Bản Tin Sớm www.bantinsom.

com
Lật ngược tình thế -
7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng

Hàng ngày, Financial Times đều đưa tin về những người thành đạt cũng như thất
bại trong giới kinh doanh: những người liều lĩnh và chiến thắng hay những người
thận trọng rồi thất bại. Lời bình luận về vòng đua này dường như chứng thực cho
mọi người biết một điều rằng: rủi ro và thành công có quan hệ mật thiết với nhau.
Thế nhưng, qua cuốn 7 loại hình rủi ro và các chiến lược lật ngược tình thế, Adrian
Slywotzky trình bày luận cứ của mình rằng rủi ro và thành công thực sự không hề
liên kết với nhau một cách chặt chẽ vì: “Quan điểm chung từ trước tới nay đều cho
rằng rủi ro và thành công đều đi cùng nhau – có nghĩa rằng để giành được những
thành quả thực sự vĩ đại, bạn cần phải chấp nhận những rủi ro thảm bại lớn.
Trong khi đó, những nhà lãnh đạo của hầu hết các công ty thành công nhất ngày nay đều
là những người biết định hình rủi ro chứ không phải là những kẻ liều mạng.” Slywotzky
đã làm hết sức mình để thể hiện súc tích nhất toàn bộ tinh hoa cùng suy nghĩ rõ ràng về
việc biến hiểm nguy thành cơ hội lớn trong cuốn Lật ngược tình thế. Dù bạn có đang trên
đà tiến tới hay lo lắng sắp bị tấn công thì cuốn sách này chính là kim chỉ nam giúp bạn
cách để lường trước và tận dụng được các cơ hội cũng như những mối đe dọa khiến
những người khác gặp phải thất bại.
Từ Rủi Ro đến Cơ Hội
Phía trung tâm bang Pennsylvania có một di tích lịch sử quan trọng có thể đưa đến cho
bạn cái nhìn sinh động về việc rủi ro có thể chuyển thành cơ hội đột phá như thế nào. Đó
chính là ngọn đồi mang tên Little Round Top, nơi đã vô tình chứng kiến việc gần như tới
bên bờ vực diệt vong của quốc gia được biết đến với cái tên Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ.

Trong những ngày cuối tháng sáu năm 1863 của cuộc nội chiến Mỹ, những đội quân Ly
khai đã tiến sâu hơn vào miền Bắc và chuẩn bị chiến đấu với lực lượng Liên bang gần
thành phố Gettysburg của bang Pennsylvania . Nếu những đội quân của tướng Robert E.
Lee có thể đưa ra một đòn đánh quyết định thì tinh thần chiến đấu vốn đang lung lay của
lực lượng miền Bắc có thể bị sụp đổ hoàn toàn. Thủ lĩnh quân Ly khai, Jefferson Davis
thậm chí đã chuẩn bị sẵn một bản tuyên ngôn độc lập để gửi tới tổng thống Abraham
Lincoln trong trường hợp quân miền chiến thắng tại Gettysburg.
Cuối buổi chiều ngày mồng hai tháng bảy năm 1863, ngày chiến đấu thứ hai tại
Gettysburg , trung tướng của quân Ly khai, James Longstreet đã bắt đầu một cuộc tấn
công nhằm bao vây mạn sườn bên trái của quân Liên bang. Ông đưa quân tiến về phía
đông, men theo vùng đồi Little Round Top, nơi quân Liên bang phòng ngự lỏng lẻo. Nếu
quân nổi loạn có thể chiếm được đồi Little Round Top, họ sẽ tràn qua phòng tuyến của
quân Liên bang và uy hiếp được đối phương cả từ phía sau lẫn bên trên. Khi đó quân
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
miền Nam có thể cắt đứt đường chi viên của quân miền Bắc, giành được chiến thắng mà
tướng Lee đang mong đợi, và có thể thắng lợi hoàn toàn trong cuộc chiến này.
Chỉ huy trung đoàn 20th Maine, đại tá Joshua Lawrence Chamberlain được lệnh phải giữ
được khu vực sườn trái trọng yếu của quân Potomac bằng bất cứ giá nào. Là một giảng
viên ba mươi ba tuổi, chuyên ngành tôn giáo, hùng biện và ngôn ngữ học tại đại học
Maine’s Bowdoin, Chamberlain dường như không phải là mẫu người mang lại hy vọng
sống còn cho đội quân Liên bang bởi vốn kiến thức quân sự chỉ là sự góp nhặt từ quá
trình nghiền ngẫm những trận đánh kinh điển trong lịch sử Hy Lạp và La Mã. Vốn căm
ghét chế độ chiếm hữu nô lệ và mong được cống hiến hết mình cho đội quân Liên bang,
Chamberlain đã ra nhập trung đoàn 20th Maine , để lại sau lưng vợ cùng hai con nhỏ. Ông
được thăng tiến lên quân hàm đại tá nhờ vào chính khả năng lãnh đạo thiên bẩm của
mình, cũng như do sự khan hiếm nguồn sĩ quan được huấn luyện chính quy. Lúc này, ông
đang cùng 385 binh sĩ của mình phục sẵn chờ quân Ly khai tới tấn công trên sườn đồi
Little Round Top.
Cuộc tấn công nổ ra vào khoảng bốn giờ chiều. Dù bị tổn thất nặng nề nhưng trung đoàn
20th Maine vẫn bám trụ được sau năm cuộc công kích ồ ạt của quân Ly khai. Quân lính
miền Bắc, phần vì kiệt sức, phần vì bị quân miền Nam bắn hạ, đã giảm dần quân số,
nhưng sau mỗi lần giao chiến họ vẫn giành lại được chiến tuyến trong đau thương, mất
mát. Sau này, Chamberlain kể lại: “Bằng cách nào mà họ có thể đứng vững được, bản
thân mỗi người đều hiểu, còn tôi thì không.”
Khi quân miền Nam chuẩn bị cho lần giao chiến cuối cùng mang tính quyết định thì
Chamberlain đã nhìn quanh. Hơn một phần ba binh sĩ của ông đã ngã xuống, số còn lại ở
trong tình trạng hết đạn do đã sử dụng hết sáu mươi viên được cấp. Vì thế, họ không thể
đẩy lùi thêm một trận đánh nào nữa của quân phương . Đó là khoảnh khắc nguy hiểm
nhất cho trung đoàn 20th Maine, đội quân của Potomac và có thể cả toàn quân Liên
bang.
Nhận thấy rằng nếu tiếp tục dựa vào chiến thuật phòng ngự thêm một lần nữa thì điều đó
đồng nghĩa với việc chấp nhận một thất bại không thể tránh khỏi, Chamberlain đưa ra
một quyết định táo bạo. Ông ra lệnh cho binh sĩ khu vực sườn bên trái, những người vừa
bị đánh bật lại, trang bị lưỡi lê và chuẩn bị tiến công. Ngay khi những binh sĩ ấy đứng
vào hàng cùng với những người còn lại của trung đoàn, tất cả chỉ còn hai trăm người kiệt
sức sống sót để tấn công, ông đã ra lệnh cho họ nhẹ nhàng tiến vào khu vực của quân Ly
khai để đánh úp. Và cùng lúc, đội thiện xạ số hai của Hoa Kỳ được Chamberlain bố trí
phía sau bức tường đá cách đó 150 mét về phía đông đã đồng loạt xông lên và cùng nổ
súng vào binh sĩ miền Nam.
Cuộc tấn công bất ngờ từ hai mũi này khiến quân miền không kịp trở tay. Hoàn toàn bất
ngờ trước cuộc tấn công đang bủa vây lấy mình, quân sĩ miền quay lại và “chạy tháo
thân”. Còn binh sĩ của Chamberlain thì bắt được số tù nhân thậm chí còn gấp đôi cả quân
số hiện tại của mình. Cuộc tấn công của quân Ly khai đánh vào mạn sườn của quân Liên
bang trở nên thất bại, và chính sự thất bại này đã đập tan hy vọng lớn nhất của Lee, đó là
để thắng được một trận quyết định trên đất Bắc. Sau một ngày giao chiến nữa, trưa ngày
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
mồng bốn tháng bảy quân đội của Lee đã bị đánh bật trở lại miền Nam, khiến quân Ly
khai không bao giờ còn có thể lặp lại một cuộc tấn công với quy mô lớn vào quân đội
Liên bang được nữa.
Hai mươi tháng sau, tại tòa án Appomattox ở Virginia , Lee và quân lính của mình đã
phải đầu hàng quân Liên bang khi đó do Ulysses S. Grant chỉ huy. Nhằm ghi nhận tài chỉ
huy quyết đoán của Chamberlain trong trận Gettysburg, Grant đã trao cho Chamberlain
và trung đoàn 20th Maine một vinh dự đặc biệt tại buổi lễ. Khi binh lính miền Nam bại
trận bước xuống đường phố để giao nộp vũ khí và quân phục, Chamberlain, theo sáng
kiến của mình, ra lệnh cho binh lính của ông đứng nghiêm trang đón nhận vũ khí được
giao nộp, một cách thể hiện sự tôn trọng, một cử chỉ cao thượng được tất cả binh sĩ, dù đã
mỏi mệt vì cuộc chiến, của cả hai bên tham chiến cảm phục.
Ba mươi năm sau, Joshua Chamberlain, khi đó đã là chủ tịch trường đại học Bowdoin và
bốn lần được bầu làm Thống đốc bang Maine , được tặng thưởng Huân Chương Danh Dự
của Quốc Hội.
Rủi ro chiến lược: kẻ sát nhân của các mô hình kinh doanh
Bài học rút ra từ Little Round Top thật đơn giản nhưng cũng vô cùng quan trọng, đó là:
thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội
nhất.
Mục đích của cuốn sách này là để chỉ cho bạn cách có thể nhận biết được những thời
điểm rủi ro, lường trước được những điều đó và tự chuẩn bị để biến đổi chúng, biến cơ
hội thành công ẩn trong nguy cơ rủi ro thành hiện thực.
Những thời điểm như vậy đang trở nên rõ ràng và nhiều hơn trong kinh doanh bởi một
sự thật hiển nhiên về kinh doanh trong những năm đầu của thế kỷ 21 đó là rủi ro đang gia
tăng hết sức mạnh mẽ.
Thời điểm bạn đối mặt với nhiều rủi ro nhất cũng chính là thời điểm bạn có nhiều cơ hội
nhất.
Trong những năm gần đây, một loạt các bằng chứng thống kê thu hút được sự quan tâm
do công ty Standard & Poors (S&P) đưa ra dựa vào việc đánh giá hơn 4.000 công ty kinh
doanh công khai mỗi năm. Như trong hình 1 cho thấy, vào giữa thập niên 1980, hơn 30%
cổ phiếu của S&P được xếp loại A (chất lượng cao, rủi ro thấp). Nhưng đến giữa thập
niên 2000, con số này chỉ còn 14%. Nhưng cũng trong cùng giai đoạn này, các cổ phiếu
xếp loại C (chất lượng thấp, rủi ro cao) lại gia tăng từ 12% tới 30% - một dấu chéo khác
thường trong vòng chưa tới hai thập niên. Mức độ rủi ro ngày càng cao hơn, và đang gia
tăng ở mọi lĩnh vực, gây ảnh hưởng đến gần như tất cả các tập đoàn công nghiệp do S&P
kiểm soát. Dữ liệu đưa ra rõ ràng tới mức mà bạn có thể muốn hỏi rằng: Điều gì đang xảy
ra với mức độ rủi ro của công ty tôi? Và tại sao lại thế?
Ngành công nghiệp điện, một ngành kinh doanh luôn được đánh giá rủi ro thấp lạ thường
chính là một ví dụ đầu tiên. Trong suốt thập niên 1990, ngành công nghiệp năng lượng
điện nhanh chóng bị bãi bỏ quy định. Do đó, theo như báo cáo trong nghiên cứu gần đây
do Jeremy C. Stein của đại học Harvard và một nhóm thuộc Viện Nghiên Cứu Kinh Tế
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Quốc Gia thực hiện, thì tính bất ổn của thu nhập (EBITDA) đối với một vật dụng dùng
điện trung bình gần như tăng gấp đôi qua một thập niên. Hầu hết rủi ro gia tăng của các
vật dụng đều bắt nguồn từ những thay đổi mang tính quy tắc. Đối với những nhóm ngành
công nghiệp khác, tuy nguyên nhân không giống như vậy nhưng sự gia tăng mức độ rủi
ro luôn là mối lo bao trùm.
Sự gia tăng rủi ro chiến lược còn dẫn tới việc gia tăng con số sụt giảm giá trị thị trường.
Từ năm 1993 đến năm 1998, 10% trong tổng số 1000 công ty được tạp chí Fortune xếp
hạng đã đánh mất 25% giá trị thị trường chỉ trong một tháng. Còn từ năm 1998 đến năm
2003, cũng chỉ trong một tháng, con số 10% đã sụt giảm tới 55%. Và trong vòng mười
hai năm trở lại đây, 170 trên tổng số 500 công ty được tạp chí Fortune xếp hạng đã mất
25% hoặc nhiều hơn giá trị của chúng chỉ trong vòng một năm. Hơn nữa, bây giờ mất
nhiều thời gian hơn so với một thập niên trước đây để một công ty có thể khôi phục lại
giá trị mà nó đã đánh mất.
Bài học ở đây là: Rủi ro chiến lược trở thành một trong những nguồn lớn nhất làm mất
giá trị trong nền kinh tế, và có thể nó cũng chính là nguyên nhân lớn nhất. Hàm ý rằng
các công ty tư nhân cũng phải chịu sự xáo trộn này.

