Tcnicas de Planeacin

Organizacin: Una organizacin comercial es una combinacin de personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo econmico. Que es una tcnica Es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnologa, del arte, del deporte, de la educacin o en cualquier otra actividad. La planificacin o planeacin: es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados.

La planeacin de la organizacin es el proceso mediante el cual se agrupa lgicamente las actividades, se delinea la autoridad y la responsabilidad y se establecen relaciones de trabajo que facilitarn tanto a la compaa como a los empleados.

Tipos de planes

Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o permanentes. Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos, tcticos, operativos y normativos.

Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin.
Propsitos o Misiones: Identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Objetivos Son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Estrategias Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Polticas Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo.

Procedimientos Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Programas Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente.

El presupuesto del periodo un medio para la planeacin de utilidades

El Presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa,

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo.

El presupuesto puede ser: A Corto Plazo:

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A Largo Plazo En conjunto el presupuesto y planeacin a largo no es mas que al tiempo de lograr una relacin factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en trminos econmicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el futuro. De Operacin o Econmicos Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias. Entre estos podran incluirse: Ventas Produccin Compras Uso de Materiales Mano de Obra Gastos Operacionales

PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible es resultante de la consideracin anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos en las ventas; esta posible efectuacin conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos. Todos los gastos incurren debido a: A)al transcurso del tiempo, B)a la produccin o actividad productiva o, C)a una combinacin de tiempo y produccin o actividad. y relevante de produccin. Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de presupuestos flexibles por cada rengln de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.

PLANEACION DE UTILIDADES
Es un modelo de Administracin que busca determinar las acciones a seguir para lograr un objetivo determinado, objetivo que no es otra cosa que la obtencin de UTILIDADES.

PARA LOGRAR ESE OBJETIVO SE DEBE CALCULAR LO SIGUIENTE Cuanto hay que Vender? A que Costos? A qu Precio?

LAS UTILIDADES SE PLANEAN DE ACUERDO A: AL MODELO COSTO, VOLUMEN, UTILIDAD

MODELO COSTO, VOLUMEN, UTILIDAD

Es una Tcnica que se utiliza para el anlisis de los costos de acuerdo a su variabilidad, y el nivel de produccin (volumen). SUPOSICIONES BASICAS DEL MODELO C.V.U Los precios de los productos no varan Los costos variables unitarios permanecen constantes La capacidad de planta permanecer constante La eficiencia de planta ser igual a la pronosticada Los costos se clasifican en fijos y variables La empresa vende todo lo que produce No hay inflacin

LA DESCENTRALIZACION

Es un proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las reas que integran la empresa, para que dentro de su radio de accin tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autoridad de dichos ejecutivos para elegir la opcin apropiada.

Centros de responsabilidad
Cuando una organizacin se divide en segmentos con gerentes que tienen responsabilidad sobre reas especficas, estas reas segmentadas son conocidas como centros de responsabilidad. Tres tipos de centros: Centros de Costos Centros de Utilidad Centros de Inversin Cada rea de supervisin se encarga tan solo de los costos por los cuales es responsable y sobre los cuales tienen control.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

Facilita la toma de decisiones acertadas. Permite que la alta direccin se dedique a la solucin de cuestiones de verdadera importancia. Permite el desarrollo de ejecutivos. Motiva al personal. Facilita el control administrativo. Permite la evaluacin de las actuaciones.

EVALUACION DEL DESEMPEO Es una tcnica de gestin de recursos humanos que permite determinar la actuacin de cada una de las personas que estn involucradas en dicho sistema, en relacin a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportacin a la consecucin de los objetivos individuales, departamentales y globales de la organizacin.

Elementos de evaluacin.
Los elementos susceptibles de evaluacin son los que seguidamente se mencionan: EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Y en relacin con las caractersticas personales del individuo: LA CAPACIDAD, LA EXPERIENCIA Y LA PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y dbiles de la persona en relacin a las exigencias del puesto de trabajo.

Mtodos de evaluacin del desempeo.

Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse las siguientes:
De escalas grficas, De comparacin, De comprobacin, El mtodo por incidentes crticos.

