Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S E FERRAMENTAS DE MELHORIA DE QUALIDADE EM UMA MICRO-EMPRESA DE DESIGN

Carlos Eduardo de Carvalho Bacelar Nunes (UEPA) caducbn@hotmail.com Alan Stephan da Mota Figueira (UEPA) alan_stephan@yahoo.com.br

A cultura organizacional e a disciplina so caractersticas almejadas pelas empresas; e o 5S, proporciona uma forte base para se atingir tais qualidades. Diante disso, este artigo tem por objetivo aplicar em um caso prtico os conceitos da filosofia 5S em uma micro-empresa do ramo de design, localizada em Belm no estado do Par. Para tanto, considerou-se cada um dos cinco sensos, de forma a agilizar o fluxo de informaes e materiais dentro da empresa. Como resultado tangvel da aplicao, elaborou-se dois manuais, um com os procedimentos operacionais da empresa, e outro com os procedimentos organizacionais para manuteno do programa 5S; elaborou-se ainda um sistema em formato de planilha eletrnica; e alterou-se o layout e modo de organizao na empresa. Palavras-chaves: 5S, qualidade total, cinco, manual operacional

1. Introduo A implantao dos cinco sensos, conhecidos por 5S, traz benefcios satisfatrios na questo da organizao de qualquer empresa, seja ela micro ou multinacional. So a base para a implantao de futuros Programas de Qualidade Total. A essncia do 5S mudar atitudes, comportamentos e, conseqentemente, a cultura da organizao. Sua prtica contnua leva a uma mudana interior que resultar ao final, em uma disposio mental para a prtica de outros programas referentes qualidade. Este trabalho o resultado de um projeto de iniciao tcnico-cientfica, organizado pelo SEBRAE, IEL e CNPQ, que tem por finalidade fomentar o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, atravs da aplicao prtica dos conceitos acadmicos de universitrios das mais diferentes reas do conhecimento, para a melhoria de algum processo especfico. O objetivo principal deste projeto foi a implantao do Programa 5Ss e a elaborao de dois Manuais: um contendo instrues para garantir a manuteno deste programa, e outro que auxiliar nos processos operacionais da empresa, em uma micro-empresa do ramo de Design da cidade de Belm, a qual oferece os servios de elaborao de identidade visual, webdesign, criao de sites, material promocional, elaborao de embalagens, ilustrao, dentre outros, e foi criada no ano de 2006 por dois jovens scios recm-formados, respectivamente nos cursos de bacharelado em Design e Publicidade e Propaganda. Planilhas eletrnicas tambm foram desenvolvidas para a melhoria do gerenciamento financeiro, o que veio otimizar e contribuir para a reduo de tempo na elaborao dos relatrios financeiros mensais e, de certa forma, na padronizao e melhoria do fluxo de informaes desta natureza, o que uma caracterstica dos resultados do 5S, os quais sero abordados posteriormente. 2. Referencial terico O 5S um programa de origem japonesa que surgiu aps a Segunda Guerra Mundial, devido necessidade de limpar a sujeira das fbricas e a desorganizao estrutural sofrida pelo Japo. orientado por cinco palavras-chave japonesas: SEIRI (Separao ou liberao de reas); SEITON (Ordenao); SEISO (Limpeza); SEIKETSU (Padronizao); SHITSUKE (Disciplina). Martins e Laugeni (1998) afirmam que o Seiri (1 S) significa ordenao, organizao ou liberao de reas. A sua caracterstica separar os itens em necessrios e desnecessrios, procurando descartar estes ltimos. Todos os esforos dessa ao, geralmente acontecem no dia da grande limpeza. Nesta data, busca-se que todos os funcionrios participem do processo de separao. Muitas vezes torna-se difcil fazer esta separao. A sugesto de especialistas no assunto, segundo esses mesmos autores , na dvida, livrar-se desses itens. Lapa (1998) afirma que necessrio combater o hbito natural do ser humano de guardar coisas, que um dos principais problemas combatidos pelo 1 S. O objetivo do Seiton (2 S) ordenar os itens necessrios de acordo com a facilidade de acesslas, levando em conta a freqncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. O ambiente fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e mais produtivo quando se tenta ordenar as