Những công ty từng một lần được sở hữu những vị trí chiến lược tưởng chừng không thể
tấn công được cũng đang bị quay cuồng trước các cuộc tấn công từ nhiều hướng mà
không thể dự đoán được. Đâu đó, đôi khi ngay cả bạn cũng có thể cảm thấy rằng công ty
của mình sắp phải đối diện với khoảnh khắc Gettysburg của chính nó.

Điều này giải thích tại sao có ngày càng nhiều lãnh đạo công ty xem việc quản lý rủi ro
chiến lược là một môn học quyết định trong thập niên đầu của thế kỷ hai mốt – một môn
học mà tất cả các nhà quản lý thuộc mọi cấp độ về tổ chức, từ quản lý công xưởng, văn
phòng cho đến đội ngũ quản lý cấp cao đều phải nắm vững và áp dụng vào công việc
hằng ngày. Có một nhà quản lý mà chúng tôi biết hơi quá đà khi phát biểu một cách đơn
giản rằng: “Chiến lược là quản lý rủi ro.”
Nhưng điều đáng tiếc là những cách nghĩ tương tự như thế về quản lý rủi ro không thể
giúp bạn đối phó với những mức độ rủi ro được gia tăng ngày nay.
Phương pháp quản lý rủi ro truyền thống tập trung vào ba loại rủi ro vẫn thường được
biết đến, đó là: rủi ro từ thảm họa (hỏa hoạn, lũ lụt, động đất), rủi ro về tài chính (các
khoản nợ xấu, tỉ giá hối đoái hay lãi suất biến động) và rủi ro do vận hành (máy tính bị
hỏng, chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một nhân viên trộm cắp). Hầu hết các công ty đều có
những nhà quản lý rủi ro chuyên giải quyết các loại rủi ro này. Họ làm việc với các công
ty bảo hiểm, các chuyên gia an ninh và tài chính, cũng như những chuyên gia khác nhằm
hạn chế các mức độ rủi ro và phát triển những chiến lược phòng bị nhằm giảm tới mức
tối thiểu các khoản lỗ tiềm ẩn.
Những loại rủi ro này cực kỳ quan trọng, nhưng một loại rủi ro khác thậm chí còn nguy
hiểm hơn mà công ty của bạn có thể gặp phải, đó chính là rủi ro chiến lược. Rủi ro chiến
lược thường nhắm tới một hoặc nhiều yếu tố chủ chốt trong việc thiết kế mô hình kinh
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
doanh của bạn. Trong một vài trường hợp, nó phá vỡ mối quan hệ giữa bạn với các khách
hàng. Hay trong những trường hợp khác, nó làm suy yếu mục đích giá trị duy nhất vốn là
cơ sở cho hoạt động kinh doanh của bạn. Còn trong một vài trường hợp khác thì nó lại rút
hết những khoản lợi nhuận mà bạn đang thu được. Đôi khi, chính nó phá hủy việc kiểm
soát chiến lược vốn giúp bạn tránh được sự cạnh tranh. Và trong tình huống xấu nhất,
một rủi ro chiến lược nghiệm trọng có thể đe dọa tất cả những cột trụ này của công ty
bạn.
Tất nhiên là không phải tất cả các công ty đều đối mặt với mọi dạng của rủi ro chiến lược,
nhưng mỗi công ty thì sẽ phải gặp một vài dạng. Và trên thực tế, rủi ro chiến lược chứa
đựng gần như toàn bộ rủi ro mà hầu hết các công ty đều đối mặt.
Có bảy loại rủi ro chiến lược chính mà công ty bạn có thể phòng tránh. Trong khi công ty
bạn có thể gặp phải những rủi ro khác, chẳng hạn như các rủi ro nguyên tắc hoặc địa
chính trị, thì bảy loại này đã bao trùm toàn bộ các rủi ro có thể đe dọa tới hầu hết những
kế hoạch của các công ty.
1. Sáng kiến lớn của bạn thất bại. Hãy xem xét lại một dự án lớn gần đây mà bạn lãnh
đạo hay tham gia vào (như dự án nghiên cứu và phát triển, quảng cáo sản phẩm mới, mở
rộng thị trường, một thương vụ mua lại, một dự án công nghệ thông tin). Ngay khi bắt
đầu, cơ hội thành công là bao nhiêu? Và tỉ lệ thành công thực tế của tất cả các dự án của
công ty bạn trong năm đến mười năm trở lại đây là bao nhiêu?
Nếu bạn đánh giá một cách trung thực, thì khả năng thành công thực sự ban đầu của hầu
hết các dự án quan trọng là dưới 20% – nghĩa là rủi ro thất bại hơn 80%. Có thể thay đổi
được tỉ lệ này không? Bằng cách nào? Các công ty khác đã thực hiện những chuyển đổi
cụ thể gì nhằm thay đổi hoàn toàn được tỉ lệ này theo hướng có lợi cho họ? Liệu trong
những hướng chuyển đổi đó bạn có thể áp dụng để thay đổi đột ngột được tỉ lệ này cho
dự án tiếp theo, hoặc thậm chí là cho toàn bộ danh mục vốn đầu tư các dự án của mình
hay không?
2. Mất khách hàng. Công ty của bạn đã từng bị khách hàng làm cho bất ngờ chưa khi
mà đột nhiên họ thay đổi sở thích, thói quen và cả thị hiếu nữa khiến bạn không tài nào
dự đoán được? Khi điều này xảy ra, doanh thu chủ yếu để công ty bạn hoạt động có thể
vơi đi nhanh chóng. Nhưng cũng có nhiều công ty đã tìm ra được những cách cụ thể để
đối phó lại rủi ro từ khách hàng. Bằng cách nào mà họ nắm bắt được suy nghĩ của khách
hàng hay lường trước được những điều bất ngờ trước khi chúng xảy ra? Họ đã tạo ra
những phát triển đột phá nào? Và liệu rằng bạn có thể áp dụng các phương pháp của họ
một cách thành công hay không?

3. Ngành kinh doanh của bạn đứng giữa ngã ba đường. Khi những thay đổi về công
nghệ hay kế hoạch kinh doanh làm chuyển đổi cả một ngành kinh doanh thì có đến 80%
các công ty đang hoạt động không thể đứng vững được trước sự chuyển đổi ấy. Nhưng
vẫn có một bộ phận nhỏ các công ty không chỉ vượt qua được rủi ro từ chuyển đổi mà
còn biến chúng thành cơ hội để phát triển mạnh mẽ - và một số ít các công ty đã thực
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
hiện điều này thành công không chỉ một lần. Vậy những người sống sót này sẽ truyền lại
cho chúng ta những bài học gì?

4. Một đối thủ dường như không thể đánh bại xuất hiện. Công ty của bạn có thể vẫn
chưa chạm trán với một đối thủ duy nhất, như một Wal-Mart hoặc một Microsoft, sẵn
sàng chiếm lĩnh thị trường của bạn. Khi điều đó xảy ra, vẫn có công ty tồn tại được và
thậm chí còn phát triển nhanh hơn trong khi những công ty khác gần như bị phá sản? Vậy
ai đã làm được điều đó, và bằng cách nào? Và làm thế nào mà những chuyển đổi của họ
có thể giúp bạn cạnh tranh tốt hơn, cho dù bạn không phải chạm trán với một địch thủ
hình như không thể đánh bại được?

5. Thương hiệu của bạn mất đi sức mạnh. Một thương hiệu nổi tiếng được ví như một
pháo đài bảo vệ giá trị. Tuy nhiên, 40% các thương hiệu dẫn đầu đều đã trải qua sự sụt
giảm giá trị đáng kể trong năm năm trở lại đây. Trong hầu hết các trường hợp, nguyên
nhân dẫn đến sự sụt giảm đó là do những nhà quản lý suy nghĩ quá hạn hẹp về thương
hiệu của mình, bỏ qua sự tương tác giữa thương hiệu, sản phẩm và kế hoạch kinh doanh,
những điều luôn xác định được sức mạnh cho thương hiệu. Làm thế nào bạn có thể sớm
phát hiện ra rủi ro thương hiệu? Rồi làm thế nào bạn có thể lật ngược được sự suy tàn của
thương hiệu để tạo ra một kỷ nguyên mới phát triển? Và làm thế nào mà các khoản đầu tư
của bạn vào toàn bộ kế hoạch kinh doanh có thể giúp gia tăng hoặc làm suy yếu giá trị
thương hiệu của bạn?

6. Ngành kinh doanh của bạn trở thành một vùng phi lợi nhuận. Nhiều ngành kinh
doanh, từ hàng không và điện gia dụng tới tạp hóa hay ô tô đều nhận thấy rằng chính họ
đang gặp khó khăn do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quyền của người tiêu dùng ngày
càng cao, cùng với việc không có lãi trước khi các lợi nhuận gần như bằng không. Điều
gì đã gây ra quá trình này? Điều đó có thể xảy ra với công ty của bạn không? Và quan
trọng nhất là những kiểu biện pháp đối phó nào bạn có thể thực hiện để tạo ra cơ hội thu
lợi nhuận mới cho công ty bạn, cho dù ngành kinh doanh của bạn đã trở thành một vùng
phi lợi nhuận?
7. Công ty của bạn ngừng tăng trưởng. Khi sự gia tăng doanh thu chững lại thì tác
động của nó dường như xảy ra ngay lập tức và rất nghiêm trọng: giá cổ phiếu của công ty
bị sụt giảm, những sáng kiến mới bị hãm lại, và những nhân viên giỏi nhất của bạn bắt
đầu rời khỏi công ty. Bạn có thể làm gì để vượt qua rủi ro do sự đình trệ này mà không
tạo thêm các rủi ro khác trong quá trình giải quyết? Và làm thế nào mà bạn có thể sáng
tạo các dạng nhu cầu mới cho khách hàng nhằm gây ra những làn sóng tăng trưởng mới,
thậm chí là ngay cả trong một ngành kinh doanh dường như đã bão hòa?
Mỗi một loại rủi ro chiến lược này chính là một kẻ sát nhân tiềm ẩn của những kế hoạch
kinh doanh. Khi một trong những loại rủi ro này xuất hiện, cũng giống như một cơn bão
cấp bốn có khả năng làm bật rễ cả một cánh rừng hay san phẳng một vùng dân cư, nó có
thể phá hủy một phần kế hoạch kinh doanh để xây dựng công ty mà bạn phải hết sức chịu
khó mới xây dựng được. Nhưng tất cả những điều này đều có chiều hướng đều bị các nhà
quản lý bỏ qua hoặc đánh giá thấp bởi họ cho rằng chiến lược kinh doanh của công ty
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
mình (cùng với những nguy cơ rình rập chiến lược đó) chỉ do một số nhà quản lý cấp cao
có trách nhiệm phải quan tâm đến, hoặc những tình huống rủi ro nghiêm trọng mà họ đọc
trên báo chỉ xảy đến với người khác chứ không phải họ.

Nhưng cả hai nhận định trên đều sai hoàn toàn bởi quản lý rủi ro chiến lược là nhiệm vụ
của mỗi nhà quản lý. Còn bất cứ công ty nào hoạt động kinh doanh nhiều năm chắc chắn
đều đã gặp phải một hoặc nhiều sự cố rủi ro chiến lược, và thường thì việc gặp phải nhiều
rủi ro cùng một lúc ngày càng trở nên phổ biến.

