Controlul funcie a managementului operaional al produciei

1. Conceptul de control A controla, ca funcie a managementului operaional, nseamn a stabili standardele pentru a msura progresul n realizarea obiectivelor de proiectare a sistemelor informaionale de reacie (informare, avertizare), de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii msurilor de folosire eficient a resurselor organizaiei. Se poate considera c procesul de control cont n trei etape principale: 1. Stabilirea standardelor; 2. Msurarea performaneei; 3. Introducerea msurilor de corecie. 1. Standardele reprezint caracteristici ale unui proces (produs) care sunt reglementate, prescrise anterior desfurrii acestuia, care vizeaz volumul de munc sub aspect cantitativ i calitativ, ntr-un interval de timp. Acestea pot fi reguli care descriu modul de desfurare a unei operaii, timpul i resursele necesare. Standardele sunt de dou categorii: de management (n domeniul previziunii, organizrii etc.) i tehnice. Rezult c un standard este un element de referin cu care este comparat rezultatul. 2. Msurarea performanei const n compararea realizrilor cu standardele cu ajutorul unor metode, instrumente sau mijloace adecvate. Aceast etap de control presupune corelarea a ce este i ceea ce trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din comparaie nu se ncadreaz n limitele acceptate, se impun msuri de corecie. 3. Introducerea msurilor corective se desfoar n raport de nivelul standardului, precizia msurrii, interpretarea dat cauzelor abaterilor. Corectivele pot fi gndite n avans sau n mod operativ, prin analiza cauzelor care le-au generat. n raport de etapa procesului de producie, controlul poate fi: de recepie, control interfazic sau interoperaional i control final. n raport de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi: preventiv, direct ( on line) i postoperatov sau final. O alt grupare a controlului poate fi controlul operaional i controlul strategic. Dup natura sarcinii controlate, dup importana obiectivului urmrit, dup gradul de repetitivitate a operaiilor, este necesar s se foloseasc moduri de corecie adaptate. Astfel, controlul operaiilor repetitive va fi diferit de controlul proiectelor (operaii unice), el nsui diferit de controlul resurselor (umane, financiare, tehnice), diferit, de asemenea, de controlul strategiei (sau controlul realizrii obiectivelor generale ale unitii i al politicilor sale de punere n practic).

Opus controlului operaiilor repetitive se gsete controlul proiectelor. ntr-un proiect n care obiectivul este general clar definit, ceea ce este important este ca sarcinile s fie ndeplinite n limitele resurselor disponibile. n acest spirit, controlul se va efectua doup dou dimensiuni: timpul i resursele. Una dintre cele mai frecvente structurri ale controlului este controlul anticipat i controlul a posteriori. Diferitele tipuri de control se pot articula n trei mari categorii: controlul anticipat, controlul totul sau nimic i controlul a posteriori. n controlul anticipat, care este adesea prezentat ca fiind una dintre condiiile unui management de calitate, se prelimin rezultatele i se face aciunea corectiv nainte ca operaia s fie n ntregime terminat. n controlul totul sau nimic, mai uor de realizat dar mai formalizat, operaia nu se poate face dect dup ce a trecut cu succes prin procesul de filtraj. De exemplu, n anumite procese de producie, calitatea unui produs este verificat pentru fiecare etap de fabricaie. Produsul nu poate trece la etapa urmtoare dac nu a primit semnul verde al controlului de calitate. n controlul totul sau nimic, determinarea punctelor de verificare este foarte important. n sfrit, n controlul a posteriori, cunoscut organizaiilor sub forma de control bugetar, rezultatele sunt comparate cu standardele, dup ce sarcina a fost ndeplinit. Acum nu mai este vorba s se anticipeze evoluia anumitor elemente sau s se filtreze diferitele etape ale unui proces, ci s se verifice dac rezultatele sunt conform cu obiectivele. 2. Controlul cantitativ al produciei Conceptul de control cantitativ Existena controlului cantitativ este influenat sau chiar determinat de sistemul de programare utilizat de unitatea economic. Astfel, a controla cantitativ producia nseamn a controla fluxul de fabricaie, ceea ce presupune programe detaliate, pn la nivelul operaiilor. Programele de producie, orict de raional sunt ntocmite, se limiteaz la proiectarea coordonrii curente a desfurrii proceselor de producie i definesc sarcinile ce urmeaz a fi executate, diferenele de reper, operaie, maini i zile calendaristice. Ansamblul de informaii cuprinse n documentele de lansare n fabricaie are calitatea unor dispoziii scrise, date executanilor pentru realizarea sercinilor cuprinse n program. Practica a demonstrat c, orict de bun ar fi organizarea programrii, chiar dac la stabilirea obiectivelor au fost luate n considerare toate variaiile ce pot surveni n cursul desfurrii activitii de procesare, apar o serie de perturbri generate de cauze ce nu pot fi estimate la nceput. Urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programelor de producie const n culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu privire la funcionarea utilajelor i desfurarea procesului de producie, n scopul de a evidenia stadiul n care sarcinile lansate n fabricaie au fost executate. Subactivitatea de urmrire i control cantitativ al sarcinilor de producie reflect concret modul n care se execut i progreseaz producia programat i lansat n fabricaie. Pentru a se realiza obiectivele de baz ale acestei subactiviti este necesar a compara continuu sarcinile programate cu cele realizate.