Principios fundamentales de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo de los trabajadores debe ser un proceso continuo (cotidiano), y a la vez peridico (con cortes temporales), de la evaluacin integral de los resultados y las conductas en la consecucin de los objetivos. La evaluacin del desempeo debe abarcar a todos los trabajadores de las categoras ocupacionales. La evaluacin del desempeo es responsabilidad del jefe inmediato superior, sin excluir que este se asesore de cuantas personas estime pertinente.
El sistema de la evaluacin del desempeo est orientado hacia el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuacin del personal y no castigos por lo que no se ha hecho de forma ms adecuada. Entre otros.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE UN CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse; pretendiendo poder definir a la evaluacin del desempeo como una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Todo ello con vista a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin.

Bases para la evaluacin del desempeo (mtodo de comparacin):

Por lo general, se han utilizado en la prctica tres bases de comparacin por parte de las compaas como un medio para evaluar la "calidad" del desempeo del periodo corriente:

Los resultados en la operacin del periodo anterior debe ser comparados con los resultados del presente periodo para evaluar entre los dos periodos. Los resultados de la operacin del periodo actual deben ser comparados con los del mismo periodo de otro centro de responsabilidad similar de la misma empresa, para evaluar el desempeo intra empresa.

Los resultados operativos del periodo actual de un centro de responsabilidad deberan ser comparados con los de otro centro de responsabilidad similar de una compaa de la competencia, provistos de informacin que podra estar disponible, para evaluar el desempeo entre compaas.

Para ejemplificar la aplicacin del mtodo de comparacin se tomar como ejemplo la compaa Highland Manufacturing Company

Y sus tres centros de responsabilidad para ejemplificar los dos primeros pasos en el proceso de evaluacin del desempeo.
Los tres centros de responsabilidad son el departamento de ensamblaje (centro de costos), el segmento de juguetes de montar (centro de utilidades) y la divisin de productos de consumo (centro de inversin).

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CENTRO DE COSTOS

Un centro de costos es un segmento de una organizacin descentralizada al que se le asigna (delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la evaluacin del desempeo de un centro de costos se basa en una comparacin de costos controlables presupuestados con costos controlables reales (para el nivel de actividad realmente logrado).
Para implementar esta estrategia de anlisis de variaciones debe usarse un sistema de presupuesto flexible Al final del periodo, los costos controlables reales se conocern al nivel real de actividad logrado y tendrn que compararse con los costos controlables del presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En consecuencia, deber elaborarse un presupuesto ex post. Puede parecer extrao, a primera vista, preparar un presupuesto al final del periodo cuando usualmente stos se preparan al comienzo de ste.

EJEMPLO:

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CENTRO DE UTILIDADES

Un centro de utilidades es un segmento de una organizacin descentralizada al que se asigna (delega) control tanto sobre la generacin de ingresos como en el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la evaluacin del desempeo de un centro de utilidades debe basarse en una comparacin de un estado presupuestado de ingresos controlables con un estado real de ingresos controlables (para el nivel de actividad realmente logrado). El desempeo del gerente de un centro de utilidades se evala con base en el ingreso controlable, el cual se calcula deduciendo los costos controlables del centro de COSTOS de los ingresos controlables del respectivo centro.

EJEMPLO.

INFORMACION ADICIONAL 1. El costo de los artculos vendidos incluye U5$30,000 de costos indirectos de fabricacin fijos que son controlables por los tres gerentes de centros de utilidades en las cantidades de U5$12,000, U5$8,000 y U5$10,00, respectivamente. 2. De los U5$35,000 del total de gastos por concepto de venta, el 75% son gastos de venta variables y el 25% son gastos de venta fijos; tanto los gastos de venta fijos como los variables estn dentro del control de los tres gerentes de centros de utilidades. 3. El total de gastos administrativos de U5$30,000 incluye U5$10,000 de costos fijos que han sido arbitrariamente asignados a los centros de utilidades en proporcin a las ventas; se supone que ninguna porcin de estos costos fijos (en este ejercicio) est dentro del control de cualquiera de los tres gerentes de centros de utilidades. El saldo de U5$20,000 representa los costos administrativos variables; estos costos variables han sido correctamente cargados a los centros de utilidades responsables de su incurrencia.

1. El costo de los artculos vendidos incluye U5$30,000 de costos indirectos de fabricacin fijos que son controlables por los tres gerentes de centros de utilidades en las cantidades de U5$12,000, U5$8,000 y U5$10,00, respectivamente.

En la tabla 18-6 puede considerarse una hoja de trabajo del contador gerencial para determinar los gastos de venta fijos y variables que son controlables por los gerentes de juegos de mesa, juguetes de montar y equipos de deportes.

