asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori , a cror cunoatere

51

faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale. Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistematic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat. Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectiv , datorit naturii i caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-un mod specific. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambient, cu impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinznd ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele influeneaz decisiv att construirea, ct i funcionalitatea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea studii specifice vieii ntreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice. Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea ideii de orientare a activitailor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum i ctre mediul lor ambient. Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre
52

ntreprindere, care trebuie s produc i s ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii. Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii.
Factori
ECONOMICI

Factori GEOGRAFICI

Factori
MANAGEMENT

Factori TEHNICI I TEHNO-LOGICI

Factori
DERMOGRAFICI

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

Factori
SOCOCULTURAL

Factori ECOLOGICI

Factori POLITICI

Factori JURIDICI

Fig 1. Factorii mediului ambiant

Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s in cont de particularitile sistemului economiei de pia i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i internaional, le genereaz agenilor economici. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor
53

i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe, autorul unui tratat de management, enun cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale consolidarii poziiei ntreprinderii pe pia. Trecera la economia de pia, ce de altfel nsui sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico- financiare numite prghii economico- financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economicofinanciar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative.Practic, cointeresarea material ,,vazut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic ; n msura n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n nite limite cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de marimea profitului brut nregistrat ntr-un interval de timp ; ne referim la acionarii, la salariaii unei firme, la managerii firmelor, la stat s.a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai n amplificarea cotei pri din profit. ,,Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividente corespunztoare ; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii, conductorii (managerii) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de
54

realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un ora cosinder c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfarit, statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de venituri bugetare. Alturi de cointeresele sau chiar n contextul acesteia o poziie la fel de important o dein preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,, fiecare din aceastea, tratat sistemic, influennd nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart amprenta tipului de

propietate i implicit, tipului de agent economic i nregistreaz progrese semnificative n etapa actual, de tranziie spre economia de pia. Pe fondul descentralizrii manageriale i al privatizrii asistm la liberalizarea utilizrii acestor prghii i la transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de fa ctori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderi, ci i asupra managementului su. Practic , ntreg procesul de management i fiecare functie n parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt afectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerului este acela de a le valorifica impactul n decizii i acinui pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comericale i regiile autonome. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management

55

care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direc sau indirect unitatea economic- fac parte, printre alii: - mecanismul de planificare macroeconomic, - sistemul de organizare a economieni naionale, - modaliti de coordonare, - mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte ntreprinderea respectiv, - mecanismele motivaionale, - calitatea studiilor, - metodelor i tehnicilor manageriale. Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Fiind o component major a economiei naionale , firma , regsit ntr-o multitudine de ipostaze (societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i deruleaz activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din interiorul cruia factorii mai sus-enumerai se manifest cu intensiti diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional unic era principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simpli executanii ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie spre economia de pia, descentralizarea managerial i, implicit, amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitilor economice au permis

transformarea acestora n ageni economici, n pofida unor blocaje de natur, financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti,

numrul de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduce la aezarea pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili

56

ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social. La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i managementului acesteia prin volumul i structura artibuiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei minister, departament etc. - prin natura deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i numrul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, ce se poate constitui ntr-un element blocant n calea descentralizrii manageriale impus de infptuirea economiei de pia. n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu precizarea c perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute n ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s amintim cutarile n domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea unui sistem de protecie social i asigurarea unor corelaii ntre indicele preurilor i cel al salariilor. Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este justificat, n mare msura, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice. Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor ntregistrate, capacitatea creativinovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului acestora. Cuprinznd ansamlul elementelor cu caracter tehnic i thenologic, cu impact asupra ntreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant care i pune amprenta, n
57

principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe n principal din industrie i ritmul lent de noire al produselor i thenologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ntreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil dect n condiiile atragerii masive de capital strin n ara noastr n special n zonele deficitare ale conomiei n care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i economice ( productivitate i rentabilitate sczute). Indiferent de forma de manifestare mprumuturi sau credite externe, investitii directe, investitii de protofoliu ptrunderea capitalului strin conduce la completarea resurselor financiare, proprii, antreneaz posibilittile de cstig, contribuie la accelerarea aezrii Romniei pe baze competitive, concureniale, susine iniiativa particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a.. Astfel de aspecte vizeaz, pe planul managementului, att conceperea i fundamentarea strategiilor ct i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaza, la randul su ritmul i amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu cea a factorilor economici n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurandu-se, astfel, o potenare a competitivitii i eficacitii firmei romnesti n noile condiii ale tranziiei la economia de pia. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o reprezint factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numarul populaiei,
58

structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei active, rata natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii ne dm seama de maniera complex n care acetia influeneaz unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce in ce mai acerb. La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din furmele romnesti un rol important l au firmele de consultan, ce presteaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvamnt, aflat n plin proces de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competivitate. Factorii socio-culturali - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvatmntul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau indirect asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisiv l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru
59

rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare , prin sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu deosebire economic i juridic. Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica stiinei, politica nvatamntului, politica externa , cu influen n ceea ce privete sansele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus mentionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor

microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i se diversific reclamnd un efort deosebit pentru cunoatera i valorificarea lor de ctre microeconomice. managementul organizaiilor

60

Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc. n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile dezvoltrii economice, ntreprinderile i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a vorbit succinct n acest paragraf). n sfrsit, o ultim categorie de factori o reprezint facotrii juridici,

constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect aupra firmei i managementului su . Cei mai semnificativi factori juridici sunt: - legile - decretele, - horttile guvernamentale, - ordinele minitrilor - deciziile prefecturilor i primriilor Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. nfluena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste constituirea firmelor prin Legea 31/1990 cu privire la societaile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i competena lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici i tehnologici ,
61

politici..a.) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementri din care se detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capita l strin, legile din domeniul preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvatmntului, legea cercetrii-dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlante categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau impiedicnd aciunea acestora. Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la

cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea duala a raporturilor firma- mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o componenta activ i dimanic.