Circuitul informaional strict al datelor cu privire la programarea produciei cuprinde: fluxul informaional descendent, care informeaz organele operative i executanii direci asupra sarcinilor de executat i fluxul informaional ascendent care informeaz factorii de management asupra modului cum sau executat sarcinile de producie. n timp ce fluxul informaional ascendent formeaz obiectul urmririi i controlului ndeplinirii sarcinilor de producie, cel descendent, pe cel al programrii. Forme i metode utilizate n urmrirea i controlul ndeplinirii programelor de producie n organizarea subactivitii de urmrire i control al ndeplinirii programelor de producie, se folosesc dou forme, i anume: urmrirea pe orizontal; urmrirea pe vertical. Urmrirea pe orizontal are ca obiect un produs, indiferent de unitatea structural de producie (secie, atelier) n care se afl. Urmrirea pe vertical are ca obiect o singur unitaate structural de producie (secie, atelier) i o multitudine de produse. Alegerea uneia sau alteia din cele dou forme se face pe baza condiiilor de fabricaie (tipul de producie, procesul tehnologic, nomenclatura de fabricaie etc.). n practica economic din organizaii ntlnim i o form mixt. Urmrirea i controlul cantitativ se poate face dup mai multe metode: urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program-grafic; urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente; urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de stocuri. Este raional ca toate metodele prezentate s se bazeze pe aplicarea concomitent a urmtoarelor principii: a. consemnarea stadiului de execuie a produselor la un loc de munc sau alt subunitate structural de fabricaie; b. n raport de nivelul programat; c. pe acelai suport informaional (document, grafic etc.); d. n raport de variabila timp. Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de program grafic const n urmrirea sarcinilor n ordinea n care figureaz n program, pe baza acelorai grafice care au servit la previziune, prin descrierea nivelului realizat alturi de ctre cel programat. Graficul cel mai utilizat este de tip Gantt, tabelar i cumulativ. n anumite condiii pentru produse complexe cu cicluri mari se recomand utilizarea de asemenea, a graficelor reea. Urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de documente const n folosirea documentelor economice de execuie care stau la baza declanrii fabricaiei, n notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor de producie. Indicatorii urmrii sunt aceiai ca n documentele de lansare, respectiv cantitatea programat, termenul de execuie, durata operaiilor i ciclurile de fabricaie. Aceste documente se centralizeaz pe repere, subansamble, produse sau pe comenzi. n acest fel se obine o situaie sintetic a realizrilor.

Mijloacele tehnice folosite n controlul ndeplinirii programelor de producie Mijloacele tehnice utilizate n domeniul urmririi i controlului cantitativ al ndeplinirii programelor de producie pot fi clasificate n patru grupe, aa dup cum urmeaz: instalaii de comunicaie i semnalizare; instalaii de semnalizare cuplate cu mijloace de control asupra funcionrii utilajelor care asigur producia; instalaii de nregistrare, colectare i transfer al datelor privind evidena operativ a produciei; sistem informatic de conducere operativ a produciei. 3. Controlul calitativ Bazele controlului calitii n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate total, managementul calitii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiv, aplicat n mod original proceselor industriale i, mai recent, serviciilor. O prim definiie a calitii ar putea fi conformarea cu standardele. Unei caliti superioare i corespunde un numr mai mic de produse recondiionate sau respinse. Aceasta poate determina un pre de vnzare mai mic i o cretere a competitivitii pe pia. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control i calitate, fundamentate pe metode statistice. Funcia calitii, n aceast accepiune clasic, se limiteaz la unele experiene ce au ca obiectiv verificarea concordanei ntre diferitele componente i standardele dinainte stabilite. Rezultatele observaiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat n fazele intermediare de producie. Astfel, dup cum se poate deduce, lipsa calitii (adic devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor d natere unor costuri foarte mari (recondiionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transform n obiectiv prioritar. n aceste condiii, trebuie respectai urmtorii pai: 1. un organism tehnic fixeaz standardele calitii; 2. alt organism, executiv, realizeaz fabricaia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capt inspecia, msurnd caracteristicile reale ale produciei i comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui s rezulte, conform standardelor i punnd n eviden, n cazurile necesare, deviaiile create; 4. n final, produsele fr deviaii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifest deviaii intolerabile sunt recondiionate sau eliminate. Pe de alt parte, informaia obinut este utilizat pentru acionarea asupra procesului, ajustndu-l i corectnd erorile. Astfel, n mod tradiional, se consider ca fiind primordial controlul calitii, ca o activitate de inspecie a subsistemului productiv i de recepie a materiilor prime i semifabricatelor.

