MANAJEMEN DAN EKONOMI TEKNIK MANAJEMEN OPERASI & PRODUKSI DAN PERENCANAAN STRATEGI, BARANG, DAN SUMBER DAYA

DISUSUN OLEH : ADHITYA FRANAGER 0907133033

PROGRAM STUDI S1 JURUSAN TEKNIK ELEKTRO FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS RIAU 2013

A. Manajemen Operasi Dan Produksi 1. Pengertian Manajemen Manajemen berasal dari kata To Manage yang artinya Mengatur. Pengaturan dilakukan melalui proses dan diatur berdasarkan urutan dari fungsi-fungsi manajemen itu. Jadi manajemen itu merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Jadi menurut pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan menggunakan orang-orang melalui perencanaan (Planning), pengaturan (Organizing), kepemimpinan (Leading) dan pengendalian (Controling) dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia 2. Pengertian Manajemen Operasi Dan Produksi Dalam melaksanakan produksi suatu perusahaan, diperlukan suatu manajeman yang berguna untuk menerapkan keputusan-keputusan dalam upaya pengaturan dan pengkoordinasian penggunaan sumber daya dari kegiatan produksi yang dikenal sebagai manajemen produksi atau manajemen operasional. Defenisi dari manajemen operasi dan produksi adalah serangkaian proses dalam menciptakan barang atau jasa atau kegiatan yang mengubah bentuk dengan menciptakan atau menambah manfaat suatu barang atau jasa yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan manusia. Kegiatan operasional atau produksi secara singkat dapat dikatakan sebagai serangkaian kegiatan atau proses untuk merubah input menjadi output. Untuk lebih jelasnya, perhatikan gambar berikut :

Gambar 1. Proses Transformasi

Secara lebih detail proses transformasi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

Gambar 2. Proses Transformasi B. Perencanaan Strategi Dan Perencanaan Barang 1. Perencanaan Strategi Pengetahuan tentang strategi berasal dari kalangan militer, yang kemudian dikembangkan ke dunia akademis dalam bidang manajemen perusahaan dalam bentuk manajemen strategi (Strategic Management). Dari bentuk inilah kemudian berkembang menjadi perencanaan strategi (Strategic Planning) yang terkait dengan perencanaan perusahaan (Corporate Planning). Ilmu strategi yang dulunya milik para General (Jendral) kini menjadi andalan para General Managers. Manajemen strategi berkaitan dengan perumusan arah pengembangan organisasi ke masa depan, untuk mencapai sasaran-sasaran jangka panjang dan jangka pendek. Menurut Boseman dan Phatak (1989), proses manajemen atau perencanaan strategi mencakup tujuh bagian yang saling berkaitan, sebagai berikut: a. Penilaian terhadap organisasi, dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan (strengths, weakness, opportunities, and threats atau disingkat sebagai SWOT). b. Perumusan misi organisasi. c. Perumusan falsafah dan kebijakan organisasi. d. Penetapan sasaran-sasaran stratejik. e. Penetapan strategi organisasi. f. Implementasi strateji organisasi. g. Pengendalian (control) strategi organisasi.

Perencanaan strategi berbeda dengan perencanaan tradisional (perencanaan jangka panjang) dalam beberapa hal sebagai terlihat pada Tabel 1, sedangkan perbedaan perencanaan strategi dengan perencanaan induk kota (master planning) ditunjukkan pada Tabel 2. Dalam hal perbandirigan antara perencanaan strategi dengan perencanaan (komprehensif) kota, Bryson (1988: hal. 8-10) menyatakan bahwa : Pertama, perencanaan strategi lebih berorientasi pada tindakan (action), lebih menampung partisipasi masyarakat yang lebih luas, lebih mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan tantangan yang ada, dan lebih menaruh perhatian pada kompetisi kepentingan yang terjadi di masyarakat perkotaan. Kedua, rencana komprehensif kota selalu perlu mengacu pada format perundang-undangan tata ruang (yang kaku), sedangkan perkembangan kota yang dihadapi ternyata kompleks, dinamis dan sulit diduga, yang menuntut rencana kota yang lebih luwes. Rencana strategi (yang luwes) memungkinkan pengelola pengembangan kota untuk selalu berpikir dan bertindak strategi menghadapi perubahan-perubahan , yang drastis. Ketiga, meskipun kedua macam perencanaan ini mempunyai visi atau bayangan tujuan masa depan (vision), tapi visi keduanya berbeda. Visi yang membimbing perencanaan strategi mencakup pula para pemeran (aktor) pembangunan disamping juga program kegiatan (tindakan) dan ruang (tempat). Di lain pihak, visi yang membimbing rencana kota komprehensif hanya mencakup program kegiatan dan ruang.Visi rencana kota yang jelas dan rinci di masa depan (endstate) tidak memberi penjelasan siapa yang akan mewujudkan rencana tersebut. Dalam hal ini, pengetahuan empiris "bagaimana kota tersebut tumbuh dan berkembang dan siapa saja pelakunya" sangat perlu dimiliki oleh perencana strategi. Perencanaan strategi, yang pada mulanya dikembangkan dalam organisasi yang mencari laba (profit organization), tetapi sebenarnya dapat juga diterapkan ke organisasi nirlaba dan pemerintahan (Bryson, 1988: hal. 5). Bryson mengingatkan bahwa meskipun perencanaan strategi dapat diterapkan dimanapun tetapi tidak semua pendekatan (dalam perencanaan strategi) mempunyai kelebihan yang sama karena kondisi tertentu akan memerlukan pendekatan tertentu pula. Perencanaan Strategi Perencanaan Jangka Panjang Fokus pada perumusan tujuan dan sasaran, lalu diterjemahkan ke program dan anggaran