coisas (RIBEIRO, 1994). A prtica da ordenao, fornece extraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo. Godoy et al. (2006) afirma que o Seiso (3 S) compreende a busca pela eliminao da sujeira, ou objetos estranhos, para manter limpo o ambiente, bem como manter dados e informaes atualizadas, garantindo, assim, a correta tomada de decises. importante salientar que este senso no apenas o ato de limpar, mas o ato de no sujar. Podero existir algumas resistncias por questes culturais dos funcionrios, dificultando a quebra de paradigmas. Uma vez implantado, este senso resulta em: ambiente agradvel e saudvel; melhoria do relacionamento inter-pessoal e do trabalho em equipe. Sobre o Seiketsu (4 S), Martins e Laugeni (1998) afirmam que os 3S vistos anteriormente so aes que so executadas na prtica. A padronizao, que a caracterstica deste senso, deve ser entendida como um estado de esprito, isto , hbitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, como reflexos condicionados, sejam praticados os 3S anteriores. o que enfatiza Hirano (1996), ao dizer que esta etapa pode ser alcanada seguindo trs recomendaes: a) No permitir itens desnecessrios (caracterstica da separao do Seiri); b) No permitir baguna (caracterstica de ordenao do Seiton); c) No deixar sujeira (caracterstica da limpeza do Seiso). Nunes e Alves (2008) afirmam que essa etapa poder ser alcanada atravs das rotinas de inspeo e disciplina de limpeza, efetuando o registro dos procedimentos padronizados, j que necessrio que haja o registro por meio de documentos formais ou no, ou at mesmo de informativos, a fim de que no haja dvidas a respeito da organizao que deve ser mantida. No Shitsuke (5 S), Ribeiro (1994) afirma que a disciplina em cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelos responsveis pelo programa primordial para o xito deste quinto senso e da ferramenta como um todo. Segundo Ribeiro (1998), os escritrios das organizaes geralmente possuem um bom potencial de ganho com o 5S. A aplicao do 5S nos escritrios provoca ganhos significativos, tais como: a) Facilidade de localizao de documentos; b) Atualizao e fcil consulta dos arquivos, causadas pelo descarte do desnecessrio e ordenao do necessrio. 3. Ferramentas auxiliares do programa Segundo Oliveira (2004) Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. As vantagens dos Manuais, ainda segundo este autor, so: Correspondem a uma importante e constante fonte de informaes sobre o trabalho da empresa;