2.6. Rezumat: Mediul ambiant al unei ntreprinderi este format din micro i macromediul acesteia. Sunt precizai civa factori, mai importani, care caracterizeaz relaia ntreprinderii cu mediul ambiant cum ar fi: patronatul, furnizorii, beneficiarii, personalul din ntreprindere, etc. Factorii economici , cuprind ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice, cei mai importani factori economici pot fi concretizai n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna. n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o

62

influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. 2.7. Test de evaluare a cunotinelor - Care sunt factorii exogeni ai mangementului unei firme? - Definii mediul ambiant al unei firme i factorii care influeneaz activitatea firmei. - Definii factorii economici care influeneaz managementul organizaiilor. 2.8. Test de autoevaluare a cunotinelor - Din ce categorie de factori fac parte resursele naturale? a. Factorii naturali (ecologici) b. Resursele naturale nu influeneaz activitatea ntreprinderii. c. Resursele naturale sunt gestionate de ctre administraia financiar. - Factorii de mediu naturali i cei artificiali fac parte din : a. viaa economico-social b. factorii de mediu aparin mediului nconjurator. c. nu exist factori de mediu naturali deoarece factorii de mediu sunt determinai de ntreprinztor. Rspunsuri(a,a) 2.9.Tem de cas S se construiasc schema factorilor care influeneaz activitatea unei ntreprinderi care are ca obiect de activitate principal comeul cu amnuntul al produselor nealimentare.

63

Unitatea de nvare 3: Structura organizatoric a firmei. 3.1. Introducere 3.2. Competenele unitii de nvare 3.3. Conceptul de structur organizatoric 3.4. Organizarea informal a firmei 3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor 3.6. Rezumat 3.7. Test de evaluare a cunotinelor 3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 3.9.Tem de cas 3.1. Introducere Orice ntreprindere funcioneaz dac are componenta managerial Resurse Umane. n aceast unitate de nvare se face cunotin cu organigrama ntreprinderii, postul, fia postului, etc. Sunt puse bazele informale ale ntreprinderii, structura acesteia din punct de vedere al personalului care trebuie s-i desfoare activitatea, fiecare la locul su de munc, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.

3.2. Competenele unitii de nvare - Proiectarea, realizarea i susinerea opiniei organizrii structurale a firmei. - analiza critic a organizrii structurale a unei firme existente

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

64

3.3. Conceptul de structur organizatoric

Rezultat al transformrilor succesive ale tiinei i tehnologiei aplicate n producie, ca i al adaptrilor structurale la cerinele unui mediu n continu schimbare, firma nu poate rmne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regsit n impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde ns n mod hotrtor de calitatea origanizrii structurale. Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilitilor fiecrei unitii economice n parte. Structura organizatoric poate fi considerat, printr-o abordare funcional, drept scheletul ntregului organism care este firma, funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Definit drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure permisle organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabile, structura

organizatoric este un important subsistem al sistemului de management. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari prti: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structua de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relailor organizaionale constituie n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.

65

Att la nivel structurii de conducere, ct

i la cea de producie se

regsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.

a. Postul - este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei. Deoarece reprezint elemental de baz al structurii organizatorice n funcie de care construcia acesteia este mai mult sau mai puin raional, n cele ce urmeaz prezentm detaliat coninutul su. Obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului, elului final al firmei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt conferite sarcini i atribuii. Adaptarea firmei la exigenele mediului ambiant solicit ca aceste componente primare ale structurii s fie astfel concepute nct s asigure jonciunea rapid cu ansamblul, dinamismul i flexibilitatea, fiind trsturile lor definitorii pentru obinerea unei funcionri eficiente. Competena organizainal sau autoritatea formal este o alt component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i, respectiv, exercitrii atribuiilor, se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale unitii, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi :

66

- ierarhic, acionnd asupra persoanelor. Se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit n domeniul operaional ; - funcional, exercitat asupra unor activiti . Se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale unitii. Exercitat n domeniul funcional, acest tip de autoritate poate fi asemnat puterii legislative. Definirea celor dou tipuri de autoritate formal prezint importan din punctul de vedere al modului de funcionare al structurii organizatorice, unele din componentele structurii putndu-se afla sub incidena concomitent a unor centre ierarhice i funcionale. n afara autoritii formale, titularii postului trebuie s dispun i de competena sau autoritatea profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experien de care dispune o persoan i prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate i generate de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice. ntre aceste laturi ale competenei este necesar s existe o strns concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional. Numai n aceast situaie autoritatea n ansamblul su poate fi exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor, atribuiilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea este obigaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte.
67

Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor i atribuiilor necesare executanilor. Corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritae i responsabilitate sunt sugerate plastic n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul de aur al managementului. b. Funcia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef serviciu i corespunde n cadrul unei firme un numr variabil de posturi, 5 15 chiar mai mult, n funcie de dimensiunile i caracteristicile activitii. Dac funcia exprim n acest caz ntinderea autoritii i responsabilitii unui ef de serviciu n general, posturile le individualizeaz la nivelul fiecrui loc de munc prin intermediul eleme ntelor specifice : obiectivele, sarcinile i atribuiile. Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv, funciile pot fi grupate n : - posturi, respectiv funcii de conducere , caracterizate printr-o pondere ridicat a competentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii : - posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc competene, sarcini i responsabiliti a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere. Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi i funcii similar i/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfaoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i
68

subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Modul n care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale firmei le difereniaz n : operaionale i funcionale.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei deoarece n cadrul lor fie c se obin produse sau pri din produsele ce constituie obiectul fabricaiei, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produciei. n cadrul acestor compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. n categoria compartimentelor operaionale se include, de regul : atelierele i seciile de producie i service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.