Dĩ nhiên là không có cách nào để loại trừ được hoàn toàn các rủi ro chiến lược. Nhưng
hiểu và lường trước được, định hướng được và thực hiện được những biện pháp đối phó
cụ thể đối với điều này thì cũng đã chứng minh được rằng hiệu quả có thể cho phép một
công ty tăng thêm các cơ hội tồn tại một cách đáng kể và thậm chí còn phát triển mạnh
hơn trong môi trường đầy rủi ro như hiện nay, đồng thời cũng khám phá được cơ hội phát
triển tiềm năng ẩn sau chiếc mặt nạ đáng sợ của rủi ro.
Hai việc đầu tiên của quá trình quản lý rủi ro chiến lược chính là để tránh những tai họa
không cần thiết và làm giảm bớt những tai họa không thể tránh khỏi. Bạn có thể tránh
được những đòn đánh nặng nề nhất vào giá trị của công ty thông qua một hệ thống quản
lý rủi ro chiến lược có áp dụng các nguyên lý và kỹ thuật được trình bày trong phần sau
của cuốn sách. Và hãy nhớ quy tắc số một của Warren Buffett, đó là: Hãy bảo vệ nguồn
vốn của bạn. Còn nguyên tắc số hai của ông chính là: Hãy xem lại quy tắc số một.

Thực hiện tốt được điều này là đã giải quyết được một nửa khó khăn phát sinh trong quá
trình phát triển mà hầu hết mọi công ty đều gặp phải: Bạn có thể gây dựng trên một nền
tảng vững chắc hơn là mất thời gian và tài sản chỉ để gây dựng lại mức giá cổ phiếu mà
bạn đã đạt được năm năm trước.

Lường trước: việc nhận biết được tiêu điểm của rủi ro
Khả năng giải quyết được tình thế khi đương đầu với một rủi ro nghiêm trọng tiềm ẩn là
vô cùng quan trọng. Thậm chí còn quan trọng hơn khi lường trước được rủi ro và phát
triển một kế hoạch hành động nhằm làm chệch hướng và chuyển đổi được rủi ro thành sự
phát triển.

Có lẽ không ai minh chứng cho kỹ năng này thuyết phục hơn huấn luyện viên đội bóng
bầu dục nhà nghề Mỹ New England Patriots, đội ba lần vô địch giải Super Bowl, Bill
Belichick.
Mức độ rủi ro mà bạn gặp phải sẽ tỷ lệ nghịch với mức độ chuẩn bị của bạn.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Phương pháp của huấn luyện viên Belichick đó là chuẩn bị cho toàn đội trước mỗi trận
cầu tất cả những tình huống xấu – chính là việc lường trước các rủi ro. Một tuần trước
mỗi trận đấu, Belichick cùng ban huấn luyện của mình họp và đưa ra vấn đề: Các đối thủ
sẽ chơi theo chiến thuật gì khi gặp chúng ta? Họ sẽ cố gắng phối hợp với nhau bằng
những đường chuyền dài kiểu gì? Họ sẽ lợi dụng lổ hỗng nào trong hàng phòng ngự của
chúng ta? Các cầu thủ đón bóng của họ sẽ di chuyển như thế nào để dành được vị trí
thuận lợi trên sân trong các tình huống tạt bóng? Hậu vệ của đối phương sẽ làm gì để gây
áp lực cho hàng tiền vệ của ta và mở ra một đợt phản công nguy hiểm?
Cứ thế, Belichick và cộng sự của mình lần lượt đưa ra những tình huống (rủi ro) xấu
nhất. Rồi sau đó họ hỏi nhau: Liệu có thể đảo ngược được từng tình huống đó không?
Thường thường là họ đều làm được. Và đội của Belichick đã vận dụng những hiểu biết
cặn kẽ của mình về thói quen của đối phương để chuyển từ thế trận phòng ngự sang tấn
công. Bruce Laird, một hậu vệ từng được Belichick huấn luyện, đã nhận xét:
Bạn càng hiểu rõ [chiến thuật của đối phương] và nắm vững được
nó chừng nào, thì dần dần điều đó sẽ trở thành bản năng của bạn. Điều này
có nghĩa là chúng tôi không bao giờ chạy theo sau và cho phép tiền đạo đối
phương nắm thế chủ động, mà chúng tôi luôn tấn công bởi vì chúng tôi cảm
nhận được họ sắp làm gì. Đó là một trong những lý do vì sao mùa giải dần
trôi đi và chúng tôi chơi ngày một hay hơn, chúng tôi đã có trận đầu với tỉ
số: thắng một - thua bốn, nhưng sau đó là một chuỗi tám trận thắng liên
tiếp.
Và đó là lý do tại sao việc đua tranh với với Belichick lại trở nên quá thất bại: Ông đã
chơi số trận bóng trong đầu mình nhiều hơn bất cứ một huấn luyện viên hay đội bóng nào
khác.
Có lẽ thắng lợi lớn nhất của Belichick chính là chiến thắng đầy bất ngờ của đội Patriots
trong giải đấu Super Bowl năm 2001 trước đội St. Louis Rams. Theo như một số nhận
định thì đội Patriots không có cơ hội vô địch trong giải đấu Super Bowl năm đó. Người
dẫn dắt lối chơi cho đội bóng khi đó là một chàng tiền vệ còn non choẹt, vốn được xem là
sự thay thế bất đắc dĩ cho anh chàng tiền vệ ngôi sao bị chấn thương vào đầu mùa giải.
Họ bỏ lỡ nhiều cơ hội dẫn bóng mười mét trong lần đầu tiên, mất khu tranh chấp bóng và
khu chuyền bóng nhiều hơn đối thủ của mình.
Ngược lại, đội Rams chơi dưới sự dẫn dắt của tiền vệ Kurt Warner, người đã di chuyển
được 4.353 yard, thực hiện bốn mươi mốt lần dẫn bóng đến cuối sân và chỉ bị chặn lại
mười ba lần. Dưới sự dẫn dắt của Warner, đội bóng thực hiện trung bình mỗi đường
chuyền là 9,2 yard. Và theo như Belichick nhận xét thì: “hầu như họ không cần đến lần
dẫn bóng mười mét thứ hai”. Thậm chí quan trọng hơn là họ hãnh diện vì có được một
trong những hậu vệ chơi tấn công hay nhất trong lịch sử bóng bầu dục, Marshall Faulk,
khi đó mới hai mươi tám tuổi, đang vào thời kỳ đỉnh cao phong độ, với thành tích chưa
từng có trong suốt bốn năm liền, trung bình đạt được mốc di chuyển hơn 2.000 yard tấn
công và chuyền bóng. Với sự kết hợp tuyệt vời giữa hình thể, sự nhanh nhẹn và tốc độ di
chuyển, Faulk thường xuyên chuyển những đường chuyền 5 yard nhận được lên thành
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
những đường chuyền 20 yard. Đây là một đội bóng tuyệt vời và ít quan sát viên nào nghĩ
rằng Patriots có cơ hội chiến thắng.
Nhưng đội Patriots lại có một vũ khí bí mật: đó chính là huấn luyện viên Bill Belichick
cùng những phương pháp lường trước rủi ro và sau đó thì lật ngược tình thế của mình.
Không giống như hầu hết các huấn luyện viên khác, Belichick không nghĩ rằng việc
chuẩn bị trước mỗi trận đấu chỉ nên tập trung vào việc tìm kiếm điểm yếu của đối
phương. Mà theo ông thì nên tập trung vào việc xác định những điểm mạnh của đối
phương và tìm cách đảo ngược lại tình thế. Do đó, Belichick đã dành ra một tuần trước
trận đấu Super Bowl để nhấn mạnh cho hàng hậu vệ của mình rằng, bằng mọi cách phải
chặn đứng được Marshall Faulk. Nhà báo David Halberstam, người từng cộng tác cùng
Belichick để viết nên cuốn sách khác thường “The Education of a Coach” (Huấn luyện
huấn luyện viên) đã nhận xét như sau: “Kế hoạch của trận đấu là tập trung vào anh ấy
[Faulk] và quây chặt lấy anh ta vào mọi lúc. Họ sẽ va chạm vào anh ta mỗi khi anh có
bóng cũng như không có bóng.”
Để củng cố khả năng tập trung vào một mục tiêu duy nhất, Faulk, tiêu điểm của rủi ro,
Belichick đã dành ra cả tuần tập luyện trước trận đấu Super Bowl bằng cách đứng sau
hàng phòng ngự và hét lên với họ rằng: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?”. Chỉ đến khi ông nghe
thấy chính những hậu vệ của mình cũng lần lượt hét lên: “Anh ta đâu? Anh ta đâu?” với
người bên cạnh khi bước vào buổi họp toàn đội thì ông mới cảm thấy hài lòng vì đã
truyền đạt một cách trọn vẹn nỗi ám ảnh mang tên Faulk của mình cho những chàng trai
sẽ đương đầu với anh ta.
Cuối cùng thì Marshall Faulk cũng chỉ ghi được 76 yard. Đội New England vẫn kiểm
soát được ngòi nổ tấn công của đội Rams, trận đấu diễn ra hết sức sít sao và trong hiệp thi
đấu thứ hai của trận chung kết, Adam Vinatieri đã ghi bàn thắng mang lại chiến thắng 20-
17 cho đội Patriots. Đó là chức vô địch đầu tiên và bất ngờ nhất trong số ba lần vô địch
giải Super Bowl của họ.
Phương pháp cũng như thành tích của Belichick minh chứng cho một khía cạnh quan
trọng về sự thách thức rủi ro. Hầu như trong mọi tình huống rủi ro cao, chúng ta đều có
thể lường trước được những nguyên nhân chính dẫn đến rủi ro đó và thực hiện từng bước
cụ thể để nâng cao được lợi thế giành chiến thắng. (Khái niệm về việc nâng cao lợi thế
này cũng có thể áp dụng được trong những hoàn cảnh cá nhân, chẳng hạn như đào tạo
hoặc sự nghiệp.)

Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ,
Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc
thu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc
ngày càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa
bao giờ nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách
khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế
kỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng
đã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay
bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược
khôn ngoan.
Bảo vệ kế hoạch kinh doanh

Những ví dụ hồi hộp và gây ấn tượng nhất của quá trình lật ngược rủi ro đều liên quan tới
các nguy cơ to lớn có thể phá hủy công việc kinh doanh của bạn. Nhưng để trở nên khôn
ngoan trước rủi do thì đâu chỉ có những bước ngoặc lịch sử như đồi Little Round Top
hoặc một giải đấu Super Bowl, mà còn có nhiều thay đổi khác dù nhỏ nhưng cũng đóng
vai trò sống còn với kế hoạch kinh doanh mà bạn thực hiện mỗi ngày, và chính những
thay đổi đó giúp cho kế hoạch kinh doanh của bạn trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và
ít bị tấn công hơn trước rủi ro.