 Facilitam o processo de efetivar normas, procedimentos e funes administrativas; Ajudam a fixar critrios e padres, bem como uniformizam a terminologia tcnica bsica do processo administrativo. Com isso, possibilitam a normatizao das atividades administrativas; Possibilitam treinamento aos novos e antigos funcionrios da empresa; Representam um instrumento efetivo de consulta, orientao e treinamento na empresa; Aumentam a predisposio do pessoal para assumir responsabilidades, uma vez que aquilo que tem de ser feito est claramente estabelecido e escrito. A utilidade do uso de Manuais no 5S imprescindvel, pois neles podem ser inseridas todas as informaes necessrias sobre os procedimentos que iro possibilitar a manuteno do programa, as quais esto escritas de uma forma padronizada, clara e precisa, assim tambm para a parte operacional da empresa. Ter os procedimentos que descrevem cada passo do servio que prestado, bem como as atividades normais e comuns da empresa de forma padronizada, tudo facilita o fluxo de informaes. Para que essa padronizao da informao se d de forma eficaz, importante que se lance mo do uso de outras duas importantes ferramentas auxiliares: Fluxo (Fluxograma) e Lio de um ponto, tambm chamada de LUP. O objetivo principal do Fluxograma descrever o fluxo, especificando os suportes (documento, papel, disco, formulrio ou qualquer outro) que sejam usados para os dados e as informaes (ALVAREZ, 2000). Em sua confeco so usados smbolos convencionados, que permitem poucas variaes. Suas principais caractersticas so clareza e objetividade. O Fluxograma constitui o fundamento bsico de todo trabalho racionalizado, pois no basta fazer sua diviso, sendo necessrio bem disp-lo no tempo e no espao (OLIVEIRA, 2004). Segundo este mesmo autor, por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposio de fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os Fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficincias constatadas na execuo dos trabalhos. Um Fluxograma pronto abrange grande nmero de operaes, em um espao relativamente pequeno. Silva (2006) explica que a tcnica da Lio de Um Ponto (LUP) consiste em facilitar a assimilao e prtica de um determinado processo de um Fluxograma ou de uma atividade especfica, utilizando-se desenhos com descries e instrues. A vantagem da utilizao desta tcnica que as informaes, procedimentos ou padres so apresentados gradualmente (ponto por ponto) e ilustrados com desenhos. Uma ferramenta importante para a otimizao de determinados procedimentos, bem como o melhoramento do fluxo de informaes, so as planilhas eletrnicas. Segundo Haddad e Haddad (2004), o Excel, pela sua versatilidade no gerenciamento e apresentao de informaes e do excelente poder que possui para calcular, faz parte da rotina de pessoas que atuam em ramos de diversas naturezas. Possibilita, de forma interativa, gerar relatrios poderosos e versteis, solucionar problemas complexos, apresentando resultados de forma profissional para anlise e tomada de deciso.

4. Implantao do programa 5s: estudo de caso A empresa foi criada no ano de 2006 e at o final de 2008 funcionou em um espao alugado com uma rea equivalente a 8m2, considerada pequena para comportar os mveis (mesas, armrio, mesa de luz, cadeiras e quadros de aviso), equipamentos (computadores, impressora, scaner e etc) e um frigobar. Apenas os dois scios ocupavam o local, e a recepo de clientes era realizada de forma desconfortvel, devido ao espao reduzido. Em janeiro de 2009, aps ter o seu Plano de Negcio aprovado no processo seletivo de uma incubadora de empresas de uma Universidade local, a empresa programou-se para efetuar a sua mudana para um dos mdulos de incubao localizado na prpria instituio de Ensino Superior, cuja rea de 42m2, o que possibilitaria um melhor dimensionamento do local de trabalho para a recepo de clientes, admisso de novos colaboradores e uma satisfatria aplicao do 5S. Para verificar os problemas existentes e a viabilidade da implantao do programa 5S, foi realizada uma auditoria inicial, ainda no escritrio antigo, que apontou os seguintes problemas: Os materiais de referncia e pesquisa, tais como livros, revistas e apostilas no possuam nenhum tipo de padronizao de identificao, assim como localizao definida. Estes materiais estavam, literalmente, amontoados dentro do armrio; J houve uma tentativa de implantar um sistema de padronizao e identificao de pastas e documentos (existiam pastas com etiquetas identificadoras, mas no eram todas). Houve falta de manuteno, o que acarretou na quebra da continuidade do sistema de padronizao e identificao; No havia nenhuma norma ou outro tipo de documentao, cuja existncia estivesse relacionada com a manuteno da limpeza do local de trabalho; O controle financeiro de entradas e sadas era realizado por anotaes em uma folha de papel especfica. Tal procedimento estava sujeito a erros e/ou esquecimento, por parte do scio responsvel por essa rea, de lanar alguns dados. O tempo para a conferncia, no final do ms, dos valores lanados era muito extenso, o qual poderia estar sendo utilizado para a realizao de tarefas que agregam valor, ou seja, a realizao do servio em si; Ausncia de manuais ou documentos que indicassem o procedimento padro de alguns processos da empresa, para facilitar a consulta de futuros colaboradores. Os problemas levantados da auditoria inicial possibilitaram a realizao de um satisfatrio planejamento das aes do programa. Metodologia de aplicao do 5S Inicialmente, foi marcado o dia da grande limpeza. Neste dia, os dois scios e mais o bolsista do projeto se reuniram para efetuar o Seiri (1 S). Foi elaborada uma listagem que continha trs grupos, nos quais cada item verificado obteria uma das seguintes classificaes: til, Duvidoso ou Lixo. Os materiais classificados como til e Lixo j tinham destino certo. Entretanto, para os Duvidosos, foi determinado um local no qual ficariam por uma semana, e aps esse perodo, se ningum os utilizasse, iriam ser descartados. Ao fazer isso, tentou-se combater o hbito natural do ser humano de guardar as coisas.