Un produs poate fi tehnic perfect, poate s fie fabricat din materiale adecvate i s dispun de un proces eficientizat, dar, cu toate acestea, s nu fie acceptat de clienii crora le este destinat, s nu aib succes pe pia. Aceasta nseamn c prerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate i prerea consumatorului nu coincid ntotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaprat succes comercial. Atunci, la ce servete calitatea, dac, dei se situeaz n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizaia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate i apoi redefinit? Ideea de calitate conceput doar ca adaptare la standarde era util ntr-un cadru n care relaia cerere/capacitate era superioar unitii, adic era asigurat vnzarea produsului. Aceast situaie era cea din anii 50 i 60. Pe msur ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre aceti doi termeni, vnzarea a devenit mai dificil, fiind necesare alte strategii. De aceea, funcia de marketing a cunoscut o important dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concuren mai mare (anii 70). n prezent, se pot ntlni piee saturate i consumatori din ce n ce mai exigeni. Deja nu mai este suficient s se produc bine, ci s se faciliteze ceea ce consumatorii ateapt, s se adapteze produsele la necesitile i ateptrile lor. Din acest motiv, este necesar elaborarea unei noi concepii privind calitatea, care s in cont de clientul cruia i este destinat produsul sau serviciul, i, mai mult dect s in cont, s-l situeze pe client pe axa central a activitilor de organizare. Se poate observa c raportarea la client i satisfacerea necesitilor sale este un element esenial. n acest punct apar noi termeni, a cror explicaie este necesar pentru a dobndi o mai mare nelegere. Produsul. Este rezultatul oricrui proces. Acest rezultat poate fi o marf, un serviciu sau o informaie. Cnd vorbim despre un produs, nu ne referim doar la un bun tangibil, ci i la servicii sau informaii, care sunt rezultatele proceselor obinuite n mediul Administraiei Publice. Clientul. Cel care beneficiaz n mod direct de serviciile administrative sau cine le utilizeaz. Utilizatorii serviciilor sunt clieni direci. Fr ndoial, cetenii, organizaiile, grupurile sociale i societatea n ansamblul su pot fi, astfel, clieni, beneficiind de activitatea administrativ sau utiliznd serviciile administrative. Tot astfel, putem vorbi de client intern i de client extern. Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativ care primete de la alte persoane din unitate sau de la uniti administrative (prestatorii interni) un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru ai desfura activitile i la care, prin aciunile sale, adaug valoare. Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativ care primete de la alte persoane ce nu aparin unitii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-i satisface activitile i la care, prin aciunile sale, adaug valoare. Necesitile clienilor. Necesitatea este o cerin a individului care l motiveaz s acioneze n vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie s satisfac necesitile clientului. Expectativele definesc ceea ce clientul ateapt de la produs.