Compartimentele funcionale

contribuie la stabilirea obiectivelor

deoarece ele fundamenteaz deciziile adoptate de conducerea superioar i medie a firmei asigurnd, n acelai timp, asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor structurii organizatorice. n general, n categoria compartimentelor funcionale se include diviziile, serviciile, birourile care elaboreaz strategiile i politicile globale sau n domeniile : comercial, concepie-tehnic, personal- nvmnt etc. Relaiile organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementri oficiale. Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i agregare (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se pot divide n funcie de coninutul lor n : - relaiile de autoritate , instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. n acast categorie se include urmtoarele trei tipuri :
69

relaiile ierarhice , ce exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. n virtutea acestor relaii,structura poate fi reprezentat printr-o piramid ierarhic a crei nlime este variabil n funcie de densitatea relaiilor ierarhice ; relaii funcionale , rezultate din exercitarea autorittii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii ; relaii de stat major , care iau natere a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar unor persoane sau colective n vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentrii conducerii superioare ; - relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongesioneaz liniile ierarhice stabilind puni ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel ; - relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii ; - relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai firmei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei i juridice din afara acesteia. Nivelurile ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al firmei. n cazul societilor comerciale al cror unic acionar este statul, ca i n
70

cazul regiilor autonome, managementul de vrf al firmei este reprezentat de Consiliul mputerniciilor statului. Operaionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui nivel desemnnd ca vrf al managementului Consiliul de administraie. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice snt : - dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexita tea produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice; - competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice. Ponderea ierarhic - reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Mrimea ei este influenat de numrul nivelurilor ierarhice cu care se afl n raport invers proporional (cu ct crete numrul nivelurilor ierarhice cu att scade mrimea ponderii ierarhice). Ponderea ierarhic nregistreaz valori variabile : - pe vertical structurii organizatorice, crescnd ctre nivelurile inferioare; - pe orizontal, amplificndu-se pe msura trecerii de la

compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare complexitate, ctre compartimentele cu activiti operaionale, cu caracter rutinier. Necesitatea dimensionrii concrecte a acestui element ce confer ordine n cadrul structuri organizarorice a condus la apariia i utilizarea noiunii de ponderi ierarhice optime. Efectele supradimensionrii ponderilor ierarhice se regsete n efectuarea dificil a coordonrii i controlului, n timp ce subdimensionarea se reflect n proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor i nivelurilor ierarhice, n creterea costului structurii organizatorice.
71

n procesul managerial, structura organizatoric constituie un instrument a crui calitate poteneaz eforturile de realizare a obiectivelor firmei. Raionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale i financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiioneaz hotrtor nu numai eficiena desfurrii activitilor necesare realizrii obiectivelor, ci i calitatea i operativitatea decizional, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional, varietatea metodelor i tehnicilor de conducere i de organizare utilizate. Exprimnd rolul structurii organizatorice n cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirm c dac o structur bun nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o structur rea face s moar i eforturile dirijate cele mai bune. Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor organizaionale necesare realizrii obiectivelor economice la un cost ct mai redus. Deoarece factorul uman deine rolul cel mai important n orice tip de organizare - fr aportul acestuia reducndu-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie s corespund exigenelor de realizare a obiectivelor n condiiile minimizrii concomitente a costului economic i social. Un cost social redus reflectat de satisfacia oamenilor fa de condiiile de munc sau de promovare, fa de felul n care sunt tratai de sefii direci, fa de modul de organizare si funcionare a serviciilor sociale-amplific eficiena economica a firmei, structura organizatoric contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale i de grup. Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ntreg sir de factori endogeni i exogeni firmei.n demersul su de identificare i analiz a acestor factori, a cror aciune poate fi convergent sau divergent fa de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat ntr-o msur mai restns factorii ineriali, exprimai n cea mai mare msur de fenomenele birocratice. Influena
72

factorilor birocratici este ns greu de disociat i de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paraliznd continutul strlucitor de organizare. Birocraia, ca fenomen inerial un este n afara conducerii ci nuntrul ei, ea nu se impune frontal ordinii i organizrii ei, le denatureaz, nu se opune principiilor, ci intervine n modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizeaz funciile sistemului ci numai funcionalitatea lui, nu mpiedica realizarea obictivelor ci numai le schimb coninutul. Analiza acestor fenomene constituie o rezerv nelimitat de cretere a eficienei managementului, cretere necondiionat de un consum suplimentar de resurse. 3.4. Organizarea informal a firmei Structura organizatoric constituit potrivit unor norme, reguli, principii i instituit prin documente oficiale este exponenta organizrii formale. nsoind organizarea formal, dar acionnd deseori independent fa de aceasta, n cadrul tuturor firmelor funcionez organizarea informal. Un prim demers de abordare a organizrii informale l constituie definiia si factorii apariiei. Astfel, organizarea informal este alctuita din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care genereaz i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii si preocupari commune, nivelului pregtirii i calificrii, originea social, comunitatea profesiei etc. Componenta de baz a organizrii informale o constituie grupul informal . Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durat variabil a unui numr restns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Cercettorul Alvin Toffler consider c bisericuele , fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreuna n