Qua thời gian, các công ty khôn ngoan đã phát triển được cả một loạt các biện pháp
phòng trừ rủi ro, bao gồm những việc như; cắt giảm chi phí cố định, xây dựng được sự
đáp lại nhanh hơn gấp nhiều lần, nắm bắt được thông tin cảnh báo sớm mà những công ty
khác chưa biết, phát triển và thử nghiệm nhiều lựa chọn thiết kế sản phẩm khác nhau, tạo
ra dữ liệu khách hàng đa chiều, liên tục và nhiều chiến thuật khác nữa. Trong cuốn Lật
ngược tình thế, chúng ta sẽ tìm hiểu toàn bộ những biện pháp này cũng như cùng xem các
công ty khôn ngoan đã vận dụng chúng như thế nào để xoay chuyển được tình thế rủi ro
từ nguy hại thành một lợi thế lớn. Và việc mở rộng những biện pháp phòng trừ cụ thể này
có thể giúp cho bạn xây dựng được một doanh nghiệp vô cùng bền vững trước mọi rủi
ro.
Năm 1916, sau vài năm vận động hành lang, Frank Lloyd Wright, kiến trúc sư người Mỹ,
đã được giao trọng trách thiết kế Khách Sạn Hoàng Gia ở Tokyo . Mặc dù hết sức vui
mừng vì được tin tưởng nhưng Wright cũng thật sự lo lắng trước những thử thách cam go
mà ông phải đối diện.
Thử thách lớn nhất đối với dự án này chính là hiện tượng động đất kèm theo hỏa hoạn
thường xuyên xảy ra ở Nhật Bản. Và để đối phó với điều đó, Wright đã đưa ra một bản
thiết kế xây dựng độc nhất vô nhị. Đối với tính đàn hồi, ông sử dụng nhiều tấm dầm đỡ
bằng bê tông cốt thép được xây dựng trên một nền móng linh hoạt được thiết kế đặc biệt.
Để tạo được kết cấu chịu lửa, Wright đã sử dụng toàn vật liệu bằng đá, bê tông cốt thép
và gạch. Còn để làm cho tòa nhà nhẹ hơn và trọng lực thấp xuống, ông đã sử dụng các
thanh đòn lõi sắt thay cho gạch ở phần dưới của tòa nhà trong khi bên trên là những viên
gạch rỗng. Và để giảm được toàn bộ trọng lượng nhiều hơn nữa, phần mái nhà đã được
làm từ loại đồng đỏ có trọng lượng nhẹ thay vì lợp loại ngói nặng truyền thống.
Theo kế hoạch, Khách Sạn Hoàng Gia sẽ được mở cửa vào ngày mồng một tháng chín
năm 1923. Thế nhưng vào ngày hôm đó, Tokyo đã phải trải qua một trong những trận
động đất kinh hoàng nhất lịch sử. Tất cả các tòa nhà xung quanh Khách Sạn Hoàng Gia
đều bị sụp đổ khiến cả khu vực trở thành đống đổ nát. Mặc dù vậy vẫn còn lại một tòa
nhà đứng vững và dường như không hề bị suy chuyển, đó chính là Khách Sạn Hoàng Gia.
Bỗng chốc nó trở thành nơi trú ngụ cho người dân Tokyo cùng các du khách, những
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
người lâm vào cảnh vô gia cư sau thảm họa đó. Và vì thế mà tòa nhà đã đi vào truyền
thuyết cũng như lịch sử ngành kiến trúc Nhật Bản.
Cũng giống như Khách Sạn Hoàng Gia, công ty của bạn luôn phải đối mặt với rủi ro phát
sinh từ những thiên tai khôn lường và không thể tránh khỏi – “những cơn chấn động” có
thể làm thay đổi toàn bộ hoạt động kinh doanh, kiểu như bảy dạng rủi ro mà chúng tôi đã
trình bày sơ qua ở lúc trước. Vậy có những biện pháp xác thực nào giảm bớt được tình
trạng dễ bị tấn công của công ty bạn trước những rủi ro chiến lược không, cũng như các
biến động về giá cả cùng sản lượng mà những rủi ro đó gây ra?
Hãy học hỏi kinh nghiệm của Toyota , hãng sản xuất ô tô được đánh giá là quản lý tốt
nhất thế giới. Thành công to lớn mà Toyota có được trên phương diện tài chính cũng như
trên thị trường - cùng với khả năng phát triển của mình cho dù toàn ngành công nghiệp ô
tô và nền kinh tế thế giới đều phải trải qua những thay đổi và các cú sốc xảy ra liên tiếp –
không chỉ đơn thuần bắt nguồn từ danh tiếng xứng đáng dành cho hãng sản xuất ô tô chất
lượng tốt, mà còn từ hàng loạt quyết định xây dựng hoạt động kinh doanh khôn ngoan
khiến công ty ngày càng trở nên bền vững hơn, linh hoạt hơn và đứng vững trước rủi ro.
Toyota đã đưa ra những lựa chọn loại trừ rủi ro khó khăn khác nhau như: từng bước cắt
giảm hầu hết các chi phí cố định, nhờ đó đã giảm bớt rủi ro tài chính có thể từ tình trạng
suy thoái hoặc doanh thu quá thấp; giảm bớt thời gian hoạt động trong cả những quy trình
sản xuất lẫn việc phát triển sản phẩm mới giúp cho công ty phản ứng nhanh hơn trước sự
thay đổi; phát triển một hệ thống sản xuất linh hoạt nhất từ trước đến nay cho phép sản
xuất những mẫu ô tô khác nhau trên cùng một dây chuyền lắp ráp; đồng thời hãng cũng
thiết kế rất nhiều những mẫu xe khác nhau nhằm hạn chế rủi ro thua lỗ khi bất kỳ một
mẫu xe nào đó không còn được ưa chuộng nữa; và công ty cũng nâng cao và củng cố
thương hiệu Toyota bằng cách phát triển và duy trì những tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm
và dịch vụ cao nhất trong ngành công nghiệp này.
Bạn có thể xây dựng doanh nghiệp của mình bền vững, linh hoạt và ít rủi ro hơn.

Đây có phải là phương pháp quản lý hiệu quả truyền thống không? Hoàn toàn
không phải vậy. Mà đây chính là kết quả từ những lựa chọn nghiêm túc được thực hiện
hết sức khác nhau bởi những đối thủ cạnh tranh khác nhau. Chẳng hạn như những nhà
sáng chế dòng xe Detroit đều muốn phát triển một hệ thống với chi phí cố định cao
nhưng chi phí biến đổi lại rất thấp. Nhưng đó lại là sự đánh cược về sản lượng tăng
trưởng ổn định, và đã được chứng minh là sai, bởi dựa vào đúng bản chất của ngành công
nghiệp này thì thực sự điều đó càng khiến cho rủi ro cao hơn. Và đó mới là điều quan
trọng.
Dựa theo kết quả các lựa chọn của Toyota thì bản kế hoạch kinh doanh của nó được đánh
giá là hoàn chỉnh về mặt cấu trúc. Và khi so sánh từng điểm một trong bản kế hoạch đó
với một đối thủ cạnh tranh nặng ký từ Mỹ, hãng Ford, chúng ta sẽ hiểu vì sao Toyota có
thể đứng vững trước những thay đổi và các cú sốc có tính chiến lược liên tục xảy ra trong
ngành công nghiệp ô tô.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
HÌNH 2

Bảng so sánh rủi ro: FORD đối với TOYOTA

FORD TOYOTA

Chi phí cố định Cao Thấp

Thời gian hoạt động Dài Ngắn

Tính linh hoạt trong sản xuất Thấp Cao

Mức độ phụ thuộc vào một dòng sản

Cao Thấp
phẩm

Hình xoắn ốc giảm Hình xoắn ốc tăng

Sức bật thương hiệu
dần dần

Những nhà quản lý muốn giảm bớt các rủi ro đều có thể học hỏi từ những công ty chẳng
hạn như Toyota cũng như chính các đối tác của nó trong những ngành công nghiệp khác
gồm: Coach, Tsutaya, Samsung, Target, Procter & Gamble hay các công ty khác sẽ được
đề cập trong cả cuốn sách này. Những công ty này đã phát triển được các phương pháp
loại trừ rủi ro có thể giúp bạn xây dựng được một doanh nghiệp linh hoạt và vững chắc
hơn, cũng như được chuẩn bị tốt hơn để chuyển đổi những tình huống rủi ro nghiêm
trọng thành những cơ hội phát triển lớn.

Chuyển đổi rủi ro thành cơ hội

Điều gì khiến hầu hết các doanh nghiệp đều không thể thực hiện phương pháp quản lý rủi
ro chiến lược này? Đó chính là sự cần thiết học hỏi cách tư duy mới.
Từ trước đến nay rủi ro và thành quả thường được xem như song hành với nhau – điều
này có nghĩa rằng để có được kết quả thành công lớn bao nhiêu thì bạn cũng cần biết
chấp nhận những rủi ro lớn bấy nhiêu. Và theo quan điểm này thì rủi ro chỉ đơn giản là
một thực tế đau thương nhưng không thể tránh khỏi trong cuộc sống.
Ngoại trừ rằng rủi ro và thành quả không phải lúc nào cũng gắn bó mật thiết với nhau, thì
bạn đều có thể đồng thời vừa hạn chế những rủi ro mà mình gặp phải cũng như vừa nâng
cao được thành quả đạt được của mình. Trên thực tế, điều đó không chỉ có thể xảy ra mà
cần phải xảy ra.
Các nhà lãnh đạo của những công ty thành công nhất ngày nay không phải là những
người cam chịu rủi ro mà lại chính là những người định hướng được rủi ro. Cho dù là
ngày hay đêm thì họ vẫn luôn suy ngẫm về những rủi ro gặp phải, cũng như họ liên tục
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
làm việc nhằm phát triển và thực thi các chiến lược để hạn chế và chuyển đổi các rủi ro
thành những cơ hội phát triển đột phá. Đó chính là lý do khiến các hãng như Toyota,
Coach, Tsutaya hay những công ty định hướng được rủi ro lớn khác vẫn thu về nhiều lợi
nhuận hơn trong khi lại ít gặp rủi ro hơn các đối thủ cùng ngành.
Ban đầu, quan điểm khác thường này nghe có vẻ quá hoàn hảo để trở thành sự thật cho
tới khi xuất hiện một tiền lệ trong giới kinh doanh vào những năm đầu thập niên 1980.
Theo suy nghĩ thông thường thời bấy giờ thì bạn chỉ có thể có sản phẩm chất lượng cao
hoặc được hưởng chi phí thấp, chứ không có chuyện được cả hai điều cùng lúc. Và điều
đó dẫn tới một tình trạng gần như cam chịu đối với những sản phẩm mà chúng ta mua về,
từ những mặt hàng cao cấp chẳng hạn như ô tô đến những sản phẩm gia dụng bao gồm
máy xay sinh tố hay tivi. Thế nên: “Nếu chúng ta muốn có sản phẩm chất lượng tốt hơn
thì chúng ta phải trả nhiều tiền hơn. Vấn đề chỉ có vậy.”
Và điều này vẫn đúng cho đến khi những nhà sản xuất ô tô và đồ điện tử Nhật Bản phá bỏ
được lối suy nghĩ thông thường đó, bằng cách phát triển một lối tư duy mới dựa trên việc
sử dụng những câu hỏi cụ thể cùng các phương pháp phân tích sáng tạo trong việc khắc
phục những vấn đề về chất lượng.
Vậy là đột nhiên vấn đề bỗng trở nên rõ ràng rằng chất lượng cao và chi phí thấp đều có
thể đạt được cùng một lúc nếu bạn suy nghĩ hoàn toàn khác và thay đổi các cách thức sản
xuất của mình. Vào thời điểm đó, những ý tưởng hay các công cụ như quản lý chất lượng
toàn diện (Total Quality Management), cơ chế cải tiến liên tục (Continuous
Improvement) và phương pháp quản lý chất lượng sáu xích-ma (Six Sigma) đều trở nên
phổ biến trong nhiều công ty cũng như với toàn bộ các ngành công nghiệp. Ngày nay,
những mức độ về kiểm soát chi phí và chất lượng một khi đã được đánh giá là không thể
thì lại được xem như tồn tại vững bền hơn trên thị trường.
Lợi nhuận từ rủi ro đã được lật ngược thường lớn hơn tổn thất đến mười lần
Cách đây một phần tư thế kỷ, câu hỏi hắc búa giữa chất lượng và chi phí là cả một bài
toán kinh doanh lớn. Còn ngày nay, bài toán đó lại chính là rủi ro chiến lược. Những ai
tiên phong áp dụng phương pháp mới này đối với rủi ro thì sẽ có được một lợi thế rất
lớn.
Vậy bạn có thể hỏi lợi thế đó lớn đến như thế nào? Bằng chứng cho thấy rằng một giải
pháp khôn ngoan đối với việc quản lý rủi ro có thể tăng gấp bội giá trị lâu dài của công ty
bạn tới mười lần hoặc còn hơn thế nữa. Việc đưa ra lựa chọn thích hợp vào thời điểm
quyết định quan trọng có thể nâng cao triển vọng thành công trong tương lai một cách
đáng kể. Đồ thị biểu diễn sự khác biệt này có thể được thấy như sau: (Xem sách)

Nếu thấy điều đó dường như vẫn là không thể thì hãy xem xét một vài ví dụ dưới đây.