Aps este primeiro momento, j era possvel observar a quantidade de materiais que seriam descartados e quais seriam os itens que realmente iriam para o novo escritrio localizado no mdulo da Incubadora de empresas. importante dizer que, geralmente, os trs primeiros sensos acontecem simultaneamente, pois no momento da separao, j se faz a ordenao e a limpeza do espao. Para uma melhor visualizao dos passos da implantao, decidiu-se por fazer uma separao didtica dos mesmos. O senso de ordenao (2 S) foi realizado, j no novo local, tendo como foco principal o armrio da empresa, visto que este era usado para guardar documentos, livros revistas, equipamentos como mquina fotogrfica, materiais promocionais diversos armazenados em gavetas, ou seja, os itens que deveriam ser observados com mais ateno para que o fluxo de informaes torne-se o melhor possvel. Como o layout das mesas no se caracterizava como um problema considervel, foi tratado de forma secundria, porm no menos importantes. A disposio dos materiais, anteriormente implantao do 5S, era a seguinte:

Figura 1 Detalhe do armrio antes do 5S

A primeira parte (P-1) era a maior de todas e continha livros, revistas, pastas, caixa de CD e outros itens sem nenhum tipo de padronizao e ordenao. A segunda (P-2), armazenava resmas de papel, outros livros, outras pastas e at uma impressora multifuncional que aguardava concerto. O terceiro compartimento (P-3), de um lado possua duas gavetas, sendo que em uma eram armazenados os materiais promocionais que so usados como referncia de imagens para a elaborao de alguns servios e na outra havia materiais de informtica (mouses antigos, microfones, extenses e cartuchos para impressora), lmpadas, parafusos e outros utilitrios. A parte do compartimento P-3 continha sacos plsticos, materiais promocionais da prpria empresa (como cartazes de eventos e folders) e caixas de som. Assim como Lapa (1998), ao afirmar que o senso de ordenao significa a determinao do melhor local, maneira e disposio para guardar dispositivos, matria-prima e documentos identificados na prtica da separao, de tal forma que possam ser localizados, utilizados e repostos com facilidade, sem perda de tempo e com segurana, iniciou-se uma reordenao do espao do armrio.

A primeira etapa desta reordenao consistiu em criar categorias para os livros, originando uma pequena biblioteca com ndice geral, o que facilitou o acesso, de maneira mais rpida, informao (o tempo padro mundial para se achar documentos ou ter acesso informao, nas empresas que implantaram o 5S, de 30 segundos). Cada volume recebeu uma etiqueta padro com um sistema de numerao prprio, ou seja, os de 001 a 100 correspondiam a uma certa categoria; os de 101 a 200 j correspondiam outra, e assim sucessivamente. As revistas foram catalogadas no ndice geral tambm, mas foram inseridas em revisteiros devidamente identificados com etiquetas que continham os exemplares exatamente na ordem em que esto escritos nas mesmas. As pastas foram devidamente etiquetadas de acordo com os documentos nelas inseridos, so elas: Relatrios financeiros, Notas fiscais, Prospeco de clientes (armazena os materiais promocionais de empresas em geral para que possa ser efetuado contato para vender os servios), Almoxarifado (contm desenhos e rascunhos de servios anteriores), Contabilidade, Servios em andamento e Servios finalizados. Essa diviso j possibilitou novamente um acesso rpido informao. Determinaram-se locais para os outros materiais, e no final o armrio ficou dividido da seguinte forma:

Figura 2 Detalhe do armrio aps a aplicao do Seiton

Da disposio anterior para a atual, nota-se a incluso de um novo nvel de madeira, justamente para melhorar a organizao do espao de maneira mais eficiente, conforme ser descrito logo em seguida. O elemento A-1 o ndice geral da biblioteca, com a numerao de todos os livros e a indicao do nome das revistas de cada revisteiro. O A-2 a ficha de controle da rea de transio, na qual

so feitas anotaes dos novos livros e/ou revistas que sero inseridos posteriormente. Determinou-se que, os procedimentos de etiquetao e incluso dos nomes destes no ndice geral s seriam realizados quando a rea de transio (A-6) contivesse um nmero razovel de volumes. A-3 a rea destinada somente aos livros e a A-4 destinada somente s apostilas com espirais, pois a etiquetao de cada um era realizada de forma diferente. A rea A-5 foi designada para armazenar somente as pastas da empresa (Relatrios financeiros, Notas fiscais, Prospeco de clientes, Almoxarifado, Contabilidade, Servios em andamento e Servios finalizados). A-7 armazena as resmas e todos os outros tipos de papel que a empresa geralmente utiliza, tais como papel vegetal e papel jornal, alm da cmera fotogrfica (que possui um local especfico) e da caixa de CDs. A impressora multifuncional que antes era armazenada neste espao foi vendida, logo aps a realizao do primeiro senso. A gaveta A-8 agora armazena os materiais promocionais usados como referencias, mas foram arrumados por tamanho, facilitando a busca. Na A-9, esto guardados somente equipamentos de informtica somente, os outros itens (lmpadas, parafusos e etc) foram transferidos para uma outra caixa especfica. Para a rea A-10, determinou-se o armazenamento dos vrios cartazes (de congressos, feiras, semanas acadmicas e etc) de servios j realizados. Para concluir, A-11 a rea na parte de cima do armrio, na qual foram colocados os revisteiros. Objetivando a implementao do Seiso (3 S), foram confeccionadas as Normas de Limpeza e inspeo (NLI), as quais so compostas de um desenho ou foto da subrea, os pontos a inspecionar, os critrios necessrios, o que deve ser feito para garantir o cumprimento dos critrios, a freqncia e o responsvel pela limpeza e inspeo. Como o escritrio s possui trs mesas, sendo que duas so realmente utilizadas, somente foram confeccionadas as NLIs das mesmas. Os ltimos sensos (4 S e 5 S) caracterizam-se pela manuteno da limpeza e higiene e dos trs sensos anteriores. Para garantir a manuteno do sistema, bem como avaliar o desempenho da implantao do programa, elaborou-se um cronograma de auditorias. A freqncia inicial determinada foi de uma a cada quinzena. As dificuldades levantadas so transformadas em sugestes de melhoria com prazo de concluso. 4.1 Metodologia da aplicao dos Manuais e da Planilha eletrnica Os Manuais deste projeto foram elaborados para oferecer suporte documental dois tipos de atividades, as quais permitem a seguinte classificao dos mesmos: Manual Operacional: apresenta Fluxos (Fluxogramas) e Lies de um ponto (LUPs) relacionados aos processos comuns da empresa, tais como: fazer um novo oramento; identificar passo a passo o que acontece durante o fechamento de uma proposta; como realizar as pesquisas de que daro suporte ao servio de elaborao de identidade visual, dentre outras das mais importantes aes operacionais que usualmente os scios realizam. Manual 5S: apresenta Fluxos (Fluxogramas) e Lies de um ponto (LUPs) relacionados aos processos que proporcionaro a manuteno do programa, tais como: procedimento de etiquetao de livros; incluso de revistas novas nos revisteiros; como interpretar uma NLI;

como entender o processo de auditoria, dentre outros. O Fluxograma utilizado composto de duas partes que se complementam. A primeira constituda, basicamente, de cinco smbolos, os quais possuem os seguintes significados:

Figura 3 Smbolos utilizados no Fluxograma

A segunda parte composta por seis itens. O primeiro item, Outros documentos, ser utilizado quando uma determinada atividade necessitar ser melhor descrita ou por um outro Fluxo ou por uma LUP. O segundo, Metas, indica o que se quer alcanar com o processo que est sendo descrito. O terceiro, Quando?, deve ser preenchido com o tempo ou momento em que essa ao dever ser executada. O quarto, Quem faz?, como o prprio nome diz, indicar o sujeito que realizar tal atividade. O quinto, O que fazer? detalhes, uma descrio sucinta da mesma. O ltimo, E se no puder fazer?, o plano de contingncia, ou seja, se algum fator determinar a impossibilidade da ao pretendida, este que dir qual o procedimento a ser seguido. A figura abaixo mostra as duas partes em que o Fluxograma dividido. importante notar que nele ser determinada a funo atendida da empresa (administrativa, comercial, financeira, 5S, dentre outras), a atividade descrita, a data em que foi criado Fluxo, o criador e, finalmente, o cdigo de identificao. Cada Manual tem um ndice de Fluxos e LUPs, no qual pode ser encontrada uma informao ou pelo nmero codificado, ou pelo nome da atividade em si.

Figura 4 Cabealho do Fluxograma utilizado

A utilizao dos Manuais possibilitou rpido acesso s informaes, tanto das operacionais, quanto das relacionadas ao 5S. A base para outros programas de qualidade j estava implantada, bastando aos scios manter os esforos para a continuidade do programa. Ainda no contexto da velocidade de informao e otimizao do tempo, necessrio citar os benefcios que o uso de planilhas eletrnicas via Excel trouxe empresa. O procedimento antigo baseava-se em lanamentos manuais, em uma folha especfica, dos dados referentes s movimentaes realizadas em um ms. Este mtodo era passvel de erros, pois a conferncia total de crditos e dbitos era realizada com auxlio de uma calculadora pelo scio responsvel pela rea financeira. O processo tinha a durao, em mdia, de trs horas, o que muitas vezes tomava o tempo que poderia estar sendo utilizado para a concluso de algum servio pendente. Elaborou-se, ento, uma planilha que possibilitasse a otimizao desses clculos bem como a juno de todos os dados para compor um relatrio final mensal, no qual estavam discriminadas 12 tipos diferentes de operaes: Transferncia CX/CC (Caixa para a Conta-Corrente); Transferncia CC/CX (Conta-Corrente para o Caixa); Crdito em caixa; Crdito em Contacorrente; Dbito em Caixa; Dbito em Conta-Corrente; Emprstimo via Caixa; Emprstimo via Conta-Corrente; Pagamento de Emprstimo via Caixa; Pagamento de Emprstimo via ContaCorrente; Retirada via Caixa e Retirada via Conta-Corrente. As Transferncias no caracterizavam perda de dinheiro, e sim deslocamento de capital da ContaCorrente para o Caixa ou vice-versa. As Retiradas eram caracterizadas pelo uso de uma determinada quantia que os scios utilizavam em compras de cunho pessoal (lanches, pagamento de uma conta pessoal e etc), sendo que esse valor deveria ser retornado assim que possvel; a diferena para a operao Dbito, que esta ltima caracterizada pela sada de dinheiro para pagamentos de contas da empresa (servios terceirizados, impresses em grfica rpida, aluguel do mdulo, dentre outros). As outras operaes seguem a prpria caracterstica do nome. Todas essas operaes possuem cores caractersticas, para que possa ser feita uma visualizao rpida da posio financeira da empresa. As operaes, que so caracterizadas por perda de capital, relacionadas s contas da empresa (Dbitos e Pagamentos de Emprstimo) receberam a cor laranja. Aquelas que caracterizam ganho de capital (Emprstimos e Crditos) receberam a cor azul. As Retiradas, devido sua condio especial, receberam a cor verde. Abaixo possvel observar um esquema da planilha confeccionada.