73

pauz constituie manifestri ale organizrii informale , n spe ale grupului informal. Corespunztor postului din organizarea formal , fiecrui component al organizrii informale i revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care alii l ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal revine unui lider informal. Datorit capacitii de conducere, competenei profesionale, prestigiului i popularitii liderului ctig autoritatea neformal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din cadrul firmei. Comunicarea interpersonal sau ntergrupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin normele de grup i percepiile comune. Ele asigur organizrii informale caracter dinamic, frecvena i intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor informale. Cu toat mare diversitate de forme sub care se manifest, relaiile informale au putut fi clasificate- n funcie de modul de circulaie a informaiilor n urmtoarele tipuri relaii tip uvi , n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;relaii tip margaret . n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte; relaii necoerente n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intensitate aleatoare; relaii tip chiorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care , la rndul lor, furnizeaz informaii altor persoane selectate .a.m.d. n funcie de coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului, ntre membrii grupului informal se instituie relaii de cooperare sau de competiie. Predominena relaiilor de cooperare determin o stare afectiv pozitiv, favorabil creterii contribuiei organzrii informale la realizarea obiectivelor
74

organizrii formale. n condiiile meninerii relaiilor de competiie, starea tensionat dintre membrii organizrii informale poate contitui o cauz generatoare de disfuncionaliti n cadrul organizrii formale. ntre organizarea formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri ce exist ntre ele: - se constituie n cadrul aceleai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; - au aracter general, regsindu-se n organizaie, indiferent de ierarhic, ramur dimensiune etc. Deosebirile dintre cele dou tipuri de organizri constau n : - marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, a reglementrilor oficiale; - constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i de grup. Influena organizrii formale asupra celei informale se pot manifesta prin : - constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul disjunciei dintre autoritatea formal cu care este nvestit un conductor i cea de competen pe care o deine; - intensificarea activitii grupurilor informale n cazul unei ncadrri nivelul

necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale; - amplificarea volumului i frecvenei relailor informale n cazul necunoaterii sau ingreunrii aspiraiilor individuale sau de grup i a lipsei de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.
75

Influenele organizrii informale asupra structurii organizatorice pot fi resimite: - pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider. In aceast situaie convergena de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacii n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal; - negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre compartimentele sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor etc. Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor de utilizare a valenelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale realizndu-se astfel starea afectiv i funcional propie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i a celor de grup. 3.5. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor Componen major a managementului ntreprinderii contemporane,

organizarea structural cunoate un imens i complex proces de modernizare subordonat eficientizrii rezultatelor corespunztor cerinelor actuale. Fr a avea pretenia unei tratri exhausive. n continuare relevm unele din elementele principale noi ale proiectrii i funcionrii structurilor organizatorice ale firmelor competitive ce-i desfoar activitatea n condiiile pia. economiei de

76

Constituirea i ntegrarea de organe de management participativ n structura organizatoric de ansamblu reprezint o tendin larg rspndit pe toate meridianele, mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni

organizatorice situate la ealonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane. Aceast tendin este predominant n firmele de dimensiuni mari i medii. La nivelul postului, componenta de baz a structurii organizatorice, se constat o evoluie constant spre modificarea naturii sarcinilor ncorporate. Ca urmare a mecanizrii complexe, automatizrii i robotizrii, pe de o parte, i a informatizrii activitilor, pe de alt parte, scad sarcinile a cror realizare implic titularului postului eforturi fizice mari i grele, se diminueaz ndeosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutin, amplificndu-se , concomitent, sarcinile care necesit creativitate, precum i cele de supraveghere i control. Relultana acestor schimbri o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de

operaionalizare a noilor soluii tehnice, organizatorice, economice etc. Pe fondul evoluilor de mai sus se produce i un pronunat proces de imbogirea posturilor i funciilor, constatndu-se c n numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitii. n numeroase ntreprinderi din rile dezvoltate se acioneaz consecvent pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze un interes i un efort intens i continu pentru realizarea cu eficien ridicat de ctre titularii lor. Specialitii au stabilit care sunt caracteristicile unui post raional: varietatea de sarcini, autonomie operaional, identificare cu sarcinile de realizat,

asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte


77

persoanle i oferirea de oportuniti. Pe aceast baz s-au elaborat strategii pentru mbogirea posturilor. Necesitatea generrii i operaionalizrii mai rapide i mai eficace a

progresului stinifico-tehnice se reflect n proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n acest domeniu. n orice ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoar activitatea compartimente de puternice

ceretare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare,

organizare, engineering, pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaiile tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sunt subordonate direcorului firmei, ceea ce le sporete influena de facto asupra ansamblului activitilor i implicit, eficiena. Referitor la relaiile ierarhice, dei i menin rolul determinat n ansamblul relaiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puin imperativ. Acest caz se ntlnete frecvent, mai ales atunci cnd activile implicate au caracter inovaional. La baza acestei tendine se afl creterea general a nivelului de pregtire a personalului, sporirea rolului creativitii, profilarea abordarilor de tip

participativ, sesiza importana i impactul pe care satisfaciile din procesul muncii i climatul de munc le au asupra calitii i cantitii rezultatelor obinute de fiecare persoan i de firm, n amsamblul su. Condiionarea crescnd a eficienei de potenialul inovaional se reflect i n tendina de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dubl funcionalitate de cercetare stiinific i de producie propiu-zis exercitate concomitent. n unele ri, acest tendin a dus la apariia unor ntreprinderi speciale, cum ar fi complxele tiiifico-productive din rile occidentale. Tot o exprezie a acestei evoluii o consituie i proliferarea sistemelor de management prin proiecie i pe produs, crora le corespund anumite forme organizatorice specifice.