Khi Toyota quyết định lao vào dự án chế tạo mẫu xe động cơ lai (hybrid) Prius, thì hãng
cũng đã chấp nhận rủi ro mất khoảng một tới hai tỷ đô la trong trường hợp chiếc Prius bị
thất bại ngay từ đầu. Nhờ đưa ra những biện pháp hạn chế rủi ro đúng đắn mà Toyota đã
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
biến dự án Prius đầy rủi ro thành một thành công quan trọng với khoản lợi nhuận vào
khoảng mười lăm đến hai nhăm tỷ đô la – một bước nhảy vọt gấp mười lần.
Còn Target và Samsung cũng gặt hái được những thành quả đáng kể. Gần mười năm
trước, cả hai công ty này đều có một bước ngoặt giống nhau. Trong lĩnh vực bán lẻ,
Target phải đối đầu với một đối thủ dường như không thể đánh bại – Wal-Mart, còn trong
lĩnh vực điện tử gia dụng, Samsung lại bị đè nặng bởi hình ảnh về một thương hiệu dành
cho sản phẩm cấp thấp, một tên tuổi đối với chất lượng kém cũng như cả quá trình hoạt
động không hề có sự cải tiến nào. Và nếu không kiểm soát được thì những rủi ro này sẽ
khiến giá trị của mỗi công ty từ từ sụt giảm dần theo thời gian, cùng với một mức lỗ có
thể lên đến năm tỷ đô la trên thị trường chứng khoán. Chính vì thế mà cả hai công ty này
đều đã thực hiện những bước tháo gỡ tích cực nhằm lật ngược những rủi ro mà họ đang
phải đối mặt. Kết quả là cả hai công ty đều không những tránh được nguy cơ sụt giảm giá
trị mà thực sự còn làm tăng nó lên tới mức bốn mươi đến năm mươi tỷ đô la – một sự gia
tăng gấp mười lần khác.
Hay đối với Coach, công ty sản xuất các mặt hàng và sản phẩm thời trang từ da, làm còn
tốt hơn. Việc phải đối mặt với sự thay đổi chóng mặt về những sở thích của khách hàng
khiến công ty luôn thay đổi hết sức nhanh nhằm lật ngược được rủi ro đó và kịp thời nắm
bắt được xu hướng thay đổi của khách hàng. Và theo quy trình này, công ty đã chuyển đổi
được một khoản lỗ tiềm ẩn năm trăm triệu đô la thành một khoản gia tăng giá trị lên đến
mười tỷ đô la – một sự gia tăng tới hai mươi lần.
Cuối cùng, hãy cùng xem xét trường hợp của iPod . Khi hãng Apple bắt đầu phát triển
dòng sản phẩm mới này, họ đã đầu tư chưa đầy một trăm triệu đô la cho quy trình sản
xuất. Nếu dòng sản phẩm iPod hoàn toàn thất bại thì công ty sẽ mất khoản tiền ấy – thực
sự đó không phải là một số tiền lớn nhưng lại là một sự thất bại đầy ý nghĩa đối với một
công ty có quy mô như Apple. Chính vì vậy mà những biện pháp quản lý và lật ngược rủi
ro của dự án được Apple áp dụng đã chuyển đổi sự thất bại tiềm năng thành một hoạt
động kinh doanh mới, và chính điều đó đã làm gia tăng giá trị của Apple lên tới hàng
chục tỷ đô-la.
Các công ty này đã làm được điều đó như thế nào? Chúng tôi sẽ kể những câu chuyện
của cả năm công ty đó cũng như của cả những công ty thành công khác trong những
chương tiếp theo.
Và như Joshua Chamberlain đã nói, có thể không bao giờ bạn thấy được mình tại chính
điểm mấu chốt, nơi mà quá trình hoạt động của công ty bạn dao động giữa sự thất bại
hoàn toàn với thành công không thể tin được. Thế nhưng mỗi ngày, những tổ chức bạn
đang điều hành hay những người tin tưởng bạn đều phải đối diện với nhiều rủi ro ẩn chứa
tiềm năng lớn cho cả thành công lẫn thất bại. Chính vì vậy mà cuốn sách này sẽ giúp bạn
nhận biết được những tiềm năng ấy cũng như biết phải làm gì với chúng, đồng thời chuẩn
bị cho bạn thành người định hướng được rủi ro trong phạm vi ảnh hưởng của mình, tạo ra
được giá trị thành công lớn hơn so với thất bại gấp nhiều lần.
Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ,
Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càng
nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanh
hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở
thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế
- 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có
sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về
rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt
cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.

THAY ĐỔI LỢI THẾ

Làm thế nào để nâng cao được lợi thế cho dự án quan trọng nhất của bạn
Việc phát triển hoạt động kinh doanh thường phụ thuộc vào những dự án mới bởi nhờ đó
mà công ty bạn mới tạo ra được những sản phẩm mới, gia nhập vào các thị trường mới,
tìm được những khách hàng mới, cũng như giành được những thương vụ làm ăn mới.
Tương tự như vậy, việc nâng cao hoạt động kinh doanh cũng phải phụ thuộc vào những
dự án mới quan trọng, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, đơn giản
hóa các quy trình sản xuất hay tinh giản chuỗi cung ứng của công ty bạn. Thế nhưng,
luôn có một vấn đề mà hầu hết chúng ta đều không để ý ngay tại thời điểm bắt đầu của
bất kỳ dự án nào, đó chính là: tính cố hữu trong tất cả con người chúng ta luôn có xu
hướng quá lạc quan vào lợi thế của sự thành công.
Vậy những lợi thế mà dự án mới sắp triển khai nhằm sản xuất một sản phẩm có thể tiêu
thụ được trong vòng mười tám tháng tới của công ty bạn là gì? Hay những cơ hội liên
doanh mà công ty bạn định ký kết sẽ làm tăng thêm giá trị cổ phiếu là gì? Cũng như
ngoài hai mươi sản phẩm mới hiện đang được công ty bạn phát triển trong phòng thí
nghiệm thì bao nhiêu sản phẩm sẽ có mặt trên thị trường trong hai năm tới? Và bao nhiêu
sản phẩm trong số đó sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty bạn?
Với những câu hỏi như vậy, việc đưa ra câu trả lời một cách khách quan đối với hầu hết
mọi người thực sự không hề đơn giản. Bởi ngay cả những nhà nghiên cứu như Daniel
Kahneman và Dan Lovallo cũng còn phải giải thích trong bài báo “Delusions of Success”
(Tạm dịch: Những ảo tưởng về sự thành công) của họ rằng: “Chúng ta thường xuyên
đánh giá quá cao lợi thế thành công của một dự án tới mức không thể tin nổi”. Vì khi
chúng ta nhận thấy được 5% cơ hội thành công của một dự án thì chúng ta cho rằng lợi
thế phải chiếm đển 30%, còn khi chúng ta nhận thấy cơ hội thành công tới 10% thì chúng
ta lại nghĩ rằng lợi thế đó phải là 50%.
Đó là vì bản chất của những người làm kinh doanh thường chỉ thấy mặt tốt khi đánh giá
những cơ hội thành công của mình nhờ chính năng lượng do sự lạc quan tạo ra. Còn
những người bi quan thì thường không thu hút được nhiều người theo mình cũng như
công việc họ hoàn thành được là rất thấp. Thế nhưng sự lạc quan cũng có điểm yếu như
kiểu gót chân A-sin, đó chính là sự lạc quan đã khiến bạn đánh giá quá cao lợi thế thật
ngay từ đầu. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lợi thế thực sự trong hầu hết các
trường hợp kinh doanh nói chung. Còn bây giờ chúng ta cùng xem xét kỹ hơn về số liệu
thể hiện tỷ lệ thất bại đối với nhiều loại dự án trong khoảng từ 60% đến 80%. (Xem hình
1-1 về những tỷ lệ thất bại điển hình đối với các loại dự án riêng biệt.)
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com

HÌNH 1-1
Những Tỷ Lệ Thất Bại Điển Hình Đối Với Các Loại Dự Án Riêng Biệt
Phim của Hollywood
60%
Sáp nhập hoặc mua lại công ty
60%
Dự án công nghệ thông tin
70%
Sản phẩm thực phẩm mới
78%
Đầu tư mạo hiểm
80%
Sản phẩm dược phẩm mới
Trên 90%

Sự thật thì mỗi dự án bạn đảm nhận lại là một kiểu câu chuyện về sự chờ đợi. Làm sao
và khi nào cũng như tại đâu thì dự án đó thất bại? Những trở ngại bất ngờ nào sẽ xuất
hiện để làm chệch hướng dự án? Có nhiều, rất nhiều cách khiến một dự án có thể thất
bại, chẳng hạn như từ sự thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm tới việc
tiến hành quá ít thử nghiệm cũng như việc cân nhắc quá ít các lựa chọn khi lập kế hoạch
cho một sản phẩm mới hoặc một công việc kinh doanh mới; hay từ việc phụ thuộc vào
một nền công nghệ chưa hoàn thiện tới việc sử dụng một nền công nghệ hoạt động tốt
nhưng chi phí quá nhiều hoặc mất quá nhiều thời gian để phát triển được; rồi từ việc đoán
trước thất bại về động thái ưu tiên của đối thủ đến dự báo thiếu chính xác về nhu cầu
người tiêu dùng; cũng như từ việc bỏ qua nhu cầu tái trang bị cơ sở hạ tầng tiếp thị nhằm
hỗ trợ một sản phẩm mới tới việc cố tình không nhận thấy những quả bom hẹn giờ được
nền chính trị trong nước gài sẵn sẽ làm nổ tung bất cứ cơ hội thực hiện thành công nào.

Khi đánh giá quá cao lợi thế, bạn sẽ có xu hướng đánh giá thấp khoản đầu tư cần thiết
để thành công

Danh sách những cái bẫy và cả những cạm bẫy này còn lâu mới hết, mà chắc chắn bạn có
thể mở rộng nó một cách đáng kể dựa vào chính kinh nghiệm của mình. Hãy xem xét tất
cả những hướng mà một dự án có thể thất bại và có thể nhận thấy bạn đang tự hỏi chính
mình rằng làm thế nào mà các dự án lại thành công.
Dĩ nhiên có nhiều dự án thực sự thành công. Một số chương trình tin học hoạt động hết
sức tốt; một vài sản phẩm mới trở thành những cú hích lớn. Nhưng nhìn chung thì chính
sự quá lạc quan lại cản trở dự án thành công bởi việc đánh giá thấp mức độ đầu tư cũng
như ý nghĩa của sự cấp thiết cần phải có để định hướng được những biện pháp loại trừ rủi
ro cốt yếu. Những người làm về tiếp thị cũng chỉ được tư vấn có hai lần chứ không phải
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
mười lần về những kiến thức thuộc dự án CRM (Customer Relationship Management –
Quản lý Quan hệ Khách hàng), rồi đến việc sản phẩm mới tiếp cận thị trường sáu tháng
chậm hơn dự kiến do không nhận thấy một đặc điểm hoặc bỏ sót một kênh phân phối
quan trọng. Thời gian, công sức và của cải bị hao phí, còn bước ngoặt phát triển được
mong đợi không bao giờ xảy ra.
Bước đầu tiên trong việc thay đổi hình ảnh này là phải đánh giá hết sức cẩn thận lợi thế
thực sự, tức là hãy vượt qua xu hướng quá lạc quan tự nhiên của con người hoàn toàn
bằng số liệu và khả năng chịu đựng thực tế. Mục đích của việc làm này không nhằm làm
mất tinh thần cố gắng mà thực ra là để đem lại cho bạn một khả năng phán đoán chính
xác, rõ ràng về những gì thực sự cần thiết khiến cho dự án của bạn được thành công, như
cần đầu tư bao nhiêu (thường thì gấp đôi dự tính của bạn), bao nhiêu biện pháp khôn
ngoan bạn phải thực hiện, bao nhiêu kế hoạch dự phòng bạn cần chuẩn bị và bạn cần xây
dựng một mô hình kinh doanh thông minh ra sao.
Các dự án đều tồn tại trong một thế giới khắc nghiệt và luôn thay đổi. Cho dù bạn có làm
đúng mọi thứ thì lợi thế vẫn có thể chống lại bạn. Và nếu hiểu sai lợi thế và đầu tư không
đúng mức, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ thất bại. Có rất nhiều cách khiến đầu tư
không đúng mức, đó không chỉ hoàn toàn là vấn đề tài chính mà còn là những vấn đề về
thời gian, công sức, cảm xúc, sự kiên cường, các giải pháp đã được xem xét kỹ, những
cuộc thảo luận đầy ý nghĩa, những thử nghiệm đã được kiểm soát, những sự mô phỏng
được thực hiện, những trải nghiệm thị trường đã được quản lý, cả những lúc mệt mỏi đã
được giải tỏa cũng như những khi bế tắc gần như không lối thoát. Việc làm cho các vấn
đề trở nên tồi tệ hơn đang là sự thật đối với nhiều loại phát kiến trong kinh doanh, còn
thành công lại là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”. Thế nên, trừ khi tất cả các yếu
tố cần thiết để thành công có được cùng lúc (đúng công nghệ, đúng vấn đề cần giải quyết
có giá trị, đúng xu hướng khách hàng, tóm lại là tất cả), còn không thì một dự án có thể
thất bại, thất bại hoàn toàn. Vì vậy mà sự thật về rủi ro dự án ít được nhận thấy này có thể
được mô tả bằng một công thức đơn giản là: “ đúng 90% thường = 0”.
Nhưng thật may là có những biện pháp đã được chứng minh trong việc thay đổi những
lợi thế đó cho tốt hơn và cách nhanh nhất để nắm bắt được các biện pháp này chính là
học hỏi từ những công ty đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng. Vi dụ như hãng sản
xuất ô tô Nhật Bản – Toyota đã tạo ra một số biện pháp hiệu quả nhất trong khi phát triển
dòng xe Prius, một sản phẩm “bom tấn” với lợi thế thành công chưa đầy 5% khi Toyota
bắt đầu phát triển nó vào mùa thu năm 1993.