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Figura 5 Detalhe da planilha financeira

O boto Relatrio d inicio a uma srie de verificaes, elaboradas via programao em VBA (Visual Basic for Aplicattions), as quais organizam cada uma das operaes com os seus respectivos lanamentos. No final da verificao, possvel visualizar o arquivo pronto para a impresso. A planilha veio otimizar um processo que antes demorava no menos que trs horas e que, hoje, levando em considerao todo o processo de elaborao do relatrio financeiro do ms vigente, no tem uma durao maior que 15 minutos. 5. Consideraes finais O artigo apresentou um caso prtico de aplicao bem sucedida do programa 5S em uma microempresa do ramo de Design. Os resultados alcanados englobam os seguintes aspectos: melhoramento significativo do acesso informao, o que contribuiu para o processo do trabalho em si, pois j no necessrio realizar uma verdadeira busca no que antes era um amontoado de materiais misturados; formalizao de aes relacionadas limpeza e higiene do local de trabalho atravs das NLIs; realizao peridicas de auditorias, as quais tem tido bons resultados no que diz respeito manuteno do programa 5S; e o uso de planilhas eletrnicas reduziu o tempo utilizado para elaborao dos relatrios financeiros de trs horas, em mdia, para 15 minutos. Os Manuais possibilitaram um melhor auxlio no treinamento de novos colaboradores, tanto nas questes relacionadas aos itens operacionais da empresa, quanto na orientao dos procedimentos relacionados ao 5S, como foi feito no caso do novo estagirio contratado, ocasionando um ganho significativo de tempo, o qual poderia ser utilizado para realizao do servio em si, diminuindo a possibilidades de atrasos, e provveis insatisfaes de clientes. Referncias Bibliogrficas
ALVAREZ, M. E. B. Manual de organizao, sistema e mtodos. Abordagem terica e prtica da engenharia de informao. So Paulo: Editora Atlas, 2000. GODOY et al. Implantao do 5S para qualidade nas empresas de pequeno porte na regio central do Rio Grande do Sul. XIII SIMPEP. Bauru, SP, Brasil, 2006. HADDAD, R.; HADDAD, P. Crie planilhas inteligentes com o Microsoft Office Excel 2003. 3 ed. So Paulo: Editora rica, 2004. HIRANO, H. 5S na prtica. So Paulo, SP: IMAM, 1994. LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administrao da produo. So Paulo: Ed. Saraiva, 1998. NUNES, C. E. C. B.; ALVES, I. B. S. Implantao do Programa 5s no Departamento Pessoal de uma Empresa de Segurana Privada (Estudo de Caso). XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2008. OLIVEIRA, D. P. R de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Editora Atlas, 2004. RIBEIRO, H. 5S: A Base para a Qualidade Total. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1994.

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SILVA, R. T. da. Manuteno preventiva, corretiva e calibrao. Trabalho Final da disciplina de Estgio Curricular Supervisionado orientado pelo Professor Antnio Fernando de Carvalho Mota. Recife, 2006. Disponvel em:<http://www.poli.br/arquivos/DOWNLOADS/RELAT%D3RIO%20DE%20ESTAGIO/MECANICA/Relat%F3ri o%20de%20Est%E1gio%20Supervisionado.doc>. Acesso em: 15 abr. 2009.

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