78

Ca rspuns la necesitatea intensificrii creativitii, n ntreprinderile moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vrf, compartimentele i posturile cu profil de cercetare prin nsi structura sarcinilor stabilite i a bugetului de timp corespunztor se ocup n proporie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetri nelegate de profilul firmei. Cauza acestei abordri, aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cerectrilor n funcie de nclinaiile personalului, de oportunitile i condiiile specifice fiecrui compartiment, determin frecvent obinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz, a cror valorificare este deosebit de eficient. Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecven tot mai mare i cu rezultate superioare l constituie colectivele intercompartimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluionarea unor probleme deosebit de importante i extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii pariale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai rspndit tip de colectiv intercompartimental utilizat n prezent poart denumirea de cerc de calitate . n esen, un cerc de calitate este un grup de persoane ce i desfoar munca n mai multe compartimente, care periodic se ntrunesc n mod voluntar pentru a analiza problemele calitii a formula soluii de mbunire, care se prezint pentru a fi transformate n decizii de ealonul conducerii medii (efii seciilor i atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere i funcionare a cercurilor de calitate, utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un numr apreciabil de ntreprinderi. O tendin care fr ndoial se va intensifica n viitor este amplificarea dimensiunii informaionale a organizii structurale . Fundamentul acestei evoluii rezid n rolul tot mai important pe care l are informaia n firma contemporan. Dup unii specialiti, exist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informaia i nivelul productivitii din cadrul su. n consecin, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii
79

organizatorice, dar i ca emitoare i, concomitent, beneficiare de informaii. Dimensionarea i traseele relaiilor organizatorice se stabilesc avnd n vedere faptul c ele reprezint concomitent i circuite informaionale pe care trebuie sa circule anumite feluri i cantiti de informaii la intervale prestabilite etc. Din ce n ce mai frecvent, pentru sporirea funcionalitii structurii organizatorice, se recurge la crearea aa-numitelor, situaii favorizante . Potrivit specialitilor, o situaie favorizant se definete prin natura relaiilor efi-subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o dein titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scri de evaluare a situaiilor organizatorice i, pe aceast baz, abordri organizatorice i motivaionale de realizare a ct mai multor situaii favorizante. Pe planul ntregii structuri organizatorice evideniem ca o prim tendin major amplificarea flexibilitii lor. Dinamismul, att al mediului

ntreprinderilor, ct i al unei pri apreciabile dintre acestea, al resurselor i proceselor de munc implicate, necesit ca ntreprinderea s-i modifice aproape permanent caracteristicile structurale i funcionale potrivit evoluiei variabilelor organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aa cum arat un specialist ce le-a investigat n majoritatea rilor europene, este o caracteristic pregnant n toate ntreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor necesit evitarea standardizrii excesive, a superorganizrii, abordnd tot timpul organizarea ca un mijloc esenial de eficientizare a activitilor. Structurile organizatorice se caraterizear ntr-o msur sporit i prin varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale, expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecrei firme. Aceast tendin reiese pregnant din datele cuprinse n tabelul 3.1 ce reprezint rezultatele unei investigaii n 520 de firme de pe 3 continente, din care rezult diferenele apreciabile ntre organizarea lor structural.

80

Tab. 3.1. Dependena structurii organizatorice de cultura organizaional

Nr. crt. 1 2

Caracteristicile organizatorice

structurii ntreprinderi din : SUA 3.21 3.76 Japonia 2.99 3.59 Europa Occidental 3.40 4.15

3 4 5

Gradul de formalizare al componetelor Masura la care sunt difinite clar i complet competena i responsabilitatea cadrelor de conducere. Gradul de centralizare al ansamblului structurii Concentrarea puterii n cadrul ntreprinderii Mrimea puterii acordat cadrelor de conducere

3.44 3.25 3.17

3.04 1.46 3.71

3.26 1.84 3.26

Tendinele enunate puncteaz trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structur se caracterizeaz prin abordarea ntreprinderii ca sistem nchis , static, centrat pe fabricaie. Ca urmare, structura organizatoric se caracterizeaz printr-un grad ridicat de formalizare, adesea cu tente cazone, predilecie pentru ierarhie i informaie scris, utilizarea pe scar redus a elementelor de natur consultativ i participativ, ceea ce favorizeaz adesea manifestarea birocratismului. Structura organizatoric de tip organic se bazeaz pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic, multidimensional. n consecin, structura

organizatoric este definit de o manier mai puin formalizat, elementele ierarhice nu mai domin absolut, se apeleaz pe scar larg la formele i relaiile organizatorice de natur participativ, se pune accent pe favorizarea producerii i implementrii noului n ntreprindere, se revd n permanen parametrii constructivi i funcionali ao structurii, urmrindu-se asigurarea eficienei.

81

3.6. Rezumat: n aceast unitate de nvare sunt expuse pricipalele metode , tehnici i proceduri de realizare a organigramei unei ntreprinderi. De asemenea sunt analizate metodele i tehnicile folosite n perzent, cu avantaje i dezavantaje, pentru a putea optimiza organigrama oricrei firme. Sunt definite relaiile organizatorice, funcia, compartimentele operaionale, compartimentele funcionale, etc. Sunt prezentate avantajele i dezavantajele organizrii formale i informale a ntreprinderii. 3.7. Test de evaluare a cunotinelor Enumerai relaiile organizatorice dintr-o ntreprindere

3.8. Test de autoevaluare a cunotinelor - ce sunt relaiile ierarhice din organigram? - Ce este organizarea informal a ntreprinderi ? - Ce este organizarea formal a ntreprinderi ? Rspunsuri la 3.4 i 3.5 3.9.Tem de cas - S se compun organigrama ntreprinderii dscris n referat (proiect de plan de afaceri). - Fia postului (un post la alegere din organigram).