Fokus pada identifikasi dan penyelesaian isyu

Penilaian lebih pada faktor internal dan eksternal Masa depan dianggap penuh dengan tren baru, hal baru, dan kejutan Mengandung wawasan (visi keberhasilan) masa depan yang kualitatif Lebih berorientasi ke action saat ini (dengan pertimbangan beberapa kemungkinan arah dan implikasi masa depan)

Penilaian lebih pada faktor internal Kecenderuangan yang ada dianggap akan berlanjut ke masa depan Masa depan terumuskan sabagai tujuan akhir (end-state) Lebih berorientasi ke cara pencapaian tujuan akhir (yang dipastikan atau dianggap paling mungkin tercapai)

Tabel 1. Perbedaan Perencanaan Strategi Dengan Perencanaan Jangka Panjang (Sumber: disarikan dari Buku Bryson (1998) halamn 7-8). Perencanaan Induk (Master Facility Planning) Berorientasi ke pembangunan fisik Berorientasi ke Fasilitas Perencanaan kerap dikontrakan ke konsultan Pengelola kota hanya memberi daftar keinginan ke konsultan perencanaan Rencana induk merupakan hasil nyata pada akhir kerja konsultan Perencanaan dipandang se Menuju Perencanaan Stratejik: Aspek-aspek Kuncinya Orientasi dasar yang bergeser dari produk ke pasar Perencanaa stratejik mencakup pula penilaian faktor eksternal disamping faktor internal Proses perencanaan tidak menekankan pada proses teknis (perhitungan) tapi pada proses negosiasi dan pencapaian kesepakatan politis

Situasi yang Berubah Kesempatan dan dana terbatas untuk pembangunan fisik Pemanfaatan ruang yang rendah mendorong usulan baru Kompetisi memaksa dilakukannya perubahan Pemerintah mempunyai keterbatasan dalam penyediaan dana

bagai proses teknis

Perencanaan terintegrasi dengan manjemen keseharian

Table 2. Karakteristik dan factor-faktor dalam Perencanaan Induk dan Perencanaan Strategi (Sumber : disarikan dari buku karya Flexner, dkk. (1981) halaman 6). 2. Perencanaan Barang (Produk) Proses perencanaan barang meliputi beberapa-berapa langkah, yaitu: a. Analisis Situasi Analisis situasi dilakukan terhadap lingkungan internal maupun eksternal. Hal-hal yang perlu dipertimbangkan antara lain apakah perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan oleh lingkungan eksternalnya melalui sumber daya yang dimiliki, seberapa besar permintaan terhadap produk tertentu, dan seberapa besar kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan tersebut. b. Penentuan Tujuan Produk Selain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, produk yang dihasilkan perusahaan dimaksudkan pula untuk memenuhi atau mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian, perlu dipertimbangkan apakah produk yang dihasilkan dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan perusahaan. c. Penentuan Sasaran Pasar Perusahaan dapat berusaha melayani pasar secara keseluruhan ataupun melakukan segmentasi. Denga demikian alternatif yang dapat dipilih adalah produk standar, customized product, maupun produk standar dengan modifikasi. d. Penentuan Anggaran Anggaran bisa bermanfaat sebagai koordinasi sekaligus sebagai pengendalian. e. Penetapan Strategi Produk Dalam tahap ini, alternatif-alternatif strategi produk dianalisis dan dinilai keunggulan dan kelemahannya, kemudian dipilih yang paling baik dan layak untuk kemudian diterapkan. alat perencanaan,

f.

Evaluasi Pelaksanaan Strategi Langkah yang terakhir adalah evaluasi atau penilaian terhadap pelaksanaan rencana yang telah disusun.