TOYOTA THAY ĐỔI LỢI THẾ VỀ DÒNG XE PRIUS

Hãy lần theo những suy nghĩ của các nhà lãnh đạo công ty Toyota trong những năm
đầu thập niên 90, khi đó công ty đang trên đà phát triển, thị phần gia tăng và lợi
nhuận thu về không công ty nào bì kịp. Trong hoàn cảnh đó, bất cứ nhà lãnh đạo
nào cũng có thể trở nên tự mãn hoặc thậm chí là ngạo mạn.
Nhưng giới lãnh đạo cấp cao của Toyota lại có phản ứng hoàn toàn khác trước
thành công ấy: Họ đã vô cùng lo lắng bởi họ nhận thấy chính tính tự mãn đã từng
làm suy yếu nhiều công ty thành công khác, kể cả những công ty sản xuất ô tô hùng
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
mạnh của Mỹ. Họ đã lo sợ điều đó bất chấp thành công hiện tại của mình, một sự
nhạy cảm về tính chắc chắn của sản phẩm đã bắt đầu được nhen nhóm. Những đối
thủ cạnh tranh đầy tham vọng, đầu tư hợp lý và hoạt động vô cùng hiệu quả, chẳng
hạn như hãng Huyndai mới nổi của Hàn Quốc, đều hăm hở muốn làm được điều mà
Toyota đã từng làm với Big Three của Detroit.

Lời độc thoại nội tâm của ban lãnh đạo Toyota vào thời điểm chuyển đổi đó có thể được
phát biểu như sau:
Chúng ta vừa tạo được những đột phá to lớn về chất lượng, giá cả và cả hiệu quả
sử dụng nhiên liệu. Những điều này đã làm cho chúng ta thành công ty ô tô phát
triển nhanh nhất và thu được lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng ngày mai thì
sao? Bước đột phá to lớn kế tiếp trong ngành của chúng ta là gì? Làm thế nào
chúng ta có thể chắc chắn rằng sẽ tạo ra được sự đột phá hay lại trở thành chính
nạn nhân của nó? Chúng ta phải làm gì để lường trước được những rủi ro mà sự
thành công sẽ mang lại và chuyển đổi chúng thành những cơ hội trước khi chúng
kịp làm mờ mắt chúng ta?
Bạn có thể gọi điều này là “việc cạnh tranh trước”, một chiến lược giành quyền ưu tiên
trước rủi ro bằng cách suy nghĩ nhanh hơn nó, cũng giống như Garry Kasparov, bậc thầy
về cờ vua, trù tính ngay từ nước cờ thứ năm để tránh được sự tấn công nhánh mà đối thủ
của ông có thể đưa ra khi ông đi nước cờ thứ bảy. Việc cạnh tranh trước có thể không trở
thành một công thức cho sự bình yên của con người, nhưng nó lại là một công cụ có tác
động lớn đối với sự thành công nếu bạn nỗ lực bảo vệ công ty của mình trước những rủi
ro lớn nhất của nó.
Trong một nỗ lực nhằm khẳng định rằng Toyota vẫn luôn đứng hàng đầu trong ngành
công nghiệp ô tô, công ty đã quyết định dốc toàn lực để chế tạo chiếc xe vĩ đại đầu tiên
của thế kỷ 21, gần cả một thập niên trước thềm thế kỷ. Năm 1993, một đội mười thành
viên chính đã nhóm họp để cùng hình dung những đặc tính mà một chiếc xe đột phá (mà
họ đã đặt tên mã là G21) cho thế kỷ tới nên có. Họ đã mường tượng ra một chiếc xe tiện
nghi, an toàn, dễ lái, lôi cuốn cả những người chơi xe phái yếu, ít gây ô nhiễm và thân
thiện với môi trường, cũng như sử dụng nhiên liệu hiệu quả cao, dường như những ý
tưởng là vậy nhưng vẫn chưa định hình được rõ. Và thế là một kỹ sư tên Takeshi
Uchiyamada đã được giao nhiệm vụ chuyển những ý tưởng đó thành một kế hoạch cụ
thể.
Uchiyamada, một chuyên gia trong kỹ thuật loại bỏ tiếng ồn và chấn động, đã không phải
là một lựa chọn sáng suốt cho vai trò đó. Trước đây, ông chưa từng lãnh đạo một đội phát
triển xe ô tô mới bao giờ. Nhưng từ năm 1991 đến năm 1993, ông đã lãnh đạo một nhóm
chuyên làm công việc rà soát lại toàn bộ tiến trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của
Toyota, nhưng điều này hóa ra lại trở thành sự chuẩn bị cốt yếu cho thách thức mang tên
G21 bởi chính nó đã đưa ông đến nhiều bộ phận của công ty và làm tăng thêm sự hiểu
biết của ông về những công nghệ khác nhau mà Toyota vừa mới phát triển. Bỗng chốc
ông trở thành một chuyên gia trong cách điều hành nội bộ của công ty, cả về những điểm
mạnh và những điểm yếu khó thấy của nó.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Đồng thời ông cũng biết được các kỹ sư tài năng nhất của công ty đang làm việc ở những
bộ phận nào. Thế nên lúc đó, ông đã tuyển chọn ra được mười kỹ sư nổi bật tiêu biểu cho
tất cả công nghệ quan trọng sẽ cần tham gia chế tạo chiếc G21 như: thân xe, khung gầm
xe, động cơ, hệ thống lái, công nghệ sản xuất và cả những bộ phận khác nữa. Tất cả họ
đều gần ba mươi tuổi, độ tuổi đủ để có kinh nghiệm nhưng cũng đủ để trở nên linh hoạt.
Họ làm việc hàng tháng trời để đưa ra được một mẫu cụ thể cho ý niệm chung G21. Sau
đó, họ đưa thiết kế chiếc xe theo đề xuất của mình tới gặp phó chủ tịch điều hành R&D,
Akihiro Wada. Uchiyamada giải thích rằng đội của ông muốn tạo ra một chiếc xe ô tô
mui kín với mỗi gallon nhiên liệu tiêu hao chạy được 76 km, sử dụng nhiên liệu hiệu quả
hơn khoảng 50% so với chiếc Corolla, một dòng xe thịnh hành lúc đó. Khi đó, điều này
dường như là một đề xuất gây ấn tượng sâu sắc đối với Uchiyamada bởi ông hầu như
chắc chắn trình bày chiếc xe với không ít sự hài lòng, thậm chí là cả một chút tương đối
hãnh diện. Nhưng chính vì thế mà ông thấy sốc vô cùng khi nhận lại sự phản hồi về nó.
Wada lắng nghe một cách chăm chú rồi sau đó đáp lời: “Hơn năm mươi phần trăm vẫn
chưa đủ. Các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt kịp chúng ta. Hãy tăng tỷ lệ này lên
gấp đôi.”
Uchiyamada đã thực sự sửng sốt vì thách thức của Wada. “Lúc đó, tôi cảm thấy ông ấy đã
đòi hỏi quá nhiều”, vì vậy mà sau đó ông đã thực hiện nó theo cách hiểu của mình. Đây là
cú đầu tiên trong một loạt cú đánh sẽ phá tan được mọi ý chí của một số nhà lãnh đạo
thiếu kiên cường.
Dù bị sốc nhưng vẫn kiên quyết, Uchiyamada quay trở lại với những bản vẽ. Ông nhận ra
rằng trở ngại thực hiện lớn hơn có nghĩa là ông sẽ phải xem xét lại những giả định của
mình về G21 bởi việc chắp nối những công nghệ đang có sẽ không đủ đáp ứng được điều
đó. Nó sẽ đòi hỏi phải có một sự biến đổi bất ngờ lớn về một hệ thống chưa được chứng
minh mà chỉ tồn tại như một khái niệm mơ hồ do chính hãng Toyota còn đang nghiên
cứu, đó chính là động cơ lai. Thậm chí bây giờ, Uchiyamada vẫn còn lắc đầu khi ông nghĩ
về bản chất của thách thức ấy: “Không có các mô hình, không có những so sánh, không
có các điểm chuẩn đánh giá. Mọi thứ phải được tạo nên từ đầu mà không có gì đảm bảo
rằng nó sẽ hoạt động.”
Hơn nữa, không chỉ có Toyota là công ty đang nghiên cứu động cơ lai. Mọi người trong
kinh doanh ô tô đều được nghe tin đồn về những thử nghiệm cho động cơ lai tại cả Honda
và Ford. Vậy họ đã tiến trước được bao xa rồi? Và họ định khi nào sẽ công bố về sự đột
phá đó? Không một ai biết cả, nhưng sự tồn tại của những dự án đang cạnh tranh càng
làm tăng thêm sự lo lắng mà Uchiyamada đã cảm thấy khi ông nhận ra mình phải theo
đuổi mô hình động cơ lai. Tạo ra một thiết kế mới thành công là chưa đủ mà ông còn phải
thực hiện nó nhanh hơn cả sự cạnh tranh.
Dù đưa ra được những thực tế nhưng dự án G21 vẫn là một thử thách không mấy thành
công. Takehisa Yaegashi, người đã tham gia vào dự án Prius với tư cách trưởng nhóm dự
án đã thừa nhận rằng: “Chúng tôi không nghĩ nó là điều không thể, nhưng lợi thế quả thật
rất thấp. Có lẽ chỉ là 5% hoặc thậm chí còn thấp hơn.”
Với tỷ lệ 1 trên 20, liệu bạn có dám đánh cược cả một tỷ đô la vào những lợi thế đó
không? Đó sẽ là một yêu cầu rất khó khăn. Nhưng những con người ở Toyota đã không
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
đơn thuần bỏ tiền ra và chịu xoay theo vòng quay số phận. Họ đã thực hiện một loạt biện
pháp để thay đổi được lợi thế.
Nhận thấy được sự phức tạp của những vấn đề công nghệ mà công ty gặp phải,
Uchiyamada thấy cần phải tìm ra những biện pháp mới để nắm bắt được các vấn đề và
giải quyết chúng một cách nhanh chóng. Ông bắt đầu bằng việc tạo ra một hệ thống mới
được chỉ định để làm thuận tiện cho việc truyền thông và tham gia vào việc giải quyết vấn
đề giữa các thành viên trong đội của mình.
Bước đầu trong việc loại bỏ rủi ro cho dự án của bạn chính là nhận ra lợi thế thành công
thực sự;bước thứ hai là hãy thay đổi nó.
Hệ thống này được bắt đầu với một không gian thực được dành riêng ra. Họ gọi nó là
obeya, nghĩa là một căn phòng lớn. Căn phòng được trang bị các máy tính cá nhân và hai
trạm dành cho việc thiết kế được máy tính hỗ trợ. Hàng ngày tại căn phòng đó, các thành
viên trong đội được yêu cầu tập hợp để cùng nhau làm việc về dự án G21, điều này lần
đầu tiên được thực hiện ở Toyota.
Uchiyamada cũng tạo ra một không gian ảo, đó là một bản danh sách thư điện tử được
soạn ra nhằm khuyến khích các thành viên trong đội phổ biến một cách nhanh chóng và
rộng rãi các vấn đề cũng như các kết quả quan trọng ngay khi chúng phát sinh. Qua thời
gian, bản danh sách này đã lên đến hơn 300 người.
Dĩ nhiên, thư điện tử không phải là một công nghệ mới ở Toyota, nhưng cách nó được sử
dụng cho dự án G21 lại hết sức mới mẻ đổi với một công ty tương đối nghiêm túc, có tính
trật tự như ở Toyota. Đây là cách mà Ikujiro Nonaka, một giáo sư về chiến lược tại đại
học Hitotsubashi, đã mô tả trong bài viết về sự sáng tạo tri thức ở Toyota :
“Bình đẳng trong tiếp cận thông tin” là một trong những nguyên tắc chỉ đạo thực
hiện của Uchiyamada đối với dự án G21...Trong một dự án phát triển sản phẩm
thông thường tại Toyota, khi một nhân viên phát hiện ra một vấn đề, anh ta phải
báo cáo lên cấp trên của mình. Và nếu vấn đề không thể giải quyết được, nó sẽ
được báo cáo lên kỹ sư trưởng, người sẽ thông báo cho những kỹ sư khác, những
người có thể bị ảnh hưởng bởi vấn đề đó. Đây là một quy trình rất mất thời gian.
Nhưng ngược lại, trong dự án Prius, các kỹ sư có thể gửi một bức thư điện tử đến
bản danh sách thư điện tử ngay sau khi phát hiện ra một vấn đề. Thế nên bất kỳ ai
đọc bức thư đó và có được một giải pháp thì đều có thể gửi ngay thông tin cần
thiết.
Phép ẩn dụ thị giác đối với kiểu truyền thông này không phải là một kim tự tháp, cũng
không phải là một mạng lưới mà đúng hơn là một quả cầu, một quả cầu “không có chu vi
nhưng đâu đâu cũng đều là tâm cả” theo quan niệm cổ về việc Chúa đã trao nó cho nhân
vật huyền bí Nicolas ở xứ Cusa vào thế kỷ mười lăm. Mọi người trong bản danh sách thư
điện tử đều đứng gần trung tâm của công việc như nhau, và đều có khả năng trở thành
trung tâm tại một thời điểm nhất định, có thể tận dụng nguồn lực chung của mọi người
trong nhóm để giải quyết vấn đề cấp bách nhất.