82

Unitatea de nvare 4: Crearea prin fore proprii a unui IMM 4.1. Introducere 4.2. Competenele unitii de nvare 4.3. Initierea unui IMM 4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente 4.5. Franciza 4.6. Rezumat 4.7. Test de evaluare a cunotinelor 4.8. Test de autoevaluare a cunotinelor 4.9.Tem de cas 4.1. Introducere n acest capitol sunt prezentate principalele metode care stau la ndemana ntreprinztorului pentru iniierea unei afaceri i motivaia care-l determin s porneasc la nfinarea unui IMM.

4.2. Competenele unitii de nvare Utilizatorul va stpni mijloacele, tehnicile i metodele existente pentru iniierea unei afaceri. Va deine competenele necesare stabilirii avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode cunoscute n prezent pentru nceperea unei afaceri. Fiecare metod de iniiere a unei afaceri este analizat att din punct de vedere al avantajelor ct i al dezavantajelor. Utilizatorul va avea competenele necesare pentru a justifica, argumentat tiinific, metoda aleas pentru iniierea unei afaceri.

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

83

4.3. Iniierea unui IMM.

ntreprinztorul are mai multe opiuni: - poate iniia o afacere proprie, - va cumpra o afacere existent, - va ncheia un contract de franciz, - va cesiona o afacere existent. Iniierea unei afaceri proprii trebuie s aib la baz o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor: Avantaje: - Satisfacia de a aciona n manier proprie - Evit reputaia fostului proprietar - Aplicarea nengrdit a ideilor noi (novatoare) Dezavantaje: - Saturarea pieei - Costul ridicat al dotrii tehnice - Dificultatea cuceririi unui renume pe pia - Necesitatea apelrii la consultan etc. Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast variant sunt ntlnite n urmtoarele situaii: - n cazurile n care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existena unui nou tip de ntreprindere, a unei noi metode etc. - Cnd dorete s evite o serie de procedee i practici folosite de ntreprinderile existente - Cnd dorete s aib libertate deplin de decizie n privina amplasrii, dotrii tehnice, angajailor, furnizorilor etc. - Cnd beneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei noi ntreprinderi.

84

Crearea unui IMM are la baz un fond de idei, un fundament psiho-socioprofesional care vizeaz urmtoarele elemente: - Experiena n munc a persoanei respective - Cercetrile orientate spre un anumit produs sau crearea unui serviciu - Hobby-urile persoanei respective Orice afacere trebuie pregtit n prealabil i de aici apare necesitatea elaborrii unui plan de afaceri. ntreprinztorul realizeaz o prognoz a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezint sub form scris obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele i resursele necesare pentru realizarea acestor obiective. Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n urmtoarele situaii: - n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date tehnice etc.) mai ales dac se apeleaz la credite bancare - Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investiii - Ori de cte ori se modific strategia conducerii - Se vinde ntreprinderea sau se cesioneaz Planul de afaceri prezint urmtoarele avantaje: - Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitii - Ajut la evaluarea mai corect i mai realist a unor idei de afaceri - Este un instrument care dac este folosit corespunztor asigur o conducere eficient, - Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei. Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcurg urmtoarele etape: 1) Culegerea informaiilor necesare
85

2) Organizarea i analiza informaiilor obinute 3) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri

4.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente

Principalele motive: Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi

ntreprinderi - Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale, furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii; - Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii. Avantaje: - Posibilitatea continurii succesului afacerii existente - Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente - Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor - Se preia i starea utilajelor i echipamentelor - Reducerea riscurilor - Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri. Dezavantaje: - Afacerea s nu fie profitabil - Personal slab pregtit (incompetent) - Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral - Stocuri nvechite - Reputaia proast - Supraevaluarea afacerii - Dificultatea schimbrii.

86

Franchisingul (franciza) Franchisingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere mic i mijlocie. Este o nelegere ntre dou pri conform creia una din pri (francizat) dobndete dreptul de a conduce o ntreprindere ca proprietar dar i se cere s acioneze potrivit unor metode i condiii precizate (impuse) de cealalt parte (francizor). Valoarea potenial a contractului de franciz depinde de drepturile stipulate n acest contract. Rezultatul acestui contract de franciz e reprezentat de crearea unei ntreprinderi n care proprietarul angajeaz personalul i rspunde pentru ntreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea 79/1998. Exist mai multe forme de franciz:

1) Franchisingul distribuirii produselor, care mbrac trei tipuri de manifestare: a) ntre productor i vnztorul cu ridicata: vnztorului i se ofer posibilitatea de a desfura activiti de ambalare i distribuie a produselor. b) ntre vnztorul cu ridicata i comerciant: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse ntr-un teritoriu. c) ntre productor i vnztorii cu amnuntul: vnztorului i se ofer dreptul de a vinde n exclusivitate un produs, dar i se limiteaz zona i cantitatea de produse. 2) Franchisingul mrcii comercializate care ofer francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce i/sau vinde sub acest nume. 3) Franchisingul complet al afacerii care pe lng dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei i celelalte drepturi de mai sus cuprinde urmtoarele: strategii de desfurare a activitii, planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri de pregtire a conductorilor i
87

salariailor i sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor n baza contractului de franciz. Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele: - Ofer dreptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe pia - Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului - Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri - Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea afacerii - Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii - Deseori francizorul precizeaz dotarea tehnic i precizeaz furnizorii la care trebuie s apeleze francizatul. Avantaje: - Ofer sprijin financiar - Ofer o serie de avantaje privind activitatea de management i marketing a francizatului - Ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i pe latura managerial), aceast pregtire are dou etape: a) Pregtire iniial: n cadrul creia sunt prezentate metodele i tehnicile folosite pentru desfurarea cu succes a afacerii precum i elemente privind conducerea i controlul stocurilor i a evidenei contabile. b) Pregtire permanent: reciclarea periodic a personalului Dezavantaje: - Pierderea independenei absolute de ctre francizat - Restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii - Costul contractului de franciz, care are dou elemente: 1) Cost iniial: const n plata privilegiului de a funciona sub numele francizorului la care se adaug costul dotrilor tehnice;
88

2) Cost anual: care apare dintr-o tax anual al crei mrime este ntre 1-15% din profit.