Caracteristicile produsului trebuie s ndeplineasc aceste necesiti ce trebuie s fie concepute dinainte. Proiectarea va cuprinde ansamblul de standarde necesare, astfel nct, ndeplinite n mod corespunztor, ele s genereze satisfacerea clienilor. Calitatea conformitii va arta modul n care produsul respect ceea ce s-a proiectat. Calitatea conformitii este n legtur cu ceea ce s-a definit anterior ca fiind absena deficienelor. Aceasta conine ceea ce am numit conformitate cu standardul i este n legtur cu controlul static al produsului i al procesului. Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul c absena calitii (a nu se adapta la cerinele clientului) crete probabilitatea crerii de produse care eueaz pentru c nu se adapteaz la nevoile pieei. Calitatea total Calitatea total este o noiune dificil de definit. Exist diverse perspective din care se poate aborda, dar n aceast lucrare se va ncerca gsirea unei noi viziuni, ncercnd s trasm o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate. Calitatea const n crearea de produse sau servicii satisfctoare pentru client; deci, va trebui s concentrm n ea toate activitile prin care se dobndete aceast satisfacie, independent de locul i tipul unitii n care se desfoar procesul. Aceasta presupune obinerea: calitii produselor/serviciilor; calitii resurselor; calitii proceselor; calitii resurselor att tehnice, ct i umane; calitii activitilor de gestiune. Calitatea total implic: Orientarea organizaiei ctre necesitile clientului . Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie s se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop i care aduc valoare adugat. Aceasta implic depirea viziunii clasice conform creia responsabilitatea pentru calitate aparine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocup de produsul sau serviciul respectiv. i aciunea celorlalte departamente are efect n mai mare sau mai mic msur asupra rezultatului final. Lrgirea conceptului de client. Putem concepe organizaia ca pe un sistem, integrnd furnizorii i clienii. Aplicarea calitii nseamn i satisfacerea necesitilor clientului intern. Deinerea poziiei de lider n privina preurilor. Calitatea cost, dar non-calitatea este i mai scump. Dac atenia trebuie s fie centrat asupra necesitilor i expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite dac vor fi mai mici costurile transferate clientului. Aceast reducere a costurilor permite concurarea pe pia cu anse reale de succes. Este, deci, necesar cuantificarea costurilor non-calitii. n cazul administraiei publice, reducerea costurilor este obligatorie din cauza mijloacelor de finanare sczute i a crizei bugetare.

 Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriv este aceea de a face bine lucrurile de prima dat. Este mai bine dect n cazul aciunilor clasice de detectare i corecie. Se reduce necesitatea aplicrii aciunilor de control minimiznd costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zerodefecte. mbuntirea factorului uman. Calitatea nu se controleaz, ci se realizeaz; i ea este realizat de persoanele care fac parte din organizaia n cauz, toate, fr nici o excepie. De aceea este necesar stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivaia pentru calitate i participare. mbuntirea permanent. Calitatea trebuie s fie conceput ca fiind un orizont i nu un scop. Nu se ajunge la calitatea total, ci se urmrete un orizont care se lrgete pe msur ce se nainteaz. Aici este implicat ideea mbuntirii continue a calitii. ntotdeauna este posibil ca serviciile s fie fcute mai bine i s fie adaptate mai bine la necesitile i ateptrile clientului care, pe de alt parte, sunt dinamice. Calitatea este o filozofie, implic un profund schimb cultural ce determin participarea i implicarea tuturor, ca i implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie s fie impulsionat de ctre management, care trebuie s fie primul convins c este necesar calitatea pentru succesul organizaiei i c trebuie s parieze pentru o concepie a resurselor umane n care munca n echip, comunicarea i motivaia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile. Calitatea nu este o mod, nici un program nou; este o necesitate i un proiect pe termen lung. Calitatea nu nseamn s urmezi neaprat drumul cunoscut; chiar dac l mbunteti. Ea presupune o schimbare profund n mintea i comportamentul oamenilor i n natura propriei organizaii. Instrumente de baz ale managementului calitii n decada anilor 50, au nceput s se aplice n Japonia instrumentele statistice de control al calitii. Progresele, n materie de mbuntire continu a calitii, s-au datorat n mare msur folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor n industria din ara sa, n anii 60, crend expresia instrumente pentru controlul calitii. Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbuntirea continu i soluionarea problemelor. Ele constau n tehnici grafice care ajut la nelegerea proceselor muncii n organizaii. Succesul acestor tehnici provine din capacitatea pe care au demonstrat-o de a fi aplicate ntr-un amplu ansamblu de probleme, de la controlul calitii pn la zonele de producie, marketing i administraie. Aceste tehnici pot fi folosite de ctre persoane cu pregtire medie, ceea ce a fcut ca ele s fie baza strategiilor de rezolvare a problemelor n cercurile de calitate i, n general, n echipele de munc formate pentru a nregistra mbuntiri n activiti i procese. Cele mai cunoscute instrumente de management al calitii sunt: listele de control, histograma, diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, stratificarea, diagramele de dispersie, graficele de control.