Bằng việc thay thế mô hình của sự giao tiếp theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát có tính trật
tự bằng hệ thống tiếp cận bình đẳng đầy đổi mới, Toyota đã gửi đi một thông điệp rõ
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
ràng: Những bộ não hàng đầu của công ty nên cùng nhau tập trung vào bất kỳ vấn đề nào
hay mọi vấn đề có liên quan đến G21.

Lúc đó, không ai có thể biết chắc được hệ thống mới sẽ chứng tỏ hiệu quả như thế nào.
Nhìn lại vấn đề chúng ta có thể thấy rằng chính sự tập trung cao độ ấy hầu như đã làm
tăng lợi thế thành công cho dự án từ 5% tới khoảng chừng 10%. (Ngay khi câu chuyện
tiếp tục, chúng ta có thể quan sát thấy bảng ghi điểm vẫn còn đang thay đổi).

Uchiyamada cũng dành nhiều thời gian để lường trước những vấn đề hoàn toàn có thể dự
đoán được nhờ vào một vài sự nhận xét, đồng thời ông cũng đưa ra những sự đổi mới
khác được dự kiến nhằm giải quyết những vấn đề đó. Lấy ví dụ như khi một mẫu xe mới
sắp sửa được đưa lên dây chuyền sản xuất, Toyota luôn gửi các kỹ sư cư trú (RE) đến làm
việc tại các nhà máy sản xuất tới mức họ sẽ có khả năng để kiểm soát được bất kỳ các vấn
đề phát sinh nào trong suốt những tháng đầu sản xuất. Còn đối với dự án G21, họ đã chỉ
định những RE ngược lại đến từ các nhà máy sản xuất để tham gia vào quá trình phát
triển mẫu xe ô tô này. Điều này giúp nhận biết được những trục trặc có thể do việc sản
xuất trước khi cả chiếc xe được đưa vào dây chuyền lắp ráp cũng như loại bỏ được những
trục trặc ấy ngay trong giai đoạn thiết kế chi tiết. Một sự thay đổi lợi thế khác nâng sự
thay đổi lên 15%.

Việc tái kiến thiết quy trình phát triển sản phẩm của Uchiyamada đã rất hợp lý, rõ ràng và
thận trọng. Trong trang đầu tiên của quyển sổ tay mà ông lúc nào cũng mang theo bên
mình và sử dụng nó trong mọi cuộc trò chuyện, ông viết vào đó những nguyên tắc chỉ dẫn
thực hiện quy trình mà ông đã phát hiện ra. Giờ nhìn lại mới thấy chúng giống như sự kết
hợp giữa một cuốn sổ tay kỹ thuật cùng với một bộ sưu tầm những lời nói của nhà Phật:
“Công nghệ nên được mọi người cùng đánh giá, dù chuyên môn của họ là gì.”, “Một
người nên suy nghĩ điều gì là tốt nhất cho sản phẩm thay cho việc trình bày tầm quan
trọng về phòng ban của mình.”, “Khi thảo luận về các công nghệ, người thảo luận không
nên để tâm đến chuyện tuổi tác hoặc thứ bậc của người cùng thảo luận.”
Một chiến lược chủ yếu theo Uchiyamada là: Để đạt được điều gần như không thể dưới
áp lực thời gian khắt nghiệt mà không hề có những điểm mốc so sánh trong việc hướng
dẫn, nhu cầu nhanh cũng như việc liên tục học hỏi thì nó đòi hỏi phải tập trung trí tuệ,
kinh nghiệm và cả sự hiểu biết sâu sắc của mọi người trong công ty cũng như cả những
người làm việc bên ngoài công ty.

Việc giải quyết sự giảm bớt rủi ro theo tinh thần này thường có ý nghĩa làm gia tăng đáng
kể các yêu cầu đặt ra cho toàn đội, ví dụ như: việc phải xem xét kỹ khoảng 80 kiểu động
cơ lai thời gian đầu của vòng đời dự án. (Hãy hình dung việc xem xét hết cùng một lúc
tới 80 mẫu thiết kế cho sản phẩm mới của bạn ra sao.)
Quả thật rất mệt, nhưng lập luận thì khá đơn giản: Nếu đội có thể tìm ra được một sự lựa
chọn thật sự nổi trội cho động cơ thì họ có thể thay đổi lợi thế thành công thêm hai phần
trămnữa.17%
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Khi xem xét kỹ hơn, phần lớn những ý tưởng chung về tám mươi động cơ đó đều không
thích hợp bởi lý do này hoặc lý do khác. Do đó, đội về động cơ lai nhanh chóng rút ngắn
lại còn hai mươi sự lựa chọn. Họ đã mua cả phần mềm mô phỏng máy tính lập trình sẵn,
chuyên dụng để chạy hầu hết những kiểm tra thực hiện của mình. Nhưng không may là
phần mềm đó đã không đáp ứng được những đòi hỏi chưa từng có của công nghệ lai hoàn
toàn mới mẻ này. (Đó chính là kiểu bất ngờ không mong muốn mà đội đã gặp phải nhiều
lần trong suốt quá trình phát triển sản phẩm.) Vì vậy mà các kỹ sư của Toyota đã phải bắt
đầu thiết kế lại toàn bộ phần mềm đó trước khi nó có thể được đem ra dùng. Chỉ riêng
việc này cũng đã là một khối lượng công việc khổng lồ, cũng như một nhà sinh vật học
nếu định nghiên cứu một loại mẫu xét nghiệm mới thì thậm chí cũng phải thiết kế và chế
tạo một loại kính hiển vi mới trước khi có thể bắt đầu được công việc của mình.

Một khi phần mềm mới đã sẵn sàng thì các vòng kiểm tra tổng hợp đều có thể được bắt
đầu. Toàn đội G21 đã rút ngắn hai mươi sự lựa chọn thiết kế hệ thống đó xuống còn tám,
rồi bốn, và sau đó đã có một sự sàng lọc hết sức kỹ càng giữa bốn bản thiết kế còn lại.
Uchiyamada nhớ lại: “Giai đoạn cuối này lại chính là giai đoạn khó khăn nhất. Chúng tôi
đã có đủ khả năng tìm ra được động cơ sử dụng nhiên liệu hiệu quả nhất, nhưng chúng tôi
đã không biết được cái nào trong bốn cái đó sẽ có chi phí thấp nhất. Thế nên cuối cùng
chúng tôi đã chọn một bản thiết kế cho thấy hiệu quả nhất mà cũng đơn giản nhất. Chúng
tôi đều đã hy vọng rằng chính sự đơn giản tương xứng ấy sẽ làm mất ít chi phí nhất.”

Kết quả sau cùng của những lựa chọn khắt khe này đã là một động cơ khác thường bởi nó
vừa đảm bảo được hiệu quả lại vừa tương đối đơn giản về thiết kế. Và bây giờ thì toàn
đội sẽ chỉ phải làm nốt việc đối với hệ thống giảm xóc, kiểu dáng cũng như những bộ
phận còn lại của chiếc xe.

Chiến lược này chính là một kiểu tạo ra nhiều lựa chọn mà theo đó nhằm tìm được đúng
câu trả lời thuyết phục nhất. Thậm chí nó còn được áp dụng vào toàn bộ quá trình tạo
kiểu dáng của chiếc xe. Toyota duy trì bảy công ty thiết kế kiểu dáng xe riêng biệt trên
toàn thế giới. Thông thường mỗi công ty đó chỉ đảm trách một chủng loại xe khác nhau
như xe hơi, xe tải, xe tải nhỏ hay những chủng loại khác. Nhưng đối với dự án rủi ro cao
như G21, sau được đặt tên là Prius, thì cả bảy công ty đó đều được yêu cầu gửi các bản
thiết kế về cho một hội đồng đánh giá gồm năm mươi nhân viên của Toyota với tuổi đời
khác nhau.20%
Trong cuốn The Wisdom of Crowds (Tạm dịch: Trí tuệ đám đông), tác giả James
Surowiecki mô tả quá trình này là bởi vì nó mà thị trường sẽ loại bỏ nhiều sản phẩm khác
nhau nhằm chỉ cho để lại một loại sản phẩm vượt trội trong giai đoạn đầu của bất kỳ công
nghệ mới nào. Quan điểm của ông có nghĩa rằng bạn không cần tới một thiên tài sáng tạo
để xác định được bản thiết kế tốt nhất cho một sản phẩm mới bởi việc đó có thể được
thực hiện khá khôn ngoan nhờ vào các phản hồi được kết hợp lại của hàng ngàn con
người bình thường. Toyota đã thay đổi cơ chế thị trường đó cũng như sức lôi cuốn cạnh
trạnh nội bộ của chính mình bằng việc tạo ra rất nhiều lựa chọn cạnh tranh nội bộ với
nhau cốt để thu hút được “trí tuệ đám đông” cho lợi ích của dự án.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Nhìn lại mới thấy quả thật điều đó thật sự khác thường, nhưng nó cũng do nhu cầu thúc
đẩy. Hãy nhớ rằng dự án động cơ lai này không được dự đoán trước cũng như không hề
có những hướng dẫn thực hiện hoặc những mốc so sánh cụ thể. Cũng là lần đầu tiên trong
lịch sử của hãng, áp lực gay gắt về thời gian khiến Toyota đã phải đưa ra một quyết định
hoặc tiến - hoặc lùi về một dòng xe mới hoàn toàn mà không hề có một nguyên mẫu nào.
Trong những tình huống mà suy nghĩ tưởng như đã đi vào ngõ cụt, còn hầu hết quá trình
phát triển lại có rất nhiều lựa chọn mang tính gượng ép thì đó lại chính là hướng thực tế
nhất để đảm bảo rằng đã chọn được những lựa chọn kỹ thuật phù hợp, bởi không hề có
những cái bẫy an toàn, cũng như không có thời gian để sửa sai và càng không có chỗ
dành cho sai sót.