C. Perencanaan Sumber Daya 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Perencanaan sumber daya manusia lebih dipandang sebagai suatu proses manajemen daripada hanya semata-mata sebagai fungsi staf personalia. Sesuai dengan proses perencanaan sumber daya manusia, sebagai pencerminan proses perencanaan bisnis, harus mempertimbangkan hubungan jangka panjang dan jangka pendek. Terdapat empat fase dalam perencanaan sumber daya manusia, yaitu: (Schuler and Huber, 1993). Fase 1: Pengumpulan, Penganalisaan, dan Peramalan Penawaran dan Permintaan data. Fase ini meliputi pengembangan data yang dapat digunakan untuk menentukan tujuan, rencana-rencana serta kebijakan sumber daya manusia. Data yang dikembangkan dalam fase ini merupakan informasi yang diperoleh pada masa lalu, diamati pada saat ini, dan diramalkan untuk masa mendatang. Terdapat empat tahap dalam fase 1, yaitu: a. b. c. d. menganalisis sumber daya manusia meramalkan permintaan sumber daya manusia menyesuaikan anggaran, dan meramalkan penawran sumber daya manusia. Setiap tahap sangat penting bagi keberhasilan pemrograman dan perencanaan sumber daya manusia.

Fase 2: Menggambarkan Kebijakan dan Tujuan Sumber Daya Manusia Karena lingkungan usaha menjadi lebih tidak pasti dan sulit diprediksi, maka tujuan dan kebijakan perusahaan cenderung mempunyai harapan jangka pendek daripada sebelumnya. Hal ini akan berdampak pada pendesainan program manajemen sumber daya manusia. Sehingga perusahaan perlu menghubungkan perencanaan dan tujuan sumber daya manusia dengan kebutuhan dan rencana bisnis.

Fase 3: Pemrograman Sumber Daya Manusia Tindakan pemrograman didesain untuk meningkatkan penawaran karyawan yang tepat dalam perusahaan atau mengurangi jumlah karyawan. Saat ini perusahaan akan menggunakan berbagai alternatif program yang disesuaikan dengan tujuan, seperti pembedaan program untuk membuat organisasi lebih menarik bagi pelamar, program memperbaiki usaha-usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik berkeinginan tetap tinggal di perusahaan, dan program downsize atau righsize organisasi. Fase 4: Penilaian dan Pengawasan Perencanaan Sumber Daya Manusia Pelaksanaan program sumber daya manusia harus dimonitor dan dinilai. Fase ini sangat penting untuk pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Penilaian atas program dan rencana sumber daya manusia merupakan suatu proses penting tidak hanya untuk menentukan efektifitas perencanaan sumber daya manusia tetapi juga untuk menunjukkan signifikansi baik dalam perencanaan sumber daya manusia dan personalia dengan bidang sumber daya manusia dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses perencanaan yang berbeda dan terpisah. Bagian sumber daya manusia tidak hanya memprakarsai usaha-usaha tetapi mendesain dan mengelola perencanaan sumber daya manusia. Sehingga perencanaan sumber daya manusia lebih merupakan suatu proses untuk membentuk sumber daya manusia daripada memprioritaskan bisnis. 2. Perencanaan Sumber Daya Alam Orientasi manajemen pada awal peradaban manusia adalah pemenuhan kebutuhan hidup dan keseimbangan ekosistem. Ini dapat diamati dari kehidupan suku-suku primitif yang menempatkan Sumber Daya Alam sebagai mitra kehidupan mereka bahkan dipercaya dikuasai oleh kekuatan alam yang juga menguasai kehidupan mereka. Namun, perkembangan pola pikir manusia telah menempatkan Sumber Daya Alam sebagai suatu modal (capital) yang harus dikuasai, dikelola dan dimanfaatkan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Manajemen yang menempatkan Sumber Daya Alam sebagai suatu modal umumnya berorientasi pada eksploitasi. Selain eksploitasi Sumber Daya Alam secara maksimal maka ciri utama dari manajemen ini adalah pihak-pihak yang mengklaim sebagai penguasa yang sah dari Sumber Daya Alam tersebut. Akibatnya ada pihak yang merasa diuntungkan atau dirugikan. Bila terjadi fraksi maka mereka yang terlibat akan sibuk mencari pihak yang sebaiknya disalahkan dan berusaha untuk mencari kemenangan. Akibatnya substansi terpenting dari permasalahan yaitu kerusakan Sumber Daya Alam justru terabaikan. Model manajemen seperti ini diterapkan di banyak kawasan. Salah satu contoh kecilnya

adalah di kawasan hutan lindung Yeh Embang yang kasusnya terus berkembang ke arah negatif (Bali Post, 9 Februari 2007).

DAFTAR PUSTAKA Bryson, J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. JosseyBass Publishers, San Francisco. 1988. Flexner, W.A., Berkowitz, E.N., dan Brown, M. Strategic Planning in Health Care Management. Aspen Publication,1981 Schuler, Randall S., and Huber, Vandra L., 1993, Personnel and Human Resource Management, Third Edition, West Publishing Company, USA. www.google.com