INSTITUTO TECNOLGICO DE TLALNEPANTLA

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL G.42 Guerrero Leal Lzaro Arturo UNIDAD 5 PROFESOR: C. P. BARAJAS JIMNEZ JAIME

Contenido
5.1 Tipos de control ............................................................................................................................ 3 5.1.1 Sistema de control administrativo ........................................................................................... 4 5.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad............................................................... 4 5.3 Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad ................................................................... 5 5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR: .................................................................................. 5 5.3.2 CENTROS DE INGRESOS: ................................................................................................. 5 5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES: ................................................................... 6 5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD: ................................................................................................... 6 5.3.5 CENTROS DE INVERSION:............................................................................................... 6 5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD. ...................................................................................................................... 6

5.1 Tipos de control

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto su ensamblados como terminados, entre otros. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: Por volumen total de las mismas ventas. Por tipos de artculos vendidos. Por volumen de ventas estacionales. Por el precio de artculos vendidos. Por clientes. Por territorios. Por vendedores. Por utilidades producidas. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

5.1.1 Sistema de control administrativo

Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados para la autorizacin, procesamiento, clasificacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin fsicas de los activos, incorporados en los procesos administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo.

5.2 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad

Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
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Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sus objetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

5.3 Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad

La eficiencia con la que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultado. Dicha relacin puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis de un centro de costos, que de un centro de utilidades; debe considerarse los matices de las reas de responsabilidad y elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad. Todos los centros de responsabilidad generan resultados y a su vez tienen insumos. Por tanto se clasifican y organizan en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. Los principales tipos de responsabilidad son: Centros de costos estndar Centros de ingresos Centros de gastos discrecionales Centros de utilidades Centros de inversiones

5.3.1 CENTRO DE COSTO ESTANDAR:

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndar, como norma de calidad uso de la capacidad instalada etc. Lo cual se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos como rotacin del personal y moral del grupo.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS:

Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingreso de ventas y de gastos de venta de tal manera que peridicamente se puede comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo mercadotecnia de la divisin bienes de capital.

5.3.3 CENTRO DE GASTOS DISCRECIONALES:

Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centro de costos estndar o de ingresos. Estas reas son las administrativas: contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, etc. Claro est que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gasto, el cual se compara peridicamente con lo realizado de aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos, tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables a mantenerlo ajustndose a l.

5.3.4 CENTRO DE UTILIDAD:

Los centros de costos estndar y de ingreso miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin al que pertenece. Lo importante es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados, y las relaciones entre ellos dejando que la utilidad sea una mediada integral de la actuacin al evaluar insumos, mercados y la interaccin entre ellos; por ejemplo, Las divisiones enseres , alimentos y bienes de capital.

5.3.5 CENTROS DE INVERSION:

La diferencia entre un centro de utilidad y una de inversin es que lo que se mide en este ltimo es la forma como se ha, manejado los activos o recursos asignados en un rea o divisin de la compaa. Estos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en cualquier organizacin. INFORME DE AREAS DE RESPONSABILIDAD: Dicho flujo de informacin deber constar con tres interrogantes a quin se va a informar? Cundo? Y Cmo? Para ello es necesario que la informacin sea relevante y oportuna.

5.4 ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALA LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. De acuerdo a estos criterios, los principales tipos de centros de responsabilidad son los que presentamos en el siguiente organigrama. El rea de la empresa es de 45000 metros cuadrados. Informacin sobre las bases a utilizar para prorrateo primario. METROS CUADRADOS EMPLEADOS KILOWATTS USADOS

MEZCLADO ENFRIADO MOLDEO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD

5000 6000 10000 9000 2000

62 25 38 43 6 12 40 14 240 HORAS MAQUINADOS

6000 1500 2100 1900 300 500 360 70 12730 PIEZAS PRODUCIDAS 48000 12000 7000 43000

MANTENIMIENTO 3000 FINANZAS RECURSOS HUMANOS TOTAL 6000 4000 45000

MEZCLADO ENFRIADO MOLDEO TERMINADO CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO FINANZAS RECURSOS HUMANOS TOTAL

30000 6000 21000 3000

60000

110000

La depreciacin del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados Tasa de aplicacin = $90000 = $ 2 m 45000 Energticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para energticos parte fija: $3600 =$450 por departamento 8deptos.

De donde la ecuacin de aplicacin ser: y=450 + 0.05 (kw) Servicios pblicos: la cuota fija se asignara por partes iguales a los departamentos y la variable en funcin de la base establecida. Base para servicios pblicos parte fija: 4500 = $562.5 8 depto. Figura 10-5 reporte de los costos controlables en las reas donde se tienen actividades que no agregan valor durante el mes de marzo

En este diagrama podremos apreciar la secuencia que siguen los informes atreves de diferentes niveles dentro de la organizacin desde el rea 612, que es el grupo tecnolgico GT2; dicha informacin es parte del rea 610, que es el taller 1 y a su vez es parte del rea 600, que es la divisin bienes de capital y esta a su vez es parte del rea 010, que es la direccin general.