2. De los U5$35,000 del total de gastos por concepto de venta, el 75% son gastos de venta variables y el 25% son gastos de venta fijos; tanto los gastos de venta fijos como los variables estn dentro del control de los tres gerentes de centros de utilidades.

3. El total de gastos administrativos de U5$30,000 incluye U5$10,000 de costos fijos que han sido arbitrariamente asignados a los centros de utilidades en proporcin a las ventas; se supone que ninguna porcin de estos costos fijos (en este ejercicio) est dentro del control de cualquiera de los tres gerentes de centros de utilidades. El saldo de U5$20,000 representa los costos administrativos variables; estos costos variables han sido correctamente cargados a los centros de utilidades responsables de su incurrencia.

ste es el presupuesto flexible al inicio del periodo, en donde se haban presupuestado la produccin y venta de 10,000 unidades . Que hace una coincidencia con los resultados operacionales reales al final del periodo para la produccin y venta de 10,000 unidades. Por lo tanto no ser necesario la elaboracin de un estado de ingreso controlable ex post al nivel de actividad logrado.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL CENTRO DE INVERSIN

Un centro de inversin es un segmento de una organizacin descentralizada al que se asigna (delega) control sobre la generacin de ingresos, el incurrimiento de costos y la adquisicin de los activos del centro de inversin. Algunas veces, los centros de inversin se consideran casos especiales de los centros de utilidades. Es decir, el gerente de un centro de inversin tiene la autoridad para tomar decisiones (y responsabilidad) por el nivel de activos fsicos (es decir, a corto y largo plazos) y los activos financieros (es decir, capital de trabajo semitemporal y capital invertido semipermanente) empleados en el centro de inversin. Por consiguiente, la evaluacin del desempeo de un centro de inversin debe basarse en una comparacin del rendimiento sobre la inversin presupuestado o el ingreso residual con el rendimiento real sobre la inversin o el ingreso residual (para el nivel de actividad realmente alcanzado.

El desempeo del gerente de un centro de inversin se evala con base en el rendimiento sobre la inversin (RSI) o el ingreso residual (IR). El rendimiento sobre la inversin se calcula dividiendo la utilidad controlable del centro de inversin entre los activos controlables del centro de inversin.
En frmula, el rendimiento sobre la inversin se expresara como

El ingreso residual se calcula multiplicando primero los activos controlables del centro de inversin deseado de la compaa, y luego restando el resultado de la utilidad controlable del centro de inversin. La frmula del ingreso residual se expresara como IR =Utilidad controlable - (Activos controlables x Tasa de retorno requerida de la compaa)

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN (RSI) Para obtener la mxima ventaja potencial de la descentralizacin, es esencial que la gerencia mida en forma sistemtica y controle el desempeo de sus diferentes centros de inversin. En muchos casos, la gerencia est indebidamente relacionada con las ventas en dlares, las utilidades en dlares y los mrgenes de utilidad. Podra obtenerse una medida ms significativa de la efectividad gerencial combinando la inversin y las utilidades dentro de una ecuacin nica del RSI. Con frecuencia, el RSI se utiliza para hacer comparaciones entre proyectos competitivos de trmino a corto plazo a fin de determinar cul es la inversin ms favorable. As, el RSI puede utilizarse como una tcnica de planeacin efectiva as como una tcnica de control.

A continuacin se presenta un ejemplo de la utilizacin del RSI en la evaluacin del desempeo de un centro de inversin.

La divisin de productos de consumo de Highland Manufacturing Company pronostic al comienzo del periodo que se produciran y venderan 500,000 unidades (a US$20 por unidad o US$10,000,000); su utilidad controlable a ese nivel de actividad se estim en US$600,000 con base en los activos controlables de US$5,000,000. Al final del periodo, las 500,000 unidades fueron realmente producidas y vendidas (como originalmente se pronostic); la utilidad real controlable fue de US$555,500 con base en los activos reales controlables de US$5,050,000. En la tabla 18-11 se presenta un informe abreviado de la evaluacin del desempeo de un centro de inversin, donde se compara el rendimiento sobre la inversin de la divisin de productos de consumo que debera lograrse con respecto al que se logr realmente.

Calculo del RSI utilizando la Formula

En sta tabla 18-11 se presenta un informe abreviado de la evaluacin del desempeo de un centro de inversin, donde se compara el rendimiento sobre la inversin de la divisin de productos de consumo que debera lograrse con respecto al que se logr realmente.