Sursele de finanare a afacerii. Aceste surse pot fi: - Proprii (economii personale ale ntreprinztorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.) - mprumutate (bancare) - Atrase (apar mai trziu pe msura apariiei activitii)

Cesionarea unei afaceri: Cesionarea unei afaceri nseamn transmiterea de catre o ntreprindere ctre o persoan juridic a dreptului de crean, cu titlu oneros, n temeiul unui contract, asupra afacerii acesteia. Prin crean se nelege dreptul creditorului, proprietarul ntreprinderii cesionate, de a pretinde de la debitor s dea, s fac sau s nu fac ceva. Cesionarea unei afaceri se face ntodeauna n condiii oneroase, adic ntreprinderea cesionat, prin proprietarii acesteaia, impune sarcini obligatorii de ndeplinit pentru cel care cesioneaz afacerea i acesta se oblig s le ndeplineasc fr s-i fie permis s emit pretenii sau s dea ceva n schimb. - Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi ntreprinderi - Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i materiale, furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii; - Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii a unei afaceri. Avantaje: - Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente - Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor - Se preia i starea utilajelor i echipamentelor - Pstrarea relaiilor cu partenerii de afaceri. - Extinderea relaiilor cu beneficiarii i furnizorii pe baze noi
89

Dezavantaje: - Afacerea poate s nu fie profitabil - Personalul este slab pregtit (incompetent) - Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau moral - Stocuri nvechite i/sau deteriorate - Reputaia proast a ntreprinderii - Supraevaluarea afacerii de ctre ntreprinderea care cesioneaz afacerea - Dificultatea redresrii i schimbrii mentalitii personalului. Etapele cesionrii unei afaceri: - Culegerea informaiilor necesare - Organizarea i analiza informaiilor obinute - Redactarea propriu-zis a planului de afaceri - Stabilirea unei strategii pentru 2 la 5 ani - Redactarea contractului de cesiune care trebuie s cuprind ct mai multe drepturi ale persoanei juridice care cesioneaz afacerea i s evalueze corect condiiile oneroase ale contractului (este

asemntor cu un contract de nchiriere). 4.5. Rezumat In acest capitol sunt prezentate principalele motive, relevate statistic, care-l determin pe un ntreprinztor s se decid la nfiinarea unui IMM sau a unei afaceri pe cont propriu. Sunt descrise de asemenea principalele ci utilizate n prezent pentru iniierea acestei afaceri cum ar fi franciza. Cumpraea sau cesionarea unei afaceri existente este o formul din ce n ce mai des folosit de ntreprinztori. Pentru fiecare metod de iniiere a unei afaceri sunt prezentate avantajele, dezavantajele i etapele de nfiinare a acesteia.

90

4.6. Test de evaluare a cunotinelor - Enumerai principalele ci de ncepere a unei afaceri. - Care sunt avantajele i dezavantajele cesionrii unei afaceri ? - S se enumere principalele metode de ncepere a unei afaceri prin FRANCIZ. - Care sunt avantajele i dezavantajele cesionrii unei afaceri?

4.7. Test de autoevaluare a cunotinelor - Care sunt motivele ce determin un ntreprinztor s cumpere o afacere ? (Avantaje, dezavantaje) ? - Care sunt elementele fondului de idei necesare la crearea unui IMM ? Rspunsuri: cap 4.3 i 44.

91

Unitatea de nvare 5. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor 5.1. Introducere 5.2. Competenele unitii de nvare 5.2. Managementul prin OBIECTIVE. 5.3. Managementul prin EXCEPTIE. 5.4. Managementul prin PROIECTE. 5.5. Managementul prin BUGETE. 5.6. Alte metode de Management. 5.7. Rezumatul unitii de nvare. 5.8. Test de evaluare a cunotinelor 5.9. Tema de cas. 5.1. Introducere n aceast unitate de nvare sunt prezentate principalele metode de conducere a IMM-urilor i n general al organizaiilor economice cum ar fi conducerea prin obiective, prin excepie, prin proiecte, prin bugete, etc.

5.2. Competenele unitii de nvare Cursantul va dobndi competenele necesare pentru a identifica metodele de conducere dintr-o ntreprindere, de a analiza avantajele i dezavantajele metodelor de management cunoscute, n cazul n care acestea ar fi aplicate n ntreprinderea studiat. Va putea argumenta tiinific metoda de conducere proprie.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore. 5.3. Managementul prin obiective Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel (fig.5.1.):

92

un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i individuale stabilite; implic existena unui sistem de obiective ierarhizate; necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor;

Fig. 5.1. Conducerea prin obiective schema de principiu.

permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru.

93

Etapele metodei de conducere prin obiective

stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei: - definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea intern a firmei i mediul su economic i social; - stabilirea perioadelor de referin; - elaborarea programului de msuri necesare.

delimitarea responsabilitilor: - clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager; - stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

stabilirea obiectivelor subordonailor: - informare pe scara ierarhic; - subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele i resursele necesare; - dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai, a unor
obiective clare, realiste, coerente.

- Aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective


(n cazul n care se impune acest lucru).