Ngay khi tiếp tục phát triển dòng xe động cơ lai này, Toyota đã đối mặt với một vấn để
quan trọng khác: Liệu công ty có thể giải quyết khó khăn về pin hay không? Dòng xe
Prius đòi hỏi phải có một loại pin mới với kích thước chỉ bằng một phần mười các loại
pin hiện vẫn dành cho xe điện nhưng khả năng chịu nhiệt và chịu lạnh cao hơn rất nhiều.
Riêng một thách thức này cũng có thể nhấn chìm toàn bộ dự án. Khi những phiên bản pin
đầu tiên được lắp đặt, một kỹ sư đã phải đi cùng các nhà quản lý của Toyota trong suốt
các buổi thử nghiệm trên đường và ngồi ghế sau giám sát tình trạng của pin bằng một
chiếc laptop (máy tính xách tay) để đảm bảo nó không nổ tung khi xe đang chạy. Khỏi
phải nói, điều này đã không được coi là một hệ thống an toàn phù hợp.
Toyota không thích phải lệ thuộc vào những chuyên gia bên ngoài. Nhưng trong trường
hợp này hãng không còn lựa chọn nào khác, cho dù phát ngôn viên của Toyota từng nói:
“Nếu một công nghệ quan trọng để đối tác bên ngoài gia công thì nó không còn là DNA
của Toyota . Chúng tôi muốn có được tri thức và kinh nghiệm từ chính nội bộ công ty.”,
bởi Toyota đã phải tới gặp các công ty khác để giải thích những vấn đề về pin và cuối
cùng đã quyết định hợp tác cùng Matsushita Electric thiết kế và sản xuất loại pin này, rồi
sau đó bán nó cho các nhà sản xuất ô tô khác. Bước đi này đã giúp giảm bớt rủi ro tài
chính nhờ việc tìm được một nguồn thu khác để chi trả cho quá trình phát triển dòng xe
Prius. (Để rồi sau đó, những hợp đồng cấp giấy phép khác về những công nghệ chế tạo
động cơ lai khác nhau thậm chí còn đóng góp nhiều hơn nữa.) Và kể từ khi loại pin do sự
hợp tác Matsushira - Toyota tạo ra thu được lợi nhuận thì Toyota đã không để mất quyền
kiểm soát một công nghệ quan trọng nào. 25%
Một hướng đột phá về công nghệ quan trọng khác trong việc nhận biết rằng: các thiết bị
điện tử có tác động lớn trong việc quản lý dòng điện giữa pin với mô-tơ điện là then chốt
đối với việc làm cho xe ô tô vừa êm lại vừa khỏe khi vận hành. Dòng xe lai này sẽ cần
nhiều bộ điều chỉnh và quản lý chuyển trạng thái hơn một động cơ đốt trong truyền
thống, kể cả những con chip máy tính mới để vận hành. Thế nên Toyota đã phải làm việc
nhiều với các chuyên gia về chip để lắp ráp từng bộ phận điện tử phù hợp cho câu hỏi hóc
búa về động cơ lai ba chiều có quy mô lớn này. Nhưng những con chip tiên tiến cần thiết
không có sẵn, thậm chí từ những nguồn bên ngoài.
Để giải quyết khó khăn trên, Toyota đã xây dựng nhà máy của riêng mình ở phía bắc
Nagoya , Nhật Bản, nơi sẽ sản xuất ra những con chip điều khiển năng lượng do hãng tự
thiết kế. Đôi khi, việc thay đổi lợi thế có nghĩa là thay đổi kế hoạch kinh doanh, mà trong
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
trường hợp này, đó là việc mở rộng phạm vi hoạt động của công ty. Toyota đã phải tuyển
cả một đội kỹ sư chuyên về chất bán dẫn, sau đó đào tạo họ về kiến thức chuyên ngành
xe ô tô và đặc biệt là công nghệ động cơ lai mới mẻ này. Điều đó không chỉ tốn kém và
làm mất nhiều thời gian nhưng lại làm tăng lợi thế lên được một chút. 30%

Và mỗi một thay đổi được Uchiyamada cùng đội của mình thực hiện (tìm kiếm đối tác
sản xuất pin, xây dựng nhà máy sản xuất chip và cả chiến thuật quá nhiều giải pháp) đều
liên tục làm tăng lợi thế. Chính Uchiyamada đã so sánh quá trình này với những gì NASA
đã làm để hưởng ứng thách thức lịch sử năm 1961 của Tổng thống John F. Kennedy:
“Trước khi thập niên này kết thúc, hãy đưa được con người lên Mặt Trăng và đưa trở về
Trái Đất một cách an toàn.” Cũng như NASA, Toyota đã vạch ra những công nghệ mới
cần thiết, lên kế hoạch hoàn thành cho từng cái và sau đó dồn toàn lực để thực hiện cả dự
án cùng một lúc, tạo ra sự tham khảo chéo và hỗ trợ chéo giữa các đội khi cần thiết.

Chúng tôi đã hỏi Uchiyamada xem ông đã quản lý như thế nào để giữ cho tinh thần của
đội Prius không bị suy sụp qua tất cả những thử thách này. Ông đã trả lời: “Tôi nhận ra
rằng các kỹ sư luôn giữ được trạng thái tinh thần cao khi họ biết rằng họ có cơ hội trở
thành những người đầu tiên trên thế giới giải quyết được một vấn đề quan trọng.” Và trên
thực tế, chính sách quản lý mở đường đón chờ thành công phía trước của Toyota dành
cho các kỹ sư cũng đã không gây ra tác động xấu nào.

Tháng tám năm 1995 (chỉ hai năm sau khi khởi động dự án), đội phát triển động cơ lai đã
có một buổi họp quan trọng với cấp lãnh đạo cao nhất của công ty để bàn về việc lên kế
hoạch. Uchiyamada đã tuyên bố rằng họ có thể sản xuất mẫu xe mới này vào cuối năm
1998 hoặc 1999. Nhưng Hiroshi Okuda, vị chủ tịch mới của công ty đã phát biểu rằng:
“Câu trả lời sai rồi. Chúng ta cần phải có một chiếc xe trên thị trường vào trước cuối năm
1997.”

Hãy hình dung phản ứng của các thành viên trong đội trước cú sốc mới nhất này.
Uchiyamada đã miêu tả sự sửng sốt của ông theo cách riêng của mình: “Tôi phải thừa
nhận rằng chúng tôi chống lại quyết định đó. Toàn đội chúng tôi đều thấy đó là một đòi
hỏi quá đáng. Thậm chí ngay từ đầu, ngài Wada cũng đồng tình với chúng tôi.”
Nhận thức muộn màng luôn giảm thiểu được những khó khăn đã qua một khi chúng đã
bị chinh phục, nhưng Uchiyamada vẫn còn nhớ như in những gì mà đội Prius đã phải đối
mặt. Được hỏi khi nào Prius sẽ thực sự ra mắt thị trường, ông đáp: “Tháng sáu năm
1997”, đó chính là thời hạn cuối cùng. Như vậy, chỉ có sáu tháng để chốt lại các thông số
kỹ thuật cuối cùng của chiếc xe trước khi bắt đầu sản xuất theo kế hoạch. Đó là một quá
trình gấp rút và không có chỗ cho thất bại.

Cuối cùng, chiếc Prius đầu tiên đã xuất xưởng vào tháng mười năm 1997 - trước thời hạn
tưởng chừng bất khả thi mà Okuda đưa ra đến hai tháng.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Còn bây giờ, hãy chú ý tới lợi thế được ẩn trong chiến lược có quá nhiều tùy chọn của
Toyota: từng phải khổ sở về những lựa chọn thiết kế ban đầu quan trọng nhưng các kỹ sư
của Toyota vẫn biết rằng họ đã có được “bộ khung” đúng của Prius. Vì thế, họ không hề
ngần ngại dốc hết sức mình trong những giai đoạn phát triển về sau bởi biết rằng tất cả nỗ
lực lúc này của họ sẽ tạo nên một nền tảng thiết kế tốt nhất khiến họ không còn phải mất
thời gian để đắn đo cũng như phải kiểm tra lại những quyết định ban đầu.
Ngoài ra, thời gian “nước rút” cũng là một biện pháp làm gia tăng lợi thế khác bởi khi
một dự án hoàn thành nhanh hơn dự tính thì bạn sẽ nhận được sự quan tâm đặc biệt của
mọi người. Hơn nữa, rủi ro từ “mất ổn định kinh tế” cũng được giảm đáng kể vì như thế
sẽ không có đủ thời gian cho những sự cố bất ngờ xảy ra như: các đối thủ mới, những
thay đổi công nghệ, các biến động kinh tế, những thay đổi về nhu cầu hoặc sở thích của
khách hàng, tất cả điều có thể làm cho dự án mới của bạn trở nên lỗi thời trước khi nó
được bắt đầu thực hiện. 35%

Uchiyamada cùng nhóm của ông đã phải giải quyết hàng tá vấn đề tưởng chừng không
thể nhưng còn một vấn đề vẫn ám ảnh tâm trí ông, đó là: Liệu Toyota có thể sản xuất ra
phương tiện khác thường này với một chi phí hợp lý không? Bởi chỉ riêng việc tìm thấy
cách làm cho nhiên liệu được sử dụng hiệu quả cũng đã mất hết hai năm 1994 và 1995,
rồi việc tìm thấy hướng sản xuất lại mất tiếp hai năm 1996 và 1997. Và với một tập hợp
các đặc tính mới mẻ của dự án này, mọi người buộc phải biết làm sao để sản xuất ra
những vật thể bằng kim loại to lớn với số lượng lớn mà chi phí phải rất thấp.

Một vấn đề quan trọng nữa là phải tìm cách nào để sản xuất được phương tiện này trên
một nền tảng đang có sẵn. Làm được điều này có thể làm tăng lợi thế thêm 5% hoặc hơn
do Toyota sẽ không phải xây dựng một nhà máy mới cũng như có thể tiết kiệm được 500
triệu đô la cùng một năm chờ đợi, đồng thời tận dụng được đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm
trong việc vận hành hệ thống đang có sẵn này.

Vào năm 1996, với quá nhiều vấn đề tưởng chừng không thể đã được giải quyết ổn thỏa
thì cũng là lúc sự tự tin được hình thành nên trong cả đội. Tuy nhiên, đó chỉ là biểu hiện
bên ngoài, còn ẩn sau nó lại là một nỗi sợ hãi vô cùng trong suốt cả quá trình rằng: “Nếu
chúng ta không thể bắt nó hoạt động trên một nền tảng đang có sẵn thì…”. Bởi xét cho
cùng, dẫu chiếc Prius có chạy êm như mơ và ít tốn xăng nhưng lại đắt hơn một mẫu xe
cạnh tranh đến 6.000 đô la thì hầu như không ai chấp nhận được việc chỉ một vài người
giàu có mới chịu mua nó.

Bạn thường có thể dự đoán được thành công của một dự án bằng cách quan sát xem có
bao nhiêu nỗi sợ hại đang xâm chiếm hoặc trong phòng thí nghiệm, hoặc trong những nhà
máy sản xuất nguyên mẫu hay số lần xuất hiện câu nói “cái này sẽ không bao giờ hoạt
động được”. Cũng như cần có nhận thức chín chắn rằng toàn bộ dự án cũng có thể sụp đổ
nếu công ty không thể giải quyết được dù chỉ một vấn đề thôi.
 Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
Vì vậy mà đội phát triển động cơ lai đã phải giải quyết bằng được vấn đề về sản xuất. Họ
đã mất hàng tháng trời mới tính toán ra làm thế nào để sản xuất được nó và sản xuất được
trên một nền tảng đang có sẵn cũng như hạ bớt chi phí sản xuất xuống rất nhiều. 40%

Quý bốn năm 1997, chiếc Prius đầu tiên đã được bán tại Nhật Bản và sau đó, hơn một
ngàn chiếc đã được tung ra thị trường. Thế nhưng trên thế giới lúc đó, việc tung ra sản
phẩm này đã không thu hút được lắm sự quan tâm.
Lúc này, Internet đang bắt đầu phát triển rất nhanh và đã thu hút được sự chú ý của gần
như toàn thế giới. Thế nhưng mọi cái dường như rất đỗi bình lặng ở Detroit vì tại đây,
những chiếc SUV hay những chiếc xe tải nhẹ vẫn đang được nhiều người đăng ký đặt
mua bằng tiền mặt và mang lại cho mỗi đơn vị khoản lợi nhuận 10.000 đô la.
Thế đội Prius vừa sản xuất ra được một chiếc ô tô có lợi thế cạnh tranh là bao nhiêu và là
cái gì sau cả một cuộc hành trình đầy gian khổ, không thể tin được với nhiều đêm thức
trắng đến như vậy?

Dĩ nhiên không phải là 100%. Lúc này cần phải thu lại số tiền một tỷ đô la đã đầu tư vào
việc phát triển sản phẩm. Muốn như vậy thì họ cần phải bán được ít nhất 300.000 đến
400.000 chiếc Prius.

Và rõ ràng cũng không thể là 80%. Vì cho dù khách hàng có muốn mua một chiếc xe như
thế thì Toyota chưa hẳn là sự lựa chọn duy nhất của họ do Honda cũng đã xuất xưởng
được một dòng xe động cơ lai. Mà ai biết được sẽ có bao nhiêu hãng chế tạo ô tô nhảy
vào thị trường này trong năm tới hoặc năm sau nữa?

Đó là đầu năm 1998. Và nếu bạn là người quản lý dự án Prius, với lợi thế trong năm 1993
chỉ được 3 đến 5% thì theo bạn lợi thế đó sẽ là gì trong quý một năm 1998?

www.bantinsom.com