Avantajele metodei de conducere prin obiective: - creterea evident a gradului de motivare a personalului; - ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse; - dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei; - creterea realismului obiectivelor organizaiei prin

antrenarea ntregului personal la realizarea acestora;

94

- mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii). Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas; modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite, restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior subaltern de a fixa de comun acord obiectivele; puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

5.4. Managementul prin excepie


Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine. Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie: informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
95

n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare; nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei iar perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acestora, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiilor. Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie: stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise: o toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere i pentru cele imediat superioare/inferioare acesteia; comparaie i decizie de corecie. Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie:

96

Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special. Avantajele metodei de conducere prin excepie:

simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este

posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ

a flexibilitii organizaiei. Dezavantajele metodei de conducere prin excepie: riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

5.. Managementul prin proiecte


Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie). Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect. Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind: temporar;
97

specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organizaiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu; relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent); variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului; realizarea proiectului presupune schimbri n structura

organizatoric. Soluii organizatorice posibile: Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi: crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar; utilizarea personalului din structura organizaiei existente; o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organizaiei. Avantaje i dezavantaje: Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile, favoriznd acumularea unei experiene deosebite. Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei.

98

La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii principalele dificulti care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

5.6. Managementul prin bugete


Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate. Metoda necesit: participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economico-financiare; flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a

99

componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu. Bugetele utilizate: - bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); - bugetul periodic; - bugetul continuu (glisant); - bugetul proiect (program); - alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). Bugetele pot fi ntocmite n dou variante: buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile. Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.); 3. Controlul bugetar i msurile corective.

100

Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate; faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, permite evaluarea corect a activitii personalului. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete: reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

5.7. Alte metode de management

Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice: METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai

ales n studii de prognoz, se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor . Un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar. Se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare. Procedura se repet, se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.
101

BRAINSTORMING metod, inventat de A. Osborn, n 1939,

urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii. Metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming, dac pot fi numite aa, in n jur de o or, timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 cnd se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi (am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm, vinerea este prea aproape de smbt). La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile (aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem). edina este condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz, de ctre o secretar, tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit. METODA DELEGRII const n atribuirea temporar de ctre

un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare. METODA PHILIPS 66 const n formarea de grupuri de 6

persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei.


102

METODA

TABLOULUI

DE

BORD

care

monitorizeaz

ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord. pe pia. GRAFICUL GANTT stabilete duratele operaiilor, ordinea TEORIA JOCURILOR simuleaz pe calculator evoluia firmelor

acestora i rezervele de timp.

S ne reamintim... la nivel profesiona,l managerul, care i cunoate bine limitele, inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii, dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite, practic managerul recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal . la nivelul psihologiei subordonailor delegarea reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce, fcndu-i

direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loialitatea subordonailor, n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal de care au nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala condiie.

5.8. Rezumatul unitii de nvare n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor metode i tehnici de management. Fiecare metoda descris trebuie identificat n practica managerial. Studiind avantajele i dezavantajele fiecrei metode se poate recomanda o metod de management potrivit pentru un caz concret care se va trata separat ntr-o tem de cas.

103

5.9. Test de evaluare a cunotinelor S se enumere i s se caracterizeze principalele metode de conducere a organizaiilor. 5.10. Tem de cas Alegerea unei metode de conducere: S se aleag o metod de conducere a unei organizaii; Avantajele i dezavantajele metodei adoptate; Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia (o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o ferm etc.) descriei succint procesul de producie i componena personalului, facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode i obinerea eficienei n conducere.

104

6. Tem de cas final: Proiect de plan de afaceri pentru nfinarea unui IMM 1. Tema de proiect. 2. Cuprinsul. 3. ntocmirea actului constitutiv al SRL. 4. Memoriul justificativ (organizarea produciei). 5.Organigrama recomandat. 6. Fia unui post la alegere. 7. Determinarea pragului minim de rentabilitate al afacerii. 8. Alegerea mijloacelor de finanare a afacerii. 9. Elaborarea de documente contabile (factur, chitan, etc.). 10. Bibliografia. Referatul necesit documentare propie, analiza variantelor posibile i proiectarea unei variante propuse pentru nfiinarea unui IMM. Referatul cuprinde cunotinele acumulate prin parcurgerea unitilor de nvare i include temele de cas aferente acestora. Constitue condiie pentru intrarea n examen, se susine i se pred la data examinrii. Evaluarea referatului se bazeaz pe evalurile p ariale de la unitile de nvare. Nota obinuta reprezint 50% din nota final. societii comerciale i tipul de conducere

105

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, 1984. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J-C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed. Hermes, Paris, 1990. Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge acquisition, Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers, 1987. Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications dimensions, Artificial Intelligence II, 1978. Chandra Sekaran B, generic Tasks in knowledge-based reasonning: high level blocks for expert systems design, IEEE Expert I, 1986. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993 Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti 1994 Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974 Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994. Emil Scarlat, Nora Chirit, Bazele ciberneticii economice, Editura Economic, Bucuresti, 1997. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert Systems, Vol I, 1986. Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea "Transilvania" din Brasov, 1998. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia ntreprinderii, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006 Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006 Guga Lucian, General Management (englez), Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006 Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2007 Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2007. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2008. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2008 Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2008. Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des systemes d'information, Afnor technique, 1991. IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood, SUA, Col 1986-1996. IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinific internaional, Teknea, Nancz, 1-2-3 febr. 1996.

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

106

26. 27.

28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984 Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an expert system for preventive maintenance, Air Force System Command publication, 1984. Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Grafic Utilizate n Proiectarea asistat de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988. Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic, Bucureti, 1993 Nicolescu Ovidiu Management, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1992 Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990 Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora, Bucureti, 1998 Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge acqusition, Expert System Vol 4, 1987. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995 Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesul decizional. Editura LuxLibris, Braov, 2002 Poulin J-C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation, 1981. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993 Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de caz, A.S.E., Bucuresti, 1995. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucureti, 1998 Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, T2, Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organisation, 1987, 1988. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.

107

You might also like